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Guia do Iniciante para OKR Felipe Castro

GUIA DO
INICIANTE PARA

OKR
Felipe Castro
Guia do Iniciante para OKR Felipe Castro

Guia do iniciante
para OKR
Objectives and Key Results

Por que eu escrevi esse guia?

H muitos guias para OKR, mas faltam os fundamentos slidos que permitiro que voc
comece da base e possibilitaro que voc adote o OKR com sucesso.

Eu escrevi este guia para usurios que esto usando OKR pela primeira vez, mas, por
experincia prpria, usurios de OKR h mais tempo tambm usufruiro dele. Muitos no
conhecem os conceitos apropriados para vencer com OKR.

Meu conselho que voc leia este guia do comeo ao fim, pois cada seo completa as
anteriores. Ler do comeo ao fim ajudar voc a entender como as diferentes peas de
OKR se encaixam e por que o OKR tem sido adotado com sucesso por empresas como
Google, Spotify, Twitter, Airbnb e Linkedin.

Felipe Castro

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Guia do Iniciante para OKR Felipe Castro

Table of contents
O que OKR?

Quais so os benefcios de usar OKR?

OKRs estratgicas versus OKRs tradicionais: cadncias aninhadas

OKRs no cascateiam

Critrios de sucesso e tipos de resultados-chave

Um ciclo de OKR tpico

Criando alinhamento

Quo ambiciosos devem ser seus OKRs?

Por que voc deve separar OKR e remunerao

Erros comuns de OKR

Prximos passos

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O que OKR?
OKR (Objectives and Key Results) um sistema de definio de metas usado pelo Google
e outras empresas. uma abordagem simples para criar alinhamento e engajamento em
torno de metas mensurveis.

A grande diferena para os mtodos tradicionais? OKRs so freqentemente definidos,


medidos e reavaliados geralmente trimestralmente. O OKR um processo simples, de
cadncia rpida que envolve a perspectiva e a criatividade de cada time.

OKR existe para criar o alinhamento e para definir a cadncia para a organizao. O
objetivo garantir que todos andem na mesma direo, com prioridades claras, em um
ritmo constante.

O conceito original da OKR veio da Intel e se espalhou para outras empresas do Vale do
Silcio. O Google aprovou o OKR em 1999, durante seu primeiro ano. Ele apoiou o
crescimento do Google de 40 funcionrios para mais de 60.000 hoje.

Alm do Google, outras empresas usam OKR, incluindo Spotify, Twitter, LinkedIn e Airbnb.

Mas OKR no apenas para empresas digitais. Walmart, Target, The Guardian, Dun e
Bradstreet, e ING Bank tambm esto usando OKR.

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Entendendo os componentes de OKR

John Doerr provavelmente o investidor de tecnologiamais bem sucedidos de todos os


tempos. Ele comeou sua carreira na Intel e passou a investir em empresas como Google
e Amazon. Doerr, que introduziu o Google no OKR, tem uma frmula para estabelecer
metas:

Frmula de metas de Doerr


Eu vou ____________________ medido por _______________________.

Ou seja, uma boa meta tem que listar o que voc vai realizar e a maneira como voc vai
medir seu atingimento. As palavras-chave aqui so medido por, uma vez que a medio
o que cria uma meta real. Sem isso, voc no tem uma meta, tudo o que voc tem
um desejo.

A frmula de Doerr a melhor maneira de se explicar a estrutura de um OKR:

Eu vou (Objetivo) medido por (esse conjunto de Key Results).

Assim, como o nome indica, o OKR possui dois componentes, o Objetivo e os Key
Results:

Objetivos so descries qualitativas memorveis do que deseja alcanar. Os objetivos


devem ser curtos, inspiradores e envolventes. Um Objetivo deve motivar e desafiar a
equipe

Key Results so um conjunto de mtricas que medem o seu progresso em direo ao


Objetivo. Para cada Objetivo, voc deve ter um conjunto de 2 a 5 resultados principais.
Mais do que isso e ningum se lembrar deles.

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Todos os Key Results devem ser quantitativos e mensurveis. Como Marissa Mayer,
ex-vice-presidente do Google, disse:

Se no tem um nmero, no
um Key Result.

Exemplo um

Antes de tudo, precisamos de um objetivo. Um exemplo pode ser criar uma experincia
de cliente incrvel. Isso parece timo, mas como voc pode saber se uma experincia
incrvel? Lembre-se: sem medio voc no tem um objetivo.

por isso que precisamos de Key Results. Como podemos medir se estamos
proporcionando uma experincia de consumo incrvel? Duas boas opes seriam Net
Promoter Score e Taxa de Recompra. Nossos consumidores sentem-se to bem conosco
a ponto de nos recomendarem e de comprarem conosco novamente?

Mas medir o NPS e recompras apenas pode dar a impresso errada. Pode nos encorajar a
fazer o cliente feliz a qualquer custo. Dessa forma, podemos incluir uma contramedida,
como Custo de Aquisio do Cliente. Queremos fazer nossos clientes felizes enquanto
mantemos os custos sob controle.

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O exemplo completo seria:

Objetivo:

Criar uma Experincia do Cliente Incrvel

Key Results:
Melhorar o Net Promoter Score de X para Y.
Aumentar a taxa de recompra de X para Y.
Manter o Custo de Aquisio do Cliente abaixo de Y.

Exemplo dois

Agora, considere um time que quer aumentar o engajamento com um servio digital:

Objetivo:
Encantar nossos clientes

Key Results:
Reduzir o churn de receita (cancelamento) de X% para Y%.
Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.
Melhorar a mdia semanal de visitas por usurio ativo de X para Y.
Aumentar o trfego no-pago (orgnico) de X para Y.
Melhorar o engajamento (usurios que completam um perfil) de X para Y.

Mais uma vez, ter um conjunto de Key Results ajuda a criar um OKR saudvel e
sustentvel. Queremos aumentar as visitas semanais, mas queremos que isso seja
orgnico, e no por meio de um aumento dos gastos com marketing.

Os Key Results so cruciais. Mais do que isso, eles definem o que queremos dizer com
Encantar nossos clientes. Um segundo time ou empresa poderia usar esse mesmo
Objetivo com Key Results diferentes.
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Quais so os diferenciais de OKR?


No existe apenas uma maneira de usar o OKR, cada empresa ou time pode adapt-lo e
ajust-lo, criando diferentes verses. Mas existem alguns conceitos centrais:

METAS GEIS
Em vez de usar um planejamento anual esttico, o OKR usa uma abordagem gil.
Usando ciclos de metas curtos, as empresas podem se adaptar e responder s mudanas.
Hoje em dia, a maioria das empresas utiliza ciclos trimestrais de OKR.

SIMPLICIDADE
A abordagem OKR simples, e os prprios OKRs so fceis de entender. O modelo
original da Intel definia objetivos mensalmente, o que exigiu um processo leve. As
empresas que adotam o OKR reduzem o tempo gasto em definir metas de meses para
dias. Como resultado, elas investem seus recursos no atingimento dos seus objetivos e
no na sua definio.

TRANSPARNCIA
O propsito principal do OKR criar alinhamento na organizao. Para isso, os OKRs so
pblicos para todos os nveis da empresa todos tm acesso aos OKRs de todo mundo.
Os OKRs do CEO normalmente esto disponveis na intranet.

CADNCIAS ANINHADAS
O OKR entende que a estratgia e a ttica tm tempos naturalmente diferentes, j que a
ltima tende a mudar muito mais rapidamente. Para resolver isso, o OKR adota ritmos
diferentes:

Uma cadncia estratgica com OKRs de longo prazo e alto nvel para a empresa
(normalmente anual);
Uma cadncia ttica com OKRs de curto prazo para os times (normalmente trimestral);
Uma cadncia operacional para acompanhar resultados e iniciativas (normalmente
semanal).
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DEFINIO BIDIRECIONAL DE METAS


Em vez de usar modelo tradicional de cascateamento de metas, que toma muito tempo
e no agrega valor, o OKR usa uma abordagem que simultaneamente de bottom-up e
top-down.

A partir dos OKRs estratgicos da empresa, os times podem entender como podem
contribuir para a estratgia. Neste processo, cerca de 60% dos OKRs tticos so definidos
pelos times, alinhado com os objetivos da empresa e ento contratados com os gerentes
em uma abordagem bubble-up.

Esse modelo cria engajamento e um melhor entendimento da estratgia enquanto


tornam o processo mais simples e mais rpido.

METAS AMBICIOSAS
A filosofia por trs do OKR que se a empresa sempre est alcanando 100% das metas,
elas esto muito fceis.

Em vez disso, o OKR quer metas ambiciosas, audaciosas. Alm de objetivos aspiracionais,
o OKR acredita em fazer com que o time defina metas desafiadoras. Metas que faam o
time repensar a maneira como trabalha para alcanar o desempenho mximo.

DESACOPLAR RECOMPENSAS
Separar OKRs de remunerao e promoes crucial para permitir metas ambiciosas. Os
funcionrios precisam saber que eles no perdero dinheiro se definirem metas
agressivas. difcil definir metas ambiciosas quando voc precisa do bnus para pagar o
colgio das crianas.

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Dicas para escrever bons OKRs

Para os Objetivos:

Antes de tudo, os objetivos devem ser simples, curtos e fceis de memorizar. Se


voc tem que parar para respirar quando l seu objetivo, voc est fazendo errado.
Segundo, os objetivos no precisam ser chatos. Eles podem se encaixar na cultura
organizacional e ser informais e divertidos. Voc pode usar grias, piadas internas e
at palavres, qualquer coisa que combine com sua cultura.

Para os Key Results:

Separe as mtricas das tarefas.


Defina poucos deles. Normalmente, entre 2 e 5 por objetivo.

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Benefcios de
OKR
Os principais benefcios da utilizao de OKR so:

Agilidade: ciclos mais curtos de metas permitem ajustes mais rpidos e melhor
adaptao mudanas, aumentando a inovao e reduzindo riscos e desperdcio.

Alinhamento e cooperao multifuncional: o uso de OKRs compartilhados melhora a


colaborao entre times diferenas, resolvendo interdependncias e unificando iniciativas
concorrentes.

Tempo reduzido para definio de metas: a simplicidade do OKR faz com que o
processo de definio de metas seja mais rpido e mais fcil, reduzindo drasticamente o
tempo e os recursos gastos em definir metas.

Comunicao clara: Transparncia e simplicidade tornam possvel que o time entenda as


metas e prioridades da organizao, assim como cada indivduo pode contribuir.

Engajamento dos funcionrios: a abordagem de baixo para cima do OKR para definio
de metas conecta os funcionrios aos objetivos da empresa, aumentando o engajamento.

Autonomia e responsabilidade: os times recebem uma direo clara e so livres para


escolher como alcanar os OKRs. Eles se tornam responsveis por seus objetivos, com
critrios de sucesso claros conhecidos por toda a empresa, criando obrigaes mtuas.

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Foco e disciplina: o nmero reduzido de metas cria foco na organizao e esforos e


iniciativas mais disciplinados.

Metas mais ambiciosas: desacoplar OKRs da remunerao e usar objetivos elsticos,


mesmo que parcialmente, faz com que seja possvel que o time defina metas ambiciosas
e desafiadoras.

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OKRs Estratgicos
vs. OKRs Tticos:
Cadncias Aninhadas
um equvoco comum a ideia de que o OKR funcione somente em ciclos trimestrais,
que foi o modelo usado pela Google at 2011. Depois de retomar o papel de CEO na

Google, Larry Page decidiu adotar OKRs trimestrais e anuais.

Podemos apenas especular sobre o porqu dessa deciso de Page, mas a maioria das
empresas eventualmente descobre que usar OKRs de curto prazo pode fazer com que os
times percam a viso geral e foquem somente no que podem realizar em trs meses.

As implementaes mais maduras de OKR entendem que metas diferentes tm ritmos


diferentes, j que metas tticas tendem a mudar muito mais rpido que metas
estratgias. Ento, o OKR desacopla estratgia e tticas adotando um modelo de ninho,

como mencionei no incio deste guia:

Uma cadncia estratgica com OKRs de longo prazo e alto nvel para a empresa,
que no so definitivos. A organizao deve manter uma conversa contnua sobre
estratgica e revisar os OKRs da empresa, se necessrio;

Uma cadncia ttica com OKRs de curto prazo para os times;

Uma cadncia de acompanhamento com check-ins regulares para monitorar


resultados pelo caminho.

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Pense nos OKRs estratgicos como OKRs de alto nvel que interessariam ao board da
empresa se voc escolher mostr-los.

Um padro que vejo na adoo de OKR bem-sucedida :

OKRs estratgicos anuais para a empresa (e, algumas vezes, para departamentos e
unidades de negcios muito grandes);
OKRs tticos trimestrais para times, com uma reviso no meio do perodo;
Check-ins semanais para acompanhar resultados.

Algumas organizaes tambm definem OKRs trimestrais para a empresa, mas eu no


recomendaria isso no incio.

Escolhendo sua Cadncia OKR

importante observar que as organizaes podem customizar as cadncias de acordo


com suas necessidades. Por exemplo, o Spotify usa um ciclo estratgico de seis meses,
enquanto seus times definem OKRs a cada seis semanas. uma histria interessante, j
que eles retornaram ao OKR depois de tentar criar sua prpria metodologia.

Algumas empresas esto adotando cadncias curtas para OKR, como Salim Ismail,
fundador e diretor executivo da Singularity University, escreveu em seu livro Exponential
Organizations:

Muitas [organizaes] esto agora implementando OKRs de alta frequncia ou seja,


um alvo por semana, ms ou trimestre para cada indivduo ou time.

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A maioria dos times que est tentando estabelecer OKRs mensais esto usando o OKR
como uma lista de tarefas. Quando os times usam OKR para medir o valor, como veremos
nas sees seguintes, a cadncia trimestral faz sentido, j que voc precisa de tempo para
desenvolver iniciativas, medir seu impacto e iterar.

Como regra geral, quanto mais curta a cadncia, menor a precisa ser o overhead de
definio de OKR.

Ento, para adotar ciclos mais curtos, voc precisa ter certeza de que tem um processo
simplificado para desenvolver OKRs, ou voc gastar muito tempo estabelecendo metas.

Por outro lado, se o seu negcio lida com incerteza ou se o mercado muda muito
rapidamente, ciclos de OKR mais longos no lhe ajudaro.

Se voc est comeando em OKR, recomendo usar uma cadncia ttica trimestral com
uma reviso no meio do trimestre. Isso far com que voc aprenda e adapte seu modelo.
A maioria das organizaes pode trabalhar com essa cadncia.

Comece com cadncias unificadas

No Vale do Silcio, algumas empresas j maduras tm cadncias diferentes para


diferentes funes. Por exemplo, algumas estabelecem OKRs anuais para o time de
vendas enquanto usam OKRs trimestrais para os times de engenharia e de produto.

Eu recomendo comear com a mesma cadncia para todos, j que isso reduz a
complexidade. A melhor abordagem ter um rollout incremental, comeando com um
modelo mais simples e evoluindo medida em que voc aprende.

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Se voc quiser tentar estabelecer diferentes cadncias dentro de sua organizao


eventualmente, voc deve tentar maximizar o nmero de oportunidades de
sincronizao. Por exemplo, ter um time usando a cadncia de 4 meses, enquanto o
resto da empresa usa a de 3 meses significa que os times sincronizaro apenas uma vez
por ano, o que pode afetar drasticamente o alinhamento.

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OKRs no
cascateiam
Em organizaes tradicionais, metas cascateiam. Parece que apenas algo que acontece.
As metas comeam no topo e ento cascateiam para baixo. Isso muito comum. E
danoso.

Quais so as caractersticas de uma cascata?

um fluxo de cima para baixo, de mo nica, irreversvel, sem ciclos de renovao que
acaba caindo sobre as rochas. Tudo o que uma empresa gil e inovadora no quer ser.

O modelo de cascada um resduo de uma mentalidade de comando e controle na qual


as decises simplesmente eram passadas de cima para baixo. Temos que parar de usar
analogias top-down como a da cascata. Palavras e imagens so poderosas e ajudam a
moldar a cultura das organizaes.

Apesar de metas em cascata serem uma melhora em relao s abordagens anteriores,


levam muito tempo. Como escreveu James Harvey (traduo minha):

[O modelo tradicional] uma abordagem top-down e


frequentemente leva muito tempo para alcanar o alinhamento.
Relatrios diretos so frequentemente dependentes da concluso das
metas de seu supervisor antes que possam comear a fazer seu
prprio plano de metas.
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Eu tenho visto corporaes globais nas quais o processo de estabelecer metas leva de 4 a
6 meses. No apenas um massivo desperdcio de recursos, mas tambm deixa os
funcionrios sem metas claras por quase meio ano.

Tem que haver um jeito melhor.

Definio bidirecional de metas

Como Laszlo Bock, ex-vice-presidente de Operaes de Pessoas do Google, escreveu em


seu livro, Um novo jeito de trabalhar:

Em relao s metas, a pesquisa acadmica concorda com


sua intuio: ter metas melhora o desempenho. Passar horas
cascateando metas para cima e para baixo na empresa,
contudo, no melhora. Leva muito tempo e muito difcil se
assegurar de que todos as metas se alinham. Temos uma
abordagem baseada no mercado, na qual, com o tempo,
todas as nossas metas convergem, porque os OKRs do topo
so conhecidos e os OKRs de todo mundo so visveis. Os
times que esto grosseiramente fora do alinhamento se
destacam, e as poucas iniciativas importantes que atingem
todos so suficientemente fceis para serem diretamente
gerenciadas. Por enquanto, tudo bem!

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Por isso, eu criei a Primeira Regra de Castro para OKRs:

OKRs nunca cascateiam.


OKRs se alinham.
Os OKRs devem ser estabelecidos em um processo paralelo em que o time define os
OKRs que so ligados aos objetivos da organizao e validados pelos gerentes, em um
processo que simultaneamente de baixo para cima e de cima para baixo.

A partir dos OKRs da empresa, os times podem ter uma direo clara e entender como
podem contribuir para alcanar esses OKRs.

Cada time ento define um conjunto de OKRs tticos para o trimestre que contribua para
os OKRs estratgicos e que se alinham grosseiramente com eles. Os OKRs do time no
precisam estar 100% alinhados com os OKRs da empresa, j que eles tambm podem
escolher incluir um OKR loca.

Criando OKRs tticos

Quando criar seus OKRs tticos, cada time tem que responder a duas questes:

Como podemos contribuir para os OKRs estratgicos?


Qual dos resultados-chave dos OKRs estratgicos podemos impactar?

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Os resultados-chave podem ser:

Um pedao do OKR da empresa (ex.: A empresa vender 100, meu time vender
20).
Hipteses ou apostas sobre como contribuir para os OKRs estratgicos (ex.:
Reduziremos o nmero de queixas dos clientes porque acreditamos que isso
aumentar a taxa de recompra).

Os times podem ter OKRs locais, mas a maioria dos OKRS deve contribuir para os OKRs
estratgicos.

H uma regra geral que diz que cerca de 60% dos OKRs devem ser definidos pelo time,
de baixo para cima, isso significa que os gerentes tambm tm que ter uma opinio
sobre o que so os OKRs.

Em minha experincia, se voc tem um ambiente saudvel, monitorar essa percentagem


difcil. Usualmente, o time desenvolve um rascunho para os OKRs e ento tem uma
conversa com os gerentes. A empresa tambm pode escolher padronizar alguns OKRs
entre times similares (isto , todo time de produto tem que aumentar o engajamento do
cliente).

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Critrios de
sucesso e tipos de
Key Results
O que sucesso?

Toda organizao, todo time, todo projeto precisa de uma definio clara do que
sucesso. Todos precisamos de uma definio do que significa ser bem-sucedido.

Mas sucesso tem significados diferentes para pessoas diferentes. Se eu perguntasse para
seu time o que sucesso para a sua empresa, provavelmente receberia uma resposta
diferente de cada membro do time.

Quando usado corretamente, o OKR ajuda times e organizaes a definir critrios de


sucesso compartilhados. Eles estabelecem critrios claros e mensurveis para alcanar o
sucesso.

O OKR no apenas assegura que os critrios existam, mas tambm que eles sejam
compartilhados, transparentes e comunicados aos outros times, funcionrios e at
mesmo a parceiros externos.

O conceito de critrios de sucesso compartilhados fundamental ao se estabelecer os


OKRs. Sempre temos que nos perguntar: estes Key Results esto mostrando o que
sucesso?

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No transforme seus OKRs em uma lista de tarefas

Imagine um hamster em sua gaiola, correndo sem parar em sua roda, mas sem
realmente sair do lugar. assim que voc se sente em relao a sua empresa ou time?
Muito trabalho, muito esforo, mas nunca chegando a lugar algum? Que considerado
bem-sucedido em sua empresa?

Aqueles que trabalham por longas horas, sem dormir, trabalham nos fins de semana, ou
aqueles que entregam resultados? Voc quer um time de hamsters com muito esforo
que no leva a lugar algum ou pessoas que produzem resultados?

Quando estabelecer seus OKRs, tente avaliar:


Voc mede esforo ou resultados?
Seus OKRs esto focados em seu objetivo ou nos meios para se chegar a ele?

Existem dois tipos bsicos de Key Results:

1. Key Results baseados em atividade:

Medem o cumprimento de tarefas e atividades ou a entrega de milestones de projeto.

Exemplos de Key Results baseados em atividade:

Lanar a verso beta do produto.


Lanamento de uma guia de monetizao.
Criar um novo programa de treinamento.
Desenvolver uma nova campanha de gerao de leads.

Os Key Results baseados em atividade normalmente comeam com verbos como lanar,
criar, desenvolver, entregar, construir, fazer, implementar, definir, liberar, testar, preparar
e planejar.

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2. Key Results baseados em valor:


Medem a entrega de valor para a organizao ou para seus clientes.Key Results baseados
em valor medem os resultados de atividades bem-sucedidas.

Os exemplos de Key Results da primeira seo so todos baseados em valor:

Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.


Aumentar a taxa de recompra de X para Y.
Manter a Aquisio de Clientes abaixo de Y.
Reduzir o churn de receita (cancelamento) de X% para Y%.
Aumentar o Net Promoter Score de X para Y.
Aumentar a mdia de visitas semanais por usurio ativo de X para Y.
Aumentar o trfego no-pago (orgnico) de X para Y.
Aumentar o engajamento (usurios com perfil completo) de X para Y.

A estrutura tpica de um Key Results baseado em valor :

Aumentar/Reduzir a mtrica ABC de X para Y

Onde X o baseline (onde comeamos) e Y o target (o que queremos realizar).

Usar o modelo de X para Y melhor que escrever uma mudana percentual, porque
carrega mais informao. Compare as duas opes abaixo:

A) Aumentar o NPS em 20%.


B) Aumentar o NPS de 40 para 48.

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A primeira opo pode confundir, j que difcil dizer quo ambicioso o objetivo.
Estamos falando de aumentar o NPS de 5 para 6 ou de 40 para 48?

Outras opes para Key Results baseados em valor podem ser:


Manter a mtrica ABC em X (Quando queremos sustentar uma mtrica).
Alcanar Y na mtrica ABC (Quando estamos fazendo algo novo).

Um Key Result baseado em valor no precisa ser a medida do objetivo final da empresa
(isto , receita, lucros ou EBITDA), mas pode ser um componente de uma mtrica que
tem uma correlao com a gerao de valor.

Abaixo, uma lista de exemplos de Key Results baseados em atividade e o equivalente em


Key Results baseados em valor.

Key Results baseados em atividade Key Results baseados em valor

Aumentar o engajamento do
Criar um programa de engajamento.
funcionrio de X para Y.

Gerar Y MQLs (Marketing Qualified


Leads).
Aumentar a converso de leads de X
Desenvolver 3 novas landing pages.
para Y.
Reduzir o custo de aquisio do cliente
de X para Y.

Atingir diariamente Y usurios ativos da


verso gratuita.
Lanar novo produto. Conseguir Y% de taxa de converso de
usurios gratuitos para pagos.
Atingir um Net Promoter Score de Y%.

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OKRs devem ser baseados em valor

Como mencionamos anteriormente, quando usados corretamente, os OKRs definem


critrios de sucesso para uma organizao. Os OKRs devem determinar se uma pessoa ou
um time alcanou o sucesso. Mas, para fazer isso, os OKRs no podem ser baseados em
atividades por trs razes principais:

1) Queremos uma cultura focada em resultados, e no uma focada em tarefas.


2) Se voc realizou todas as suas tarefas e nada melhorou, no obteve sucesso.

Sucesso melhorar algo: clientes ficam mais satisfeitos, as vendas aumentam, custos
foram reduzidos. Se voc fez todas as suas tarefas, mas elas te levaram a nada, isso no
sucesso.

Ento, apesar do Tringulo do Gerenciamento de Projeto, o fato que entregar um


projeto a tempo, dentro do escopo e do oramento no suficiente. O projeto deve ser
entregue com sucesso isso significa que os objetivos que motivaram o projeto, em
primeiro lugar, tm que ser alcanados.

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3. Seu plano de ao apenas uma srie de hipteses

A metodologia Lean Startup nos ensinou que uma ideia apenas uma hiptese no
validada. Da mesma maneira, no mundo real, no sabemos se nosso plano de ao
melhorar nossos resultados ou agregar valor organizao. O plano de ao apenas
uma hiptese, ento voc no pode condicionar seus OKRs a uma aposta no-validada.

Quando estabelecer OKRs, foque no destino e no nos meios para se chegar l.

Objetivos, Key Results e Iniciativas

Quando focar em valor, precisamos separar os OKRs das atividades e tarefas que
planejamos fazer para alcanar esses OKRs. Isso nos deixa com trs componentes:

Objetivos: O que queremos realizar.


Key Results: Como vamos medir nosso progresso?
Iniciativas: O que vamos fazer para alcanar nossos OKR: projetos, tarefas ou
atividades.

importante entender que ainda precisaremos monitorar a entrega das iniciativas. Sem
elas, no alcanaremos nossos OKRs. Mas iniciativas so apenas apostas e tm que mudar
se os nmeros no estiverem melhorando.

Entregar uma iniciativa no suficiente. Devemos cumpri-la com sucesso.

Ningum trabalha em iniciativas como um hobby. Por trs de toda iniciativa est um
desejo de melhorar uma ou mais mtricas. Ento, em vez de monitorar a entrega de um
projeto, devemos medir os indicadores que o motivaram em primeiro lugar.

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Migrando de OKRs baseados em atividades para os baseados em valor

Quando os times comeam com OKRs baseados em valor, comum que eles
empaquem ao listar atividades como Key Results.

Para converter essas atividades em valor, pense sobre quais seriam as consequncias de
ser bem-sucedido com esta tarefa. Quais seriam os resultados desejados?

Alguns times acham essa simples ferramenta til para identificar os resultados desejados,
especialmente quando lidando primeiro com OKRs baseados em valor:

Se formos bem-sucedidos com (essa iniciativa), Iremos


(Key Result n 1)
(Key Result n 2)
(Key Result n 3)
...

Exemplo:
Se formos bem-sucedidos com a nova campanha, Iremos
Aumentar o NPS de 29 para 31%
Reduzir o churn de 3,2 para 2,7%.

Voc tambm pode criar um OKR para medir se uma iniciativa de alta prioridade ser
entregue com sucesso:

Migre a plataforma com sucesso


Reduz custos de infraestrutura de X para Y.
Mantm a disponibilidade durante a migrao em 99,99%.
Mantm a receita de $X.

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Quo ambiciosos
devem ser seus
OKRs?
Metas ambiciosas so to importantes que as Dez verdades em que acreditamos, um
manifesto do Google, as menciona (traduo minha):

Definimos metas que sabemos que no podemos alcanar ainda


porque sabemos que, ao nos alongarmos para alcan-las, podemos ir
mais longe do que espervamos.

Metas ambiciosas podem tambm ser chamadas stretch goals (metas de alongamento).
Mas o que exatamente uma stretch goal?

A analogia do alongamento
Vamos pensar sobre as caractersticas do alongamento:
Quando voc est se alongando, parece que h desconforto, at mesmo um pouco
de dor.
O alongamento tira voc da zona de conforto; O alongamento pode ser
desconfortvel ao faz-lo, mas depois faz voc se sentir bem;

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A ideia de alongamento tentar alcanar um lugar que voc sabe que no


consegue alcanar. Voc tem que continuar tentando alcanar seu p, esmo que
voc sabia que no consegue alcan-lo;

Depois de se alongar regularmente, voc comear a alcanar mais longe do que se


voc no estivesse alonga. Voc pode ainda no estar alcanando seu p, mas
agora voc alcana lugares que no conseguia antes;

Apesar de o alongamento supostamente ser feito para sentir desconforto, voc no


deve estirar um msculo. Voc deve tentar no ir to longe a ponto de se
machucar. Voc pode tentar ser como Jean Claude Van Damme, mas tudo no seu
tempo.

Como isso se aplica definio de metas?

Quando voc pensa sobre essa analogia, voc pode dizer que stretch goals so metas
que:

Tiram voc da sua zona de conforto;


Fazem voc ir atrs de alvos que voc acha que no consegue alcanar (pelo
menos, ainda no);
Fazem voc conseguir coisas que voc no conseguia antes;
Devem ser difceis, mas no a ponto de machucar (ou desmotivar) voc.

Pense nas stretch goals como metas que so to difceis que fazem o time repensar a
maneira como trabalha, fazer perguntas difceis e ter conversas difceis que estivessem
sendo evitadas. Stretch goals fazem os times pensar quo longe podem ir.

Na verdade, em um metaestudo de 35 anos de pesquisa emprica, os pioneiros da teoria


do estabelecimento de metas Edwin Locke e Gary Latham encontraram evidncias
cientficas que mostram que as metas mais altas ou mais difceis produzem os nveis
mais altos de esforo e performance.

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Como Larry Page escreveu no prefcio de How Google Works, fazer as pessoas pensarem
grande difcil, e metas ousadas so fundamentais:

[Times] tendem a supor que as coisas so impossveis, em


vez de descobrir o que realmente possvel. por isso que
colocamos tanta energia em contratar pensadores
independentes na Google, e estabelecer grandes metas.

O 70% o novo 100%?

Em seu vdeo, agora clssico, apresentando OKRs, Rick Klau afirma que:

Objetivos so ambiciosos e devem dar um pouco de sensao de desconforto.

O ponto timo para um grau de OKR .6 .7; se algum consegue 1.0


consistentemente, seus OKRs no so ambiciosos o suficiente. Se voc obtm sempre 1,
voc no est arrasando, voc est trapaceando.

A declarao de Klau levou ao questionamento:

se 70% o resultado aceito, o 70 o novo 100?

Essa questo aparece apenas se o time no est se alongando. Permitir 70% de alvo seria
como tocar sua perna sem tentar alcanar o p isto , no se alongar. A ideia da meta
alongada continuar tentando alcanar os 100%, mesmo que voc saiba que no vai
conseguir na maior parte do tempo.

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Moonshots versus Roofshots


O tipo de OKR que KLau descreve chamado de moonshot (traduzido livremente, tiro
para a lua). Na prtica, h tambm um segundo tipo de OKR, os roofshots (traduzido
livremente, tiro para o teto). A tabela abaixo explica os dois:

Moonshots Roofshots

Metas alongadas. Metas que so difceis, mas realizveis.


Alm do limiar do que parece Sucesso significa conseguir 100%.
possvel.
Sucesso significar conseguir
60-70%.

Os moonshots so um pedao fundamental do OKR, mas requerem muita maturidade


organizacional. Em minha experincia, moonshots podem resultar em alguns problemas:

Eles podem desmotivar o time


Pessoas gostam de bater metas. Conseguir apenas 60% dos OKRs pode desmotivar
muitas delas, especialmente no comeo.

Falta de responsabilidade e comprometimento


Moonshots podem ser mal interpretados por alguns, criando uma cultura na qual voc
no tem que atingir suas metas: Ei, no importa. apenas uma meta alongada.

Problemas de alinhamento
Especialmente quando usando resultados-chave baseados em atividade, moonshots
podem causar problemas de alinhamento entre times interdependentes. Um time
precisa de algo de outro time, mas este segundo no consegue entregar, j que era um
alongamento.
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por isso que roofshots existem e so usados por vrios times dentro da Google,
usualmente misturados com moonshots. Uma abordagem que gosto estabelecer um
resultado-chave moonshot por OKR os outros so todos roofshots.

Eu recomendo fortemente que voc comece usando apenas roofshots. Para desenvolver
uma cultura focada em resultados, comece focando em bater metas. Depois, quando a
cultura estiver mais madura, voc pode evoluir para moonshots para comear a
questionar quo longe a organizao pode ir.

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Criando
alinhamento
OKR , antes de tudo, uma ferramenta de alinhamento. Mas o alinhamento s pode
acontecer quando os times tm conversas estruturadas entre si para definir prioridades e
resolver interdependncias.

Criar OKRs isoladamente, sem conversar com outras pessoas, um erro muito difundido.
Geralmente, evita que o time alcance seus OKRs ao:

Estabelecer OKRS que no so viveis, j que eles no so uma prioridade para os


times necessrios;
Definir OKRs que so otimistas demais, devido ao seu tempo requerido de um
terceiro para entregar uma ao (a outra parte vai demorar muito ou comear
muito tarde para fazer a diferena durante o trimestre).

Para evitar este erro, o OKR usa trs mecanismos diferentes de alinhamento:
Transparncia, OKRs Compartilhados e Alinhamento 360.

Transparncia

Os OKRs so visveis para todos os nveis da empresa todo mundo tem acesso aos OKRs
de todo mundo e aos resultados atuais. Se voc tem um Key Result super-secreto, ele
deve ser mantido privado, mas a vasta maioria de seus OKRs deve ser pblica.

A transparncia aumenta o alinhamento, j que, se uma rea do negcio no est


alinhada com as outras, ela pode ser notada pelos outros times e corrigida.

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OKRs compartilhados

OKRs Compartilhados so a ferramenta mais eficaz para criar alinhamento entre mltiplos times
ou funes. Em um OKR compartilhado, dois ou mais times compartilham o mesmo OKR, mas
cada time tem diferentes iniciativas.

Em vez de dividir uma nica meta entre os times e faz-los definir OKRs separados o que pode
levar os times a perder o objetivo real de vista , um nico OKR compartilhado criado entre os
times.

O OKR compartilhado cria um time virtual que se encontra regularmente para sincronizar o
progresso e monitorar os resultados e iniciativas pelo tempo que durar o OKR compartilhado.

Por exemplo, imagine que um time de produto queira lanar um novo produto e precisa que o time
de plataformas desenvolva novas features enquanto o time de desenvolvimento de negcios firma
acordos de contedo com parceiros.

Objetivo: Lanar o produto Acme com sucesso

Key Results:

Alcanar diariamente 500 mil usurios ativos na verso gratuita;


Conseguir 5% de taxa de converso de usurios gratuitos para os pagos;
Conseguir um Net Promoter Score de 35%;
Menos de 5 bugs crticos ou bloqueadores reportados;
Conseguir pelo menos 40% de share de receita com 5 dos parceiros de contedo.

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Em vez de ter 3 metas diferentes que podem ser alcanadas individualmente sem gerar
o resultado de negcio desejado, este OKR nico compartilhado entre os times. Cada
time tem iniciativas diferentes, mas todos eles compartilham o mesmo OKR a mesma
definio de sucesso.

Enquanto este OKR durar, todas as trs reas se reunio regularmente para monitorar o
progresso.

Alinhamento 360

Um dos problemas do modelo de cascateamento de metas que ele focado no


alinhamento vertical assegurar que suas metas esto alinhadas com as da sua chefe e
com as do chefe dela , o que pode criar silos.

O OKR foca no Alinhamento 360 para cima, para baixo e para os lados , eliminando
silos e abordando interdependncias.

Os times podem resolver as interdependncias tendo conversas estruturadas entre si para


criar o alinhamento 360. Se um time precisa de algo de outro, eles podem discutir sobre
isso e definir prioridades de OKRs compartilhados ou at mesmo atrasar a iniciativa para
o prximo trimestre.

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Acompanhando
Resultados com o
Check-in Semanal
No deixe seus OKRs se transformarem em resolues de Ano Novo. Voc deve inclu-los

na rotina de trabalho de cada time usando os Check-ins semanais de OKR.

O Check-in uma breve cerimnia para acompanhar resultados. A idia no aumentar


o overhead gerencial ou adicionar mais reunies, mas tornar as reunies existentes mais

produtivas e at mesmo fundir ou eliminar algumas delas.

Os Check-ins devem ocorrer todas as semanas. Ter reunies mensais para rastrear
resultados intuitivo quando voc tem metas anuais, mas como voc est usando OKRs
trimestrais, voc tambm deve ter Check-ins mais freqentes.

Eles devem ser curtos e limitados a uma hora ou menos. Trabalhei com dezenas de times

executivos, e todos conseguiram mant-la abaixo de uma hora geralmente cerca de 30


a 40 minutos. Os Check-ins das equipes tendem a ser mais curtos, com algumas equipes

fazendo check-ins stand-up de 15 minutos.

Os Check-ins semanais so provavelmente a ferramenta mais poderosa para tornar a

OKRs parte da cultura da empresa.

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Manter a mentalidade certa durante o Check-in fundamental:

Melhorar os OKRs vs. Apagar incndios: vrios times tm reunies regulares, mas
geralmente elas so dedicadas a apagar os incndios e no a melhorar os
resultados. O Check-in inverte isso: comearemos medindo nossos OKRs.

Foco em melhorar os resultados e no em dar desculpas: o Check-in deve ser sobre


como vamos melhorar nossos OKRs e no sobre listar todas as explicaes para os
resultados decepcionantes que podem eventualmente ocorrer.

Esquea o Scoring

Uma abordagem comum para OKR inclui a prtica de scoring, onde voc d notas a
cada Key Result no final do trimestre. A pontuao geralmente varia entre 0 e 1,0, com
valores esperados em torno de 0,6 e 0,7 em mdia.

Minha experincia que a pontuao tem vrios problemas:

Ao definir OKRs no incio do trimestre e dar notas apenas no final, voc est se
preparando para falhar. Sem uma cadncia regular de medio e
acompanhamento, os nmeros no melhoraro. Os Check-ins criam isso.

A maioria dos times acha o processo de pontuao confuso j que ele pode ser
extremamente subjetivo (O que um 0.5?).

Se voc definir as pontuaes com antecedncia, o que significa que voc


concorda no incio do trimestre com o que 0,3, 0,7, e assim por diante, voc
aumentar a complexidade em 3x a 5x. Para cada Key Result voc ter que definir
trs a cinco nveis de atingimento, o que no uma receita de simplicidade.

A pontuao traz quase nenhum benefcio se voc estiver usando Key Results
baseados em valor.

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por isso que minha recomendao : esquea a pontuao. Use Key Results baseados
em valor e apenas faa as medies. Ser mais simples para os times, e reduzir
drasticamente o tempo gasto na definio dos OKRs.

A Estrutura do Check-in

Tive a oportunidade de treinar centenas de check-ins. Depois de experimentar diferentes


abordagens, descobri que o melhor modelo para Check-in inclui quatro elementos,
descritos na tabela abaixo:

Dados Nveis de confiana

Com a informao que temos hoje, o quo


O que mudou nos Key Results desde
confiantes estamos que alcanaremos cada
o ltimo Check-in?
Key Result?

Impedimentos Iniciativas

O que vamos fazer para melhorar os


O que est retardando o time?
resultados?

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Durante o Check-in, a equipe passa por cada elemento para cada Key Result:

DADOS

O Check-in comea com os dados. Qual a medida atual desse Key Result? O que
mudou desde o ltimo Check-in?

NVEIS DE CONFIANA

Se as medies so o aspecto quantitativo do Check-in, os nveis de confiana trazem o


aspecto qualitativo. O que no est nos dados?

Por exemplo, existe uma iniciativa importante atrasada ou um cliente-chave prestes a


cancelar? Talvez uma das nossas hipteses tenha sido invalidada?

Para definir o nvel de confiana, a equipe deve responder a seguinte pergunta:


Considerando as informaes que temos hoje, quo confiantes estamos que
alcanaremos cada KR?

Algumas empresas usam uma escala de 1 a 10 para definir os nveis de confiana, mas, na
minha experincia, isso pode ser to confuso como o scoring. Eu recomendo adotar trs
nveis, usando cores (Verde, Amarelo, Vermelho) ou emoticons (Feliz, Preocupado, Triste):

Nvel de confiana Descrio

Esperamos alcan-lo.

H um risco de no alcan-lo, mas acreditamos que


vamos conseguir..
No acreditamos que vamos alcan-lo a no que usemos
uma nova abordagem.

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Duas dicas sobre os nveis de confiana:

O que interessa a conversa: todos os membros da equipe devem discuti-los. Os


nveis de confiana so uma excelente tcnica de alinhamento que tambm
permitir avaliar o envolvimento de cada membro da equipe rapidamente.

Vermelho (ou triste) no significa que o time deve desistir. Significa que eles
devem mudar sua abordagem.

IMPEDIMENTOS

O que est atrasando o time? Existe um fator externo que, se resolvido, poderia melhorar
os resultados?

Por exemplo, o time precisa de melhores ferramentas ou uma iniciativa de outra equipe
est atrasada?

INICIATIVAS

O que vamos fazer para melhorar os resultados?

Lembre-se de que ficar parado ainda no funciona, pois os Check-ins no so apenas


sobre a medio dos nmeros. Voc precisa fazer algo para melhorar seus resultados. Ou,
como Donald G. Reinertsen escreveu:

Se somente medir resolvesse


problemas, comprar uma balana faria
voc perder peso.

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Um ciclo de OKR
tpico
Um ciclo comum de OKR seria:

1) No comeo do ano, a empresa define um conjunto de OKRs estratgicos de alto nvel


preferencialmente com participao do time.

importante entender que OKRs estratgicos de alto nvel para a organizao no


devem ser estabelecidos pelos altos executivos somente, sem participao do time. Em
seu artigo Should You Build Strategy Like You Build Software? (Voc deve construir
estratgia como constri software?), Keith R. McFarland descreve um modelo para criar
uma estratgia mais refinada e pronta para execuo:

J que pessoas em muitos nveis de uma organizao fazem escolhas dirias que
impactam no sucesso estratgico da empresa, o processo precisa ser projetado para
colher ideias de todos os cantos da organizao mais do que apenas dos altos
executivos.

2) O time executivo ento valida os OKRs da empresa, recolhendo o feedback do time.

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3) Os times desenvolvem seus OKRs tticos usando a abordagem bidirecional descrita


acima.

4) Os times mapeiam interdependncias e asseguram o alinhamento com outros times e


iniciativas.

5) Os times fazem check-ins semanais para monitorar resultados e iniciativas.

6) Para empresas que usam OKRs trimestrais, comum revisar os OKRs no meio do
perodo.

7) Ao final do ciclo, voc pode fazer uma rpida retrospectiva/lies aprendidas e


recomear.

A maneira mais simples de se conduzir uma retrospectiva usando o formato


comear-parar-continuar. Neste modelo, pede-se que cada membro do time identifique
coisas especficas que o time deveria: Comear a fazer / Parar de fazer / Continuar a fazer.

Os OKRs que no foram alcanados no ciclo anterior so reavaliados para que sejam
includos no prximo trimestre ou descartados se no forem mais necessrios.

Algumas empresas veem o objetivo como uma viso que a empresa e os times buscam
ao longo do tempo, ento os objetivos podem fluir de um trimestre para o prximo. Por
exemplo, um objetivo como Encantar nossos clientes algo que uma empresa poderia
usar durante vrios trimestres, criando novos resultados-chave a cada ciclo ttico.

Mesmo alguns dos prprios Key Results podem se repetir ao longo do tempo, apenas
mudando os valores target. As mtricas, tais como Receita e Net Promoter Score, tendem
a estar presentes em quase todos os trimestres de todas as empresas que vi. Mas a
alavancas que cada time usar para melhorar essas mtricas mudaro com o tempo.

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Por que voc


deve separar OKR
de remunerao
OKR uma ferramenta de gerenciamento, no uma ferramenta para avaliar funcionrios.
Como tal, um segundo princpio do framework OKR separar OKRs de remunerao e
promoes.

Como escreveu Andy Grove, da Intel:

[OKR] no um documento sobre o qual se baseia uma reviso de


performance, mas deveria ser apenas um input usado para
determinar quo bem um indivduo est indo.

Rick Klau escreveu:

OKRs no so sinnimos de avaliaes de empregados. OKRs


tratam das metas da empresa e como cada funcionrio contribui
para essas metas. Avaliaes de performance que tratam de
avaliar como foi o desempenho de um funcionrio em um dado
perodo devem ser independentes de seus OKRs.

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Esta abordagem muito diferente do modelo tradicional, que est mostrando sinais de
envelhecimento. Um estudo feito por Willis Towers Watson mostrou que ferramentas de
pagamento regular por performance no so eficazes em levar a uma performance
individual melhorada, nem em recompens-la:

Apenas 20% dos empregadores na Amrica do Norte dizem que o pagamento por
mrito eficaz para levar a nveis mais altos de performance individual em suas
organizaes;

Empregadores do notas baixas a incentivos de curto prazo. Apenas metade diz


que incentivos de curto prazo so efetivos em levar a altos nveis de performance
individual, e ainda menos (47%) dizem que esses incentivos so eficazes em
diferenciar pagamento baseado na performance individual.

O conto dos dois bnus

Era uma vez, uma organizao que tinha dois empregados no mesmo time: Paul e Mary.

Paul era inteligente, focado e entregava resultados. Mas ele era guiado por
recompensas monetrias e estava sempre pensando em como ganhar mais
dinheiro.

Mary tambm era inteligente e focada, mas ela era guiada por suas realizaes. Ela
acreditava que, se entregasse, o dinheiro viria a seguir.

A organizao usava uma frmula de bnus simplificada, ligando metas a


recompensas:

Bnus pago = (% de metas alcanadas * categoria salarial)

Essa frmula diz que o tamanho do bnus era uma funo da categoria salarial do
empregado e da porcentagem de metas que o empregado alcanava.
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E ento, o seguinte aconteceu:

Paul conseguiu 110% em uma meta fcil que ele reduziu com sucesso depois de
vrios rounds de negociao com seus gerentes;
Mary alcanou 80% em uma meta ambiciosa, indo muito alm do que qualquer
pessoa pensava ser possvel. Um verdadeiro moonshot.

Quem merecia o bnus mais alto? Mary, claro. Mas quem ficou com o bnus maior no
final? Paul.

Este conto um exemplo clssico de incentivo perverso. Nosso sistema de incentivo ,


para todos os efeitos, recompensar o comportamento inapropriado.

Somos todos Paul e Mary

Todo mundo tem um pouco de Paul e Mary dentro de si. Seu sistema de incentivo deve
funcionar para pessoas reais na vida real. E mesmo se voc tem um time cheio de Marys,
por que voc teria um sistema que incentiva algo que voc no quer que acontea?

Se voc quer criar uma cultura na qual estabelecer metas alongadas a norma, voc
deve pensar em abandonar o modelo de bnus e promoes baseados em frmula (ou
fortemente conectados).

Qual a alternativa?

A alternativa adotar um sistema no qual realizar as metas um adendo para o processo


de avaliao de performances, no qual bnus e promoes so definidos. Neste modelo,
remunerao e metas tm um elo fraco.

A avaliao de performance considera no apenas a porcentagem de metas alcanadas,


mas tambm as metas em si: a dificuldade e o impacto no negcio. Pense nela como a
Pontuao de Dificuldade na ginstica olmpica: voc ganha mais pontos por fazer
exerccios que so mais difceis. 45
Guia do Iniciante para OKR Felipe Castro

Mas isso muito subjetivo

Uma das queixas mais comuns sobre esse modelo que subjetivo, enquanto o
modelo baseado em frmula objetivo.

O problema que usar uma frmula ao final de um processo no o faz objetivo. As


pessoas simplesmente pensam que objetivo porque tudo o que elas veem um pouco
de matemtica:

Muitas empresas no mundo usam, ao menos s vezes, bnusspot ou bnus


discricionrio para compensar ou complementar a poltica de bnus. Ambos so
100% arbitrrios, e seguem regras subjetivas;

Calcular o bnus baseando-se em quem tem as melhores habilidades de


negociao para reduzir as metas subjetivo;

Alocao de projeto/recurso arbitrrio. s vezes, a organizao precisa de algum


que lide com um projeto problemtico, o que pode afetar seu bnus no curto
prazo o que usualmente compensado por spot bnus.

Assim como com os moonshots, eu recomendo fortemente que voc no adote este
modelo no comeo. No mude seu modelo de remunerao antes de ter uma
capacidade OKR estvel e madura em sua organizao.

E quanto s cotas de venda?

Times de venda so diferentes, j que o resultado mais fcil de medir. Voc pode ligar a
remunerao a uma cota de vendas, mas voc deve evitar qualquer modelo que
recompense os empregados que negociam uma reduo na cota.

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Erros comuns
com OKR
Estes so os erros mais comuns que encontramos em implementaes de OKR,
comeando com os mais bsicos:

Estabelecer resultados-chave no mensurveis: lembre da frmula de John Doerr.


Todo Key Result tem que ser mensurvel.

Muitos OKRs ou resultados-chave: OKR no uma lista de tudo o que voc faz.
uma representao das suas prioridades. Menos mais aqui.

Incluir tarefas como Key Results: um Key Result no algo que voc faz. o
resultado bem-sucedido do que voc fez.

Estabelecer OKRs dom uma abordagem top-down: OKRs no cascateiam. Confie


no seu time e ajude-o a entender como podem contribuir.

Criar OKRs em silos: os times tm que conversar entre si quando estabelecerem


OKRs, seno conseguir alinhamento ser impossvel.

Set it and Forget it: no trate seus OKRs como resolues de ano novo. O OKR
deve ser parte da cultura de sua organizao e tem que ser monitorado
regularmente.

Incluir OKRs em uma frmula de remunerao: OKR no uma ferramenta para


avaliar empregados. OKR uma ferramenta de gesto.

Tentar copiar a Google cegamente: no existe apenas uma maneira de adotar OKR.
Mesmo dentro da Google diferentes times usam OKR de vrias maneiras. Entenda
os princpios envolvidos e adapte sua implementao sua organizao.
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Prximos passos
Agora que voc leu o Guia do Iniciante para OKR, h algumas coisas que voc pode fazer:

Me mandar suas perguntas ou comentrios. Eu adoraria receber seu feedback.


Voc pode me seguir no Twitter (@meetfelipe) ou me mandar um email no
info@felipecastro.com.

Baixe mais recursos de OKR

Baixe templates, dicas e mais na minha pgina de recursos.

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