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1. Introduo
1 A consulta ao texto mais autorizado, como interpretao dos intuitos dos refor-
madores de 1967 (Dias, J. Nazar Teixeira. A reforma administrativa de 1967. Rio
de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 1968. Caderno de Administrao Pblica, n.
73) confirma essa deduo.
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Nesse perodo foi o DASP (Departamento Administrativo do Servio
Pblico) o lder in conteste da reforma e, em grande parte, seu executor.:!
As principais reas objeto da reforma foram:
A administrao de pessoal (tendo o sistema de mrito como pedra an-
gular da reforma); a administrao de material (em especial sua sim-
plificao e padronizao); o oramento e a administrao oramentria
(com a introduo da concepo do oramento como um plano de ad-
ministrao); a reviso de estruturas e racionalizao de mtodos.
2 O DASP foi criado pelo Decreto-lei n.O 579, de 30-07-1938. Absorveu o Conselho
Federal do Servio Pblico Civil, criado pela Lei n.o 284, de 28-10-1936, que tam-
bm aprovou o primeiro plano geral de classificao de cargos.
3 O primeiro Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio de 1939. (De-
creto-lei n.o 1713, de 28-10-1939. )
4 Para uma anlise mais detalhada, veja-se, da prpria autora, "Uma reforma da
administrao de pessoal vinculada ao processo de desenvolvimento nacional". Revista
de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, FGV, p. 7-31, 1.0 sem. 1970.
5 A conceituao de sistema fechado ser focalizada mais adiante (item 13).
6 O Presidente Vargas foi deposto em outubro de 1945. Em 9 de dezembro de
1945 o DASP foi reorganizado, com grande corte em suas atribuies (perdeu o
oontrole sobre as atividades de administrao de pessoal a cargo dos ministrios, tais
como nomeaes, transferncias, promoes, licenas, medidas disciplinares, etc.). Pelo
mesmo ato a Diviso de Material foi transferida do DASP para o Ministrio da Fa-
zenda.
No conceito de Kast e Rosenzweig, segundo o qual entropia a tendncia de um
sistema fechado para um estado catico em que no h mais potencialidade para
transformao energtica ou trabalho (Organization and management: a systems
approach. McGraw - Hill Book Co., 1970. p. 119).
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introduo de modificaes simplificadoras e modernizadoras no funcio-
namento (normas e mtodos), em especial na administrao financeira,
contbil e oramentria.
II - ~Iinistrios:
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o projeto substitutivo deu entrada no Congresso em 1953, tendo to-
mado o n.O 3463/53. 10 Foi distribudo para exame a uma Comisso Es-
pecial e a todas as cinco Comisses Permanentes que, alis, no chegaram
a emitir parecer a respeito.
Ao assumir o GOWffiO em 1954, o Presidente Caf Filho deu seu apoio
ao projeto. Em 1956, o Presidente Kubitscheck procedeu da mesma ma-
neira.
Procurando voltar ao assunto, o Deputado Gustavo Capanema apresen-
tou, em 1956, um substitutivo ao Projeto n.O 3463/53, tratando exclusiva-
mente da estrutura administrativa. Os demais aspectos (normas e mtodos
de trabalho) passaram a constituir outro projeto, do qual foi designado
Relator o Deputado Afonso Arinos.
Nenhum desses projetos chegou a vingar, mas as idias centrais do do-
cumento elaborado pelos assessores do Presidente Vargas foram retoma-
das logo aps, no prprio GOWffiO Kubitscheck, reaparecendo, sob diver-
sas formas, nos principais projetos de Reforma Administrativa desde en-
to elaborados, e que finalmente desaguaram no Decreto de 1967, ora
em implantao.
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Presidencia da Repblica, mediante descentralizao, para os ministrios
e demais rgos, de uma srie de atribuies e contatos; c) reorganizao
da Secretaria da Presidencia da Repblica; d) fortalecimento e reabili-
tao do DASP.
I;; Esse desdobramento foi efchlado pelo Decreto-lei n.o 200, de 25-02-6.
H "eia os comentrios sobre a Lei n. o ,564,5, de 10 de dezembro de 19O, e sua
implantao, mais adiante, neste trabalho (item 12).
I:; Decreto n,o 39510, de 14-0-19,56.
" ... como referencia as pesquisas levadas a efeito pela Comisso que tra-
balhou, em 1951, nos projetos das reformas em causa. A maioria das con-
cluses a que chegou essa comisso foi adotada neste trabalho. Apenas
houyc as necessrias adaptaes dos novos tempos" .
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Quanto aos ministrios, em nmero de 17, tambm subordinados tanto
ao Presidente da Repblica como ao Conselho de Ministros, assim se des-
dobrariam:
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projetos, enviados separadamente ao Congresso ~IJ e um quarto projeto re-
ferente organiza do Distrito FederaL ~1
O projeto de Reforma Administrativa denominava-se "Anteprojeto de
Lei Orgniea do Sistema Administrativo Federal", com 622 artigos, gru-
pados em quatro partes (a ltima das quais Disposies finais). As tres
primeiras abrangiam a seguinte matria:
Disposies preliminares, em que definia e conceituava os rgos compo-
nentes do Sistema A.dministrati\o Federal, compreendendo os Servios De-
pendentes (sujeitos direo do Presidente da Repblica ou dos Minis-
tros de Estado), os Servios Autnomos (autarquias, sociedades de eco-
nomia mista e empresas pblicas), a administrao do Distrito Federal
c a dos territrios federais;
Disposies funcionais, em que tratava das atribuies dos chefes executi-
vos principais (Presidente da Repblica, ~Iinistros de Estado, Sub minis-
tros - cargo novo - Prefeito do Distrito Federal c Governadores dos Ter-
ritrios ), facilitava a delegao de competncia c estabelecia a adoo
do planejamento como tcnica a(Jministratiua de acelerao deliberada do
progresso social, cultural, cientfico e tecnolgico, e do desenvolvimento
econmico do Pas;
Disposies orgnicas, cerne do projeto (do art. 3. 0 ao art. 531), tratan-
do da organizao administrativa propriamente dita.
a) rgos de administrao-geral
a.l) Assessoriais-cxecuti\os:
Gabinete Ci\il, Gabinete ~liIitar, DA.SP e Secretaria-Geral de Planejamen
to (inovao).
a. 2) Assessorial:
Conselho de Planejamento (inovao, inspirada no projeto de 1952).
::" Projeto de lei n.o 1 484/A, de 196:3. referente ao Conselho de Defesa do Sistema
do ~Irito e Projeto de Lei 11." 1 48:3/.\, de 196,3, relativo ao Sistema do ~Iaterial
(nmeros da Cmara dos Deputados).
~1 Projeto de lei n,o 1 486-A, de 1963 (nmero da Cmara dos Deputados).
Assuntos polticos
~linistrio da Justia
Ministrio das Relaes Exteriores
Assuntos sociais
t-.Iinistrio da Educao e Cultura
Ministrio do Trabalho e PreviMncia Social
~Iinistrio da Sade
~Iinistrio da Cit~ncia e Tecnologia (inovao)
Assuntos econmicos
Ministrio da Fazenda
~Iinistrio da Agricultura
:Ministrio dos Transportes (previsto desde 1952)
\Iinistrio das Comunicaes (previsto desde 1952)
\Iinistrio da Indstria e do Comrcio
Ministrio das Minas e Energia
:Ministrio do Interior (previsto desde 1952).
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cretarias ou superintendncias; estas, em departamentos ou institutos; es-
tes, em divises; estas, em sees; e, finalmente, estas em setores.
At o nvel de departamento ou instituto o projeto especificava as atri-
buies de cada unidade. Abaixo do referido nvel, caberia ao Presidente
da Repblica baixar os respectivos regulamentos e regimentos, obedecidos
os limites fixados no projeto.
Assim, a organizao ministerial desceu at a organizao secundria,
apesar de, no seu Plano de Execuo da Reforma, ter a Comisso Amaral
Peixoto previsto que o projeto trataria apenas do agrupamento das atri-
buies dos ministrios em grandes unidades, ficando as divises secun-
drias e tercirias para regulamentao do Poder Executivo.
O projeto tratava extensamente (do art. 573 ao art. 594) de normas fi-
nanceiras, simplificando e racionalizando uma srie de atividades.
A exposio de motivos com que foi o projeto encaminhado ao Presi-
dente da Repblica salienta gue sua elaborao obedeceu a 12 princ-
pios, a saber:
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8. 1.2 Racionalizao e modernizao dos mtodos e normas de trabalho
ligados ao sistema tributrio federal, inclusiw pela introduo da auto-
mao.
8.1.3 Criao do SERPRO (Servio Federal de Processamento de Da-
dos).
8.1.4 Cria'o do Cadastro Geral de Contribuintes (pessoas jurdicas).
8.1.5 Institucionalizao do treinamento de pessoal do :\Iinistrio da Fa-
zenda (criao do CETHE:\IFA).
8.1.6 :\Iodificao da mentalidade do prprio cm1tribuinte, atravs da
modernizao dos mtodos de lanamento c arrecadao de tributos.
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sando a funcionar urna Assessoria do prprio \linistro do Planejamento
(ASESTRA) .
Da at sua transforma'o nos Decretos-lei n.o 199 e n.o 200 (Lei Org-
nica do Tribunal de Contas e Lei de Reforma Administrativa) mais tres
revises foram efetuadas no projeto, a nvel \Iinisterial e j sob a orien-
tao direta do Presidente da Repblica.
As principais dificuldades enfrentadas nessa ltima fase pelos respon-
sveis pela elaborao do Decreto-lei n. o 200 resultaram, de um lado, da
formalizao da transferencia, para o \1inistrio do Planejamento, da elabo-
rao do oramento, bem como do acompanhamento de sua execuo -
funes essas que desde a criao do DASP lhe pertenciam legalmente,
mas j estavam, de fato, no Gowrno CastelIo Branco, sob a superviso do
~1inistro Extraordinrio para o Planejamento. Alis, a Comisso Amaral
Peixoto, em seu projeto de 1963, j integrava o oramento no rgo cen-
tral de planejamento.
De outro lado, foi difcil consagrar na Reforma de 67 a limitao da
atuao do Tribunal de Contas ao controle externo da Administrao, fi-
cando o controle interno desta sob sua prpria responsabilidade. Somente
com a explicitao dessa di\"iso de trabalho na nova Constituio de
1967 pde essa ltima dificuldade ser remo\"ida.
Verifica-se, assim - como acontecera com a Reforma do \1inistrio da
Fazenda - que muitos dos bices Reforma Administrativa, com que se
defrontaram todos os planejadores desde 1952, s desapareceriam com a
alterao da prpria Constituio do pas, 15 anos mais tarde.
~fesmo com a reforma constitucional e a possibilidade de urna ampla
ao reformista do Poder Executi\o aps a decretao da Reforma Ad-
ministrati\"a, cujas linhas gerais estavam contidas no projeto elaborado
sob o Governo CastelIo Branco, preferiu este expedir por decreto-lei a
Reforma, em vez de submete-Ia ao Congresso, corno inicialmente preten-
dera. Estava-se em fim de Governo, que pro\"awlmente no quis correr
o risco de ver seu projeto sofrer possvel desfiguramento nos debates le-
gislativos. A experiencia anterior no era animadora, nem os debates e
divergencias ocorridos na prplia Administrao, durante a elaborao do
projeto, faziam pressupor o seu trnsito tranqilo e pacfico no Con-
gresso.
Se assim no tivesse agido o Governo CastelIo Branco, talvez at hoje
no houvesse sido aprovada a Reforma Administrativa, ou talvez outra
tivesse sido sua orientao.
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pormenorizar a etapa do programa plurianual a ser realizado no ano
seguinte, Para ajustar o ritmo da execuo do oramento-programa ao
fluxo prO\'vel de recursos, o :\Iinistrio do Planejamento e Coordenao
Geral e o :\Iinistrio da Fazenda elaboraro, em conjunto, a programao
financeira de desembolso, ue modo a assegurar a liberao automtica e
oportuna dos recursos necessrios execuo dos programas anuais de
trabalho,
Setor de
Planejamento ~finistrio do Planejamento e Coordenao Geral
~Iinistrio da Fazenda,
:\finistrio dos Transportes,
Setor \finistrio da Agricultura,
Econmico \finistrio da Indstria e do Comrcio,
\finistrio das \finas e Energia, e
!\finistrio do Interior
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Ttulo VIII. Da Segurana Nacional
" ... o intuito renovador da Lei n.O 4320, que consubstancia regras ama-
durecidas em tantos anos de tortura sombra do Cdigo de Contabilidade
e do seu Regulamento". Acrescenta o mesmo autor que a regulamentao
dessa Lei "corrigiria a teimosa tradio de insistir-se em dar sentido de
ccdigo organizao da contabilidade pblica e ao sistema de adminis-
trao financeira do Servio Pblico Federal", ... que se constitui "essen-
cialmente de normas tcnicas, apia-se no plano de contas, opera segundo
as instrues consagradas em manuais de servios", ... tudo dentro dos
"princpios fundamentais e as regras bsicas do sistema" definidos em
. 25
L elo
Ttulo XI. Das disposies referentes ao pessoal cicil (onde tambm dis-
pe sobre o DASP e d destaque ao Assessoramento Superior da Adminis-
trao Civil. O DASP, mantida sua sigla, passou a denominar-se Depar-
tamento Administrativo do Pessoal Civil, exclusivamente devotado
Administrao de Pessoal) .
Ttulo XII. Das norm.as relativas a licitaes para comprar, obras, servios
e alienaes
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descentralizao da execuo dentro da administrao federal, treina-
mento de agentes da reforma administrativa, estabelecimento de mecanis-
mos de planejamento, programao e ao governamental, transferncia
de tarefas de sentido local para os estados e municpios.
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de cooperao tcnica com a Fundao Getulio Vargas (FGV), que per-
mitir colocar disposio dos projetos de interesse dos diferentes minis-
trios o apoio tcnico daquela entidade. Ao mesmo tempo, para realiza-
o de estudos de maior dimenso, esto disponveis os recursos da Fi-
nanciadora de Estudos e Projetos (FINEP); e para a implantao dos
projetos de modernizao tcnica e administrativa esto disponveis re-
cursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE)."
(Anexo E.M. n.O 39, de 15 de junho de 1971, do ~1PCG.)
"Seleo, pelos Srs. ~1inistros de Estado, dos rgos da administrao
direta e das entidades de administrao indireta a serem reestruturados
prioritariamente. Para os necessrios estudos, tanto o convenio com a FGV
como os fundos da FINEP j esto sendo utilizados, em diferentes minis-
trios, podendo a sua utilizao ser intensificada." (Anexo E. ~1. n.o 39,
de 15 de junho de 1971, do MPCG.)
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mento e avaliao dos trabalhos executados, de operacionalizao siste-
mtica difcil e complexa.
Ainda no foi publicado pelo \finistrio do Planejamento e Coordena-
o Geral nenhum documento sobre os resultados obtidos. ~9 Como, porm,
a maioria dos Acordos celebrados pelo referido ~finistrio com a Funda-
o Getulio Vargas expiraram a 31-07-73, no tendo sido renovados, nem
seguidos de novos, de presumir-se que outro tipo de abordagem da
implantao da Reforma Administrativa esteja em elaborao, ou que se
esteja deixando o assunto em aberto para que o novo Governo, insta-
lado em maro de 1974, tenha inteira liberdade para decidir quanto
estratgia a adotar.
Na fase que se encerrou a 31-07-73, recebeu a CATRA, atravs do
J\finistrio do Planejamento e Coordenao Geral, solicitaes de assish~n
cia tcnica vindas de todos os ministrios (com exceo dos das Comuni-
caes, das Minas e Energia e dos Transportes), assim como do Conse-
lho Nacional de Pesquisa e do DASP. Para atender a essas solicitaes,
foram celebrados 27 acordos preliminares de prospeco. Efetuadas as
prospeces, celebraram-se 16 acordos de prestao de assistncia tcnica,
no tendo ido alm dos estudos preliminares 11 daqueles pedidos ini-
ciais. Dos 16 acordos celebrados 13 encerram-se a 31-07-1973 e trs pros-
seguem em execuo,30 sob coordenao direta do Diretor da EBAP.
No Setor Educao, foram concludos programas referentes Biblioteca
Nacional,31 Universidade Federal da Bahia 3:! e Universidade Fe-
deral de Viosa. 33
!lI inistrio do Trabalho e Preoidncia Socia1 38 (em cuja rbita foi tam-
bm executado um programa para a Legio Brasileira de Assistncia).
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Ministrio da lustia,:H' para o qual foi tambm executado amplo progra-
ma (em fase de prorrogao, aps 31-07-73) referente ao Departamento
de Polcia Federal. 40
Ministrio da Aeronutica. 41
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o Relatrio-Estudo DNER, divulgado em fins de 1969, esclarece que
o projeto de reforma se baseou na anlise de ...
"Para a integrao dos servios postais nas grandes metas das comunica-
es, a poltica global leyar em considerao dois parmetros basicamen-
te conflitantes:
Como soluo "ivel, seguir-se- uma poltica tarifria que, sem criar
presses inflacionrias, atenda s necessidades da ECT; e -paralelamente,
buscar-se- a reduo dos custos operacionais da Empresa e definio
dos investimentos necessrios para a sua modernizao".;;o
:;u lnte{!.rao do correio 110 complexo ecotlomico e social brasileiro. fls. 24-:Y, Con-
ferncia mimeogr. 1972, Associao Brasileira de ~larketing, 30 fls.
51 Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, Relatrio 1972. Rio de Janeiro, 1973.
p. 3.
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11.6 A Reforma do IBGE
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a orientao geral da implantao do Plano cabe ao DASP, como rgo
central do Sistema de Pessoal. A execuo do Plano ser efetuada pelos
ministrios, rgos integrantes da Presidencia da Repblica e autarquias
federais, tudo mediante decreto do Poder Executivo.
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ter sido trabalho demasiado para os resultados obtidos. Seria desejvel,
outrossim - desde que foi esse o mtodo adotado - que se divulgasse
amplamente toda a sistemtica adotada, e no apenas parte dela. Com
informaes incompletas, no se pode chegar a uma compreenso per-
feita.
A reforma da administrao de pessoal no se tem limitado, porm,
implantao do novo Plano de Classificao de Cargos, e nem deveria
circunscrever-se a esse aspecto, visto que, como se sabe, o Decreto-lei n. o
200 prev aperfeioamentos outros relativos s demais funes da Admi-
nistrao de Pessoal. Entre esses aspectos, avulta, pela sua importncia,
o que se refere ao treinamento e desenvolvimento de pessoal para o ser-
vio pblico.
O DASP est preparando o lanamento do programa de treinamento
para direo e assessoramento superior, ao qual d especial relevo o De-
creto-lei n. O 200. J est em construo, em Braslia, para esse fim, a sede
do CENDAP (Centro de Treinamento Avanado de Pessoal), que funcio-
nar em regime de internato.
Descentralizado o treinamento de pessoal entre os diversos ministrios
pelo Decreto-lei n. o 200, cabe destacar duas iniciativas setoriais extrema-
ment_e importantes: uma, do Ministrio do Planejamento e Coordenao
Geral (MPCG); outra, do Ministrio da Fazenda (MF).
O MPCG organizou e executou um programa de treinamento de nvel
superior para atender demanda de tcnicos para o Sistema de Planeja-
mento e Oramento, programa esse que at fins de 1973 j dever ter
incorporado 170 novos tcnicos Secretaria-Geral do MPCG, s Secreta-
rias-Gerais dos demais ministrios e ao DASP. Os cursos,60 planejados,
supervisionados, e coordenados pela Assessoria de Recursos Humanos
do ~fPCG, so realizados em convnio com entidades educacionais da
melhor experincia 61 e abrangem diplomados em Administrao, Econo-
62 Esta ltima infonnao foi obtida da entrevista concedida pelo assessor de re-
cursos humanos do MPCG revista Planejamento e Desencoldmento, ano 1, n. 4,
p. 52-3, out. 1973.
63 O Decreto-lei n.o 200, em seu art. 172, prev a existncia de rgos autnomos,
administrativa e financeiramente, para executar, entre outras, atividades de pesquisa
e ensino. A autonomia do CETREMF A assegurada pelo Decreto n.o 68924, de
15-07-1971, alterado pelo Decreto n.o 69973, de 20-01-1972 e pelo art. 6. do De-
creto n.o 71 322, de 07-11-1972.
64 O regimento interno do CETREMF A foi aprovado pela Portaria GB/29, de
09-02-1972, D.O. de 09-02-1972.
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Planejamento e Coordenao Geral, que, recentemente, ao reformular o
rgo especificamente incumbido de dar orientao a essa atividade, o
EHA (Escritrio de Reforma Administrativa), transformou-o em Secre-
taria de Modernizao e Reforma Administrativa, integrante da Secreta-
ria-Geral do MPCG.
Coerente com os modelos em que se inspirava, a Reforma Administra-
tiva desde os anos 30 tinha como objetivo a obteno de maior eficincia.
Era sinnimo de reorganizao administrativa, procurando o aumento do
rendimento, da produtividade, atravs da redefinio ou reformulao das
atribuies das reparties; da racionalizao de suas estruturas, mtodos
e normas de trabalho; da adequao de seus recursos financeiros, mate-
riais, equipamentos e instalaes; do recrutamento, seleo e aperfeioa-
mento dos recursos humanos sob a gide do sistema do mrito. Logo, vol-
tava-se predominantemente para os meios, para os processos necessrios
consecuo dos fins, na presuno de que a melhoria dos meios levasse
necessariamente melhor realizao dos fins.
Entretanto, essa relao de causa e efeito, aparentemente lgica e na-
tural, nem sempre se produziu nem necessariamente se produz. que,
por um lado, a ao reformista concentrada nos meios necessita geral-
mente de longo prazo para que se constatem efeitos reais e duradouros.
Nesse processo sobremaneira danosa, seno fatal, a interrupo da se-
qncia e essa interrupo aconteceu ainda dentro dos 10 primeiros anos
da reforma iniciada na dcada de 30.
Por outro lado, comum a nfase nos meios tender ao exagero, hi-
pertrofia da padronizao e do controle, levando mesmo, em alguns ca-
sos, glorificao dos meios em detrimento dos fins. Essa disfunciona-
lidade parece ser inerente ao prprio processo reformista concentrado nos
meios, pela freqncia com que verificada quer na administrao p-
blica quer na de empresas. Talvez seja uma conseqncia da exacerba-
o da atividade auxiliar em busca de um papel mais relevante, mais subs-
tancioso do que aquele que de fato julga caber-lhe, ou, em outras pala-
vras, uma tentativa inconsciente das autoridades responsveis pelos meios
de se afirmarem perante as autoridades responsveis pelos fins, em quem
talvez reconheam misso maior.
Da assumirem, aquelas, uma atitude excessiva de controle, quando
lhes seria muito mais prpria a de prestao de serdos. Da sua crescen-
te rigidez de comportamento, de inflexibilidade na aplicao dos crit-
rios gerais e uniformes atravs dos quais pode chegar-se at ao sacrifcio
da substncia em favor da forma.
A conseqncia final desse modelo a construo e manuteno de
um sistema fechado, Sem o necessrio feed back do meio que o cerca,
extremamente suscetvel de entrar em processo de entropia se lhe falta
o respaldo do sistema maior em que se situa - como foi o caso da reforma
daspeana com a crise poltica de outubro de 1945.
Realmente, parece indiscutvel que o modelo taylorista/ fayoliano/webe-
riano perseguido pelos reformadores brasileiros, consciente ou inconsci-
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nismo burocrtico existe, alis, tanto para a reforma administrativa tra-
dicional como para a reforma modernizadora). Alm disso, h resish'.n-
cias especficas dos atingidos negativa e diretamente pela mudana, que
se sentem levados a lutar pela manuteno do status quo, sempre que lhes
parea mais favorvel do que a nova situao decorrente da mudana.
Esse problema - reforma e/ou modernizao versus interesses radicados
- muitas vezes tem levado deformao dos propsitos reformistas, o
que tambm pode acontecer quando determinados grupos se aproveitam
da situao para obter privilgios, prerrogativas e/ou benefcios classis-
tas, sombra do projeto reformista ou modernizador.
Alm desses obstculos normais mudana, h outros, tpicos do con-
texto do subdesenvolvimento, entre os quais a carncia de recursos finan-
ceiros adequados e as deficiencias qualitativas na rea dos recursos hu-
manos - tanto dentro do sistema em processo de mudana como da so-
ciedade como um todo. A concepo de sistema aberto favorece a for-
mao de sensibilidade especial para essas dificuldades, evitando de in-
cio iluses quanto facilidade de implantao das reformas e estimu-
lando um clima prprio ao equacionamento desses problemas paralela-
mente formulao do processo de mudana.
A seleo adequada do mtodo de reforma a ser adotado pode con-
tribuir decisivamente para a remoo desses obstculos ou atenuao de
seus efeitos. Numa interessante contribuio ao estudo da metodologia
das reformas administrativas, CharIes Debhasch 66 considera serem basica-
mente dois os mtodos utilizados: o mtodo experimental e o mtodo da
administrao paralela. O mtodo experimental consiste no ensaio da re-
forma projetada e sua adoo, em carter informal e provisrio, gradual-
mente, antes de sua generalizao e formalizao. Nesse perodo experi-
mentaI, a reforma acompanhada atentamente e alterada, sempre que
necessano, em funo dos dados concretos sobre os quais se aplica e aos
quais d origem. Procura-se, assim, mediante retoques necessrios, corri-
gir no s as difuncionalidades anteriores reforma como as novas dis-
funcionalidades a que ela possa estar dando origem, para obter-se a maxi-
mizao dos resultados previstos com minimizao dos riscos inerentes
ao processo reformista. Somente depois desse perodo de ajustamento
aos objetivos visados, em funo da realidade concreta em que opera,
que se d a formalizao definitiva da mesma.
J no mtodo da administrao paralela - ainda segundo CharIes Deb-
basch - procura-se reformar atravs da introduo, na burocracia, de
unidades administrativas especializadas que, ao lado das tradicionais, vo
incumbir-se de novos objetivos e tarefas, sob novas tcnicas, influenciando
assim, criativamente, o contexto em que atuam. A essas unidades admi-
nistrativas cabe papel pioneiro, desbravador, com influncia tambm, a
mdio e longo prazos, sobre a renovao do mecanismo burocrtico como
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quadamente a toda e qualquer solicitao de assistt~ncia, a menos que
pudessem socorrer-se, por sua vez, da colaborao de consultores exter-
nos, especialmente quando se tratasse de modernizao administrativa.
14. Concluses
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A falta de continuidade na implantao do Decreto-lei n. o 200 , pois,
evidente. Seria melhor dizer-se falta de continuidade e coercncia, pois a
segunda fase da referida implantao (assistncia tcnica pela FGV) est
praticamente encerrada, e tudo indica que um terceiro tipo de abordagem
do problema esteja em elaborao.
~fas, em funo da anlise da exper(~ncia j vivida pela Administrao
Federal em matria de Reforma Administrativa, cabe louvar os esforos
j havidos na aplicao dos critrios do gradualismo e do seletivismo, insis-
tir na intensificao da aplicao dos critrios da motivao e da partici-
pao (com especial nfase nos Programas de Treinamento de Dirigentes
de Alto Nvel) e chamar a ateno para a importncia dos critrios menos
aplicados at agora: continuidade e coerncia.
Bibliografia
--o Relatrio preliminar. Rio de Taneiro, 1964. Rio de Taneiro, Fundao Getulio
Vargas, Comisso de Refonna do Ministrio da Fazenda. (Publicao n. 1.)
Viana, Arzio de. DASP, instituio a sereio do Brasil. Rio de Janeiro, Departa-
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Wahrlich, Beatriz ~L de Souza. Uma anlise das teorias de organizao. 3. ed. Rio
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Summary
74 R.A.P. 2/74
By contrast, the administrative reform started in 1967 has emphasized
" effectiveness, rather than efficiency. It has established as its basic prin-
cipIes those of effective planning, co-ordination, decentralization, delega-
tion and controI as a means of securing improved governmentaI services.
By comparing the two models used in the history of administrative re-
form in Brazil, the author describes the first one, i.e., before 1967, as gear
to administrative reorganization whereas the second, i. e. after 1967, has
been an atempt at administrative modernization.
The bulk of the articIe is an examination of the various reform programs
aimed at showing on what premises they where based and which resuIts
they brought about. Clearly, the author criticizes the first model and
praises the current program for its rationale. In her view the four criteria
adopted as the rationale for the present reform effort, i. e. a) a system
approach; b) gradualism; c) selectiveness; and d) delegation of technical
assistance, have made it more worthwhile and capable of securing better
resuIts.
She argues, however, that three other cri teria should have been intro-
duced, i. e. a) motivation; b) participation; and c) continuity, so as to
ensure that there is wide acceptance of the aims of the reform and a
continuous effort towards administrative modernization.
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