Captulo 2: Herramientas y esquemas analticos

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el
riesgo en lugar de propiciarlo.

La estrategia del ocano azul desarrollo herramientas y esquemas que se

han puesto en prctica con las compaas que quieren crear ocanos
azules, para poder corregir el desequilibrio que existe entre las compaas
que compiten en los ocanos rojos.

Para abrir y capturar un ocano azul sin competencia en el mercado hay

que realizar un cuadro estratgico el cual es fundamental para la creacin
de ocanos azules. El cuadro captura el esquema de la competencia en el
mercado, tiene un eje horizontal el cual refleja las variables en las cuales
invierte la industria y un eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece a los
compradores, tambin hay una curva de valor que representa el
desempeo relativo de una compaa.

EL CUADRO ESTRATEGICO
Tiene como propsito En este esquema se La idea central est en
brindar una visin que muestra la curva de enfocarse en las
abarca a todas las valor la cual refleja el alternativas que
variables del mercado, desempeo que la presentan el amplio
enfocndose en la empresa presenta mercado y ya no tanto
situacin actual que ante las variables del en la competencia
este presenta. mercado. misma.

Eliminar, reducir, incrementar y

crear, estimula a las compaas
a hacer las cuatro preguntas del
esquema y a actuar con respecto
a esas preguntas para as poder
crear una curva de valor. Una
buena estrategia del ocano azul
debe cumplir tres caractersticas
fundamentales: la curva de valor
debe tener foco, la forma de la
curva tiene que ser divergente, el
mensaje central debe ser claro.
Ejemplo:

Caso de la industria vincola: Casella Wines implement el producto Yellow

Tail.

Captulo 3: Reconstruccin de las fronteras del mercado.

El reto est en identificar correctamente, entre muchas posibilidades,

oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules.

Hay seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado. El
esquema de las seis vas: Las cuales mantienen las empresas en medio de
los ocanos rojos de la competencia.
 1. Explorar industrias alternativas. Las alternativas son ms extensas que
los sustitutos. Sustitutos: Formas diferentes, Misma utilidad. Alternativas:
Funciones y formas diferentes, Mismo propsito.

2. Explorar los grupos estratgicos de cada sector. Grupos estratgicos:

Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar. La clave para crear un ocano azul que abarque
los grupos estratgicos existentes consiste en comprender cuales son
los factores que indicen sobre la decisin de los clientes de pasar de
un grupo a otro.

3. Explorar la cadena de compradores. La cadena de compradores

participan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los
compradores que pagan por el producto o el servicio pueden ser
distintos de los usuarios. El hecho de desafiar la nocin convencional
de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el
medio para descubrir un ocano azul desconocido.

4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.

Prodcutos o servicios.
Estos servicios
La facilidad y el costo de complementarios de
Sala de cine conseguir una niera niera estan fuera de los
para poder salir al cine. limites de las industrias
del cine

Los administradores de las

La clave esta en definir
Pensar en el beneficio
una solucion para el bien
que pueda tener este
del consumidor y del
servicio extra.
vendedor.
salas de cine deberian
prestar atencion a las
dificultades que tienen las
personas para poder ir al
cine.
 5. Explorar el atractivo. Funcional o emocional para los compradores.

Algunas industrias
compiten en base:

Al precio y la
A los sentimientos
funcin

Atractivo Atractivo
funcional emocional

Las compaas de orientacin emocional no deben ofrecer cosas

adicionales si no crear un modelo de negocios ms simple de menos costo
y de menor precio.

Las compaas de orientacin funcional podrn proporcionar nueva vida a

sus productos bsicos agregando una dosis de emocin estimulando la
demanda.
6. Explorar la dimensin del tiempo. Considerar las tendencias externas
en el tiempo, como el rpido ascenso del internet o el movimiento
global de proteccin del
Los gerentes se preguntan en que
medio ambiente. direccion evolucionara la tendencia,
como se adoptara y si podra crecer en
escala.

Rara vez pueden visualizarse

oportunidades para crear Oceanos Aules
desde la perspectiva de la tendencia
misma.

3 principios criticos para evaluar las tendencias en

el tiempo.
Ser decisivos para el negocio.
Ser irreversible.
Tener una trayectoria clara.