11/09/2009

EL RETO DE LAS EMPRESAS

FAMILIARES:
La sucesin y cundo vender la
empresa.

Alejandro Indacochea Cceda

E-mail : aindacochea@indacocheaempresas.com
www.indacocheaempresas.com

Los negocios de familia:

algunas situaciones
Somos dos generaciones distintas, con dos enfoques
totalmente diferentes ante la vida.
Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metera a mi
familia en la empresa.
Con la familia dentro de la empresa, nuestros
productos principales son angustia y estrs.
Lo que hoy le parece bien, maana le parece mal.
A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la
empresa.
No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran
cacique, el que da rdenes. El principio reinante es el
de la confusin.
Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra
casa. Esto no es posible.

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Los negocios de familia:

algunas situaciones
Tenemos frecuentes disputas, a raz del dinero
que me hace falta para mantener mi estilo de
vida.
Su experiencia es una barrera entre nosotros.
Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.
Algn da terminare de hartarme y me ir de la
empresa. Ese da, se arrepentir de la forma en
que se comporta conmigo.
Me molesta que quiera compensar con dinero
sus agresiones.

Fuente: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia

Los negocios de familia

La familia constituye el compromiso

social ms firme de confianza, el pacto mas
resistente de proteccin y de apoyo mutuo, el
acuerdo ms singular de convivencia y de
amor, que existe entre un grupo de personas.
Sin embargo, el hogar familiar es tambin un
ambiente prodigo en contrastes y
contradicciones

Luis Rojas Marcos

(La semillas de la violencia, 1995)

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Familia o Empresa
Qu est primero?

FAMILIA EMPRESA

Qu son las Empresas Familiares?

Es difcil definirlas, pero en general son aquellas

empresas que poseen las siguientes caractersticas:
Su propiedad es controlada por una o ms
familias
Algunos miembros de la familia conducen sus
negocios, ocupando cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la
obra del fundador
Cuanto ms estn presentes estas caractersticas, ms
autnticamente familiares son las empresas.

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Importancia de las Empresas Familiares

En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma
predominante de organizacin empresarial:

Pas Empresas Familiares

Estados Unidos 96%
Suiza 66%
Italia 99%
Reino Unido 76%
Espaa 71%
Portugal 70%
Chile 65%
______________________
*Empresas de un cierto tamao hacia arriba
Fuente: Jon Martnez-ESE

Importancia de las Empresas Familiares

Las empresas familiares constituyen, adems, la columna

vertebral de muchas econmicas.

En la mayora de los pases representan:

45 a 70% de PBI
45 a 70% del Empleo

Fuente: Jon Martnez-ESE

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Las 10 mayores del mundo

EMPRESA FAMILIA (1) VENTAS EMPLEADO AO SECTOR PAIS
(2) S (3)
Wall-Mart Stores Walton 245 1,300 1962 Comercio EE.UU.

Ford Motor Co.* Ford 162 354 1903 Automviles EE.UU.

Grupo Samsung Lee 99 175 1938 Conglomerado Corea del

Sur
Grupo LG Koo 81 130 ND Conglomerado Corea del
Sur
Carrefour * Defforey 62 383 ND Comercio Francia

Grupo Fiat * Agnelli 59 199 ND Italia

Cargil Inc. Cargill / Mac 51 97 1865 Conglomerado EE.UU.

Millan
PSA Peugeot Citroen Peugeot 46 193 ND Conglomerado Francia

Koch Industries Koch 40 12 1918 Commodities EE.UU.

BMW * Quandt 34 97 ND Automviles Alemania

Cotizan en Bolsa. (1) Familia controladora; (2) Ventas en billones de dlares; (3) Ao de fundacin de la empresa
Fuente: Family Business Magazine

Principales Grupos Econmicos Peruanos (*)

Principales accionistas Lneas de Nmero de Empresa o marca
negocios (**) empresas representativa
1 Brescia 17 59 Minsur
2 Romero 27 48 Alicorp
3 Gloria 11 41 Gloria
4 Rodiguez Pastor 13 30 Interbank
5 Graa y Montero 7 29 -GyM
6 Milpo 5 24 Minera Milpo
7 Credicorp 11 23 BCP
8 Rizo Patrn 10 21 Cementos Lima
9 Benavides 7 17 Ca de Minas Buenaventura
10 Lindley 4 12 Corp. JRLindley
11 Hochschield 4 11 Cementos Pacasmayo
12 Dyer 7 10 Copeinca
13 Ferreiros 3 10 Ferreyros
14 Wong 7 9 Agroindustrial Paramonga
15 Wiese 8 8 Mega Plaza
16 Drokasa 6 8 Agokasa
17 Ikeda 4 8 San Fermando
18 Aaos - Jer Ajegroup 1 8 Ajeper Kola Real
19 Volcan 1 8 Minera Volcn
20 Michell 6 7 Michell y Ca
*Clasificados po nmero de empresas
** Segn Clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU)
Fuente: Conasev, archivo Diario Gestin, empresas, Per: The Top
10000Companies.

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Los nuevos grupos familiares peruanos

Son grupos econmicos que tienen las siguientes

caractersticas :

1. Surgen ante el nuevo contexto de apertura y

globalizacin de la economa despus de los noventa.

2. Se gestan en la base de la pirmide socio-econmica

de la poblacin.

3. Su actividad econmica principal ocurre al interior del

pas para despus migrar a otras zonas.

La internacionalizacin de los grupos

familiares peruanos
Un hecho poco resaltado es que la mayor parte de estos
grupos familiares emergentes, han salido al exterior
constituyendo plantas de produccin o oficinas de
distribucin y comercializacin en diferentes pases.
A manera de referencia tenemos:
El grupo Gloria, de los hermanos arequipeos Jorge y
Vito Rodrguez, tiene operaciones en: Bolivia, Puerto
Rico , Argentina, Ecuador y Colombia y exporta leche
evaporada a Hait, Bahamas, Pakistn, Bahrein y pases
africanos.
.

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Ajegroup, de la familia ayacuchana Aaos,

surgi en plena convulsin terrorista en 1988,
cuando aprovech la huida de los distribuidores
de Coca Cola, asustados por el terrorismo para
poner una pequea planta.

En la actualidad Ajegroup posee plantas de

gaseosas y bebidas hidratantes con sus marcas
en toda Centroamrica (Costa Rica, Honduras,
El Salvador, Guatemala, Nicaragua), Venezuela,
Mxico y en Tailandia con miras al mercado de
China..

Belcorp, de Eduardo Belmont, fabrica y vende

productos cosmticos en 14 pases de Amrica,
incluyendo Estados Unidos, y tiene planes de
expansin a Europa y Asia.

Eduardo Belmont adems de tener Yobel en Chile

que es una planta de cosmticos, que provee a
Belcorp. Con lo cual da empleo a 17 mil
consultoras libres o agentes de venta directa. Es
decir ofrece mas empleo que el que dan todas las
empresas chilenas juntas a los peruanos en nuestro
pas.

Fuente: Jaime de Althaus: La Revolucin Capitalista en el Per .

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El Grupo Romero del Banco de Crdito compr

el Banco Popular de Bolivia y luego el Banco
Tequendama en Colombia, y abri oficinas de
representacin en Santiago de Chile.

Alicorp ya tiene una filial en Ecuador, donde

adquiri la fbrica de helados Esquimo y
recientemente invirto en Colombia en una
fbrica de alimentos.

Hochschild, que posee ms del 60% de las

acciones tanto en Hochschild Mining como
en Cementos Pacasmayo incursion en la
minera en Argentina, Mxico y Chile y es la
primera empresa latinoamericana en ms de
un siglo que cotiza y vende sus acciones en
la bolsa de Londres.
Topy Top la conocida empresa de
confecciones de los hermanos Flores,
Huancavelicanos exporta a: Venezuela,
Argentina, Paraguay, Chile, Brasil, Ecuador y
Colombia .

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La corporacin Miyasato form Miyasato Chile con

oficina y almacenes propios y estaba evaluando
posibilidades de expansin en Puerto Rico y
Nicaragua.

Inca e Inca Tops de arequipa tiene operaciones en

Sudfrica y otros pases y planteaba abrir tiendas
en Colombia y Chile.

La empresa constructora Graa y Montero ha

ganado licitaciones y ejecutado obras importantes
en Chile y Bolivia.

Fuente: Jaime Althaus. La Revolucin Capitalista.

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Gastronoma ha tenido un desarrollo

extraordinario en los ltimos veinte aos, un
verdadero cluster que incluye desde facultades
universitarias de cocina y escuelas de chef
hasta una proliferacin creciente de libros y
revistas de arte culinario.

Astrid y Gastn, que es comida peruana fina, y

con La Mar, una cebichera peruana
relativamente sofisticada, esta en las principales
ciudades del mundo

Fuente: Jaime Althaus. La Revolucin Capitalista.

En el 2006 la cadena de pollos a la brasa Pardoss

Chiken abri un local en el 92 de la stima avenida
Sur, en Manhattan Nueva York, con una inversin
superior a los 500 mil dlares teniendo dos locales en
Chile.
La cadena de cebicheras Segundo Muelle, que
posee cuatro locales en Lima, planeaba abrir en
abril del 2007 su primer local en la ciudad de
Mxico, en el centro financiero de Santa Fe.
La cadena peruana de comida rpida China Wok
anunciaba la apertura de cinco restaurantes en
cuatro pases: Honduras, Colombia, Chile y
Blgica.

Fuente: Jaime Althaus. La Revolucin Capitalista.

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Franquicias en el exterior
Gastronoma

Astrid & Gastn

Bembos

China Wok

El Pollo Real (Arequipa)

Heladera 4D

La Mar Cevichera

Pardos Chicken

Rockys

Segundo Muelle

Suchi ito

Btujas de Cachiche (2008)

Osaka

Distribucin

Rosatel
Franquicias en proceso de internacionalizacin

Caplina La Caravana Marco Antonio Seoro de Sulco

Estadio Ftbol Club Jos Antonio Escondite del Gordo Polo Marino

Mediterrneo Chicken Rosa Nutica Pez On

Estadsticas de las Empresas Familiares

El promedio esperado de vida de las empresas familiares

en EE.UU. es de 24 aos.
Fuente: ALCORN. Success and Survival

Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU.

sobrevive a la segunda generacin y el 15% a la tercera
generacin.
Fuente: DYER W. GIBB. Cultural Change
in Family Firms

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Estadsticas de las empresas familiares

De una muestra de 200 empresas familiares de la regin

de Chicago, solo el 13% estaba en manos de la misma
familia, 60 aos despues de su fundacion.
Fuente: V. WARD. The Special Role of Strategic
Planning for Family Business.

De una muestra de 531 empresas familiares espaolas;

el 25% habia pasado por un cambio de generacion, y el
9% por 2 ms cambios.
Fuente: Miguel Angel Galle. La Empresa Familiar
en la economa espaola. IESE

Qu explican las estadsticas?

Muchas empresas familiares son pequeas y no cuentan

con los mismos recursos financieros y humanos que las
empresas no familiares.
En las empresas familiares aparecen ms problemas
humanos que en las no familiares, y adems son
problemas de difcil solucin.
Las empresas familiares tiene dificultades para
desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende ms
de los objetivos de la familia que de los objetivos
estratgicos que el negocio requiere.
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

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Ventajas de las Empresa Familiares

Las empresa familiares poseen ventajas respecto de las
empresas no familiares. Entre ellas:
Una visin a mas largo plazo
Mayor unidad de objetivos entre los accionistas
Mayor velocidad de decisin al inicio
Una cultura empresarial mas fuerte
Mayor dedicacin a la empresa, voluntad de sacrificio personal y
menor rotacin de sus principales ejecutivos
Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el
tiempo de sus estrategias y polticas
Mayor preocupacin por la calidad e imagen ante los
consumidores Fuente: Jon Martnez-ESE
Mayor responsabilidad social

Debilidades de las Empresas Familiares

Sin embargo, tambin suelen presentar muchos puntos
dbiles:
Superposicin de roles empresariales y familiares
Falta de planificacin de la sucesin
Nepotismo
Exceso de desconfianza, control y secreto
Gran resistencia al cambio y profesionalizacin
Falta de una mentalidad orientada a resultados
Liderazgo demasiado largo
Co-administracin muy frecuente
Estancamiento estratgico Fuente: Jon Martnez-ESE

Tasa de re-inversin inadecuada

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Las principales trampas de la

Empresa Familiar
a. Confusin entre la propiedad y la capacidad de dirigir
Se confunde el derecho que el propietario tiene sobre la empresa con
la capacidad para dirigirla eficientemente.
Capacidad para dirigir.
Debilidades de la direccin.
Preferencias personales de los directivos familiares.
La resistencia al ingreso de socios no familiares.
Motivos por los que los familiares ocupan cargos de direccin.
Las dificultades para la administracin estratgica del negocio
familiar
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

Las principales trampas de la Empresa

Familiar
b. La confusin entre los vnculos que ligan a una familia y
los que unen a quienes forman una empresa.

Armona Desunin
Intereses comunes - Intereses en conflictos
Autoridad reconocida - Facciones divididas
Confianza - Recelo
Comunicacin - Murmuracin
Compenetracin - Enemistad
Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

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Las principales trampas de la Empresa

Familiar

c. Confundir la remuneracin por el trabajo con las

necesidades de la familia
d. Retrasar la sucesin
e. Pensar que en ninguna de las cuatro trampas
anteriores ha cado su empresa

Fuente. Abelardo Pithod y Santiago Dodero. La Empresa Familiar

Los tres crculos de la Empresa Familiar

Fuente: Tagiuri y Davis

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Los grupos de inters social en las ETF

Propiedad
Un solo vinculo con
la empresa: (1,2,3) 2

Dos vnculos con la

empresa (4,5,6) 4 5

Dueo(a), miembro 1 3
de la familia y Familia Empresa
empleado (a) (7) 6

Fuente: http:/www.cab.latech.edu/public/facstaff/home/rlester/

El modelo de tres crculos

En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones
perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de
empresas).
Estructura
Junta de accionistas Propiedad
Consejo administrativo

Plan Plan
Plan de Plan
sucesin Planes
Estructura Plan de estratgico
continuidad
Consejo de la Estructura
Plan de
familia
contingencias
Equipo de desarrollo
Familia Gerencial
Plan
Plan de la familia
Plan Empresas
Plan de desarrollo
gerencial

Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg.
Empresas Familiares generacion a generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236

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El modelo de tres crculos

Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:

Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones

necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.
Tales estructuras requieren el diseo de planes para tan
compleja situacin.

Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan

acomodar estructuras o crearlas.

Primera generacin : Dueo/Gerente

Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador

Fuente de liquidez (dueo): Remuneraciones

Fuentes de financiamiento (empresa): Generacin de

caja

Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y

afines particulares

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Segunda generacin : Familia Directa

Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos

Fuente de liquidez (dueo): Remuneraciones,

dividendos y traspasos accionarios internos

Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda

Decisiones Claves : Dividendos vis a vis,

remuneraciones a accionistas activos

Tercera generacin : Familia Ampliada

Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la

propiedad al control

Fuente de liquidez (dueo): Remuneraciones?,

dividendos , traspasos accionarios internos y venta
externa

Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo

Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos

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Etapas de desarrollo de un adulto

Edad Definicin Reto
17-20 Adulto Joven Desarrollo de un sueo (Necesidad de un mentor)
22-28 Adulto (Ingreso) Explorando las posibilidades
28-33 Transicin a los 30 Desarrollo de nuevas Relaciones
33-40 Asentando Cabeza Descubrimiento de la personalidad interna.
Persona exitosa y estable
40-45 Transicin del Aceptacin de las limitaciones
45-50 Adulto (Etapa ) Compromiso con una nueva etapa o reafirmacin
de las opciones del pasado
50-55 Transicin de los 50 Desarrollo de un legado
55-60 Fin de Adulto Medio Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro
fsico
60-65 Ingreso a la 3era edad Traspaso de la autoridad
65 - Vida de adulto (final) Encontrar integridad

Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)

Trayectoria profesional hacia la

Empresa Familiar
Edad Estado Profesional Logro Duracion

0-6 Maternal, Pre Kinder, Kinder Principios Familiares 6 Aos

6-11 Estudiante de Nivel Basico Titulo Primaria 5 a 6 aos

12-16 Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario Titulo Bachiller 5 Aos

17-21 Estudiante Universitario Titulo Profesional 5 Aos

22-23 Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar Experiencia Laboral 2 Aos

24-25 Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA) Titulo Magister 2 Aos

26-60 Ingreso a la Empresa Familiar Empleado Familiar 34 Aos

61-65 Plan de Retiro o ya retirado Proceso de Sucesin 5 Aos

Planificada
65 - Proyectando las bases del legado familiar Trascendencia Finito

Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)

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Etapas de la Gerencia en la Familia

Empresaria
Empresa 0 10 10 20 20 30
Padre 25 30 40 50 55 70
Hijo 0 10 15 25 30 45
Caractersticas Crecimiento rpido Maduracin Preinversin y estrategia:
Absorbe tiempo y dinero Regeneracin

Pequea y dinmica Mas grande y compleja Estancada

Organizacin

Motivacin del dueo Comprometido con:
el xito del negocio
Expectativas Limitada a:
Econmicas de la
Necesidades bsicas
Dominio y estabilidad Busca nuevos campos:
Est semirretirado
Mayores necesidades: Necesidades ms amplias:
Educacin y comodidades Seguridad y generosidad

Familia xito del negocio Hijos: Unidad y armona familiar

Metas Familiares Crecimiento y desarrollo

Fuente. John Ward, 1994

Etapas del desarrollo de la Empresa

Familiar
Consorcio de Propiedad
Primos

Sociedad de
Hermanos Familia Ingreso a la Trabajo en Traspaso del
Jvenes en Empresa Conjunto Bastn de
Dueo Gerente la Empresa Familiar . Mando
.

Inicio del Familia

Negocio

Expansin y
Formalizacin

Madurez del
Negocio
Empresa

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La sucesin en la Empresa Familiar

Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la

continuidad de la empresa se convierte en un reto para los
sucesores y uno de sus ltimos sueos de su fundador.

Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven

como tales a travs de la segunda generacin, y solo el
14% trasciende a la tercera.

Fuente. Managing the Family Business in UK: A report.

Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990

La Sucesin en la Empresa Familiar

1. Designar a 7. No hacer nada

un miembro hasta la muerte
de la familia del fundador

OPCIONES PARA
2. Designar un LA SUCESION
presidente 6. Vender en bloque
interino en partes

3. Designar un 5. Fragmentar el grupo de

4. Liquidar la
gerente empresas entre herederos
empresa
profesional

Adaptado de: Peter Leach Ibid pg.211

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Estilos de retirada

Segn la actitud de los empresarios familiares ante la

retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles
diferenciados

Monarca
General
Embajador
Gobernador
* Sonnenfeld (1988 y 1989)

Calendario del proceso de sucesin

75 - - 45

70 - Retirada - 40
Edad del fundador

Edad del sucesor

65 - - 35
Traspaso

Preparacin
60 - del sucesor - 30

Planificacin
55 - de la - 25
sucesin

50 - - 20
Fases del proceso

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Qu es el Protocolo Familiar?

El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para

regular las relaciones entre la familia y la empresa

Es un documento donde se seala y anticipan los

problemas, estableciendo a priori las vas de solucin y,
en lo no previsto, estableciendo los cauces para resolver
problemas no anticipados mediante la mediacin
equitativa

Adaptado de: Peter Leach Ibid pg.211

Para qu sirve el Protocolo Familiar?

Delimitar los diferentes mbitos de actuacin de la

familia y la empresa

Despersonalizar decisiones

Anticipar los problemas que se plantearan en la

sucesin, en la gestin, en la propiedad, en la
accesibilidad a los rganos de decisin empresarial y en
la poltica de retribuciones

Fuente. http://www.infobaeprofesional.com/secciones/

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Protocolo Familiar

Algunos Temas a Definir

Requisitos para trabajar en la Empresa
Educacin, Experiencias exitosas previas
Parientes polticos, podrn ingresar?
Remuneracin de los familiares
La salida de un familiar
La sucesin de la direccin
El poder y la toma de decisiones
Cmo se resolvern los conflictos?
Las transferencia de las acciones

Paradigmas para un pacto familiar

ESTRUCTURA
CORPORATIVA Y
PATRIMONIAL

PROTOCOLO

CAPITULACIONES ESTATUTOS
TESTAMENTO
MATRIMONIALES CORPORATIVOS

Fuente: Eugenio Snchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar

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MANEJO DE CONTINGENCIAS
FAMILIARES
Qu sucede cuando fallece o se incapacita un
socio?

La venta: una estrategia a considerar

Permite que el valor del negocio no se vea afectado

cundo:

No hay un sucesor natural dentro de la familia o no existe

inters de los hijos por continuar el negocio.

Existen conflictos familiares o patrimoniales.

Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala.

y recursos: consolidacin del sector

Necesidad de asociarse para poder crecer y as enfrentar

un nuevo contexto.

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En la prctica el momento ptimo para proceder a la

venta de una empresa nunca puede ser determinado con
absoluta certeza. Si es necesario tener en cuenta los
siguiente:

El ciclo de vida del negocio y la situacin personal y

financiera de los dueos del negocio.
Las condiciones de la economa y del sector en el cual
se desempea la empresa.
El desempeo histrico y las perspectivas de desarrollo
a futuro de las empresas.
La propia situacin familiar en cada caso.

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Aspectos a tener en cuenta

Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesario

contar con una asesora profesional independiente:

Es necesario tener una mirada estratgica y objetiva del

negocio.

Valorizar un negocio es un proceso especializado, que

requiere conocimientos y tcnicas especficas.

El proceso de negociacin es clave para la obtencin del

mejor precio de venta.

Factores Adicionales a Tener en Cuenta

AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNA

EMPRESA FAMILIAR
- La Familia del Propietario (Intereses familiares)
- Los Trabajadores de la empresa y su futuro
- La responsabilidad y compromiso con la poblacin
- Programar el retiro de la empresa y su planificacin
personal al futuro.

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La Venta de la Empresa Familiar:

Factores a Tener en Cuenta

MEJOR PRECIO FACTOR

PARA LOS ECONOMICO
PROPIETARIOS

VENTA CONDICIONES
DE LA NEGOCIACION DE VENTA
DEL NEGOCIO
EMPRESA FAMILIAR
FA M I L I A

MEJORES FACTORES
CONDICIONES TRABAJADORES ADICIONALES A
PARA LOS TENER EN CUENTA
INVOLUCRADOS
POBLACION
LOCAL

Proceso de Venta de una Empresa

Ejecucin de
Reglas de Entrega de
Seleccin y la subasta y Acuerdo de
Juego de la Informacin
Bsqueda de Negociacin Confiden-
Subasta Preliminar a
Postores con el cialidad
Privada Postores
Ganador

Ejecucin Canje de
Del Due Negociacin Acciones y
Pre - Acuerdo Dilligence Determinacin
de del Firma del
de Venta Legal contingencias
Tributario Contrato
Precio Final
Financiero Final

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El declogo para la Venta exitosa de una

empresa.
1. El mejor momento para vender una empresa es cuando
el negocio y el sector en que se desenvuelven estn
bien. No espere entrar en crisis para recin pensar en
vender la empresa.

2. Las empresas no se venden de inmediato o de

improviso; una buena venta tiene que planificarse
cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un ao.

3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el

peor negocio que usted hara. La venta de una empresa
es un proceso especializado que requiere de un manejo
profesional y objetivo.

4. Busque por todos los medios los compradores ms

adecuados (estratgicos) del negocio para quienes la
empresa potencialmente vale ms. La habilidad para
llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son
los principales requisitos.

5. Genere competencia entre los potenciales compradores,

es la base para el xito del proceso de venta; siempre
tenga compradores alternativos.

6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el

potencial del negocio a futuro, pero sea en todo
momento fidedigno y veraz con la informacin
proporcionada.

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7. Conozca todos los detalles estratgicos del negocio y

dnde se genera el valor, todo esto es clave para llevar
acabo una buena negociacin.

8. Tenga en claro los motivos por los cules los potenciales

compradores estn interesados en la empresa o que
buscan en ella para poder negociar adecuadamente.

9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores

son importantes y cada uno tiene su propia participacin
en el proceso de venta. La negociacin de la venta
misma de la empresa es un proceso aparte.

10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso

en trminos claros y sencillos para llegar a un acuerdo
en el ms breve plazo y en la forma ms armoniosa.

Lo ms cmodo es no hacer nada

Lo ms peligroso es no hacer nada

Las excusas nos llevarn a no hacer nada

Pero su Familia tiene la esperanza

puesta en usted

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MUCHAS GRACIAS

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