3

4
Con la creacin del Estudio de Tendencias de Recursos Humanos buscamos
ofrecer informacin actualizada y sistemtica respecto al estado de
esta disciplina en Chile, que sirva de insumo para la toma de decisiones
y la generacin de estrategias que permitan abordar los desafos de las
organizaciones de nuestro medio.

Valoramos a su vez el Estudio de Tendencias de Recursos Humanos como

una instancia que propicia la construccin de un ecosistema de colaboracin
entre las empresas Chilenas, en el que el intercambio de buenas prcticas
favorezca el desarrollo tanto de las organizaciones como de sus integrantes.

5
 La existencia de una iniciativa como el Estudio de Tendencias de Recursos
Humanos, conformada por actores que aportan una mirada tan amplia
que abarca la academia, la prctica aplicada y el desarrollo nacional,
genera una valiosa colaboracin que permite monitorear y reflexionar
en profundidad acerca de los desafos futuros que enfrenta el pas al
momento de buscar el desarrollo a travs de su capital humano.

6
El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016, nos vincula
precisamente en la propsito de relevar nuevos contenidos e informacin
actualizada respecto de las prcticas que se estn llevando a cabo en
la gestin de personas en el pas, y que pone en manifiesto la visin de
los lderes de RR.HH. y el impacto que genera su labor en el desarrollo y
crecimiento de los colaboradores en el mbito laboral.

7
 Estudio de Tendencias de Recursos Humanos?

El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos (ETRH) es un estudio que busca acercar al

mundo de la gestin a la informacin crtica de su medio, y para esto se realizar en forma
peridica, con frecuencia anual a partir de 2016, lo que permitir identificar tendencias y
variaciones relevantes respecto a la gestin de personas en nuestro medio.

El ETRH es realizado por un consorcio conformado por Innovum Fundacin Chile, la Sociedad
Chilena de Gestin de Personas y la Universidad del Desarrollo; y ha sido creado en el marco
de una alianza que garantiza la continuidad y proyeccin de largo plazo, aspectos claves para
estudios de esta naturaleza.

En esta primera versin, el ETRH se ha centrado en la identificacin de prcticas y tendencias de

gestin de personas para las grandes empresas de la Regin Metropolitana. La intencin de este
consorcio es hacer crecer la base de empresas y ejecutivos participantes, para lograr aumentar
la cantidad de datos recolectados y generar una representatividad a nivel nacional.

8
Estudio de Tendencias de Recursos Humanos?

El ETRH es el resultado de una iniciativa de trabajo conjunto, que nace debido a que las instituciones
participantes hemos identificado las siguientes convicciones y motivaciones comunes:

9
 La informacin recolectada en el Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016 (ETRH 2016)
proviene de la aplicacin de un cuestionario on-line dirigido a ejecutivos de gestin de recursos
humanos de grandes empresas de la regin Metropolitana, que fue contestado entre los meses
de diciembre de 2015 y marzo de 2016.

El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos aumentar ao a ao la cantidad de ejecutivos

y organizaciones participantes, con el objetivo de asegurar a futuro la representatividad
estadstica de sus resultados.

10
11
Estudio de Tendencias
de Recursos Humanos

13
 Cules son las tendencias
en Gestin de Personas?

La Gestin de Personas opera en distintos mbitos o temas, haciendo uso de variadas

herramientas para abordar la complejidad que involucra el hacer gestin de una fuerza de
trabajo diversa y en constante cambio.

En la medida que las organizaciones y sus reas de Gestin de Personas maduran, sus prioridades
cambian y se complejizan. Las tendencias de hoy no son las mismas de hace una dcada ni de hace
cinco aos atrs. Esto ocurre debido a la forma en que ha cambiado la percepcin respecto a la
importancia relativa de cada uno de estos temas y el nivel de preparacin que cada organizacin
posee para enfrentarlos, generando tendencias a lo largo de los aos que marcan la agenda de
estas reas y sus esfuerzos de gestin.
Grfico 1:
Para conocer las preocupaciones que Comparacin importancia / preparacin
se estn volviendo estratgicas para las 3.2
organizaciones en materia de Gestin
3.0
de Personas, y poder tener una mirada a
futuro respecto a los desafos que hoy se 2.8

identifican, resulta fundamental el explorar 2.6

las tendencias que movilizarn el actuar de

Promedio Importancia

2.4
las reas de Gestin de Personas. Para esto,
2.2
el ETRH explor tanto en la importancia
que los ejecutivos de Recursos Humanos 2.0

otorgan a distintos mbitos o temas, como 1.8

tambin en el nivel de preparacin que ven 1.6

en sus empresas para cada uno de ellos.
1.4

A partir de los resultados obtenidos, es 1.2

posible establecer que las organizaciones 1.0

1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 2.2 2.4 2.6
encuestadas reportan un nivel de Promedio Preparacin
coincidencia relevante entre el nivel de
Aprendizaje y Desarrollo
importancia y de preparacin existente Cultura y Engagement
Desarrollo de Liderazgo
en los temas consultados (Grfico 1). Se Diseo Organizacional
Equilibrio Vida Laboral/Personal
mantiene una coherencia, en que a mayor Felicidad Organizacional
Temas

Gestin de riesgos psicosociales en el trabajo

importancia reportada para cada mbito Gestin del Desempeo
Gestin del Talento
o tema, el nivel de preparacin percibido Mtricas y anlisis de datos en Recursos Humanos
Preparacin y Capacidad de la fuerza laboral
tiende a ser relativamente equivalente. Reforma Laboral
Uso Redes Sociales en Recursos Humanos

14
Al contrastar cada mbito o tema segn
los niveles de importancia y preparacin
reportados por los ejecutivos (Tabla1), se
puede apreciar que aquellos que poseen una
mayor brecha son la Cultura Organizacional
y Engagement, el Desarrollo del Liderazgo
y Felicidad Organizacional. Es decir, estos
temas son reportados como los ms
desafiantes, debido a que muestran un nivel
de preparacin ms bajo que el nivel de
importancia reportado.
Mientras que por el contrario, aquellos
que muestran las brechas ms bajas son
la Preparacin y Capacidad de la Fuerza
Laboral, Mtricas y Anlisis de Datos en
Recursos Humanos y la Reforma Laboral.
Llamativamente, el nico mbito o tema que
no mostr una brecha, y por el contrario,
report un nivel de preparacin mayor al nivel
de importancia percibido, result ser el del
Uso de Redes Sociales en Recursos Humanos.

Tabla 1:
Brechas entre importancia y preparacin

Tema Brecha
Cultura y Engagement 0.6423
Desarrollo de Liderazgo 0.6098
Felicidad Organizacional 0.5528
Gestin del Desempeo 0.4715
Aprendizaje y Desarrollo 0.4634
Equilibrio Vida Laboral/Personal 0.4146
Gestin del Talento 0.3008
Gestin de riesgos psicosociales en el trabajo 0.2846
Diseo Organizacional 0.187
Preparacin y Capacidad de la fuerza laboral 0.1301
Mtricas y anlisis de datos en Recursos Humanos 0.1138
Reforma Laboral 0.0894
Uso Redes Sociales en Recursos Humanos -0.0569

15
 Si nos enfocamos exclusivamente en el
nivel de importancia que los ejecutivos
asignaron a cada tema, es posible establecer
comparaciones con datos extranjeros que han
levantado otras instituciones. Deloitte realiza
de forma anual un monitoreo llamado Global
Human Capital Trends [1], y esta publicacin
muestra qu temas son percibidos a nivel
global como de mayor importancia para la
gestin del capital humano.
Una comparacin segn orden de prioridad
otorgado en cada estudio (Tabla 2),
permite observar que, si bien existen
ciertas coincidencias dentro de los puestos
Tabla 2:
Priorizacin de temticas segn importancia.
Global Human
Capital Trends 2016 [1]
Priorizacin segn importancia
Diseo Organizacional
Liderazgo
Cultura Organizacional
Engagement
Aprendizaje
Tcnica de Design Thinking
Cambio de habilidades en Recursos Humanos
Anlisis de datos de personas
Recursos Humanos Digital
Administracin de la fuerza de trabajo
- Preparacin y Capacidad de la Fuerza Laboral
- Reforma Laboral
- Uso de Redes Sociales en Recursos Humanos
16
prioritarios (Cultura Organizacional,
Engagement), tambin existen importantes
diferencias propias de nuestra realidad pas.
A nivel local, de acuerdo a lo reportado
por los ejecutivos de Recursos Humanos
participantes del ETRH, adquieren mayor
importancia temas como el Aprendizaje y
Desarrollo, que podra estar indicando un
desafo local especficamente relacionado
con el desarrollo de capacidades y la
formacin eficaz de los equipos de trabajo,
tanto al interior de la organizacin, como
tambin a nivel del mercado de formacin
de profesionales y tcnicos.
Estudio de Tendencias
de Recursos Humanos 2016
Priorizacin segn importancia
Aprendizaje y Desarrollo
Cultura y Engagement
Desarrollo de Liderazgo
Diseo Organizacional
Equilibrio Vida Laboral/Personal
Felicidad Organizacional
Gestin de Riesgos Psicosociales en el trabajo
Gestin del Desempeo
Gestin del Talento
Mtricas y anlisis de datos en Recursos Humanos
En qu ocupan el tiempo
las reas de Gestin de Personas?

Una investigacin citada en el libro Beyond
HR: The new science of Human Capital [2], de
los acadmicos Boudreau y Ramstad, muestra
que para el ao 2004 las reas de Gestin de
Personas ocupaban su tiempo principalmente
en Entrega de Servicios Administrativos de
Recursos Humanos (31,7%) y servir como
Asesor Estratgico del Negocio (23,3%).
Al indagar en el ETRH en los mismos mbitos,
se puede observar que las reas de Recursos
Humanos en las organizaciones encuestadas
en Chile mantienen el mismo comportamiento
que las organizaciones estudiadas en
Estados Unidos (Tabla 3). En ambos casos, se
manifiesta que la mayora del tiempo se dedica
a actividades relativas a la Entrega de Servicios
Administrativos de Recursos Humanos (32,2%)
y servir como Asesor Estratgico del Negocio.
(21,9%).

Tabla 3:
Porcentaje del tiempo del rea

Chile EEUU EEUU EEUU

Porcentaje del tiempo ocupado en
2016 2004 2001 1995

Mantenimiento de Archivos 12,7% 13,4% 14,9% 15,4%

Control y Auditora 12,5% 13,4% 11,4% 12,2%

Entrega de servicios administrativos de Recursos Humanos 32,2% 31,7% 31,3% 31,3%

Diseo y operacin de sistemas y prcticas

de Recursos Humanos
20,8% 18,2% 19,3% 18,5%

Asesor estratgico de las lneas de negocios y alta gerencia 21,9% 23,3% 23,2% 21,9%

17
 Observando la lnea de tiempo en datos de
Estados Unidos y los resultados obtenidos
en Chile, se podra establecer que en los
ltimos 20 aos las principales ocupaciones
de las reas de Recursos Humanos no han
cambiado significativamente y mantienen
una tendencia donde siguen siendo un rea
esencialmente administrativa y que an
mantiene el desafo de potenciar su espacio
estratgico en las organizaciones.
Tabla 4:
Uso del tiempo de ejecutivos de Recursos Humanos
Ahora, si se observa la distribucin del tiempo
de los ejecutivos chilenos participantes en
el ETRH en el ltimo ao (Tabla 4), tambin
la tendencia del uso de su tiempo est
mayoritariamente distribuida en la provisin
de servicios y ms alejados de labores
mayormente estratgicas como son la
gestin del talento, el desarrollo de lderes y
la planeacin de la fuerza de trabajo.
En este caso tambin es significativo que
una parte tan importante del tiempo de
un ejecutivo de Recursos Humanos est
dada por las actividades relacionadas a las
relaciones laborales.

Porcentaje promedio
Uso del tiempo en ejecutivos de Recursos Humanos
de tiempo

Relaciones laborales 36%

Implementacin de programas e intervenciones de Recursos Humanos 33%
Desarrollo y capacitacin 29%
Gestin del cambio 21%
Compensaciones y beneficios 21%
Planificacin de la fuerza de trabajo 19%
Gestin del talento 19%
Labores administrativas 18%
Desarrollo de lderes 15%
Implementacin de tecnologas de informacin para Recursos Humanos 13%
Aspectos legales 13%
Ambiente de trabajo seguro 3%

18
Qu tamao tienen
las reas de Gestin de Personas?

En el momento de la creacin de las reas Para entregar informacin respecto a la

de Gestin de Personas, stas se estructuran
en funcin de las necesidades que plantea
en su momento la realidad de la empresa.
Pero una vez conformadas y con el correr del
tiempo, existe poca claridad respecto a cul
debiera ser el tamao ideal de esa rea, o al
menos, qu tan similar es a otras empresas
en trminos comparativos.
proporcin dotacional de las reas de Gestin
de Personas, el ETRH tambin explor el
tamao de stas y su proporcin respecto
a la dotacin total (Tabla 5). Para esto, a
los ejecutivos que respondieron la encuesta
se les pregunt acerca del tamao de sus
organizaciones y tambin del de las reas de
Recursos Humanos a las que pertenecan.
Esto permiti conocer la proporcin que en
promedio poseen las reas de Gestin de
Personas participantes, en relacin con la
totalidad de la dotacin.

Tabla 5:
Proporcin Recursos Humanos y Dotacin Organizacional

Promedio proporcin Dotacin Recursos Humanos / Dotacin Organizacional

Promedio Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 1,7%

Promedio Organizaciones de menos de 500 personas 2,8%
Promedio Organizaciones de ms de 500 personas 1,3%

La Tabla 5 muestra que al separar a las empresas entre aquellas que poseen menos de 500
personas y las que se encuentran por sobre ese nmero, es posible apreciar una importante
diferencia, ya que las de mayor tamao tienen una proporcin del rea de Gestin de
Personas bastante menor (2,8% versus 1,3%). Esto puede explicarse debido a las eficiencias
que se generan en la medida que la dotacin de la empresa es mayor, donde tpicamente
empieza a generar mayor automatizacin y actuar a mayor escala, pudiendo llegar a un
pblico ms grande con mayor facilidad.

19
 Qu medimos
en las reas de Gestin de Personas?
Un elemento revelador respecto a la
orientacin que define a las reas de
Gestin de Personas tiene que ver con los
aspectos que stas se esfuerzan por medir.
El conocer qu foco estn teniendo las
empresas chilenas al momento de medir
sus esfuerzos puede mostrar de forma
concreta dnde estn puestos realmente
los esfuerzos del rea.
Agrupadas en tres tipos de medidas:
Eficiencia, Efectividad e Impacto,
las organizaciones participantes del
ETRH reportaron estar principalmente
focalizadas en la medicin de la eficiencia
de sus actividades y, por el contrario, se
puede encontrar slo un pequeo nmero
de organizaciones que reporten tener
implementadas medidas de impacto (Tabla 6).
En trminos de las medidas de
Eficiencia, un 52% de las organizaciones
encuestadas seala tener implementadas
o en construccin este tipo de medidas.
Respecto a las medidas de Efectividad, un
41% reporta que las tiene implementadas
o en construccin, mientras que para las
medidas de Impacto slo un 21% indica
tenerlas implementadas o en construccin.
20
Es llamativa la baja implementacin
reportada de mtricas que den cuenta
del impacto de factores clave de Gestin
de Personas, donde un 53% de las
organizaciones participantes no tiene
considerado implementarlas. Esto muestra
que dentro de la agenda de las reas
dedicadas a esta materia, an no existe una
necesidad o una urgencia por demostrar
su aporte de valor al negocio, a travs de
mediciones de impacto.
Tal ausencia de urgencia en el mostrar
impacto podra estar explicada por al menos
dos razones: o el aportar al negocio no es
una necesidad relevante para la subsistencia
de estas reas o no existe claridad respecto
a cmo demostrar impacto (falta de
herramienta o excesiva dificultad) y por
tanto, se deja convenientemente de lado en
la agenda de trabajo y no se propone como
un desafo a futuro.
Tabla 6:
Tipos de medidas en la Gestin de Personas
Tenemos No est
Est Est en
Tipo Medida planeado actualmente
implementado construccin
implementarlo considerado
Medidas de eficiencia financiera de
las operaciones de RRHH (ej: costo de 50% 16% 10% 24%
contratacin, costo de capacitacin, etc)
Recoleccin de mtricas que miden el
Eficiencia costo de proveer programas y procesos 30% 16% 10% 44%
de RRHH

Anlisis de benchmark de mtricas contra

informacin fuera de la organizacin 26% 16% 11% 46%

Eficiencia 35% 16% 10% 38%

Uso de tableros de indicadores

(dashboards) o scorecards 35% 16% 20% 29%

Medidas especficas del efecto de los

programas de RRHH (Ej: aprendizaje en las
Efectividad actividades de capacitacin, motivacin, 15% 25% 25% 35%
validez en evaluaciones)

Capacidad para conducir anlisis de costo-

beneficio de los programas de RRHH 14% 18% 25% 44%

Efectividad 21% 20% 23% 36%

Medicin del impacto en el negocio de los

programas y procesos de RRHH 8% 10% 30% 53%

Medicin de la calidad de las decisiones

Impacto de talento realizadas por los lderes de la 5% 10% 21% 64%
organizacin

Medicin del impacto de los altos y bajos

desempeos laborales 11% 19% 28% 43%

Impacto 8% 13% 26% 53%

(Escala de respuestas; Esta Implementado=4; Est en construccin=3; Tenemos planeado implementarlo=2; No est actualmente considerado=1)

Al comparar estos resultados con un estudio semejante llevado a cabo por los acadmicos
Lawler y Boudreau [3], se observa que en comparacin con las organizaciones de Estados
Unidos y Europa, las organizaciones chilenas participantes de este estudio se encuentran por
debajo de ellas en los tres tipos de medidas (Tabla 7).

21
 En trminos de las medidas, las mayores diferencias se encuentran en los anlisis de benchmark
y en la medicin del impacto de los programas de Recursos Humanos en el negocio. Este ltimo
punto es extremadamente relevante, dado que es la medida ms estratgica de la contribucin
de Recursos Humanos al negocio.

Tabla 7:
Tipos de medidas comparadas
Diferen-
Diferen-
Promedio Estados cia con
Tipo Medida Europa cia con
Chile Unidos Estados
Europa
Unidos
Medidas de eficiencia financiera de las
operaciones de Recursos Humanos (ej: costo 2,93 3,10 2,70 -0,18 0,23
de contratacin, costo de capacitacin, etc)
Recoleccin de mtricas que miden el
Eficiencia costo de proveer programas y procesos de 2,33 2,90 2,60 -0,58 -0,28
Recursos Humanos

Anlisis de benchmark de mtricas contra

informacin fuera de la organizacin 2,23 3,00 2,70 -0,78 - 0,48

Eficiencia 2,49 3,00 2,67 -0,51 -0,18

Uso de tableros de indicadores (dsashboards)

o scorecards 2,58 3,10 2,90 -0,53 -0,33

Medidas especficas del efecto de los

programas de Recursos Humanos (Ej:
Efectividad aprendizaje en las actividades de capacitacin, 2,20 2,30 2,20 -0,10 -
motivacin, validez en evaluaciones)

Capacidad para conducir anlisis de costo-

beneficio de los programas de Recursos Humanos 2,01 2,30 2,00 -0,29 0,01

Efectividad 2,26 2,57 2,37 -0,30 -0,10

Medicin del impacto en el negocio de los

programas y procesos de RRHH 1,73 2,50 2,30 -0,78 -0,58

Medicin de la calidad de las decisiones

Impacto de talento realizadas por los lderes de la 1,56 1,90 2,00 -0,34 -0,44
organizacin

Medicin del impacto de los altos y bajos

desempeos laborales 1,99 1,90 1,80 0,09 0,19

Impacto 1,76 2,10 2,03 -0,34 -0,28

(Escala de respuestas; Esta Implementado=4; Est en construccin=3; Tenemos planeado implementarlo=2; No est actualmente considerado=1)

Un dato importante que aparece en este anlisis, es que la nica medicin en la cual lo sealado
por las organizaciones chilenas supera a las organizaciones estadounidenses y europeas es la
medicin de impacto de los altos y bajos desempeos, lo que resulta contra intuitivo pues las
medidas de impacto son las que menos tienen desarrolladas las organizaciones chilenas.

22
Qu indicadores utilizamos
en las reas de Gestin de Personas?

Debido a la importancia que tienen los Tabla 8:

Uso de indicadores de Gestin de Personas
indicadores utilizados en la prctica de
las reas de Gestin de Personas para Indicador Frecuencia
entender su comportamiento y estrategia,
Tasa de desvinculacin 66
el ETRH adems indag respecto a los
indicadores especficos que los ejecutivos Tasa de ausentismo 63
reportaron utilizar. Tasa de desvinculacin voluntaria 57

De acuerdo a los datos obtenidos Tiempo promedio para completar vacantes 51

y presentados en la Tabla 8, los Evaluacin de clima organizacional 49
principales indicadores utilizados
Antigedad o permanencia en la empresa 47
por las organizaciones participantes
corresponderan a aquellos relacionados Tasa de participacin en evaluacin de desempeo 41
con la Rotacin, Ausentismo y
Costo de contratacin 41
Reclutamiento de Colaboradores.
Tasa de movilidad interna 40
Estos indicadores muestran un importante Tasa de puestos vacantes 35
nivel de concordancia con la utilizacin
de los tipos de medidas analizados en el Das de ausencia no programados 34
segmento anterior (Eficiencia, Eficacia e Tasa de dotacin por tipo de contrato 34
Impacto), debido a que los que fueron
Costo de la desvinculacin 28
reconocidos en mayor frecuencia,
corresponden a indicadores asociados a la Costo de reclutamiento por contratado 27
eficiencia del proceso. Tasa de participacin en etapa de retroalimentacin 25

Tasa de aplicacin de encuestas de salida 21

Evaluacin de desempeo de nuevos contratados 21

ndice de engagement del empleado 18

Evaluacin de aprendizaje en entrenamiento 17

Tiempo promedio de induccin 7

ndice de satisfaccin con la compensacin 5

23
 Involucramiento de las reas
de Gestin de Personas en el negocio

El ETRH tambin incluy un aspecto relacionado al involucramiento de las reas de Gestin

de Personas en el negocio, que tuvo por objetivo el conocer la visin de los ejecutivos de
Gestin de Personas acerca del nivel de distancia que ellos perciben entre sus reas y las
que estn en el ncleo de la organizacin.

Grfico 2:
Relacin de ejecutivos de lnea con la gestin de Recursos Humanos

En su empresa, los directivos y jefaturas de lnea:

Cuentan con metas de Gestin de 36,25%
Personas explcitas y formalizadas

Cuentan con metas de gestin de Gestin 16,25%

de Personas que no estn formalizadas

No cuentan con metas u objetivos de 47,50%

Gestin de Personas a nivel formal

0% 10% 20% 30% 40% 50%

El hecho de que la mayora de las empresas de la muestra reconozcan que los ejecutivos de
lnea no cuentan con metas u objetivos de Gestin de Personas (Grfico 2), podra plantear
la idea de que las reas de negocio no estn utilizando la Gestin de Recursos Humanos
como una fuente de valor para el logro de sus intereses. Esto podra estar motivado por el
hecho de que las reas de Recursos Humanos no siempre logran generar metas e indicadores
que estn alineados con las necesidades y el lenguaje de quienes operan el negocio.

Si quienes estn dedicados a la Gestin de Personas no pueden establecer un lenguaje

comn con las reas de negocio de las empresas y demostrarles un valor concreto, no
existir inters por establecer focos de trabajo asociados al capital humano. Esto plantea el
desafo urgente de visibilizar el valor de ese trabajo (hoy no estara resultando perceptible)
y lograr que las reas de negocio perciban a sus equipos de trabajo como un activo de la
empresa, que tambin requiere de gestin para generar valor.

24
 En la misma lnea, al ser consultados por la vinculacin del rea de Gestin de Personas
con la estrategia de la compaa, el Grfico 3 muestra que existe un alarmante 11% de
ejecutivos en la muestra que declara que su plan de trabajo no se vincula especficamente
a la estrategia de la compaa. Este hecho es particularmente preocupante, al considerar
que la muestra extrada considera slo grandes empresas, que basan la ejecucin de sus
servicios en la existencia de una fuerza de trabajo adecuada, en cantidad y calidad, para
sus desafos y objetivos.

Grfico 3:
Vinculacion del rea de Gestin de Personas con la estrategia de la compaa

En su empresa, el rea de Gestin de Personas:

Participa en la definicin de 38,75%

la estrategia de la compaa

Debe contribuir al logro de la

estrategia de la organizacin sin 50,00%
participar en su formulacin

Cuenta con un plan de trabajo que

no se vincula especficamente a la 11,25%
estrategia de la compaa

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Estos resultados refuerzan la idea de que las reas de Gestin de Personas no estn siendo
capaces de proyectar valor al negocio, y es especialmente visible cuando los ejecutivos
sealan que en casi dos tercios de las empresas consultadas, estas reas no participan de
la formulacin de la estrategia de la compaa.

25
 Al verlo desde la apertura de las reas de Gestin de Personas hacia los ejecutivos de lnea
(Grfico 4), las respuestas de las organizaciones participantes indican que la mayora de
los ejecutivos de lnea no participa en la elaboracin o desconocen la estrategia y polticas
relacionadas a la gestin de Recursos Humanos. Este nivel de desconexin refuerza
nuevamente la idea de que existe una lejana, donde no se estn generando las instancias
integradoras para el trabajo colaborativo, o simplemente los ejecutivos de lnea no estn
percibiendo un valor en participar en las definiciones relacionadas a la Gestin de Personas.

Grfico 4:
Involucramiento de ejecutivos de lnea en las reas de Gestin de Personas
Pensando en su empresa, Cul de las siguientes afirmaciones refleja mejor
el involucramiento de los ejecutivos de la lnea?

Participan en la definicin de
polticas y estrategia de Gestin 28,75%
de Personas de la compaa

Conocen la estratega y polticas de

Gestin de Personas, pero no participan 46,25%
en su elaboracin

Desconocen la estrategia y polticas de 25,00%

Gestin de Personas de la organizacin

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Si los ejecutivos de lnea no participan de forma activa en la generacin de la estrategia

y polticas de Recursos Humanos, es poco probable que las reas dedicadas a la Gestin
de Personas puedan responder realmente a las amplias y complejas necesidades de las
reas de negocio, lo que reduce an ms la posibilidad de que sean utilizados como socios
estratgicos y como fuente de valor.

26
Cmo operan
los procesos de Gestin de Personas?

El ETRH plantea dos dimensiones principales al explorar la realidad de la operacin de los

procesos de Gestin de Personas en las empresas. La primera refiere al nivel de externalizacin
que cada uno posee (Grficos 5 al 11) y la segunda es el nivel de automatizacin de los mismos
(Grficos 12 al 18).

A continuacin se presentan las respuestas obtenidas y el anlisis de ambas dimensiones:

Grfico 5:
Externalizacin de Capacitacin
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Capacitacin
De forma totalmente interna 27,50%

Con apoyo externo 58,75%

(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 12,50%

No aplica 1,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Grfico 6:
Externalizacin de Deteccin de Necesidades de Capacitacin
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Deteccin de Necesidades de Capacitacin
De forma totalmente interna 77,50%

Con apoyo externo

11,25%
(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 5,00%

No aplica 6,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

27
 Grfico 7:
Externalizacin de Diagnstico de Clima Organizacional
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Diagnstico de Clima Laboral

De forma totalmente interna 32,50%

Con apoyo externo 30,00%

(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 22,50%

No aplica 15,00%

0% 10% 20% 30%

Grfico 8:
Externalizacin de Evaluacin de Desempeo
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Evaluacin de Desempeo

De forma totalmente interna 60,00%

Con apoyo externo 21,25%

(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 3,75%

No aplica 15,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Grfico 9:
Externalizacin de Evaluacin Psicolaboral (seleccin de personal)
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Evaluacin Psicolaboral para efectos de seleccin

De forma totalmente interna 43,75%

Con apoyo externo 30,00%

(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 25,00%

No aplica 1,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

28
Grfico 10:
Externalizacin de Pago de Nmina
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Pago de Nmina

De forma totalmente interna 83,75%

Con apoyo externo 13,75%

(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 2,50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Grfico 11:
Externalizacin de Reclutamiento (cargos vacantes)
Cmo se disean y ejecutan los siguientes procesos de Gestin de Personas en su empresa?
Reclutamiento para cargos vacantes

De forma totalmente interna 60,00%

Con apoyo externo 37,50%

(asesora, diseo y ejecucin)

De forma totalmente externalizada 2,50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

29
 Es llamativo que la mayora de las empresas
que participaron en la muestra reportan
realizar estas funciones en mayor medida de
forma interna, a excepcin de la capacitacin,
que la mayora la reporta como una funcin
realizada con apoyo externo.
aporte de valor del rea o de los profesionales
que la componen, si el rea tiene ms bien
puesto su foco en la compra, coordinacin,
control y evaluacin de los servicios que
encomienda y no en el involucramiento real
en las necesidades del negocio.

De todas las funciones consideradas, Es particularmente llamativo que el proceso

las que se reportan como mayormente de evaluacin de desempeo se muestra en un
externalizadas (Evaluacin Psicolaboral, 60% realizado de forma totalmente interna.
Diagnstico de Clima Laboral y Capacitacin) Todo esto podra indicar que el hacerla sin
son aquellas que implican un volumen de apoyo de terceros no implicara necesariamente
trabajo y anlisis de informacin muy alto, una amenaza demasiado relevante a la
lo que podra estar indicando que el mayor confidencialidad de las respuestas, elemento
criterio en la decisin de externalizacin crtico para este tipo de procesos.
corresponda quizs al volumen (y por tanto
carga del equipo de Recursos Humanos)
y no a la dificultad tcnica del trabajo,
que podra requerir de experticia y apoyo
especializado para su realizacin.

Por otra parte, los procesos cuyos resultados

son absolutamente crticos para la
organizacin (por impacto poltico y visibilidad
inmediata) prcticamente no son confiados
a terceros, como es el caso de los Pagos de
Nmina y la Evaluacin de Desempeo.

Esto propone un importante desafo a las

reas de Gestin de Personas, dado que
segn lo reportado, su rol necesariamente
tendra que ver fundamentalmente con el
control y coordinacin de diversos equipos de
colaboradores externos. Situacin que podra
incluso afectar la capacidad de mostrar un real

30
Grficos 12 a 18: Nivel de automatizacin en la ejecucin de procesos de Gestin de Personas.

Grfico 12:
Nivel de automatizacin en Capacitacin

En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Capacitacin

S, interna 21,25%

S, externa 27,50%

No tenemos plataforma 51,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Grfico 13:
Nivel de automatizacin en Deteccin de Necesidades de Capacitacin

En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Deteccin de Necesidades

S, interna 20,00%

S, externa 10,00%

No tenemos plataforma 70,00%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

31
 Grfico 14:
Nivel de automatizacin en Diagnstico de Clima Laboral
En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Diagnstico de Clima Laboral

S, interna 17,50%

S, externa 46,25%

No tenemos plataforma 36,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Grfico 15:
Nivel de automatizacin en Evaluacin de Desempeo
En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Evaluacin de Desempeo

S, interna 50,00%

S, externa 18,75%

No tenemos plataforma 31,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Grfico 16:
Nivel de automatizacin en Evaluacin Psicolaboral (seleccin de personal)
En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Evaluacin Psicolaboral

S, interna
17,50%

S, externa 21,25%

No tenemos plataforma 61,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

32
Grfico 17:
Nivel de automatizacin en Pago de Nmina
En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Pago de Nmina

S, interna 57,50%

S, externa 42,50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Grfico 18:
Nivel de automatizacin en Reclutamiento (cargos vacantes)
En cul/es de los siguientes procesos su organizacin cuenta con un soporte de plataforma tecnolgico?
Reclutamiento para cargos vacantes

S, interna 31,25%

S, externa 42,50%

No tenemos plataforma 26,25%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Dentro de las respuestas reportadas por las empresas participantes, es interesante el que
las funciones que son realizadas en mayor medida por plataformas informticas internas
o propias sean la Evaluacin de Desempeo y el Pago de Nminas. Esta tendencia podra
remarcar lo planteado anteriormente, donde podra existir una aprensin por dejar
en manos de terceros aspectos tan crticos y pblicos, generando una predileccin por
mantenerlas automatizadas y bajo control directo de la organizacin.

33
 Relevancia
y proyeccin a futuro

El Estudio de Tendencias de Recursos Humanos representa una iniciativa pionera en la

investigacin de las prcticas de Recursos Humanos en las organizaciones en Chile. A la
luz de los resultados obtenidos, se distinguen focos importantes en los cuales las reas de
Gestin de Personas pueden mejorar su gestin, entre ellos se encuentran: la vinculacin
con el negocio, la gestin de indicadores y en especial la generacin de valor que Recursos
Humanos puede hacer visible a otras reas dentro de las organizaciones.

Las reas de Gestin de Personas en las organizaciones son una fuente de alternativas de
diferenciacin para las organizaciones y a su vez son una parte fundamental de la operacin
de la organizacin, por lo cual, iniciativas como este estudio permiten detectar reas de
mejora, buenas prcticas y tendencias que mejoren su gestin y su posicin estratgica
dentro de la organizacin.

Este estudio crea una lnea base de investigacin aplicada en la Gestin de Personas, y
pretende ser una gua anual de anlisis de las tendencias y mejores prcticas.

El grupo de investigadores que colaboraron en este estudio agradece la participacin

voluntaria de las empresas e invita cordialmente a todos los ejecutivos de Recursos
Humanos a participar del Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2017.

34
Contenidos
adicionales

Las organizaciones participantes del Estudio de Tendencias de Recursos Humanos 2016

reciben un reporte adicional al contenido expuesto en el presente informe, que incluye un
benchmarking de las prcticas de gestin relacionadas a los siguientes tpicos:

Prcticas en la medicin de clima organizacional

(frecuencia en su medicin, participacin y otras).
Prcticas en la gestin de desempeo
(frecuencia en su medicin, participacin y otras).
Prcticas en la gestin de capacitacin
(deteccin de necesidades, presupuestos y otras).
Prcticas en la gestin de compensacin de Colaboradores
(beneficios, estrategia de compensaciones y otras).
Niveles de sindicalizacin y participacin sindical.
Uso de tecnologa en los procesos de Recursos Humanos.
Otras prcticas de la Gestin de Personas.

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 Bibliografa

1. Delloite. (2016). Global Human Capital Trends 2016: The new

organization: Different by design. Delloite University Press

2. Boudreau, J., Ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science

of Human Capital. Harvard Business School Press

3. Lawler, E., Boudreau, J. (2015). Global Trends in Human Resource

Management: A Twenty-Year Analysis. Stanford Business Books

36