ADMINISTRACION DE

PERSONAL II

ADM 350
Unidad I. Administracin de las Compensaciones.
1. Generalidades
2. Tipologa de las Compensaciones
3. Objetivos de la Administracin de las Compensaciones.
4. Diseo de un Sistema de Retribuciones.
Unidad II. Retribuciones basadas en el cargo
1. Evaluacin de Cargos
2. Escala Salarial
3. Estudio de Mercado Salarial
4. Equidad Individual
5. Conclusiones.
Unidad III. Evaluacin de Desempeo.
1. Generalidades
2. Mtodos de Evaluacin basados en el Desempeo pasado.
3. Mtodos de Evaluacin basados en el Desempeo futuro.
Unidad IV. Programas de Incentivos
1. Clasificacin de Incentivos
2. Sistema de Incentivos
3. Reduccin de Costos
Unidad V. Prestaciones y Servicios Adicionales.
1.Generalidades
2.Seguros.
3.Beneficios.
4.Servicios
5.Administracin de las prestaciones
Unidad VI. Salud y Seguridad Ocupacional
1. Generalidades
2. Bases de un plan de SySO

Bibliografa.
GESTION DEL TALENTO HUMANO; Chiavenato Idalberto, Mc Graw Hill, 1 Edicin, 2002.
ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RR.HH.; Werther W. y Davis K.; Mc Graw Hill; 5 Edicin; 2010.
GESTION DE RR.HH.; Gomez Meja Luis, Balkin David y Cardy Robert; Prentice Hall; 1 Edicin, 1997.
ADMINISTRACION DE PERSONAL; Chiavenato Idalberto; Presencia Ltda.; 5 Edicin; 1998.
ADMINISTRACION; Robbins Stephen y Coulter Mary; Prentice Hall; 10 Edicin; 2010
 UNIDAD I ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES

1. Generalidades.
Las compensaciones, remuneraciones o retribuciones, comprenden el conjunto
de pagos que el trabajador percibe a cambio de su labor. Sus concepciones
varan en el tiempo:
Concepciones inicial, economicistas:
Compensacin = sueldo o salario => reponer energas invertidas en el
cumplimiento del trabajo.
Concepcin administrativa:
Compensacin => cubrir las necesidades bsicas del trabajador y su grupo
familiar.
Concepcin contempornea:
Compensacin => las acepciones anteriores con un trabajador convertido en
socio estratgico del empresario.

Compensacin Total = CD + CI + PyB

 COMPONENTES DE LA COMPENSACIN TOTAL

nombre cargo das trabajados

nivel basico cat. antigedad
tot_gan
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa ADMINISTRATIVO III (5) 30 19 3.327,80
bbbbbbbbbbbbbbbbb PROFESIONAL I (7) 30 7 6.932,92
ccccccccccccccccccccccccc
PERSONAL DE SERVICIOS GENERALES (9) 30 22 2.998,35
ddddddddddddddddddddddVIGILANTE DIURNO (10) 30 21 3.110,04
eeeeeeeeeeeeeeeeeeee JEFE DEPARTAMENTO (25) 30 9 12.365,90
ffffffffffffffffffffffff
GERENTE ADMINISTRATIVO Y FIN. (15) 30 8 17.700.5

SUELDOS o SALARIO BASE

COMPENSACIN JORNAL
DIRECTA OTRAS FORMAS

INCENTIVOS
COMPENSACIN PARTICIPACIN EN
INDIRECTA UTILIDADES
COMPENSACIN
REDUCCION DE COSTOS
GLOBAL
SEGUROS
PRESTACIONES Y BENEFICIOS
SERVICIOS SERVICIOS
2. Tipologa de las Compensaciones.-
Las compensaciones se pueden clasificar en funcin a mltiples criterios, as se
tiene:
Compensacin Directa, o salario base, remuneracin al cargo especfico de la
organizacin (mensual, quincenal, semanal, diaria, por horas);
Sueldo, asignacin monetaria a funciones predominantemente intelectuales o
de oficina;
Salario, es el pago a funciones directamente vinculadas al proceso de
produccin y demandan preferentemente esfuerzo fsico o manual;
Compensacin Indirecta, retribucin en funcin del desempeo individual o
grupal (incentivos, gratificaciones, premios y comisiones, participacin en
utilidades, horas extras);
Prestaciones y Servicios, compensaciones adicionales, monetarias o no
monetarias, legales o extralegales (seguros mdicos y de vida, seguros
especiales, alimentacin, transporte, etc.);
Compensacin total, suma de compensaciones directas e indirectas;
Salario Real, el que representa la capacidad adquisitiva del trabajador, la
posibilidad de satisfacer sus necesidades;
Salario Nominal, el percibido por el trabajador, segn contrato, planilla o boleta
de pago.
Total ganado, remuneracin total de acuerdo a planilla (incluye haber bsico,
categora por antigedad, horas extras, subsidios, comisiones, incentivos y
cualquier otro beneficio percibido en forma regular por el trabajador
Lquido pagable, remuneracin neta mensual percibida por el trabajador;
resulta de restar al total ganado todos los descuentos de ley (aportes
laborales, RC-IVA, anticipos, deducciones por faltas y sanciones).

3. Objetivos de la Administracin de Compensaciones.-

Incorporar personal calificado y altamente calificado.
Retener a los empleados actuales.
Propiciar el cumplimiento de los principios de equidad y justicia en las
remuneraciones.
Alentar desempeos mejores.
Cumplir con disposiciones legales.
Controlar los costos, manteniendo el equilibrio entre los intereses financieros y
las polticas relacionadas con los empleados.
Lograr la eficiencia administrativa.
Facilitar el proceso de planillas.
4. Diseo de un Sistema de Compensaciones.-
4.1 Significado de la compensacin.
a) Para la organizacin la remuneracin representa
Un costo, como componente del costo total de produccin de bienes o
servicios, flucta desde el 36% al 80%
Una inversin pues representa la aplicacin de dinero (en forma de
compensacin) a un factor de produccin, esperando obtener un retorno
mayor.
b) Para el individuo
Valor econmico determina su capacidad adquisitiva y de consumo.
Valor sociolgico, en la actualidad (consumismo) determina, en cierta medida,
poder y prestigio.
Valor psicolgico el salario condiciona el sentimiento de autovaloracin, la
vala de las personas e influye de manera importante en su propia autoestima.
Valor para la organizacin, mientras mas importante la funcin o el cargo,
mayor el salario ofrecido o pagado.
4.2 El Compuesto salarial.
Es el conjunto de factores internos y externos que condicionan la administracin
de las compensaciones y el valor de mercado del salario.
a) Factores internos:
La tipologa de cargos (estructura, atribuciones, requisitos, responsabilidades
implcitas, condiciones de trabajo).
Las polticas relacionados con la administracin de compensaciones. Implcitas o
explcitas, escritas o no, reflejan la percepcin del empleador respecto del salario
en su organizacin.
La capacidad financiera y el desempeo de la empresa tambin son importantes.
b) Factores externos:
La situacin del mercado de trabajo reflejada en trminos cualitativos y
cuantitativos.
La coyuntura econmica es determinante. Inflacin, recesin, creacin o
supresin de impuestos, indexacin de los precios al tipo de cambio,
fluctuaciones del mercado internacional.
Las modificaciones en la legislacin laboral, la seguridad laboral, etc.
Los sindicatos y las negociaciones colectivas.
Atendiendo esos factores, la administracin de las compensaciones representa
para el gerente una tarea con doble dificultad; por un lado debe permitir que la
empresa cumpla con sus objetivos estratgicos y por otro adaptarse a las
caractersticas propias de la empresa y su entorno.
4.3. Criterios necesarios para el Sistema de Retribuciones.
Criterios que se deben analizar y atender para definir un plan de remuneraciones:
Equidad interna y equidad externa;
Retribucin fija y retribucin variable;
Justicia y equidad;
Elitismo o igualitarismo;
Remuneracin interna y relacin con el mercado laboral;
Recompensas monetarias y no monetarias;
Retribuciones pblicas y retribuciones secretas;
Decisiones salariales centralizadas o descentralizadas.
UNIDAD II RETRIBUCIONES BASADAS EN EL CARGO
Conjunto de normas, programas y procedimientos destinados a disear y
establecer estructuras salariales equitativas, procurando mantener un clima
organizacional positivo. Se deben considerar:
Equilibrio interno (igual salario por igual trabajo o cargo);
Equilibrio externo (mantener una relacin armnica entre los salarios de la
empresa y los del mercado de trabajo);
Equilibrio individual (cada empleado percibir una remuneracin acorde a
sus aptitudes y habilidades pues las personas se adecuan al cargo y no
viceversa).
Estas tres condiciones se logran con el proceso de Evaluacin de Cargos.

1. Evaluacin de Cargos.-
Procedimiento sistemtico para determinar el valor relativo de cada cargo.
Supone analizar y comparar el contenido de cada cargo para determinar su
posicin relativa en la estructura de cargos de la empresa. La valoracin
relativa de cada cargo permitir la construccin de una estructura de
cargos para efectos de asignacin salarial.
Para garantizar mayor objetividad en sus resultados es recomendable que
su aplicacin est a cargo de un Comit de Evaluacin de Cargos.
1.1 Mtodos No Cuantitativos.
Son no analticos y no especifican en valores la mayor o menor importancia de un
cargo respecto a otro. Comprenden:
1.1.1 Mtodo de Escalonamiento o de Comparacin Simple
Clasificar los cargos de una empresa, mediante la comparacin sucesiva entre cada
uno de ellos, determinando su posicin relativa. La comparacin se efecta en
funcin a algn criterio o parmetro de comparacin previamente definido. El
proceso es:

1. Definida la estructura de la organizacin, determinar el criterio de

comparacin;
2. Determinar los limites superior e inferior (cargos extremos) en base a la mayor
o menor presencia del criterio de comparacin entre los cargos analizados;
3. Comparar los cargos entre si;
4. Obtener el escalonamiento de cargos
El mtodo jerarquiza los cargos pero no establece una diferencia cuantificable
entre los mismos; no es posible establecer el valor de un cargo respecto de otro
en la organizacin.
 Escalonamiento de Cargos

Criterio
+
Experto

Operador

Verificador

Auxiliar
Mant.
Auxiliar
Limp

-
Nivel
0 1 2 3 4 5
1.1.2 Mtodo de Categoras Predeterminadas (de escalonamiento simultneo)
Implica necesariamente agrupar los cargos a evaluar en clases o categoras que
posean caractersticas comunes. Supone:
1. Definida la estructura de la organizacin y luego del anlisis de cargos se
procede a definir las categoras o clases, entendidas como el conjunto de
cargos que pueden agruparse de acuerdo a criterios preestablecidos.
2. Dentro de cada categora se establece un cargo de referencia (basndose en
algn criterio de relevancia) con el propsito de facilitar la evaluacin de
cargos. Las categoras o clases estn constituidas por cargos iguales
diferenciados entres s por algn criterio previamente definido asociado con
mayores exigencias en el cargo.
3. A partir del cargo de referencia se comparan y disponen el resto de los
cargos en cada categora.

An cuando este mtodo no determina la proporcin del valor de cada cargo, las
clases de cargos representarn tambin franjas salariales desde el punto de vista
de la administracin de sueldos y salarios
1.2 Mtodos Cuantitativos (Mtodos analticos)
Descomponen cada cargo en factores y sub - factores que, analizados en forma
detallada, permiten determinar el valor en puntos de cada factor.
La agregacin de estos valores permite establecer un valor mensurable,
cuantificable, de cada cargo, para compararlos entre s.
Garantiza resultados ms precisos y fcilmente convertibles en asignaciones
salariales. exige una trabajo previo de anlisis de cargos.
Consta de los siguientes pasos:
i. Eleccin y definicin de factores y sub - factores de evaluacin. En general se
aplican los mismos factores del anlisis de cargos con caractersticas y
recomendaciones similares a las del mtodo de evaluacin por factores. Cada
factor adems de ser descrito y definido de manera precisa, se divide en sub -
factores que determinarn su nivel de aplicacin al cargo.
ii.Ponderacin de factores y sub - factores. Implica asignar un valor (ponderar),
primero a cada factor respecto del 100%, y luego a cada sub - factor del factor,
en funcin a la ponderacin previamente asignada. La valoracin de cada factor
tendr una estricta relacin con el tipo de empresa por lo que, dependiendo
del rubro o actividad econmica, los factores tendrn una mayor o menor
ponderacin
 Tabla de Ponderacin de Factores y Sub-factores
FACTOR PONDERACION SUBFACTOR PONDERACION
FACTORES SUBFACTORES
F. INTELECTUALES Formacin
Experiencia
Otras aptitudes
F. FISICOS Esfuerzo Fsico
Concentracin
Otras exigencias
F. RESPONSABILIDADES Supervisin de personal
IMPLCITAS Dinero y valores
Equipos y Material
Mtodos y Procesos
Informacin confidencial
F. CONDICIONES DE Condiciones fsicas
TRABAJO Condiciones psquicas
Riesgos y accidentes
iii.Elaboracin de la escala de puntos (gradacin o graduacin), implica
establecer niveles o grados para cada sub - factor. Se realiza a partir de la
ponderacin inicial y consiste en determinar los valores de cada sub - factor
para cada grado. Cada grado implicar un nivel mayor o menor de exigencia o
importancia del sub - factor en el cargo. El proceso de graduacin se realizar
mediante la aplicacin de progresiones aritmticas, geomtricas o arbitrarias.

Tabla de Ponderacin de Gradacin

SUBFACTOR PONDERACION (GRADO2) (GRADO3) (GRADO n)
INICIAL (GRADO 1)
Formacin
Experiencia
Otras aptitudes
Esfuerzo Fsico
Concentracin
Otras exigencias
Supervisin de personal
Dinero y valores
Equipos y Material
Mtodos y Procesos
Informacin confidencial
Condiciones fsicas
Condiciones psquicas
Riesgos y accidentes
iv.Diseo y elaboracin del Manual de Evaluacin de Cargos, descripcin clara y
concisa de cada uno de los factores, sub - factores, grados o niveles incluidos en
el modelo de evaluacin. Constituye una especie de gua o patrn de
comparacin.
v. Aplicacin del Manual. Ejecucin (en la prctica) del proceso de evaluacin de
cargos. Se recomienda tomar cada sub - factor una vez y comparar con l todos
los cargos evaluados, registrando el grado y los puntos asignados par cada
cargo en ese factor. Para este efecto normalmente se utiliza una matriz de
evaluaciones cuyas filas corresponden a los cargos y columnas describen los
factores y sub-factores. El resultado de este paso es la obtencin de un valor en
puntos para cada uno de los cargos evaluados.
2. Determinacin de la Escala Salarial
Implica convertir los valores en puntos obtenidos para cada cargo, en valores
monetarios o salarios. En general este proceso determina una dispersin salarial
(la relacin punto salario no sigue una tendencia determinada) que deber
ser ajustada aplicando ecuaciones lineales, exponenciales , segn sea la poltica
de compensaciones vigente en la empresa.
 A efectos de facilitar el manejo de la estructura de cargos y salarios, se
recomienda la creacin de clases o categoras de cargos siguiendo el
siguiente proceso:
Definicin de las clases de cargos en funcin a su naturaleza y la similitud en
los resultados de la evaluacin de cargos.
Determinacin de la amplitud, en puntos, de la clase.
Determinacin del salario promedio.
Determinacin del margen de amplitud de cada clase o franja.

Tabla de Creacin de Categoras Salariales

Clase Am plitud Prom edio sys % am plitud Lm ite Supe ri or Lm ite Inferio r
I
II
II
IV
Grfico de Franjas Salariales

Grfico de Franjas Salariales

3. Estudio del Mercado Salarial
Su propsito es mantener el equilibrio externo.
Se puede realizar por medio de estudios especficos de la propia empresa;
O contratando a empresas especializadas del medio;
O identificando y consultando informacin publicada por organismos pblicos
o privados.

4. Equidad Individual
Implica asignar a cada empleado un salario en funcin del cargo que ocupa y
de la franja salarial que le corresponde al cargo.
El proceso de asignacin debe ser resultado de la adecuacin al cargo, la
evaluacin de desempeo, la antigedad , etc., reflejando imparcialidad y
objetividad.

5. Conclusiones
Generalmente se establecen en base a juicios individuales;
No se aplican a cargo directivos o estratgicos (de libre designacin o
electivos);
Son programas burocrticos, mecnicos y poco flexibles.
UNIDAD V PRESTACIONES ADICIONALES
1.Generalidades.
Conjunto de servicios, compensaciones, asignaciones, prestaciones en dinero o
en especie ofrecidas al trabajador como parte de la compensacin global.
se conceden por el solo hecho de pertenecer a la organizacin.
comprende beneficios legales y extralegales establecidos por acuerdos entre
empleados y empleadores.
pueden variar de una empresa a otra, de uno a otro pas, e incluso pueden
diferir de una a otra regin dentro de un mismo pas.
Los objetivos de las beneficios y servicios pueden ser:
Sociales, las empresas intentan compensar deficiencias de los gobiernos
(salud, educacin, vivienda, seguridad, etc.)
Empresariales, las empresas intentan atraer, contratar y retener al personal
que le interesa. (reducir la rotacin, mejorar las prestaciones ofrecidas, apoyar
la carrera profesional)
Laborales, los trabajadores pretenden obtener ms y mejores servicios o
compensaciones, a precios substancialmente menores (plizas, mantener
niveles salariales mas bajos compensando con beneficios y servicios
adicionales.
2. Seguros.
Seguro de Salud, cubren atencin medica general y/o prestaciones especiales
para mejorar las prestaciones establecidas por el cdigo de seguridad social.
Plizas de Vida, aseguran la vida del trabajador y, eventualmente, de su
grupo familiar, contra contingencias fatales producidas en el ejercicio laboral.
Plizas contra Accidentes e Incapacidad, mejoran las prestaciones
proporcionadas por los servicios tradicionales. Pueden ser compensaciones
extraordinarias contra la perdida total o parcial de algn rgano o funcin y/o
pensiones temporales o permanentes para compensar la disminucin de los
ingresos de un trabajador. (considerar aspectos ticos de la prestacin).
Plizas de garanta de Ingresos, o seguro de cesanta, aplicadas por las
empresas para garantizar los ingresos del trabajador durante determinados
periodos de tiempo. (considerar globalizacin, fusin y supresin de
empresas.
Jubilaciones, la nueva Ley de Pensiones dispone que la seguridad de largo
plazo es de responsabilidad del trabajador (capitalizacin individual), pero
incorpora aportes del empleado y el empleador a un fondo solidario
destinado a mejorar las condiciones de jubilacin de los trabajadores. Menos
beneficiados salarialmente (considerar aspectos ticos).
3. Prestaciones Independientes.
Prestaciones o concesiones del empleador al empleado en el marco de leyes
vigentes o como consecuencia de acuerdos internos
Vacaciones, normadas por ley, se aplican en funcin de los aos de servicio.;
en nuestro pas la tendencia es no concederlas o no utilizarlas, se tiende a
conceder un "bono vacacional" que trata de compensar disminuciones
salariales resultante del uso del descanso anual.
Feriados, dependiendo del tipo de empresas su cumplimiento puede ser
obligatorio; en aquellas en las que no se pueden suspender las actividades, se
buscan mecanismos de compensacin (das de descanso adicionales al margen
de los establecidos por ley). El da y fecha de un feriado tambin debe
considerarse dentro de las polticas de prestaciones. Algunas empresas
conceden das de descanso adicionales al margen de los establecidos por ley.
Ausencias con o sin goce de haberes, acciones humanitarias de las empresas
manifestando actitudes flexibles, humanitarias, justas y compresivas pero que
no afecten el normal funcionamiento de la organizacin (cumpleaos,
nacimientos, defunciones, casamiento, etc.).
Das de enfermedad, necesidades ineludibles de los miembros de las
organizaciones (problemas de salud que no requieren consulta y/o baja
mdica)que implican inasistencia parcial o total, o esfuerzos considerables
para asistir. Se sugieren polticas que incentiven y reconozcan peridicamente
la asistencia ininterrumpida.
Flexibilidad en horarios, no todos los cargos implican permanencia continua
en el puesto de trabajo y la permanencia no implica mayor productividad,
 entonces un servicio adicional al trabajador posibilita flexibilizar los horarios de
trabajo.
Actividades deportivas, se alientan estas prcticas pues inciden en la creacin
de espritu de grupo, identificacin con la empresa, aliento a prcticas sanas,
preservando la salud fsica y mental del trabajador. (dotacin de indumentaria,
entrenadores, infraestructura deportiva, etc.)
4. Servicios.
Cafetera, comedor.
Apoyo a la educacin y formacin.
Servicios financieros preferenciales, Servicios sociales, guardera, asilos,
programas de reubicacin, apoyo en ausencias por causas sociales.
5. Administracin de las prestaciones.
Los Programas de P y b representan dos problemas:
El costo de las P y b concedidos, en relacin con los resultados obtenidos;
Cobertura de las prestaciones y servicios, tipologa y destinatario.
Se recomienda:
Determinar el costo de la P y b;
Elaborar un men de prestaciones para que los trabajadores determinen
preferencias o necesidades;
La concesin de estas prestaciones y servicios o beneficios.