Anlisis de Caso

El siguiente caso se basa en la experiencia real de una empresa que enfrent una difcil
coyuntura econmica en1998, en el marco de la llamada crisis asitica. El crecimiento de la
economa chilena declin significativamente, como efecto de una cada en la demanda en pases
del sudeste asitico. Ello repercuti en una contraccin que afect las ventas y utilidades de
muchas empresas.
Manantial es una empresa de alimentos chilena perteneciente a un holding empresarial con
inversiones en banca y retail. Al momento de la crisis asitica, la compaa tena 40 aos de
exitosa historia, marcada por el crecimiento y la confiabilidad de sus productos. Sus ventas
promedio alcanzaban los 200 millones de dlares anuales, con una dotacin de 1300 personas. El
corazn de la compaa era su rea comercial, la cual haba liderado los procesos de expansin.

La cultura organizacional se caracterizaba por la austeridad en los gastos y el control de los recursos,
adems de notarse una fuerte preocupacin por respetar los planes y cumplirlos rigurosamente. El rea
de Produccin estaba dirigida por un equipo altamente calificado en lo tcnico, aunque algo distante de
las otras reas en cuanto a relaciones. Dicho equipo lo conduca un grupo de ingenieros que se
ocupaba esencialmente de cumplir con las normas de calidad y eficiencia. La realidad sindical era algo
conflictiva, especialmente en Produccin, rea que lider una huelga en 1996.
Algo que impresionaba particularmente a la gente recin llegada a la empresa, era la separacin o
distancia entre las reas. Mientras los integrantes del rea comercial eran muy integrados a nivel
informal, las reas de soporte (RRHH, Informtica, Finanzas) eran miradas en menos. Por otro lado,
haba un reducido grupo de personas cercanas a los gerentes que tenan un perfil social particular:
solan venir de las mismas universidades y compartan hbitos sociales similares.
Luego de varios meses de declinacin en las ventas, el nuevo gerente general, que hasta seis meses
atrs lideraba el rea comercial, convoc a una reunin a su equipo de gerentes para informarles que
por decisin del directorio de la compaa, era preciso generar un plan que permitiese ahorrar como
mnimo 5 millones de dlares anuales en gastos. Dicho ahorro tena que ser sostenible; es decir, no se
trataba de recortar gastos variables o generar ahorros puntuales en proyectos pasajeros, la idea era
identificar oportunidades de cambios en procesos de trabajo que hicieran ms eficiente a la compaa.
El primero en alarmarse fue el gerente de Recursos Humanos. Su preocupacin tena que ver con dos
efectos muy sensibles. Por un lado, estaban las deterioradas relaciones sindicales, ya que la huelga
haba dejado huellas complejas, especialmente en lo relativo a la confianza. El anuncio de las iniciativas
de ahorro pondran en rojolas alarmas de los dirigentes sindicales con sus bases, alentando los
argumentos de resistencia hacia la administracin, a quienes perciban como poco equitativos a
la hora de compartir dividendos y cuidar la estabilidad laboral. La segunda aprensin era compartida
tambin por otros gerentes; en este escenario era esperable un deterioro en el clima de trabajo por la
evidente inestabilidad laboral que se generara. Aunque explcitamente se haba anunciado que el plan
no buscaba disminuir dotacin, era inevitable que se generara la sensacin de amenaza por posibles
reducciones de personal.

Plan de Trabajo

Ante la compleja situacin, el equipo de gerentes propuso a la gerencia general que cada encargado de
rea, liderados por el gerente de Desarrollo, planteara ideas sobre cmo llevar a cabo el proyecto, al
cual ya haban llamado Apolo por su espritu de aportar una nueva vitalidad a la compaa.
Transcurrida una semana, el gerente general recibe la propuesta, cuyos principales elementos fueron:
1. Objetivos del proyecto
Lograr un ahorro sustentable de 5 millones de dlares en los gastos fijos. Ideas concretas.
Enfoque de ahorro abordando rediseo de procesos ms que cambio de prcticas
No poner en riesgo la operacin actual ni la satisfaccin de los clientes
Cuidar el clima laboral; realizar el trabajo con el liderazgo de todos quienes ocupan cargos de jefatura
2. Estructura (roles y responsabilidades)
Liderazgo en tres niveles
Equipo gerencial entrega directrices y monitorea avances en cada rea
 Equipo de tarea con lder de proyecto conduce el plan y lidera en trminos tcnicos, recibiendo apoyo
metodolgico de consultores externos especializados.
Jefaturas responsables de diferentes centro de costos hacen anlisis de oportunidades de ahorro
sostenible con pautasm definidas y realizan propuestas, validadas por sus respectivos gerentes
Gestin del cambio, liderada por Gerencia de Personas
Plan comunicacional
Capacitacin especfica a Jefes responsables de centros de costos
Relaciones laborales
Gestin de comunicaciones internas y externas: Consultores externos aportan al diseo y ejecucin del
plan. rea de RRHH valida las propuestas y facilita coordinaciones de actividades
3. Etapas del Proyecto
3.1 Definicin de responsables (roles para asumir responsabilidades del punto anterior). Semana 1
3.2 Lder de proyecto elabora plan y lo valida con comit gerencial. Semana 2
3.3 Plan detallado, carta gantt con etapas, recursos, responsables, indicadores. Semanas 3 y 4
3.4 Diseo de estrategia comunicacional con consultores. Semanas 3 y 4
3.5 Comunicacin con lderes sindicales, informar plan, acuerdos. Semana 4
3.6 Capacitacin tcnica en esquema de anlisis de ahorros y gestin de cambio (con la gua de
consultores externos especializados) a todos los jefes responsables de centros de costo, quienes lideran
la revisin de procesos y la formulacin de propuestas de ahorro. Semanas 5 y 6
3.7 Elaboracin de propuestas de ahorro (parte medular del proyecto). Semanas 7 a 11
3.8 Validacin y ajuste de propuestas en equipo de proyecto. Semanas 12 y 13
3.9 Presentacin de propuestas a gerentes, ajustes. Semanas 14 y 15
3.10 Validacin de proyecto con Directorio, ajustes. Semana 16
3.11 Difusin y planificacin de Plan Apolo, iniciativas de ahorro. Semana 17
3.12 Inicio de aplicacin de Plan Apolo. Desde semana 18
3.13 Seguimiento: refuerzo a nuevas prcticas, medicin de impacto y difusin de resultados. Semanas
22, 30, 38 y 46.

El resultado y sus aprendizajes

Como era de esperar, la activacin del Plan Apolo gener un alto grado de inquietud interna. El efecto
ms perjudicial y que produjo speras conversaciones con los sindicatos en las primeras semanas, fue
la transmisin informal de antecedentes del proyecto a travs de rumores. Aunque en el papel se vea
consistente que la comunicacin directa con lderes sindicales se diese a partir de la semana 4, de
manera de contar con definiciones claras del proyecto, la velocidad de la comunicacin de pasillo super
toda expectativa. Una vez activado el plan comunicacional y definidos los responsables de cada etapa,
el Plan fluy incluso mejor de lo esperado. Un aspecto especialmente valorado por las jefaturas, fue la
capacitacin tcnica recibida en las semanas 5 y 6, y el posterior apoyo en terreno con consultores
externos. Eso permiti afinar tcnicamente el anlisis de procesos y llegar al nivel
de gerencia con propuestas bien fundamentadas. Ello no slo sera valorado por su aporte a la meta de
ahorros, sino que se tradujo en una fuente de validacin y seguridad para los jefes, que en base a un
trabajo en equipo, lograron generar propuestas de ahorro que en el primer ao seran de 4 millones de
dlares, y a partir del mes 18 superaran en un 20% la meta definida, alcanzando los 6 millones de
dlares anuales. Ms all de las eventuales desprolijidades de comunicacin, este caso es un ejemplo
interesante de proactividad en la creacin de un contexto favorable a un proyecto de alto impacto. Si
bien la administracin experiment un cambio significativo en el ao 2000, la evaluacin global de esta
iniciativa fue bien valorada, ya que ms all del ahorro generado, fue vista como un giro relevante en el
estilo de direccin de la empresa, histricamente ms vertical y autoritario. Los niveles de transparencia
en la difusin de la iniciativa y la atencin de diferentes audiencias mediante un plan de comunicacin
oportuno, fue percibido como una seal relevante y valorada de inclusin y participacin.
Responda

1. Describa la cultura dominante de Manantial (10 pts)

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1. Identifique las subculturas presentes y describa como se manifiestan. (6 pts)

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2. Qu factores del clima estn afectados? Identifique 4 y explique por qu(8 pts)

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3. Cules son los aspectos del plan de trabajo que causaron mayor impacto en los resultados?
Explique. (8 pts)
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4. Identifique la resistencias que se presentaron ante la implementacin de los cambios y explique

el por qu. (4 pts)
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