Administración y Gestión de La Empresa PDF

TECSUP PFR Gestin de Empresas
Unidad IV
ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LA EMPRESA
1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE EMPRESAS
La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos

que configuran la empresa, y muy en especial a los hombres que trabajan en
ellas. Adems de esto debe permitir la generacin de nuevos recursos, no slo
tangibles sino tambin intangibles, por ejemplo, la direccin debe preocuparse
por estimular la acumulacin de conocimientos por parte de sus trabajadores, de
manera que cada vez sean ms diestros y tengan mayores habilidades, mejorar
la dotacin tecnolgica de la empresa, consolidar su imagen de marca, etc. Esta
tarea es tan importante que se ha llegado a identificar a la direccin con la
creacin de recursos intangibles.
En palabras de un directivo japons14 "hemos estado trabajando fuerte en la

modernizacin tanto de lo que es visible como de lo que no lo es. Plantas y
maquinaria pueden ser compradas con dinero prestado, pero no pueden
comprarse los activos intangibles. Hemos realizado un gran esfuerzo en construir
una organizacin, desarrollar los recursos humanos, normas, un sistema de
contabilidad de costes, por no mencionar la tecnologa e imagen de marca"
(Nomura Management School).
Direccin, pues, tiene que ver con la asignacin, coordinacin y movilizacin de

los recursos con los que cuenta cualquier actividad organizada. As, nos vamos a
encontrar con tareas directivas en cualquier lugar de la empresa u organizacin;
aunque tendrn contenidos distintos y formas de funcionamiento tambin
diferentes. As el encargado de una tienda, el capataz que est al frente de una
cuadrilla de obreros, el gerente de ventas de una empresa, un capitn de la
marina, el presidente de una multinacional, ocupan con distintos grados de
responsabilidad y amplitud cargos directivos en las instituciones donde trabajan.
Las funciones clsicas del proceso directivo son:
a. Planificar que consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el

futuro y cules son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo. Se
materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que tratan de prefijar la
situacin futura de la empresa en los prximos veinte aos, hasta los que
determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a
elaborar una fbrica en la prxima semana.
b. Organizar consiste en disear la estructura organizativa, esto es, el patrn
ms estable de relaciones entre los miembros de la empresa. Su expresin
ms sencilla pero incompleta es el organigrama.
c. La Direccin de Recursos Humanos que pretende integrar dentro de esta
estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que
69
Gestin de Empresas TECSUP PFR
orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los

objetivos de su organizacin o unidad. Para ello debe ocuparse del
reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de personas a puestos.
Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten
voluntariamente de la forma adecuada. El diseo de un sistema de
recompensas adecuado es un primer paso para tratar de armonizar los
intereses de unos y otros; tambin ser necesario influir en el
comportamiento de otros, es decir, ejercer el liderazgo.
d. Controlar. Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la
empresa se mantiene dentro de los lmites previamente fijados y, en caso
contrario, tomar medidas. Es por tanto un complemento a la planificacin, por
cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos a hacer de
antemano se vaya cumpliendo y, en caso de no ser as, que se realicen las
correcciones oportunas para hacer que los hechos se adecuen a los planes.
En resumen, mediante el proceso de planificacin se fijan los objetivos y medios

para alcanzarlos, informacin que es imprescindible para disear la estructura
organizativa capaz de llevarlos a cabo (organizacin) y seleccionar y motivar al
personal adecuado (direccin de recursos humanos). Por ltimo, el control
verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a los responsables
gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.
Figura 4.1
Las funciones directivas
El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y requiere, por tanto, de
habilidades y conocimientos de muy diversa ndole. En concreto, podemos
distinguir tres grandes tipos de destrezas:
1. Tcnicas. Los directivos deben poseer conocimientos tcnicos, esto es,

habilidad para manejar mtodos y tcnicas, como la interpretacin de un
balance, mtodos de programacin de la produccin, el anlisis de
inversiones, etc.
2. Interpersonales. Necesitan tambin conocimientos humanos, pues el
directivo debe dedicar mucho tiempo a interactuar con otras personas, para
70
motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cmo pueden contribuir a

mejorar los resultados de la empresa.
3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organizacin como un
todo, as como su relacin con el entorno. As deben ser capaces de analizar
un problema complejo, identificar sus elementos ms importantes, as como
las interacciones que existan entre ellos; necesitan, pues, de una visin a
largo plazo y con capacidad integradora.
2. LA PLANIFICACIN EN LA EMPRESA
La planificacin es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera

de alcanzarlos. Planificar es el proceso de desarrollo de planes. Plan es el medio
de conseguir las metas, un esquema que indica de qu manera pretende una
empresa obtener los fines.
Por tanto, la planificacin comprende un conjunto de actividades relacionadas

con los fines de la organizacin. Hay que preguntarse Qu queremos lograr?, o
donde queremos ir? y por qu motivo?.
Ahora bien, no basta con fijar los objetivos, necesitamos saber la manera en que
trataremos de obtener esos fines. Al planificar hay que dar respuesta a dos
preguntas bsicas: Qu queremos lograr? y cmo vamos a lograrlo? La
planificacin se traduce en una serie de ventajas importantes para la
organizacin.
La planificacin es necesaria para el adecuado desenvolvimiento de las dems

funciones administrativas. Sin planes como guas, las funciones de organizacin y
direccin pierden parte de su sentido y la funcin de control queda
imposibilitada.
Una vez que conocemos los grandes objetivos de la empresa, es cuando los
directivos pueden disear una estructura adecuada para su consecucin, as
como contratar al personal ms idneo. Asimismo, se podr inducir a trabajar a
los individuos de forma ms eficaz, pues conoceremos las exigencias de cada
puesto de trabajo. Adems sin los objetivos traducidos a estndares de
evaluacin, el control se volvera subjetivo.
Por otra parte cuando planificamos, prevemos una serie de sucesos, la evolucin
de unos acontecimientos, proyectamos unas partidas de la empresa. El futuro,
casi seguro, nos devolver modificadas nuestras pretensiones. Sin embargo, el
administrador que es capaz, mediante una planificacin de anticipar y prepararse
para los numerosos cambios que se pueden dar en su actividad tendr ms
posibilidad de respuesta y de xito que aquel que no la realice. Por tanto, la
planificacin ayuda a los directivos a afrontar el futuro incierto.
Efectuar una planificacin no garantiza el xito, pero en igualdad de condiciones

una empresa que planifica consigue mejores resultados que otra que no lo hace.
La empresa trata de emplear de la mejor manera posible sus recursos (personas,

dinero, materiales, etc.) en competencia con otras organizaciones para un
71
determinado mercado. Al planificar, formulamos unos objetivos coherentes que

obtener con dichos recursos tras la evaluacin de sus diversas aplicaciones.
Figura 4.2 Necesidad de planificacin en la empresa.
2.1. TIPOS DE PLANES
Los medios fijados en la planificacin para alcanzar los objetivos quedan

recogidos en los planes. Existen formas muy diversas de clasificar los
planes, en funcin de su extensin (corto, medio y largo plazo); de su
mbito de aplicaciones (generales o funcionales); o por sus caractersticas
(complejidad, coste, formalizacin). Nosotros vamos a utilizar una
clasificacin ms general que abarque a todas.
Los planes pueden ser de dos tipos: estratgicos y operativos.

Los planes estratgicos son los que establecen los grandes objetivos y
lneas de accin de la organizacin.
Los planes tcticos u operativos son aquellos encargados de
instrumentalizar los planes estratgicos. Es decir, para que los planes
estratgicos tengan utilidad deben detallarse planes de menor alcance y
extensin. Los planes tcticos se encargan de establecer las
responsabilidades individuales y del grupo para ejecutar los planes
estratgicos y lograr as las principales metas de la organizacin.
Los planes tcticos pueden ser permanentes o de un solo uso.

Los permanentes son aquellos que se utilizan para afrontar situaciones
repetitivas y pueden ser: polticas, procedimientos y reglas.
Poltica es un plan permanente que proporciona directrices generales a los

directivos para la toma de decisiones. Su objetivo es unificar los criterios y
darle una casustica en la que basar sus decisiones. Ejemplos: Una poltica
de personal puede ser "cuando se produzcan vacantes en la organizacin,
se cubrirn preferentemente con empleados propios". Una poltica
financiera sera:
72
"No endeudarse ms que cuando sea imprescindible o nos ofrezcan

condiciones muy ventajosas".
Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos a seguir al realizar una

actividad concreta. Deja escaso margen de discrecionalidad a la persona
que ha de aplicarlo. Se fijan procedimientos para tramitar todo tipo de
pedidos, para seleccionar personal, para autorizaciones de gastos, etc.
Regla. Es un enunciado especfico de algo que debe o no debe hacerse en

una situacin concreta. Una regla no permite interpretarla. Ejemplos de
reglas seran:
"No fumar en este rea"
"Nunca desconecte este terminal".
"En caso de avera de la mquina, prela inmediatamente y llame al
siguiente telfono".
"No se permite el paso a personal ajeno a este servicios"
Los planes permanentes tienen unas notables ventajas:

Nos dan una referencia para manejar tipos especficos de situaciones.
Ahorran tiempo, al estar ya precedido el comportamiento.
Aseguran una consistencia al tratar situaciones parecidas,
independientemente de la persona que los aplique.
Son medidas de control en el empleo de los recursos.
Los planes de un solo uso son aquellos que se crean con una finalidad y
para un tiempo especfico, tras lo cual desaparecen o se modifican. Nos
encontramos con los programas y los presupuestos.
Programa. Es un plan que contiene especificaciones de tiempo, lugares y

recursos para la realizacin de tareas concretas. Un programa debe
establecer fechas lmites para hacer trabajos, que se convierten as en
momentos de control de la ejecucin del programa. Tambin deben
contener las autorizaciones para que personas, dinero y materias vayan a
los lugares necesarios para la realizacin de estas tareas. Un programa
puede ser tan amplio como el que intente eliminar el analfabetismo en un
pas no desarollado; y tan reducido como el que pretenda mejorar las
condiciones de seguridad e higiene en el trabajo en una pequea
empresa. Los programas pueden incluir otros planes permanentes y
presupuestos.
Presupuesto. Es todo plan expresado en trminos numricos. Lo que

convierte a un plan en presupuesto es que est cifrado, ya sea en
unidades monetarias, en unidades de tiempo, espacio, material y
producto.
2.2. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
El proceso de planificacin requiere de una secuencia de realizacin

determinada. Son de general aceptacin las siguientes fases o etapas:
73
a. Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de

los problemas actuales y futuros, as como sus interrelaciones. Se
debe analizar el entorno tanto su estructura y turbulencias -
oportunidades y amenazas-, como el posicionamiento actual de la
empresa -mercados, productos y tecnologa, as como competidores a
los que se enfrenta-, lo que lleva a establecer sus puntos fuertes y
dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin
de los problemas y de sus causas.
b. Especificacin de objetivos. Fijar una primera aproximacin sobre la
situacin futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan
alcanzarla. Debern establecer objetivos coherentes con los recursos
disponibles.
c. Determinacin de premisas. Es decir, establecer las suposiciones
consistentes para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas
clave y desarrollar los planes de la empresa.
d. Establecimiento de lneas de accin alternativas. En esta fase se
investigan y determinan los posibles cursos de accin alternativos para
alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas
creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que
resultan evidentes.
e. Evaluacin de alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con
precisin a la vista de los objetivos. Ha de estudiarse el coste de cada
una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes
para llevarla a cabo, tiempo requerido, riesgos, etc. de manera que
sea posible establecer un orden jerrquico que posibilite la eleccin de
una.
f. Eleccin de la mejor alternativa posible. Es la fase en que se toma la
decisin sobre el curso de accin a ejecutar. En ella pueden intervenir
consideraciones de tipo poltico -poder-, contrarias a la rigurosidad del
anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua
establecida. Otras veces es posible que no estn claras las ventajas e
inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la
informacin que sera deseable para tomar una decisin. Sin embargo,
hay que tomarla.
g. Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y formulacin de los
planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan
especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para
desarrollar el plan bsico.
h. Presupuestacin. Expresin numrica de los resultados esperados.
i. Seguimiento del plan. Como vivimos en un mundo incierto y como los
directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos ha de
efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de
manifiesto la conveniencia de alterar una o varias fases.
La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si fracasa en la

consecucin de los objetivos, en el proceso se consigue un mejor
conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de sus medios, de su
entorno, etc.
74
Por ltimo indicar que el proceso planificador debe regirse por cuatro
principios:
Contribucin a la consecucin de los objetivos.

Precede a las restantes funciones administrativas: organizacin,
direccin y control.
Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su
carcter y amplitud varen segn la delegacin recibida.
La incorporacin de la eficiencia -ingresos en relacin con los costes
requeridos- en la realizacin de los planes.
3. EL CONTROL EN LA EMPRESA
El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar

la retroalimentacin de las acciones que se adopten. Se trata, por tanto, de una
fase ntimamente relacionada con la de planificacin. As, proporciona una
informacin valiossima para conocer si los objetivos de la planificacin se han
conseguido y puede servir de estmulo a los distintos componentes de la
organizacin si lo toman no como una fiscalizacin sino como un incentivo.
El concepto de control es muy genrico y se puede entender como: verificar,

regular, comparar con un estndar, ejercer poder y autoridad sobre otros, limitar
o restringir, etc. Como hemos comentado, el control debe de alejarse de
cualquier connotacin coercitiva, centrndose, fundamentalmente, en el aspecto
de regular, medir y rectificar, recogiendo las necesidades de informacin sobre la
actividad empresarial.
El control puede definirse como el proceso que consiste en medir y comparar los
resultados realmente obtenidos con los resultados previstos o planificados,
analizar las desviaciones existentes y efectuar las correcciones necesarias para
mantener la actividad organizacional dentro de los lmites permisibles, de
acuerdo con las expectativas.
En la prctica, los principales controles se proyectan sobre la produccin, las

finanzas y los recursos humanos:
Los controles financieros se enfocan principalmente sobre la captacin de los

recursos financieros necesarios para el sostenimiento de la organizacin, as
como sobre el adecuado empleo de estos recursos con miras a asegurar su
desarrollo y continuidad.
Los controles productivos vigilan el proceso y los resultados de las actividades
relacionadas con el proceso de produccin de una organizacin.
Los controles sobre los recursos humanos tienen como finalidad hacer que las
fuerzas de trabajo de una organizacin consigan y mantengan una actuacin
satisfactoria.
75
Figura 4.3 El control en la empresa.
4. EL PROCESO DE CONTROL: FASES
Una de las caractersticas de la funcin de control ms destacada es su

configuracin como un proceso por fases o etapas. Se necesitan dar cuatro pasos
para desarrollar por completo el proceso de control:
a) Establecimiento de estndares de actuacin. Estos estndares se derivarn de

los objetivos originalmente establecidos durante la planificacin y sern
concretos y medibles. De este modo, un objetivo que diga mejorar la
productividad en un 10 por cien puede ser traducido a un estndar de
actuacin de 110 unidades producidas por trabajador y turno de trabajo.
b) Medicin de los resultados reales. Es esencial el hallazgo de un mtodo
econmico y fiable que mida la actuacin o los resultados realmente
conseguidos. Como podra ser, por ejemplo que cada vez que un operario
terminara una pieza, el hecho fuese automticamente registrado por un
mecanismo de recuento y transmitido a un sistema informtico.
c) Comparacin de los resultados reales con los estndares. Esto se hace a
menudo en base a un informe diario de ordenador que le proporciona al
director del departamento, al lado de los correspondientes estndares, las
cifras totales de produccin alcanzadas por todos y cada uno de sus
trabajadores.
d) Adopcin de acciones correctoras. Si la desviacin es juzgada como dentro de
los mrgenes de tolerancia, el directivo deja que sigan las tareas sin
introducir cambio alguno. Si por el contrario se estima que la desviacin es
excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para
conseguir unos resultados en lnea con el estndar.
Los cambios que se necesiten para corregir una actuacin insatisfactoria pueden
tener mltiples finalidades. Los materiales entregados pueden ser defectuosos;
los trabajadores pueden estar mal entrenados o escasamente motivados; o el
equipo necesitar una reparacin o ser incapaz de funcionar con la suficiente
rapidez o precisin para igualar los estndares. Puede tambin que el proceso
necesite ser diseado de nuevo o los programas necesiten una mejor
coordinacin.
76
Hay siempre la posibilidad de que las metas originales fueran demasiado

ambiciosas y puedan ser reducidas a trminos ms viables. Tambin puede
ocurrir que los estndares hayan sido fijados de forma improcedente.
Las desviaciones no tienen por que estar siempre por debajo de los estndares;
a veces tambin pueden reflejar resultados por encima de los niveles
establecidos. Si tal cosa ocurriese, puede ser motivado por dos factores: que han
surgido inopinadamente ciertas condiciones favorables o que los objetivos y los
estndares han sido establecidos demasiado bajos y necesitan, por tanto, ser
elevados.
4.1. REQUISITOS DEL CONTROL
Para poder ser efectivo el control demanda una serie de requisitos y

caractersticas:
1. Claridad y simplicidad. Todos los participantes deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con l. La claridad y la
simplicidad en el sistema de control incidir positivamente en su
eficacia. A medida que se descienda en el organigrama de la empresa,
menor deber ser el grado de complejidad del sistema.
2. Adaptabilidad. El sistema de control debe incorporar mecanismos
capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. El
control nunca debe constreir la actividad empresarial.
3. Eficacia y eficiencia. Las seales debern generarse en el momento
oportuno, lo mas rpidamente posible y las medidas correctoras
aplicarse en el momento idneo para que generen los efectos
esperados. Adems, el control debe justificar su coste.
4. Continuidad. Con carcter general el control ha de efectuarse con
regularidad. Aunque en determinadas actividades, baste un control en
momentos muy concretos de tiempo.
5. Adecuacin y aceptacin por los miembros de la organizacin. Los
controles debern adaptarse a las personas a las que se dirigen, y al
objeto y funcin que se controla. El control, adems, para que sea
aceptado por todos, debe ser operativo y significativo, es decir, que se
controle a las variables o actuaciones ms relevantes, y no slo a las
ms fciles de controlar. El sistema debe estar diseado sobre
criterios rigurosos, objetivos e imparciales.
6. Enfoque sobre puntos estratgicos. Deben controlarse reas donde las
desviaciones sobre los estndares sean ms relevantes o generen
consecuencias ms graves. Los controles son mas efectivos cuando se
aplican selectivamente en puntos crticos que cuando se utilizan
indiscriminadamente para determinar el xito o fracaso de una
actividad u operacin.
Si se cumplen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por

todos los miembros como una forma de prevenir y corregir problemas,
evitando caer en algunas dificultades asociadas al control, como el
sentido represivo, y generador de ansiedad que a veces se incorpora en
77
quienes lo soportan, favoreciendo incluso que se produzca un

falseamiento de la informacin. No hay que olvidar que el control, como
el resto de las funciones no es un fin en si mismo sino un medio para
conseguir los objetivos.
4.2. TIPOS DE CONTROL
Los controles pueden ser adecuadamente definidos por el instante,

propsito o lugar de aplicacin.
1. Controles preliminares o preventivos. Son los realizados antes de

que el proceso comience. Por ejemplo, las materias primas son
inspeccionadas y contadas para evitar que el proceso sufra demoras.
Los recursos financieros se revisan a fin de asegurarnos de que
tendremos disponible suficiente dinero para pagar las facturas a su
presentacin. La maquinaria se comprueba para ver si est en buenas
condiciones de funcionamiento.
2. Los controles concurrentes/direccionales. Se aplican mientras el
proceso de conversin tiene lugar. Se comprueban, por ejemplo, las
temperaturas y las presiones para ver si estn dentro de las
condiciones prescritas; las piezas se inspeccionan mientras circulan a
lo largo de la cadena de montaje. Las desviaciones con respecto a los
estndares les indican a los operarios o a los supervisores si hay o no
que tomar alguna accin correctora. Algunos controles concurrentes
tienen la alternativa si/no o pasa/no pasa , es decir, el control
determina si el proceso puede continuar o si debe pararse para ser
corregido antes de ponerlo en marcha de nuevo; o tambin si el
producto se acepta o se rechaza. Otros controles concurrentes
presentan un carcter direccional. En este caso, segn sea el grado de
desviacin se pone al proceso gradualmente en lnea sin pararlo.
3. Los controles retroinformativos y los postoperativos. Son algo
parecidos, pues todos los controles poseen un determinado grado de
retroinformacin. En efecto, en el momento en que se hace la
comparacin y se detecta una desviacin, la informacin es devuelta
al operador o al supervisor del proceso para que tome la accin
correctora oportuna. A mayor escala, sin embargo, las medidas y
comparaciones efectuadas despus de acabadas las tareas, sirven de
gua para planificaciones futuras, como as mismo para determinar
nuevos objetivos.
An cuando se efecten mediante sistemas automticos, los controles son

caros de instalar y de mantener. Adems, los sistemas pueden adolecer
de hipercontrol, que es cuando los operadores y los supervisores de los
procesos se encuentran con que tienen que tomar demasiadas medidas
correctoras. Por ello, como ya se dijo anteriormente, el criterio a aplicar
es el de colocar estratgicamente los controles en aquellos lugares donde
tiene ms posibilidad de detectar deficiencias, antes de que resulten
incorregibles y en aquellos puntos clave que tengan un mayor impacto en
el xito o fracaso de la operacin, de aqu, a esto se le denomina
controles de puntos clave o estratgicos. Por regla general, existen
78
puntos clave en cualquiera de las tres grandes reas de actividades que

integran el mbito operativo de una empresa:
a. Actividades de fabricacin. Aqu los controles se destinan

principalmente a las compras e inventarios, programas de produccin,
estndares productivos y de costes y a la calidad de los productos y
de los procesos.
b. Recursos humanos. Aqu los controles tienen especialmente que ver
con la dimensin de las plantillas, el coste de personal, absentismo y
retrasos, quejas y con el nivel de actuacin.
c. Actividades financieras. En estas se controlan las captaciones de
fondos y su composicin, los ingresos, los gastos y la administracin
del dinero lquido.
5. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Organizacin es la segunda funcin tras la planificacin. La planificacin nos dice

qu vamos a hacer; la organizacin, de qu forma lo haremos. Sin embargo, el
uso del trmino organizacin suele ser a veces confuso. Este trmino admite dos
acepciones:
a. En un sentido subjetivo supone una consideracin institucional del trmino,

refirindose a un sistema social que combina coordinadamente medios
materiales y humanos con el propsito de alcanzar un fin comn, sirvindose
para ello de un conjunto de principios y formas de actuacin y relacin.
b. En un sentido objetivo debe ser entendido como estructura organizativa,
como la ubicacin de las distintas partes de la organizacin, es decir, como
elemento integrador de las actividades de la empresa en la bsqueda de una
finalidad.
5.1. CONCEPTO
La definicin de estructura organizativa debe contener tres elementos:

1. mbito: La estructura debe recoger la existencia de un modelo de
coordinacin e interaccin entre los miembros de la organizacin.
Debe ser un modelo de asignacin de tareas y responsabilidades. Dos
son los procesos que definen el dominio: diferenciacin e integracin.
Diferenciacin: cada unidad se constituye en un subsistema con
modelos estructurales diferentes a los de otras reas, los cuales
dependen del tipo de actividad que desarrollen.
Integracin: es decir la colaboracin entre las distintas reas
funcionales y la diversidad de las estructuras formales de dichas
reas para unificar y alcanzar los objetivos.
2. tabilidad: La estructura debe ser estable al objeto de que se puedan
establecer zonas que permitan cierta regularidad de funcionamiento.
La estructura representar un estado de equilibrio entre las distintas
estrategias de comportamiento de los individuos y grupos
participantes en la organizacin, lo que supone establecer reglas de
juego que aseguren la supervivencia de la entidad.
79
3. Carcter formal e informal de la estructura: La estructura tiene una

naturaleza dual. La estructura formal es aquella que recoge las
relaciones entre los miembros de la organizacin y que la direccin
establece de forma consciente. La estructura informal es aquella que
recoge las relaciones no previstas por la direccin y que surgen de
forma espontnea entre los miembros de la organizacin.
Una vez aclarado esto se podra definir la estructura organizativa como

aquel conjunto de relaciones que se aplican, con la supervisin de la
direccin, para facilitar la divisin de tareas y su posterior coordinacin,
con la intencin de lograr los objetivos, vinculando de manera estable los
comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la
organizacin.
5.2. DIFERENCIACIN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACIN
A medida que una empresa va adquiriendo dimensin, la necesidad de

agrupar sus actividades y empleados segn algn criterio se va haciendo
imperiosa. Llega un momento en que el jefe debe distribuir parte de sus
funciones y ello le obliga a separar obligaciones y personas.
La departamentalizacin es el proceso de asociar a los miembros de una

organizacin en funcin de un criterio relevante para su actuacin. As
surgen las llamadas unidades organizativas o departamentos. Los
organigramas son grficos en los que se representan los departamentos y
las relaciones que existen entre ellos. Los principales tipos de
departamentalizacin que se aplican en la prctica son:
1. Departamentalizacin por funciones: La agrupacin de los

distintos miembros de la organizacin ser en funcin de las funciones
desarrolladas en cada departamento, as en una empresa estndar
tendramos el rea de marketing, de produccin o de financiacin,
aunque por supuesto no siempre encontramos estos tres
departamentos, sino que dependiendo del sector de actividad y de las
caractersticas de la empresa podremos tener otras divisiones. El
trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en
otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing
pueden encontrarse el departamento de investigacin de mercados, el
de publicidad y el de promocin, etc.
2. Departamentalizacin por territorios: La divisin geogrfica o
territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing.
Es aconsejable cuando la empresa realiza su actividad en territorios
heterogneos entre s.
3. Departamentalizacin por productos: Las empresas que elaboran
productos muy diferentes o distintas clases de productos se dividen en
muchas ocasiones creando un departamento para cada producto o
tipo de productos.
80
4. Departamentalizacin por procesos: En el rea de fabricacin es

frecuente la divisin del trabajo en varias fases de las que se encarga
un departamento distinto.
5. Departamentalizacin por clientes o por canales de
distribucin. En algunas empresas y en algunos departamentos,
como el de distribucin, es frecuente que la departamentalizacin se
realice en funcin de los diversos tipos de clientes que tienen y de los
intermediarios que utilizan. Por ejemplo una empresa de bebidas
puede tener un departamento de ventas dedicado a hostelera y otro
dedicado a la venta en hipermercados y grandes superficies.
Gerente Tipo de
General Departamentalizacin
Sub Gerente Sub Gerente Sub Gerente Funcional

General Ventas General Produccin General Finanzas
Gerente de Planta Gerente de Planta Gerente de Planta

Zona Norte Zona Centro Zona Sur Geogrfica
Producto Producto Producto Producto Producto Producto Por productos

Consumo Industrial Consumo Industrial Consumo Industrial
Figura 4.4
5.3. DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Una vez definido el concepto de estructura organizativa, debemos

estudiar cules son las dimensiones a analizar para establecer un diseo
completo de dicha estructura.
1. Autoridad y responsabilidad.
El mecanismo elemental mediante el cual se coordinan las actividades
es el rol directivo, de tal forma que a un individuo por estar situado en
un determinado nivel jerrquico, se le reconoce capacidad, autoridad
para dirigir y coordinar la actuacin de sus subordinados. La
organizacin por tanto se concibe como un conjunto de niveles
jerrquicos cada uno de los cuales posee una determinada dosis de
autoridad y responsabilidad. El nmero de niveles afecta a las
posibilidades de comunicacin y coordinacin. Una estructura alta, con
muchos niveles jerrquicos favorece la coordinacin, pero tiene ms
81
posibilidades de que las comunicaciones que fluyen a travs de ella se

distorsionen. En una estructura baja ocurre lo contrario.
2. El alcance del control.

Se puede definir el alcance del control como el nmero de
subordinados que depende de un supervisor. Dicho alcance se
relaciona con la altura de la organizacin. sta tendr ms niveles
cuantos menos subordinados se coloquen bajo el mando de un
supervisor: por el contrario, si el tramo del control es amplio la
organizacin se achatar. La estructura ancha tiene las siguientes
ventajas:
Hay una mejor comunicacin, al existir menos niveles.
Las personas se sienten ms prximas a la alta direccin.
Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
Los empleados de nivel ms bajo tienen ms responsabilidad
La estructura alta presenta las siguientes ventajas:
Facilita la especializacin de los directivos.
Ofrece mayores posibilidades de control del personal.
Al haber mayor nmero de niveles, los empleados tienen ms
posibilidades de promocin.
En general, se entiende que el nmero mximo de subordinados que

podr ponerse al mando de un supervisor depender de:
1. Similitud de los trabajos. Cuanto ms parecidas sean las tareas

que realizan los subordinados, ms recomendable ser ampliar el
nmero del tramo de control.
2. Interacciones habituales. Cuanto ms frecuentes e intensas sean
las relaciones individuales o de grupo en la actividad laboral
cotidiana, el tramo de control tender a reducirse.
3. Dispersin geogrfica. Cuanto ms separados, desde un punto de
vista fsico, est los centros de trabajo o los lugares de
desplazamiento normal, menor ser el nmero de personas
aconsejable para revisar.
4. Grado de novedad de los problemas. Cuanta menor incidencia
tenga la aparicin de situaciones inditas y complejas, y ms se
puedan aplicar reglas y procedimientos en la organizacin, tanto
mayor ser el incremento que podr experimentar la cifra de
subordinados directos.
5. Capacidad del jefe y los subordinados. Cuanta mayor sea la
formacin de las personas, ms aumentar la amplitud de
direccin, sin menoscabo de la eficacia y la eficiencia.
Los problemas de integracin sern mayores, y menor el nmero de

subordinados cuanto ms complejas y diferenciadas sean las tareas a
desempear. Aunque el empleo de procedimientos preestablecidos o de
personal convenientemente entrenado puede atenuarlos. Por otro lado,
debemos tener en cuenta que los directivos no se dedican exclusivamente
a la supervisin, sino que cada nivel tiene otras funciones administrativas
82
y de soporte, por lo tanto, un alcance del control estrecho no se

corresponde necesariamente con una supervisin estricta, sino que
depender del porcentaje del tiempo destinado a tal actividad.
3. Centralizacin y descentralizacin.
En la organizacin de la empresa ha de decidirse el grado de
autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentracin
se produce cuando la mayora de las decisiones importantes
corresponden a pocos puestos.
Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se produce en la
cspide de la organizacin, se denomina centralizacin. Por el
contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de
niveles organizativos ms bajos le corresponde cierta capacidad para
tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de
responsabilidad.
El nivel de descentralizacin ser mayor:
1. Cuanto ms grande sea el nmero de decisiones tomadas en los
niveles inferiores de una organizacin.
2. Cuanto ms importantes sean las decisiones tomadas en los
niveles inferiores de una organizacin.
3. Cuanto mayor sea el nmero de funciones que son afectadas por
las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organizacin.
4. Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisin con
otros. La descentralizacin es mayor cuando no es necesario
obtener aprobacin, es menor cuando a los superiores hay que
comunicarles la decisin despus de que se haya tomado, y es
todava menor si se tiene que consultar antes de tomar la decisin.
Es normal que en aquellas empresas con abundante nmero de

tcnicos en su estructura, el nivel de descentralizacin sea mayor,
tomndose algunas decisiones de forma totalmente autnoma.
La descentralizacin presenta varias ventajas: En primer lugar, acerca

el lugar de solucin de un problema al punto donde ste se ha
generado. Esto permite contar con informacin relevante y reducir las
distorsiones y prdidas que se originan cuando aqulla debe ser
transferida a otro lugar de la organizacin. Tambin hace que las
decisiones se tomen con rapidez. La descentralizacin por ltimo
permite compensar la capacidad limitada de las personas para hacer
frente a todos los problemas. Por el contrario la centralizacin
favorece la coordinacin de actividades. Slo un responsable de alto
nivel est en disposicin, en muchos casos, de identificar todas las
implicaciones de una determinada eleccin y sus efectos sobre la
entidad que dirige.
Ahora bien, tenemos que tener en cuenta lo siguiente: primero, no

todas las actividades de la empresa se prestan igualmente a ser
descentralizadas y segundo el que una determinada posicin
jerrquica posea nominalmente un conjunto de facultades decisorias
no significa que, en la prctica, controle de forma efectiva la decisin
83
que se tome. Por tanto la eficacia de la descentralizacin depende del

tipo y la naturaleza de las decisiones que se tomen.
5.4. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Bsicamente se pueden distinguir 4 estructuras bsicas: simple, funcional,

divisional y matricial. A continuacin pasamos a describir cada una de
ellas:
1. La estructura simple
Realmente no es una estructura formal. Es el tipo de organizacin de
muchas pequeas empresas, donde la direccin coincide con la
propiedad. Se caracterizan porque tienen bajos niveles de
formalizacin (grado en que las reglas, procedimientos y
comunicaciones son escritas, etc.) y la autoridad est en manos de
una sola persona que coincide con el empresario.
Ventajas de esta estructura: simplicidad, flexibilidad y bajo coste de

funcionamiento.
Inconvenientes: empresa y empresario estn unidos, esto plantea

problemas de perpetuacin de la empresa bien sea por falta de
sucesores o porque los sucesores no renen la calidad esperada.
Por otra parte, en este tipo de estructuras el empresario individual

suele asumir de forma personal gran parte del riesgo en que incurre
por su actividad empresarial. Igualmente no existe posibilidad de
especializacin en las distintas funciones de la gestin empresarial.
2. Estructura Funcional
Consiste en realizar la divisin organizacional teniendo en cuenta los
distintos inputs que se utilizan en el funcionamiento de la empresa.
Esos inputs son los procesos o funciones como produccin, marketing,
finanzas o I+D. Esta divisin hace que ninguna parte de la empresa
pueda existir independientemente del resto.
Ventajas: Especializacin de las actividades que promueve. Esto

permite emplear con eficiencia los recursos limitados, fomentar el
perfeccionamiento de los expertos en cada materia y asignar las
responsabilidades a cada uno.
Al ser una agrupacin centralizada facilita el control por parte del
rgano superior.
Inconvenientes: Cada departamento puede acabar dedicndose en

exclusiva a sus objetivos particulares y desatender los de la empresa.
La organizacin funcional fomenta la cooperacin dentro de cada
departamento pero dificulta la coordinacin entre departamentos
distintos. Esto se hace especialmente perjudicial en entornos
econmicos turbulentos, como el actual, en el que se hace necesaria
una fuerte coordinacin entre las distintas funciones de la empresa al
84
objeto de aunar esfuerzos y aumentar la flexibilidad de la organizacin

respondiendo de forma rpida y eficaz a los cambios, amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno.
3. La estructura divisional.
Se construye de acuerdo a los outputs (productos o servicios),
clientes, zonas geogrficas o mercados.
Esta estructura est formada por unidades autnomas o divisiones
que agrupan las tareas relacionadas con un propsito determinado.
Hay una oficina central que se encarga de orientar las lneas generales
de actuacin de la corporacin, mientras que cada divisin se encarga
de implementar tales lneas de accin en su propio mbito de
actuacin.
Ventajas: permite concentrar los esfuerzos de cada unidad en un

producto o mercado concreto, es la estructura adecuada para aquellas
empresas con produccin diversificada o que atienden mercados
dispares. Facilita tambin la evaluacin posterior de los resultados de
la divisin y la contribucin a sta de los resultados globales de la
empresa.
Inconvenientes: fomenta la duplicacin y el despilfarro de recursos.

Tampoco incentiva la cooperacin entre las unidades, llegndose a
veces a competir abiertamente las distintas divisiones de la empresa
entre s.
4. La estructura matricial.
Pretende ajustar la estructura de la empresa a las necesidades que
imponen los cambios del entorno, especialmente en las reas de
investigacin y desarrollo y de nuevos productos. Se trata de una
estructura en la que los especialistas de diferentes partes de la
organizacin se unen para trabajar en proyectos especficos.
De esta estructura se deriva la existencia de una doble autoridad:

cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del
proyecto (autoridad horizontal), pero adems, mantiene su
pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente
trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles
problemas derivados de la existencia de dos superiores,
generalmente, el director del proyecto tiene una autoridad bastante
considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele
responder ante el director general. El calificativo de "matricial" se
deriva del cruce entre el flujo de autoridad responsabilidad horizontal
del proyecto y los flujos verticales derivados de la tradicional
estructura funcional. As, en el organigrama de la siguiente figura, los
miembros del grupo de finanzas del proyecto B responden ante la
direccin de finanzas y ante el director de ese proyecto. Por otra parte
puede combinar departamentos funcionales y divisionales (divisiones
geogrficas o de productos).
85
Figura 4.5
Ventajas. Es correcta cuando la empresa necesita tratar dos o ms

fuentes de diversidad con igual atencin. El objetivo es atender a los
distintos productos, reas geogrficas, etc., aprovechando las ventajas
de la divisin funcional. Por otro lado, mejora la toma de decisiones ya
que pueden participar personas con distintas especialidades permitiendo
afrontar problemas y proyectos importantes.
Inconvenientes. Elevados costes administrativos y de comunicacin y
la complejidad del sistema de toma de decisiones. La dualidad de
poderes puede conducir constantemente al desequilibrio de la
organizacin. Adems, es necesario que el director del proyecto sepa
integrar a personas de diversas partes de la organizacin en un
verdadero equipo.
5.5. ORGANIZACIN INFORMAL
Hasta ahora solo hemos venido hablando de lo que se denomina

organizacin formal, es decir, aquella que constituye la estructura sobre la
que se forma el organigrama "oficial" de la empresa. Sin embargo, los
miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van
desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el
grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o
papeles, se relacionan socialmente, asumen ciertos status y crean canales
informales de comunicacin.
86
Las normas del grupo son estndares de comportamiento que el grupo

fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para
la empresa, pero en ocasiones las presiones sociales del grupo tienen ms
poder que la autoridad del directivo. Este ha de saber las normas que
tiene el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor.
Un "rol" es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripcin

formal de un puesto de trabajo se indica como ha de hacerse la tarea.
Pero junto a esto se desarrollan unas expectativas de comportamiento
que no se recoge formalmente. Esto afecta incluso a los directivos que
esperan comportamientos de sus subordinados y que nos se han
establecido de manera formal. El status de una persona es la forma en la
que los dems perciben su prestigio y categora. La cadena de mando
formal define la jerarqua de autoridad, pero las opiniones sociales
informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo. La
personalidad de los individuos y sus formas de relacionarse socialmente
tambin afecta a la organizacin informal. Los empleados se relacionan
con otros de distintos departamentos de acuerdo con sus gustos y
personalidad. De esta forma, surgen grupos informales. Esto origina la
formacin de canales de comunicacin informales por los que en
ocasiones circula ms rpida y ms informacin que a travs de la cadena
de mando formal. Algunas veces esa informacin puede contener rumores
o exageraciones que pueden perjudicar a la empresa. Los directivos y los
mandos intermedios (tcnicos de escala intermedia, etc.), deben controlar
de alguna forma estos canales de comunicacin informal al objeto de
acceder a una informacin que puede ser til a la hora de contrastar los
informes que le llegan por los canales de comunicacin formales.
Conviene por tanto conocer las normas del grupo, los roles de sus
miembros, el status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que
existen entre ellos, as como saber quines son los lderes informales y
tratar de que apoyen los objetivos organizativos.
6. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Una vez que se ha decidido la posibilidad de llevar a cabo el servicio o el

producto, en base a una demanda estimada, se debe orientar los esfuerzos a
plasmar la idea y analizar la mejor forma de organizar la empresa. Cuando el
trabajo est adecuadamente organizado es mucho ms eficiente, y permite ser
ms competitivo.
La organizacin del trabajo de la empresa est determinada por dos

factores:
La naturaleza de las actividades que realiza

Los recursos de los que dispone
De ah que es necesario identificar las actividades que la empresa va a realizar.

Seguidamente, se debe estimar los recursos que la empresa tendr a disposicin
para obtener de ellos el mximo resultado.
87
Segn el tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresa en tres
grupos principales:
Las Empresas Industriales: Son aquellas que llevan a cabo el proceso de

transformacin de materiales, a fin de poner en condiciones de ofrecerlos a su
mercado objetivo. Por ejemplo las empresas fabricantes de calzado de cuero,
compran cuero, hilos, pegamentos y clavos y con ello fabrican zapatos.
Las Empresa Comerciales: Son aquellas que compran mercancas, para luego
venderlas, sin que hayan sufrido alguna transformacin significativa. En
ocasiones se constituyen en intermediarios entre las empresas industriales y los
consumidores. Por ejemplo, ferreteras que compran 20 kilos de clavos y luego
los venden por decenas en pequeos empaques al pblico.
Las Empresas de Servicios, Son aquellas que satisfacen necesidades no

materiales de los consumidores, aprovechando las habilidades de su personal.
Por ejemplo una institucin educativa, puesto que la educacin no es un bien

material. Los que intervienen son el profesor (que brinda el servicio) y el alumno
(que es el consumidor).
Los recursos de la empresa
Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que
desean. Estos recursos pueden dividirse en:
Recursos Humanos
Recursos Financieros
Recursos Materiales
Recursos de Conocimientos
Los Recursos Humanos son las personas que integran la empresa. Forman
parte: los gerentes, los empleados, la secretaria, los operarios, los choferes, los
auxiliares, etc.
Previo a la contratacin del personal es recomendable hacer una revisin de la

documentacin que ellos presenten a fin de no estar llevando un serio problema
para la empresa. Tampoco es recomendable dar empleo a vecinos, amigos o
familiares, pues puede que est escogiendo a tu futuro competidor.
Los Recursos Financieros estn compuestos por el dinero invertido por el

empresario, sumado al dinero adicional que l estara dispuesto a invertir y al
crdito que puede conseguir. Forman parte: el capital social de la empresa, los
prstamos que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversin
inicial), los crditos que la empresa y cada uno de los socios pueda conseguir del
Sistema Financiero o de otras fuentes.
Se debe tener en cuenta de que los recursos financieros que se dispongan sean
suficientes para solventar las operaciones de la empresa y otorgar el crdito
tradicional que las empresas de actividad similar otorgan a sus clientes.
88
Los Recursos Materiales estn compuestos por todos los bienes posibles de ser
utilizados por la empresa. Forman parte: la maquinaria, los equipos, las
herramientas, los materiales e insumos para la produccin, el mobiliario, el local
(si es propio), etc.
Con estos materiales se debe ser capaz de obtener la ventaja competitiva

planeada para salir al mercado. Muchas empresas se inician con mquinas y
equipos obsoletos que desafortunadamente les impide llegar al mercado con
productos y servicios de la calidad y el precio que el mercado necesita.
El conocimiento est constituido por la experiencia en el mercadeo, en

produccin y de gestin tiles para el funcionamiento de la empresa. Forman
parte: los estudios de mercado, mtodos, frmulas, procedimientos tcnicos, etc.
RECURSOS SEGN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
RECURSOS RECURSOS RECURSOS RECURSOS DE

ACTIVIDAD
HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS CONOCIMIENTOS
EMPRESAS Personal Materias primas Capital necesario Mtodos de trabajo,
tcnico y adecuadas para logstica de informacin
INDUSTRIALES
operarios materiales y el tecnolgica, patentes,
Mquinas y
calificados proceso frmulas.
equipos
productivo y el
apropiados
crdito a los
clientes
EMPRESAS Personal de Material de Capital necesario Estudios de mercado,

COMERCIALES ventas promocin y para la logstica informacin comercial
altamente merchandising de los productos y global, monitoreo de la
motivado y el crdito a los competencia.
Infraestructura
conocedor del clientes
de apoyo a la
giro del negocio
distribucin
EMPRESAS DE Personal Equipo modernos Capital necesario

SERVICIOS altamente de apoyo a la para el proceso
calificado en la prestacin del total de la
prestacin del servicio prestacin del
servicio servicio y el
crdito a los
clientes
La estructura interna de la empresa
En una empresa todos los das se realizan diferentes actividades: se disean

productos, se compran materiales e insumos, fabrican productos o se brindan
89
servicios, se vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan mquinas, se

visitan clientes, etc.
Cuando la empresa es muy pequea, es el empresario quien realiza el mismo

casi todas estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo ser
necesario ir contratando ms y ms personal, por lo que ser indispensable
organizarlo adecuadamente para que cada uno sepa qu funcin debe realizar,
ya que no todos harn lo mismo.
Comnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes reas:
rea de produccin u operacin

rea de finanzas
rea de mercadeo
rea de administracin
Las funciones que realizan cada una de estas reas varan dependiendo del tipo
de actividad que lleva a cabo la empresa. El siguiente cuadro le dar una idea de
estas funciones:
rea Empresa Empresa Comercial Empresa de

Industrial Servicios
rea de Desarrollo de Diseo de nuevos Diseo de nuevos
Produccin productos sistemas de ventas servicios
Planeamiento y Control de calidad Prestacin del
control de la Empaque servicio
produccin Entrega de mercanca Control de calidad.
Control de calidad Servicios post venta
Control de costos de
produccin
Acopio de informacin
tecnolgica
Servicio post venta
rea de Elaboracin y control de presupuestos
Finanzas Gestin y obtencin del crdito de fuentes externas ( Bancos, Bolsa
de valores, etc.)
Registro de Libros Contables
Control del dinero en efectivo (caja/bancos)
Otorgamiento de crdito a clientes
Cobranzas
Anlisis de costos y gastos
Diseo de programas de inversin
rea de Compra de equipos
Administracin Control de inventarios
90
Registro de proveedores
Compra de mercancas, materias primas, insumos y servicios
Control de gastos administrativos
Atencin de las necesidades del personal
Anlisis de puestos de trabajo
Seleccin y contratacin del personal
Desarrollo de Recursos Humanos
rea de Investigacin y anlisis de mercado
Mercadeo Planeamiento de ventas y campaas comerciales
Promocin y publicidad
Venta de productos y servicios
Control de gastos y costos de ventas
Evaluacin y seguimiento post venta
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden
actividades, funciones y labores homogneas.
La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional

especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las
principales reas funcionales, mismas que son las siguientes:
Direccin General
Produccin Ventas y Recursos Finanzas

Mercadotecnia Humanos
Figura 4.6
91
6.1. MERCADOTECNIA
Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio,

promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos
de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de
reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que
el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que
est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar preciso y al
precio ms adecuado.
Funciones:
1. Investigacin de mercados: Implica conocer quienes son o pueden

ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus
caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las
posibilidades de xito.
2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al

diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el
que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre
adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los
dems. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las
necesidades tanto de la empresa como del mercado.
3. Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto

pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se
pueden dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas, comisionistas o
empresas que venden al detalle.
4. Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe

persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus
necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de los
medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos,
regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de
promocin para lograr los objetivos.
5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso

hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.
6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de

necesidades a travs del producto. Lo importante no es vender una
vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza
nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin.
Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando

todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia.
Estas funciones proporcionan en conjunto el mtodo necesario para
92
realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los

pasos a seguir para su buen desarrollo.
PROCESO DE MERCADOTECNIA
Figura 4.7
6.2. VENTAS
Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no

comprarn normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a
menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de
promocin de ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de

la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.
Funciones:
1. Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar
los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro
uso o aplicacin, hacerle modificaciones a sus estilos, colores,
modelos, eliminacin de los productos pasados de moda, observacin
del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su
envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus caractersticas
distintivas y su nombre.
2. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de
ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de
ventas coordina estas con el trfico, en los problemas relativos al
manejo de materiales de los productos desde la fbrica hasta el
consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la
localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la
reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
93
3. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las

relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene
que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes,
calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros,
servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los
pedidos.
4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a

contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones
que requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el
productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores.
Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas
este ampliamente relacionado con el de crdito, para determinar los
planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de
crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es
decir, todo lo relacionado con la prctica crediticia.
5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y

planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el
personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de
presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus
costos para todo el ao.
6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las

preferencias del consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin
del producto o servicio es fundamental para una buena administracin
de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos
relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio
de mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de ventas,
estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio,
distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas,
costos de venta y de operacin.
7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la

demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la
fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el
agente de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los
horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de
propaganda, las promociones especiales y la publicidad en
colaboracin con los comerciantes.
8. Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los

objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles
necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin de ventas
debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y
personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las
fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y
el control de los agentes de ventas.
94
9. Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de

ventas cuyos productos mecnicos requieren de servicios de
instalacin y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo
y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio.
10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas

relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas,
servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los
productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar
pronta y detalladamente a sus preguntas.
11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms

eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar,
seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su
compensacin econmica, supervisin, motivacin y control.
12. Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad

de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organizacin,
determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo,
coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el
registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas
secciones de este departamento.
PROCESO DE LAS VENTAS
Figura 4.8
95
6.3. PRODUCCIN
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms

importantes, ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados
para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y
coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y
herramientas requeridas.
Funciones:
1. Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del

producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las
especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho
producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes
en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue
elaborado; Y por ltimo brindar la asistencia requerida al
departamento de mercadotecnia para que est pueda realizar un
adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las
caractersticas del producto.
2. Ingeniera de la planta: Es responsabilidad del departamento de

produccin realizar el diseo pertinente de las instalaciones tomando
en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado
mantenimiento y control del equipo.
3. Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de

mercado concerniente a mtodos, tcnicas, procedimientos y
maquinaria de punta; investigacin de las medidas de trabajo
necesarias, as como la distribucin fsica de la planta.
4. Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica

de este departamento establecer los estndares necesarios para
respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de
produccin, stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn),
mermas, etc. Adems deber realizar los informes referentes a los
avances de la produccin como una medida necesaria para garantizar
que s esta cumpliendo con la programacin fijada.
5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un

adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente
control de inventarios, y verificar que las compras locales e
internacionales que se realicen sean las ms apropiadas.
6. Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del

producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera,
fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el
producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del
cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas,
realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto
cumpla con lo deseado
96
7. Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la

obtencin de un bien o servicio.
PROCESO DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS
Figura 4.9
6.4. FINANZAS
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con

base en constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la
obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene
implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los
recursos financieros.
Funciones:
1. Tesorera: El tesorero es la persona encargada de controlar el

efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones
de capital, obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos
y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.
2. Contabilidad: El contador es el que realiza por lo comn las
actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria
interna, procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera
y de costos, etc.
97
UNIDAD
DECISORIA Y
COORDINADORA
TESORERA CONTABILIDAD
Planeamiento financiero. Contabilidad: General, costos,

Administracin de ingresos y sueldos y jornales, clientes,
desembolsos. cuentas por pagar, control de
Cambios y operaciones con el inventarios.
exterior. Presupuestacin
Relacin con instituciones Estadsticas e informes, internos
financieras. (p. direccin) y externos
Implementacin y toma de (entidades pblicas, etc.)
decisiones que afectan la Impuestos
estructura financiera de la Mtodos, sistemas y
empresa. procesamiento de datos.
Crdito: polticas de Anlisis econmico financiero
administracin Auditoria de operaciones.
Inversiones (corto plazo, en
otras empresas, fusiones)
Seguros
Custodia de valores
Figura 4.10
98
6.5. RECURSOS HUMANOS
Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o

forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de
Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a
travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin
y desarrollo.
Funciones:
1. Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren

de mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las
personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario
contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de
personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a
la contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la
empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de
la empresa, entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le
otorga al ms capaz.
2. Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y

capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el
objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le
otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros
99
actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual

requiere de una mayor preparacin.
3. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de

sueldos, es necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos
(procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada
trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada
uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el
sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y
la calificacin de mritos.
4. Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada

por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn
los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo
es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra
parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin,
ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin
de trabajo.
5. Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en

da ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su
empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley
Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades
culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.
6. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de

las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes
de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios
mdicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas
para el buen desempeo de sus labores.
7. Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos

humanos consiste en realizar peridicamente una auditoria de los
mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus
labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho
puesto.
100
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Figura 4.11
PROCESO DE SELECCIN
Figura 4.12
6.6. COMPRAS
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a
un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a
otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se
101
le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que debe de

proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las
operaciones de la organizacin
Funciones:
1. Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos,

materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos:
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de
pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que
cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo
aceptarlas.
2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin,

inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones
de las mismas (peso y medidas.
3. Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de

compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su
obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase.
Cantidad y dimensiones de las mismas.
102
Necesidad de materiales
Deptos. envian requisiciones
Almacen
Existencia
Se surten las requisi-
Si
ciones a los deptos
No
Cotizacin a proveedores
Comparacin de cotizac.
Orden de compra
Seguimiento de orden
Recepcin de los materiales

Figura 4.13
103
Figura 4.14
104

Administración y Gestión de La Empresa PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administración y Gestión de La Empresa PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TECSUP PFR Gestin de Empresas

ADMINISTRACIN Y GESTIN DE LA EMPRESA

1. INTRODUCCIN A LA DIRECCIN DE EMPRESAS

La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos

En palabras de un directivo japons14 "hemos estado trabajando fuerte en la

Direccin, pues, tiene que ver con la asignacin, coordinacin y movilizacin de

Las funciones clsicas del proceso directivo son:

a. Planificar que consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el

orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de los

En resumen, mediante el proceso de planificacin se fijan los objetivos y medios

Las funciones directivas

1. Tcnicas. Los directivos deben poseer conocimientos tcnicos, esto es,

motivarlas, para explicarles que se espera de ellas, cmo pueden contribuir a

La planificacin es el proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera

Por tanto, la planificacin comprende un conjunto de actividades relacionadas

La planificacin es necesaria para el adecuado desenvolvimiento de las dems

Efectuar una planificacin no garantiza el xito, pero en igualdad de condiciones

La empresa trata de emplear de la mejor manera posible sus recursos (personas,

determinado mercado. Al planificar, formulamos unos objetivos coherentes que

Figura 4.2 Necesidad de planificacin en la empresa.

2.1. TIPOS DE PLANES

Los medios fijados en la planificacin para alcanzar los objetivos quedan

Los planes pueden ser de dos tipos: estratgicos y operativos.

Los planes tcticos pueden ser permanentes o de un solo uso.

Poltica es un plan permanente que proporciona directrices generales a los

"No endeudarse ms que cuando sea imprescindible o nos ofrezcan

Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos a seguir al realizar una

Regla. Es un enunciado especfico de algo que debe o no debe hacerse en

Los planes permanentes tienen unas notables ventajas:

Programa. Es un plan que contiene especificaciones de tiempo, lugares y

Presupuesto. Es todo plan expresado en trminos numricos. Lo que

2.2. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

El proceso de planificacin requiere de una secuencia de realizacin

a. Identificacin del problema. Supone la definicin y determinacin de

La planificacin es conveniente en s misma. Incluso si fracasa en la

Contribucin a la consecucin de los objetivos.

El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar

El concepto de control es muy genrico y se puede entender como: verificar,

En la prctica, los principales controles se proyectan sobre la produccin, las

Los controles financieros se enfocan principalmente sobre la captacin de los

Figura 4.3 El control en la empresa.

4. EL PROCESO DE CONTROL: FASES

Una de las caractersticas de la funcin de control ms destacada es su

a) Establecimiento de estndares de actuacin. Estos estndares se derivarn de

Hay siempre la posibilidad de que las metas originales fueran demasiado

4.1. REQUISITOS DEL CONTROL

Para poder ser efectivo el control demanda una serie de requisitos y

1. Claridad y simplicidad. Todos los participantes deben entender

Si se cumplen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por

quienes lo soportan, favoreciendo incluso que se produzca un

4.2. TIPOS DE CONTROL

Los controles pueden ser adecuadamente definidos por el instante,

1. Controles preliminares o preventivos. Son los realizados antes de

An cuando se efecten mediante sistemas automticos, los controles son

puntos clave en cualquiera de las tres grandes reas de actividades que

a. Actividades de fabricacin. Aqu los controles se destinan

Organizacin es la segunda funcin tras la planificacin. La planificacin nos dice

a. En un sentido subjetivo supone una consideracin institucional del trmino,

La definicin de estructura organizativa debe contener tres elementos:

3. Carcter formal e informal de la estructura: La estructura tiene una

Una vez aclarado esto se podra definir la estructura organizativa como

5.2. DIFERENCIACIN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACIN

A medida que una empresa va adquiriendo dimensin, la necesidad de