Evaluacin del Desempeo

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ndice

1 Anlisis de Desempeo Financiero........................................................................................................... 3

1.1 Anlisis de Variaciones........................................................................................................................ 3
1.3 Limitaciones del Anlisis de Variaciones.................................................................................. 7
1.4 Limitaciones de los Sistemas de Control Financiero........................................................ 8
2 El Indicador Balanceado de Desempeo o Balance Scorecard ............................................. 8
2.1 Modelo de Balance Scorecard ...................................................................................................... 9
3 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 10
4 Referencias bibliogrficas ........................................................................................................................... 10

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos

Comprender la importancia y la necesidad de instaurar sistemas e instrumentos de

medicin del desempeo.

Entender que estos sistemas deben comprender una perspectiva 360 y no dejar
de lado ningn factor importante para la organizacin y la consecucin de la
estrategia marcada.

En esta clase nos centraremos en otro de los pasos o etapas dentro del Proceso Formal de
Control, concretamente en la Evaluacin del Desempeo y los instrumentos con los que
cuentan las compaas para poder medir el desempeo, esto es, cmo se estn haciendo
las cosas para obtener los objetivos marcados en el Plan Estratgico y en los Presupuestos
anuales.

1 Anlisis de Desempeo Financiero

En este epgrafe vamos a centrarnos en el anlisis de las mediciones de desempeo

financiero.

1.1 Anlisis de Variaciones

Si bien el objetivo central de esta parte del temario es comparar el desempeo real con el
presupuestado, los directivos operativos eficientes adoptan por lo general una mentalidad
de mejora continua o Kaizen. Kaizen es el trmino japons para definir este enfoque de
mejora continua. Esto supone que no se considera que el desempeo ptimo sea el
marcado en el presupuesto, y que si se puede ir ms all y conseguir mejores resultados se
trabajar en esa lnea.

La mayora de organizaciones efectan un anlisis mensual de diferencias entre los ingresos

y gastos reales y los reflejados en el presupuesto de cada unidad comercial y para toda la
organizacin. En algunas compaas la periodicidad puede cambiar (semanal, trimestral,
semestral, etc.) pero es lo ms comn. De esta manera se realizan anlisis muy profundos
identificando las causas de las variaciones y a los centros de responsabilidad responsables
de las mismas. Los sistemas eficaces identifican las variaciones hasta los niveles ms bajos
de la administracin.

Las variaciones son jerrquicas comenzando con el desempeo total de la unidad

comercial, el cual se divide en variaciones de ingresos y gastos.

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Las variaciones de ingresos se dividen a su vez en variaciones de volumen y precio para la

unidad comercial total y para cada centro con responsabilidades de marketing dentro de
dicha unidad comercial. Se pueden dividir en otra categora de anlisis como rea de
ventas y distrito de ventas.

Las variaciones de costes se refieren a los costes de fabricacin y otros gastos se identifican
con los gastos de operacin. Los costes de fabricacin se dividen de nuevo en fbricas y
departamentos dentro de cada fbrica o lnea de produccin. As es posible identificar cada
variacin individual con el gerente responsable de ella. Este tipo de anlisis es un
instrumento muy til sin la cual la eficacia de los presupuestos sera muy limitada.

El presupuesto de ingresos implica ciertas expectativas sobre el estado de la industria o

mercado total y sobre la participacin o cuota de mercado de la compaa, sus precios y su
estructura de costos. Los resultados de los clculos de variaciones son ms aplicables si
se analizan los cambios de los resultados reales a la luz de estas expectativas. El marco
analtico con que se efectan los anlisis de variaciones incorpora las siguientes ideas:

Identificar los factores o causas que afectan a los ingresos.

Analizar las variaciones generales de los ingresos con estos factores explicativos o
causas.

Centrarse en el efecto que la variacin de cada factor causal tiene sobre las
ganancias o ingresos

Intentar calcular el efecto especfico y separable o aislable de cada causa al

mantener el resto de factores constantes. Esto es importante pues las
interconexiones entre todas las reas de la organizacin son muy fuertes. De esta
manera sin realizar esto podramos tomar conclusiones equivocadas.

Aadir complejidad poco a poco aplicando mucho sentido comn.

Detener el proceso cuando la complejidad aadida en un nuevo nivel de estudio

no se justifica al no aportar ideas nuevas sobre los factores que inciden en la
variacin general estudiada.

EJEMPLO:

Imaginemos una empresa de refrescos que en diciembre de 2012 con una cuota de
mercado del 50%. Su presupuesto para el ao 2013 a cierre de diciembre reflejaba un
aumento esperado de los ingresos del 10%. Sin embargo los resultados finales del ao 2013
reflejaron una variacin de los ingresos del +1% en lugar del 10% presupuestado. La
compaa realiza un anlisis de variaciones para entender que ha ocurrido y por qu no ha
alcanzado sus objetivos. La compaa ha obtenido los datos de cuota de mercado que le

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proporciona un proveedor de servicios externos y estos reflejan que la compaa ha

incrementado su cuota alcanzando un 50,5% del mercado.

La primera conclusin de los responsables es atribuir el crecimiento del 1% de los ingresos a

la ganancia de cuota.

Puede considerarse una conclusin correcta?

La respuesta es NO. No se est aislando el efecto de la cuota de otros factores que pueden
afectar a los ingresos.

En realidad la empresa debera haber recabado y analizar estos factores:

Para de forma aislada analizar los efectos de los diferentes factores que afectan a la
evolucin de los ingresos:

As la empresa puede identificar que ha ocurrido y definir las causas reales. Como vemos, la
causa principal de no alcanzar el resultado de ingresos esperado es la evolucin del

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mercado. La empresa crea que el mercado crecera un 10% mientras que ha decrecido. Lo
ha hecho mejor de lo esperado en cuota siendo adems capaz de subir precios pero no ha
compensado el efecto del mercado.

Veamos este anlisis de variaciones en un diagrama resumen:

1.2 Las Variaciones en la Prctica

En esta seccin vamos a estudiar algunos puntos a tener en cuenta a la hora de trabajar con
anlisis de variaciones en la prctica:

Periodo de Comparacin: Algunas compaas emplean el desempeo del ao

anterior como base de comparacin. Lo importante es saber cul es el objetivo del
anlisis. As, aparece el concepto ingls pacing o periodificacin: la distribucin a lo
largo del ao de las cifras del presupuesto. A la hora de realizar un presupuesto
anual es importante que se determine no slo el total de presupuesto del ao sino
tambin la distribucin mensual o trimestral de los importes. Con esta informacin
se podrn realizar diferentes anlisis. Por ejemplo, a cierre del mes de junio podrn
estudiarse las cifras del mes, las cifras acumuladas a esa fecha o un anlisis de lo
que falta para cumplir el objetivo anual.

Estndares de Evaluacin: Entendemos por estndares de evaluacin aquello

contra lo que comparamos los resultados reales obtenidos. Hemos comentado

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que estos datos reales se comparan contra los presupuestos pero hay otras
fuentes contra las que se pueden comparar:

o Estndares predeterminados o presupuestos: Son la base para la

comparacin y reflejan a corto y medio plazo estando basados en el plan
estratgico de la compaa. Ofrecen, si estn bien elaborados, como
hemos estudiado en la clase anterior, una base muy confiable para la
comparacin.

o Estndares Histricos: Se trata de registros de desempeo real de

periodos anteriores. As pues los resultados obtenidos un mes, enero por
ejemplo, pueden compararse contra el presupuesto para ese mes y con
los resultados reales obtenidos en el mes de enero del ao anterior. Ahora
bien, para estos anlisis hay que tener en cuenta que las condiciones entre
ambos periodos de comparacin pueden haber cambiado de tal manera
que invaliden la comparacin. Adems no deben asumirse los resultados
de aos anteriores como aceptables pues pueden reflejar resultados no
satisfactorias. A pesar de estas debilidades inherentes la comparacin
contra estndares histricos es muy aceptada en la vida empresarial
porque a menudo no se dispone de estndares predeterminados vlidos.

o Estndares externos: Se trata de estndares que se derivan de del

desempeo de otras partes de la compaa, otros centros de
responsabilidad, o de otras compaas comparables del mercado. Por
ejemplo, en una compaa que tiene unidades comerciales en dos pases
podrn compararse los mrgenes obtenidos por las unidades comerciales
de los dos pases. Por otra parte muchas compaas contratan los servicios
de importantes consultoras estratgicas como Boston Consulting Group,
Bain & Company o Mckinsey que son especialistas en muchos sectores
para que les ofrezcan los datos de un grupo de empresas comparables
pool contra los que comparar mtodos o resultados.

1.3 Limitaciones del Anlisis de Variaciones

Aunque el anlisis de variaciones es un instrumento de gestin muy til tiene algunas

limitaciones:

Diferencias entre el dnde y el por qu. Este anlisis slo indica dnde, esto es,
en que rea de responsabilidad se producen la misma y no los motivos. Por ello es

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clave que sea el controller o el mnager que realiza el anlisis quien aporte ese
juicio para identificar las causas que la producen.

Importancia de la desviacin. Cuando se producen desviaciones es muy importante

decidir si esta es importante o no. Para ello se debe recurrir a las prioridades de la
compaa y al juicio profesional de quien analiza los datos.

Exceso de anlisis. En muchas ocasiones realizando este tipo de ejercicios se

tiende a incluir excesivas comparaciones y anlisis que no aportan informacin
nueva pero que pueden llegar a complicar ms las decisiones. Por eso debemos
entender la mxima de que no siempre ms anlisis o mayor complejidad va a
ayudar a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, un anlisis que se centre en 5
indicadores clave ser mejor que aquel que incluya 20 aadiendo 15 superfluos
pues estos pueden apuntar en una direccin opuesta a los 5 que ms importan y
guiar al manager a una decisin errnea.

Explicacin vs Accin. Los informes de variaciones solo muestran lo que sucedi.

Es responsabilidad de los gestores en poner en marcha las acciones correctoras
para dar la vuelta a las desviaciones obtenidas.

1.4 Limitaciones de los Sistemas de Control Financiero

Una meta importante de las compaas es optimizar los rendimientos financieros sin
embargo los objetivos de optimizacin de rentabilidades a corto plazo no necesariamente
asegura rendimientos ptimos en el futuro. Adems el hecho de centrarse en rendimientos
financieros puede provocar que los gerentes de las unidades de negocio no emprendan
acciones tiles a largo plazo si slo se les mide por indicadores financieros a medio plazo
de forma que se centraran en maximizar las utilidades dejando de lado otros factores muy
importantes para el futuro de la organizacin. En resumen, depender solo de medidas
financieras no asegura que la estrategia se ejecute de manera exitosa.

2 El Indicador Balanceado de Desempeo o Balance

Scorecard

El Indicador Balanceado de Desempeo es un ejemplo de inclusin de otros factores en la

evaluacin del desempeo. El Balanced Scorecard no se centra solamente en la obtencin
de objetivos financieros. Tambin pone de manifiesto y hace hincapi en los objetivos de
tipo no financiero que la compaa ha de conseguir para obtener los objetivos financieros y
asegurar el cumplimiento de su estrategia. De acuerdo con quienes proponen este enfoque

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deben asignarse los objetivos a las unidades de negocio y despus medirlas desde las
cuatro perspectivas siguientes:

1) Financiera

2) Clientes/mercado

3) Procesos internos de negocio

4) Crecimiento y aprendizaje de la organizacin

El nombre de Balanced Scorecard proviene precisamente del intento de equilibrar

(balancear) el rendimiento financiero y no financiero para evaluar la evolucin de la
compaa tanto en el corto como en el largo plazo, y hacerlo en un solo documento que
sea comprensible y ligue coherentemente la realizacin de las diferentes perspectivas de la
empresa.

Como consecuencia de lo anterior el Balanced Scorecard reduce la importancia que los

gestores han de poner sobre la gestin a corto plazo. La razn es que los datos referidos a
indicadores de tipo no financiero e indicadores operacionales miden cambios de tipo
fundamental en los que la compaa est inmersa. Los beneficios de esos cambios en los
que la compaa est embarcada no suelen tener reflejo en las medidas y rendimientos que
se recogen en los datos financieros a corto plazo, sin embargo mejoras en cuestiones no
puramente financieras sino operacionales, de mercado o aprendizaje interno de la
organizacin en cualquier rea significativa, o mejoras en el desempeo de las mismas,
pueden ser futuros beneficios que se reflejarn en los estados financieros de la compaa,
creando un valor econmico que ser reconocido en el futuro.

Mediante el equilibrio en la mezcla de medidas de tipo estrictamente financiero con

medidas de tipo no financiero, el Balanced Scorecard se centra en la atencin que la
gestin de la compaa ha de prestar tanto a los rendimientos a corto plazo como a largo.

2.1 Modelo de Balance Scorecard

En la siguiente tabla se recoge una propuesta de modelo resumen para la elaboracin de

un indicador balanceado de desempeo o BSC:

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3 Conclusiones

Es fundamental que las organizaciones instauren sistemas de evaluacin del desempeo

para conocer peridicamente la progresin de los resultados reales comparndolos con los
objetivos presupuestados.

La mera comparacin de resultados financieros no es suficiente. Es importante con esa

informacin y el juicio de los gerentes y directivos tomar medidas correctoras para corregir
las desviaciones y evitar que la compaa se salga de la estrategia marcada.

Los sistemas de evaluacin del desempeo deben contar no solo con una perspectiva
financiera, sino con otros factores de forma que se cubran todas las perspectivas reflejadas
en la estrategia.

4 Referencias bibliogrficas

Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan.Management Control systems Ed.

McGrawHill/Irwin, 2004

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