1

UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA

UNOESC CAMPUS XANXER
REA DAS CINCIAS DAS HUMANIDADES

ANA FLAVIA DE OLIVEIRA RODRIGUES

ANA PAULA BONI

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: EXPLANANDO A ESTRUTURA DE UMA

EMPRESA DE TRANSPORTES

Xanxer
2015
 2

ANA FLAVIA DE OLIVEIRA RODRIGUES

ANA PAULA BONI

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: EXPLANANDO A ESTRUTURA DE UMA

EMPRESA DE TRANSPORTES

Trabalho acadmico da disciplina Organizao,

Sistemas e Mtodos I, curso de Administrao, rea das
Cincias das Humanidades, Universidade do Oeste de
Santa Catarina, Campus de Xanxer.

Professor: Evandro Luiz de Oliveira

Xanxer
2015
 3

SUMRIO
 4

AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: EXPLANANDO A ESTRUTURA DE UMA

EMPRESA DE TRANSPORTES

Ana Flavia de Oliveira Rodrigues1

Ana Paula Boni2

RESUMO

Sabe-se que toda organizao necessita de uma estrutura fsica distribuda de maneira
racional, mas, tambm necessria uma estruturao que permita visualizar a empresa em um
aspecto de formalidade, neste sentido, pelo organograma. UM ESTUDO DE CASO NA
EMPRESA FIORENTIN TURISMO. O RESULTADO FOI A REALIZAO DO
ORGANOGRAMA, SANANDO OS PROBLEMAS E DIFICULDADES.
Palavras-chave: Estruturas tradicionais. Organizao. Organograma.

1
Acadmica de Administrao. CIDASC - Companhia Integrada de Desenvolvimento Agrcola de Santa
Catarina, Avenida Brasil, 1071 - Sala B. CEP: 89820000, Estagiria Administrativa/Financeira,
deoliveirarodrigues.anaflavia@gmail.com.
2
Acadmica de Administrao. Maria Rita Doces e Salgados. Rua Beijamin Beginini, 25, Bairro dos Esportes.
CEP: 89820000, Auxiliar de Confeiteiro, a_nap_boni@hotmail.com.
 5

1 INTRODUO

A estrutura organizacional de fundamental importncia nas empresas, sendo que,

atravs dela possvel fazer a diviso, organizao e coordenao das atividades
desenvolvidas dentro da empresa.
Tendo em vista uma abordagem sistmica dentro do ambiente organizacional, a
avaliao estrutural deve ser efetuada frequentemente, uma vez que, o gestor consegue obter
uma melhor viso holstica de sua empresa se a estrutura estiver de acordo.
As mudanas estruturais acontecem de maneira lenta, levando em considerao os
fatores que podem acarretar no desenvolvimento das atividades da empresa. Por outro lado,
sabe-se que a valorizao de fatores subjetivos pode ponderar a reestruturao das condies
administrativas estabelecidas.
Este artigo adota como padro de conhecimento um estudo de caso que trata das
estruturas tradicionais visualizadas nas empresas e, em especial, busca enfatizar qual a
estrutura estabelecida em uma empresa do ramo de transporte, a Fiorentin Turismo, situada
em Xanxer-SC.
O artigo divide-se em duas partes: em um primeiro momento, abordaremos aspectos
bibliogrficos contendo as informaes mais relevantes das estruturas tradicionais
organizacionais e, em uma segunda etapa, a parte prtica, dar-se- dentro da empresa alvo,
para que l sejam feitas as anlises-crticas com relao a sua estrutura organizacional.
Ao final desse artigo busca-se obter um bom aproveitamento das informaes
colhidas a respeito da empresa Fiorentin Turismo, sendo que, todos os questionamentos para
com a organizao estaro constados na parte prtica e, sero levados em conta para o
desenvolvimento do organograma da empresa.

2 AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Em todas as organizaes tm-se a estrutura. O principal motivo desse fato est na

idealizao e distribuio dos elementos organizacionais necessrios para o pleno
desenvolvimento da empresa como um todo, por exemplo, precisa-se dessa estruturao para
equipar a fbrica com as mquinas ou o escritrio com as suas mesas.
No entanto, a estrutura no trata apenas de abordagens fsicas que condizem em
ambientes adequados para a alocao de bens mveis. O aspecto estrutural contempla vrios
outros processos, incluindo diversas ferramentas e, at mesmo, relaes organizacionais.
 6

A estrutura, na viso de Oliveira (2005, p. 63), [...] deve ser delineada de acordo
com os objetivos e as estratgias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional uma
ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa.
Sendo assim, pode-se dizer que atravs de um planejamento estratgico da gesto
da organizao que, os objetivos e metas traados traro os resultados esperados, visto que, a
estrutura estar de acordo com os planos primordiais.
No entanto, possvel notar que, caso a gerncia no possua uma equipe estratgica
de excelente mbito para o processo de planejamento, coordenao e controle empresarial, as
estruturas organizacionais no tero direcionamento adequado e, muito menos, o xito nos
resultados esperados. (OLIVEIRA, 2005).
Tendo vista as estruturas organizacionais, pode-se dizer que toda empresa possui
dois tipos de estrutura: a informal e a formal.
Levando em considerao as ideias de Oliveira (2005, p. 65), a seguir tem-se a
definio de uma estrutura informal:

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou

requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem.
Portanto, apresenta relaes que, usualmente no aparecem no organograma.

Dentro de uma organizao informal existem abordagens vantajosas, como por

exemplo: a) maior rapidez nas decises; b) reduo de distores na estrutura formal; c)
complemento na estrutura formal; d) reduo da carga comunicativa dos chefes; e) motivao
e integrao das pessoas na empresa. (OLIVEIRA, 2005).
Quanto s desvantagens de uma estrutura informal, ainda com as ideias de Oliveira
(2005), destacam-se os seguintes aspectos: a) desconhecimento da realidade empresarial pelas
chefias; b) dificuldade de controle; c) possibilidade de atritos entre as pessoas.
Pode-se considerar agora a definio de uma estrutura formal, j que, os aspectos
informais foram todos ressaltados e abordados para fins de entendimento do assunto.
Estrutura formal, objeto de grande parte do estudo das organizaes empresariais,
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns de seus aspectos
pelo organograma. (OLIVEIRA, 2005, p. 65).
Visto tal definio, pode-se agora compreender que as estruturas formais so aquelas
cujas quais possuem formalizao e planejamento perante sua apresentao diante das
ferramentas grficas, por exemplo, um organograma.
 7

Dessa forma, possvel identificar claramente todos os aspectos que diferem uma
estrutura formal de uma outra informal, visto que, ambas das estruturas encontram-se
presentes em todas as organizaes, sem discriminaes.

2.1 Tcnicas de Estruturao

Alienado com as estruturas formais tradicionais das organizaes encontram-se as

tcnicas de estruturao das abordagens estruturalsticas das empresas, levando em conta os
principais argumentos e as principais ferramentas.
De acordo com Alvarez (2006), podem ser consideradas tcnicas de estruturao a
construo de organogramas, contendo a descrio dos cargos e funes, bem como os
quadros de distribuio do trabalho.
Sendo assim, as tcnicas envolvidas abrangem a constituio de organogramas, uma
vez que, eles servem para formalizar e definir funes dentro da empresa. Em seguida, tem-se
a definio de organograma:

Um organograma o instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura

formal de uma empresa ou de uma de suas partes em um determinado momento;
uma forma esttica de configurar a empresa ou uma de suas partes.
(ALVAREZ,2006, p. 107)

Dentro deste aspecto, pode-se perceber que atravs de um organograma possvel

identificar quais os nveis de autoridade/responsabilidade de cada colaborador, de acordo com
as funes e atividades que cada um exerce dentro da empresa.
Ainda acoplado s ideias de Alvarez (2006), pode-se concluir que os objetivos dos
organogramas detm-se definio e estabelecimento de:
- diviso do trabalho;
- tipos de relao de autoridade;
- relaes de comando;
- nveis hierrquicos;
- processos de tomada de deciso; e
- relaes funcionais.
Como visto anteriormente, em casos de planejamento estratgico dentro de uma
organizao, de fundamental importncia que o organograma seja estabelecido, pois, desta
 8

forma, sero estabelecidos tambm os outros fatores de relaes entre as tarefas, e, dessa
forma, os processos decisoriais tornar-se-o mais claros e evidentes para o gestor.
Ademais, levando em considerao a importncia do organograma e seguindo as
abordagens de Arajo (2001, p. 132), tem-se que:

[...] o organograma deve ser usado como instrumento poderoso de trabalho e,

sobretudo, um facilitador para a melhor compreenso do todo organizacional e no
como um produto acabado, ao qual nos resta apenas admirar a beleza de ser desenho
e o perfeito balanceamento das unidades constitutivas.

Sendo assim, pode-se concluir que, o organograma, alm de uma tcnica de

planejamento estratgico, tambm atua como fomentador de novas abordagens estruturais e,
pode facilitar na tomada de deciso quando h a necessidade de mudana estrutural na
empresa.

2.2 Tipos de Subordinao

Neste tpico, ser elencado cerca de quatro diferentes tipos de subordinao:

estrutura linear, estrutura funcional, estrutura de linha staff3e estrutura tipo
comisso/colegiada.

2.2.1 Estrutura Linear

As estruturas Lineares possuem como caracterstica principal a centralizao e, nos

primrdios eram muito consideradas nas empresas familiares, ou em exrcitos ou ainda em
organizaes religiosas.
Para Lerner (1991, p. 17), a estrutura Linear aquela em que chefes e subordinados
esto ligados na hierarquia por linhas claras de subordinao, sem deixar dvidas quanto a
quem tem poder decisrio, quem deve acatar decises, com predominncia de unidade de
comando.
Para tanto, o autor Arajo (2001, p. 133) afirma que a tcnica de estruturao Linear
[...] utilizada para representar a maioria das organizaes conhecidas. Sendo assim, tal
mtodo pode ser considerado o mais comum entre as empresas. Conforme a Figura 1:

3
Staff: Assessoria.
 9

Figura 1: Modelo de Estrutura Linear da Empresa Alfa.

Fonte: Dados primrios.

Neste modelo de estrutura, as caractersticas mais fortes esto relacionadas com a

chefia, que, por sua vez, quem toma as decises e no recebe conselhos nem sugestes de
outros subordinados. Tm-se ento um exemplo de Estrutura Linear, conforme a Figura 2:

Figura 2: Exemplo de Estrutura Linear.

Fonte: Cury, 2010.

Nota-se que, devido a esse fato, o chefe tem uma tendncia natural de que ter
sobrecarga de tarefas, j que, acumular inmeras atribuies. Alm disso, h delegao, no
entanto, ela acontece apenas para um nmero indispensvel de casos. (LERNER, 1991).
Ademais, a saber, em uma estrutura Linear, indispensvel que cada colaborador
conhea, entenda e execute o mximo que for possvel para suprir algumas deficincias
organizacionais dessa estrutura.
 10

2.2.2 Estrutura Funcional

A estrutura Funcional possui caractersticas relacionadas separao dos

departamentos for funes e, existe uma grande nfase nas especializaes. O autor Lerner
(1991, p. 19) diz: A estrutura funcional caracteriza-se pela fuga rigidez que composta
pela estrutura linear, pois dotada de maior flexibilidade e favorece a uma melhor diviso de
trabalho.
possvel perceber, ento, que em uma estrutura Funcional, existem delimitaes
relacionadas s funes e s tarefas de cada indivduo dentro da empresa. As especializaes
so muito importantes, uma vez que, necessrio estar sempre em atualizaes de
conhecimentos nas reas de atuao.
De acordo com Cury (2005 apud COSTA; SOUZA; FELL, 2012, p.62),

O foco das vantagens da estrutura funcional so: melhores salrios a partir da

especializao; adaptao das capacidades e trabalho em equipe. As desvantagens
so: requer maior habilidade; diviso de controle; dificuldade na formao de chefes
administrativos; elevado custo.

Percebe-se que, a maior vantagem de optar por uma estrutura funcional em questo
de aumentos de salrios, devido s questes de especializaes e melhores capacidades de
desenvolvimento das tarefas. Tm-se, ento o modelo de estrutura funcional, conforme a
Figura 3:

Figura 3:Modelo de Estrutura Funcional da Empresa Beta.

 11

Fonte: Dados primrios.

Nota-se que, o trabalho em uma estrutura do tipo funcional desenvolvido em

equipes, ou seja, existe, ento, um grande ndice de desenvolvimento de relaes interpessoais
e capacidade de desempenhar tarefas em grupos.
possvel analisar estas mesmas situaes no exemplo de estrutura funcional
enfatizado pelo autor Cury (2010), de acordo com a Figura 4:

Figura 4: Exemplo de Estrutura Funcional.

Fonte: Cury, 2010.

Desta forma, pode-se verificar que "cada chefia vai utilizar seu ncleo particular de
funcionrios com os devidos recursos necessrios, e exercer atuao de acordo com a
especializao sem restrio de rea de execuo". (Lerner, 1991, p. 20).
Neste sentido, os fatores ligados especificaes por funes e por atividades,
desenvolve maiores ndices de produtividade, isto ocorre devido s maiores concentraes
dos esforos sobre a maioria das partes.

2.2.3 Estrutura de Linha Staff

A estrutura de Linha Staff geralmente encontrada em empresas que possuem

departamentos parte, ou seja, no possuem um setor especfico para tal atividade dentro de
sua prpria estrutura.
Existem vrias definies para esta estrutura, na viso do autor Lerner (1991, p. 22), a
estrutura de linha staff " a que apresenta uma organizao estruturada linearmente como
base, com incluso de rgos de apoio ou assessoria".
 12

Percebe-se que, a base do organograma da estrutura de linha staff permanece a mesma,

tendo em vista as estruturas lineares e funcionais. Tal comparao e observao pode ser
identificada pelas figuras apresentadas.
Os rgos de staff possuem funes a saber:

[...] tm a funo de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual esto

ligados. Com esse recurso, no mais necessitar a organizao recrutar chefes
excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais, de grandes e
complexas organizaes, sempre em mudanas. (CURY, 2010, p. 231).

A funo, ento, est indiretamente ligada aos objetivos bsicos da organizao

atravs destes setores de linha. Entanto, vale lembrar que, embora a base da estrutura seja
anloga com a estrutura linear, a autoridade destes setores apenas funcional. A Figura 5 traz
um modelo da representao grfica de uma estrutura de Linha-Staff:

Figura 5: Modelo de Estrutura de Linha-Staff da Empresa Gama.

Fonte: Dados primrios.

Nota-se que, a representao grfica de uma estrutura de linha-staff possui as mesmas

caractersticas de uma estrutura linear, no entanto, h a insero de um setor relacionado s
questes de assessorias, como por exemplo, um setor de contabilidade.
Para fins explicativos, tem-se um exemplo de Estrutura de Linha-Staff, conforme a
Figura 6:
 13

Figura 6: Exemplo de Estrutura de Linha-Staff:

Fonte: Cury, 2010.

Neste exemplo, perceptvel que, as linhas de assessorias no so somente

designadas para os nveis estratgicos da empresa e, podem contemplar e auxiliar atividades
de nvel intermedirio e operacional.

2.2.4 Estrutura tipo Comisso/Colegiada

Uma das caractersticas fundamentais na estrutura estilo Colegiada que no momento

da tomada de decises, no existe apenas uma pessoa encarregada, mas sim, vrios membros
envolvidos nesse processo decisrio.
Cury (2010, p. 233, grifo nosso) explicita:

Contudo, essa pluralidade de membros, sejam conselheiros ou diretores, preserva a

unidade de direo, no sentido de que prevalece a vontade da maioria, cabendo apenas
ao executivo-chefe a responsabilidade pela execuo, fazendo cumprir a deciso do
colegiado ao longo da empresa.

Logo, tem-se a viso de que constituir uma estrutura com nfase em colegiado traz
consigo a proposta de uma gerncia descentralizada, uma vez que, ser necessrio ouvir os
"conselhos" de todas as comisses participantes da empresa, para que, ento, possa-se tomar
alguma deciso.
Ainda em concordncia com a viso de Cury (2010), as estruturas colegiadas possuem
caractersticas como:
 14

Decises em grupo;
Responsabilidade de execuo impessoal;
Os poderes so restritos dos membros; e
As ordens so oriundas de grupos, mas cada funcionrio possui apenas um chefe
imediato.
Para fins explicativos, a seguir, tem-se um modelo de Estrutura Colegiada:

Figura 7: Modelo de Estrutura Colegiada da Empresa Delta.

Fonte: Dados primrios.

Dessa forma, possvel notar que, a estrutura do tipo Colegiada apresenta em seu
desenho grfico as funes distintas para a sua comisso conselheira, cuja qual auxiliar no
processo de tomada de deciso junto parte estratgica da empresa.
O autor Cury (2010) apresenta um exemplo de Estrutura Colegiada, conforme a Figura
8:

Figura 8: Exemplo de Estrutura Colegiada.

 15

Fonte: Cury, 2010.

Existe neste tipo de estrutura, uma relao direta com a empresa e com seus objetivos,
principalmente por estarem ligados s tomadas de decises e, desta forma, proporcionar linhas
de raciocnio sistmicos de toda a organizao.

3 PRTICA

3.1 A EMPRESA FIORENTIN TURISMO

A empresa Fiorentin Turismo, tem como misso, prestar servios com qualidade e
responsabilidade, dentro das normas dos transportes, visando assim um crescimento gradativo
e transparente.
Esta organizao est presente no mercado desde 1996, surgiu atravs de um convite,
cujo a ideia principal era abrir um negcio. Um dos scios prestava servios em uma
agroindstria, a qual apresentou uma proposta de terceirizao em alguns servios. Com o
acerto, eles compraram os primeiros veculos.
O quadro de funcionrios composto por quatro pessoas: dois scios, que alm de
administrarem a empresa, tambm so motoristas, e, os outros dois funcionrios possuem a
 16

funo de motoristas. Hoje, a empresa no possui nenhum plano de carreira. Ela oferece um
ambiente de trabalho harmnico, onde todos podem crescer em consonncia com a empresa.
Desde ento, eles vm desenvolvendo um trabalho com responsabilidade,
conquistando cada vez mais o mercado. Atualmente, o transporte de funcionrios de uma
agroindstria constitui a cartela mais significativa dos clientes da empresa. No entanto, h
tambm o transporte de acadmicos - somente para as Universidades.
Seus principais fornecedores so: postos de combustveis, mecnicas, auto eltricas,
entre outras. Toda a parte burocrtica encaminhada para um escritrio de contabilidade,
logo, utiliza-se um processo de assessoria contbil.
A empresa tem com um dos objetivos primordiais manter a qualidade na prestao de
servios, juntamente com suas experincias desde 1996, e suas responsabilidades em respeitar
e fidelizar seus clientes.
Os fatores tecnolgicos agregam valores na melhoria dos resultados mais rpidos,
por exemplo, com a tecnologia de automveis eletrnicos, visando ganhos em pouco tempo.
Por no possuir um plano de ao onde poderia ter resultados mais rpidos, a organizao
analisa o processo de motivao como uma ferramenta primordial para o aumento de
lucros, juntamente com suas experincias e influncias no ramo de transportes.

3.1.2 Principais problemas da empresa Fiorentin Turismo

Um dos scios comenta que seus concorrentes so cada vez maiores. Possuem pouco
tempo de existncia, porm so mais organizados. Salienta que esse um ponto fraco da
organizao.
A falta de planejamento a curto e a longo prazo faz com que as dificuldades
mercadolgicas surjam e no tenham uma soluo prevista. A estratgia de possuir um bom
planejamento e um bom organograma, resultar em resultados excelentes para um
crescimento a longo e curto prazo, podendo assim enfrentar as dificuldades do cotidiano.
Logicamente que, apenas o estudo de uma estrutura e a implementao de um
organograma no solucionaro os problemas da empresa, principalmente aqueles relacionados
com a estrutura informal e com as relaes de poder.
A organizao analisa o setor econmico atual com instabilidade, taxas altas e
dificuldade em financiamentos, atingindo reflexos negativos na organizao da empresa. No
momento, a empresa atravessa problemas como: incentivo s linhas de crdito, as pssimas
 17

condies das estradas que fazem com que o percurso torne-se mais longo, muitas vezes a
falta de bom senso de alguns clientes.

3.1.2 O organograma da empresa Fiorentin Turismo.

O desenvolvimento do organograma de uma empresa deve sempre levar em

considerao algum modelo de apoio para o momento da elaborao. Para fins de
norteamento dessa elaborao estrutural, levou-se em considerao o modelo proposto por
Drucker (1996), o qual nos traz anlises de atividades, relaes e decises.

Figura 9: O Organograma da empresa Fiorentin Turismo.

Fonte: Dados primrios.

Tendo em vista a anlise das atividades, o trabalho a ser desempenhado pela empresa
o de transporte. No entanto, o transporte de funcionrios das agroindstrias deve ter maior
nfase quanto ao transporte de acadmicos.
Fomentando o estudo da anlise das decises e, considerando a presena de dois
scios na empresa, a forma de delegao de autoridade est voltada, de forma maior, para
apenas um dos scios em questo.
Desta forma, os funcionrios so adeptos uma unidade de comando, alm disso, o
sistema de autoridade de uma estrutura centralizada, pois, ainda possui nfases e influncias
das empresas familiares. O outro scio, entitulado de"Scio 2"fica responsvel por questes
de finanas e pagamentos, enquanto o "Scio 1" adota a funo de chefe geral.
Quanto s relaes de trabalho, quando analisadas de baixo para cima, podem ser
enquadradas e classificadas como relaes de boa intermediao perante aos colaboradores,
uma vez que, embora os funcionrios no possam sugerir questes quanto s decises, eles
so comunicados perante s atualizaes que a empresa cometeu.

4 CONCLUSO

De forma holstica,
 18

REFERNCIAS

ALVAREZ, Maria Esmeralda de Ballestero. Organizao, sistemas e mtodos. v. 1 e 2. 3.

ed. So Paulo:McGraw-Hill, Makron, 2006.

ARAJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas

de gesto organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto
pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001.

COSTA, M. C. F.; SOUZA, B.S.S.; FELL, A.F.A. Um estudo da estrutura organizacional

e as mudanas organizacionais: proposta de um novo modelo. Navus - Revista de Gesto e
Tecnologia. Florianpolis, v. 2, n. 1, p. 57 - 74, jan/jun 2012.

CURY, Antonio. Organizao & mtodos: uma viso holstica. 8. ed., rev. e ampl. So
Paulo: Atlas, 2010.

_____________. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. rev. e ampl. So Paulo:
Atlas, 2005.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrao em tempos de grandes mudanas. Pioneira:

1996.

LERNER, Walter. Organizao Participativa. So Paulo: Nobel, 1991.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma

abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005.