Guía Administración de Salarios

SUBMDULO
ADMINISTRACIN DE SALARIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACION
PROGRAMA: GESTIN DEL TALENTO HUMANO
NOMBRE Y APELLIDOS ESTUDIANTE
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ESCUELA DE ADMINISTRACIN
TCNICO GESTIN DEL TALENTO HUMANO
SUBMDULO ADMINISTRACIN DE SALARIOS
Contenido
CLASE 1. PACTO PEDAGOGICO..............................................................................................................4

CLASE 2. TEORA DE LOS SALARIOS.......................................................................................................6
CLASE 3. ANALISIS OCUPACIONAL.......................................................................................................11
CLASE 4. METODOS DE VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO..................................................18
CLASE 5. METODO DE JERARQUIZACION............................................................................................19
CLASE 6. METODO DE JERARQUIZACION............................................................................................19
CLASE 7. METODO CATEGORAS PREDETERMINADAS.........................................................................22
CLASE 10. METODO DE COMPARACIN DE FACTORES......................................................................23
CLASE 13. TOMA EVIDENCIAS DE PRIMER MOMENTO......................................................................26
CLASE 14. METODO DE PUNTOS POR FACTORES...............................................................................26
CLASE 15. METODO DE PUNTOS POR FACTORES...............................................................................26
CLASE 16. MEJORAMIENTO PRIMER MOMENTO..............................................................................28
CLASE 17. METODO DE PERFILES Y ESCALAS GUIAS DE HAY..............................................................28
CLASE 21. DETERMINACIN DE LNEA DE TENDENCIA......................................................................32
CLASE 22. CURVA DE SALARIOS POR MINIMOS CUADRADOS..........................................................32
CLASE 23. CURVA DE SALARIOS POR MINIMOS CUADRADOS..........................................................32
CLASE 24. TOMA DE EVIDENCIAS DE SEGUNDO MOMENTO.............................................................33
CLASE 25. ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO..33
CLASE 26. MEJORAMIENTO SEGUNDO MOMENTO...........................................................................36
CLASE 27. ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO..36
CLASE 28. MERCADO LABORAL.........................................................................................................39
CLASE 31. PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS FINANCIEROS......................................................43
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CLASE 32. ESCALA SALARIAL..............................................................................................................52

CLASE 33. ESCALA SALARIAL..............................................................................................................52
CLASE 34. EVIDENCIAS DE TERCER MOMENTO.................................................................................55
CLASE 35. TALLER DE REPASO............................................................................................................55
CLASE 36. MEJORAMIENTO DE TERCER MOMENTO.........................................................................55
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CLASE 1. PACTO PEDAGOGICO
PACTO PEDAGOGICO
Cada docente que recibe un grupo cuenta con la posibilidad, y lo que puede entenderse
a su vez como una herramienta pedaggica, de definir los lmites de su clase y de
pactar, de entrada, las condiciones que permitirn el logro de los objetivos propuestos, la
adquisicin de la responsabilidad individual y colectiva frente a stos, y la regulacin de
los vnculos e interacciones grupales para una favorable convivencia al interior del
grupo.
Al establecimiento explcito de dichas condiciones en el aula de clase se le puede

denominar PACTO PEDAGGICO, el cual se define como el acuerdo inaugural del
curso, pues consiste principalmente en aquel compromiso que de antemano se PACTA
entre el docente y sus estudiantes, y recprocamente entre los estudiantes y el docente
desde el primer da de clase, lo que determina simblicamente el devenir futuro del
curso.
Es importante que el docente dedique la primera hora de clase de su submdulo, al

inicio de cada semestre, para el establecimiento del PACTO PEDAGGICO, ya que es
el momento oportuno para sentar las reglas de juego. Se espera entonces, que el
docente una vez se presente al grupo, de inicio a la determinacin de ciertos aspectos,
dentro de los cuales deben estar contemplados los siguientes:
Presentacin del docente
Conducta de entrada: El primer da los estudiantes quieren bsicamente tres cosas:
1. Relaciones:
Los estudiantes quieren sentirse cmodos con sus compaeros de clase. Sentir que
hacen parte del grupo y que pueden desarrollar una red de amigos. Por lo tanto lo
invitamos a:
Desarrollar una actividad corta donde ellos realicen una significativa presentacin de lo
que son, lo que hacen y quieren ser, para que conozcan a sus compaeros.
Reconocer a los estudiantes a travs del aplauso, la felicitacin o unas palabras
motivadoras, teniendo en cuenta a aquellos que trabajan y estudian, que son padres de
familia; o que tienen una caracterstica especfica de acuerdo con la dinmica
desarrollada en el grupo; hacerlos sentir que son valorados por la decisin de
transformar su vida a travs de la formacin tcnica. Algunas frases motivadoras
pueden ser: HOY EMPIEZAS A TRANSFORMAR TU VIDA; BIENVENIDO, TE
ESTBAMOS ESPERANDO.
2. Visin de Programa:
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Este es el motivador ms poderoso de todos. Parte de esa visin es el mercado laboral,

y ese da los estudiantes estn muy abiertos en mirar lo que ellos conocen, y lo que es y
no es realista con respecto al programa que eligieron y al plan de estudios del mismo.
Ellos quieren saber qu habilidades y competencias necesitarn tener para lograr una
carrera laboral exitosa. Por tal razn esta es la oportunidad de dar a conocer de manera
general el perfil del programa tcnico.
3. Saber cmo Triunfar:

Los estudiantes quieren saber que se requiere para ser exitosos con su programa
acadmico. Quieren saber qu tan diferente va a ser de su experiencia en los colegios
donde estuvieron u otras instituciones de educacin superior a las que hayan asistido
antes.
Para lograr una alta motivacin en los estudiantes, el primer da es el mejor para que el
docente llegue a la base de su motivacin. El primer da tenemos su total atencin, se
empieza de cero y hay que aprovecharlo. Dado que estamos hablando de educacin
para el trabajo y el desarrollo humano, la oportunidad para crear una relacin de por vida
es altsima ya que los estudiantes vern el aprendizaje aplicado desde el primer da.
Dimensin disciplinaria: la puntualidad y la asistencia tendrn seguimiento por medio

de la llamada a lista los primeros cinco minutos de la clase. No se permite ingerir
alimentos, comer chicles o realizar ventas durante el desarrollo de la clase. Tambin
interferir negativamente con el adecuado desenvolvimiento del submdulo, manifestando
conductas o comportamientos que atenten contra el logro de los objetivos del trabajo
propuesto.
La asistencia: aclarar la importancia de la asistencia a clase o en el caso de que se

presente la inasistencia del alumno, justificarla con una excusa escrita (mdica o
laboral) o en caso de ser verbal, demostrar su validez.
La puntualidad: definir la hora en que se comenzar y finalizar la clase regularmente.

Los estudiantes que tengan dificultades para cumplir estos horarios pueden aclararlo
desde el principio y comprometerse a mantenerse al da en el desarrollo del submdulo.
La evaluacin: oficializar la metodologa de la recoleccin de evidencias, los momentos

empleados para este proceso y las dimensiones que sern evaluadas: conocimiento,
desempeo y producto, as como el porcentaje respectivo. De igual forma, anunciar el
tiempo de devolucin de las evidencias, ser muy claro en los plazos acordados para la
entrega de trabajos por parte de los estudiantes y fijar las pautas y derroteros con los
cuales deben ser presentados. Aclarar el tipo de sanciones cuando se presenten
eventuales fraudes.
El conducto regular: establecer las instancias regulares a las cuales el estudiante

podr recurrir en el caso de presentarse algn inconveniente o desacuerdo significativo.
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Los recursos logsticos: velar por el uso adecuado de los materiales didcticos, los
equipos, los muebles y elementos del saln de clase.
Los estudiantes del primer semestre tendrn una induccin especial en la cual se les
presentar el perfil, los objetivos, la justificacin y las reas de estudio del programa que
van a realizar, igualmente se clarificarn las dudas que surjan al respecto.
MOMENTOS DE RECOLECCIN DE EVIDENCIAS: Los estudiantes tendrn 3

momentos de recoleccin de evidencias de conocimiento, desempeo y producto, con
sus respectivos mejoramientos:
La primera en las primeras 6 semanas

La segunda entre la 7 y la semana 12
La tercera entre la 13 y la semana 18
Los estudiantes pueden habilitar en los siguientes casos:
Si pierden una instancia de un submdulo (conocimiento, desempeo o producto)

Si pierde dos instancias de un submdulo
Si pierde dos instancias en submdulos distintos
Si pierde tres instancias en dos submdulos distintos (dos en uno y uno en otro)
Si pierde cuatro instancias en dos submdulos distintos (dos en uno y dos en otro)
En los dems casos debe repetir los submdulos en donde haya perdido las instancias
de evaluacin.
CLASE 2. TEORA DE LOS SALARIOS
Casi todas las teoras relativas al salario reflejan una inclinacin hacia un concreto factor
Determinante de los mismos. La primera teora relevante sobre los salarios, la doctrina
del salario justo del filsofo italiano santo Toms de Aquino, subrayaba la importancia de
las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Defina el salario
justo como aquel que permita al receptor una vida adecuada a su posicin social. La
teora de santo Toms es una visin normativa, es decir, marca cul debe ser el nivel
salarial, y no una visin positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios.
La primera explicacin moderna del nivel salarial, la teora del nivel de subsistencia,
subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la
clase trabajadora pudiese subsistir. Esta teora surgi del mercantilismo, y fue ms tarde
desarrollada por Adam Smith y sobre todo David Ricardo. Este ltimo defenda que los
salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreacin de los
trabajadores, y que los sueldos no deban ser diferentes a este coste. Si los salarios
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caan por debajo de este coste la clase trabajadora no podra reproducirse; si, por el
contrario, superaban este nivel mnimo la clase trabajadora se reproducira por encima
de las necesidades de mano de obra por lo que habra un exceso que reducira los
salarios hasta los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores
para obtener un puesto de trabajo.
Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte
la teora del salario de subsistencia son errneos. En los pases ms industrializados la
Produccin de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX
con mayor rapidez que la poblacin, y los salarios han crecido sobre los niveles de
subsistencia.
La teora de los salarios de Karl Marx es una variante de la teora Ricardiana. Marx
sostena que en un sistema capitalista la fuerza laboral rara vez percibe una
remuneracin superior a la del nivel de subsistencia. Segn Marx, los capitalistas se
apropiaban de la plusvala generada sobre el valor del producto final por la fuerza
productiva de los trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la
teora de Ricardo, el tiempo ha refutado en gran medida la visin de Marx.
Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se empez a

prestar mayor atencin a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teora del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios estn dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial.
La teora parte de la hiptesis de que todos los salarios se pagan gracias a la
acumulacin, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene dividiendo el
remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirn en disminuciones salariales de otros. Slo se podr aumentar
el salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendan esta teora se equivocaban al suponer que los salarios
se satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De
hecho, los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la produccin actual.
Los aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar
aumentos en la produccin y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen
recursos.
La teora del fondo de salarios fue sustituida por la teora de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo. Los
defensores de esta teora, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenan que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al ltimo trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sera el trabajador marginal. Puesto que,
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debido a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador
adicional es menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo
disminuye el nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno
empleo, una parte de la fuerza laboral quedara desempleada; si los salarios
disminuyesen, la competencia entre los empresarios para contratar a nuevos
trabajadores provocara que los sueldos volvieran a aumentar.
La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia

perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostr John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teora, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensin al consumo, y no al ahorro, en una economa. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminucin del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qu provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que
los empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este
peligro se puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad.
Puesto que la participacin de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido
estable a lo largo del tiempo, y es probable que siga as, los salarios reales pueden
aumentar a medida que se incremente la productividad.
JUSTIFICACION TECNICA DE UN ESTUDIO DE SALARIOS
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social
de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas
sus dems necesidades.
En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin
de los empleadores.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el
ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo,
los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en
cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la
balanza de pagos.
Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para
que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales.
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Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su

conjunto, pues en primer lugar, aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y
adems estimulan el aumento de la productividad.
Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar
la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de
produccin, y el resultado es la inflacin.
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero
difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos
pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los
salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se
aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades
centrales fijan la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico
nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y
los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la
remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de

trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos.
Reflexiones
Si no nos pagaran, no trabajaramos; pero no trabajamos para que nos paguen
Existen dos principios de la cuestin remunerativa: es algo inevitable, como insoluble.
Trabajamos para que nos paguen (finalidad del Trabajo), o que trabajemos en funcin
de lo que nos pagan (motivacin en el trabajo). De obtener un salario depende que
trabajemos, pero la forma como lo realizamos depende del sueldo
No existe la solucin a la cuestin remunerativa, porque la calidad de nuestro trabajo no

va en funcin de la cantidad de nuestro salario
Personas y colectivos con importantes sueldos (aviadores) pueden estar salarialmente

ms insatisfechos que otras con salarios mucho ms modestos (maestros). Las
reivindicaciones salarios no suelen manifestar los motivos reales al descontento.
Una buena poltica remunerativa tiene ms de arte que de tcnica, cada uno debe sacar
sus propias conclusiones.
Planteamiento cnico de las remuneraciones, destacan la fuerza del dinero
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El dinero tiene una funcin de mediador universal, que permite comparar todo tipo de
transacciones.
En estos tiempos, los jvenes piensan que el dinero lo es todo; algo que comprueban
cuando se hacen mayores Oscar Wilde
El dinero es algo de lo que sera maravilloso poder prescindir sino fuera porque los
dems estn desando obtenerlo a nuestra costa Bernard Shaw
Un amigo hace un gran favor a otro. Este le comenta: -No s cmo te lo podr
agradecer. El primero responde: -Desde que los fenicios se inventaron el dinero esto
tiene solucin. La cuestin del cmo poder agradecer esta resulta. La una cuestin est
en cunto, y esto siempre es ms fcil de solucionar. Prez Lpez
Podemos pagar un prstamo de oro, pero siempre estaremos en deuda con quienes
fueron amables con nosotros Dicho Popular
Cunto dinero hay que tener para decir que el dinero es importante Woody Allen
El dinero tiene una importancia absoluta cuando se es pobre, pero pierde toda
importancia cuando se es rico.
El dinero me sirve para hacer las mismas, cosas que antes, pero sin tenerme que
preocupar por el dinero.
Planteamiento romntico sobre las remuneraciones, se resta importancia

al hecho salarial o el dinero no vale nada
Cristina Onassis deca: Soy pobre porque lo nico que tengo es dinero
El xito, el dinero y la fama no tienen anda que ver con la felicidad, al contrario, ningn
xito dar paz a tu corazn Juan Luis Guerra
Si trabajas por dinero eres un esclavo Raimon Panikkar
Al final, lo que ms satisfacciones te proporciona son los trabajos por los que no cobras
nada, porque tiene una carga afectiva impresionante Jos Luis Marcaida, Directivo del
BBVA
Parece ser que uno est ms satisfecho precisamente por los trabajos por los que no
cobra; pues adquieren as mayor fuerza de realizacin personal, que se hacen con ms
ilusin e inters.
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Siempre que me han pagado, ha sido por hacer algo que igualmente hubiera hecho sin
ser pagado Danton
Tan malo es el trabajo que hasta te pagan por hacerlo Dicho popular. Se podra mitigar
esta sentencia diciendo que cuanto peor se considera un trabajo, ms importante es
cunto te pagan por hacerlo. La remuneracin es solo una parte del valor del trabajo el
valor y el precio de un trabajo (su salario) se distingue y aun se contraponen. Lo que me
pagan y lo que yo valoro tiene poco que ver.
Las personas ambicionan ms el respeto de los otros que el dinero Alain de Botton,
Filosofo.
Planteamiento aristotlico el valor del punto medio
El dilema de s el dinero es importante sigue abierto. Hacer buen uso del dinero es
orientarlo hacia aquello que tiene valor; ms an, hacerlo coincidir con aquello que tiene
ms valor para nosotros.
As, el dinero puede verse como una aspiracin universal en la medida que es un
medio y una representacin de mucho s otros valores: poder, inteligencia, afecto etc.
Es una variable que puede ser vinculada a cualquier cosa.
El desarrollo de la carrera y el apoyo de la direccin puede y debe ser expresada

mediante el salario. No se me voy a creer que mis jefes me valoran mucho si me pagan
poco.
El salario por el salario da poco de s, motiva poco, nos dice poco. Toda reflexin salarial
es, efectivamente una pista, una orientacin, un mensaje, un smbolo de realidades
como el poder de la organizacin, la valoracin de la propia contribucin, la
consideracin y el reconocimiento que se nos da.
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Actividad Cifras provocadores sobre la remuneracin
Consultar sobre salarios y otras prestaciones recibidas por:

Cargos directivos
Primeros Trabajos
Empresas con mejores salarios
Salarios de empleados pblicos
Salarios de estrellas famosas: Jugadores de futbol, profesionales, militares,
polticos
Haga una reflexin sobre los hallazgos. Los ejecutivos japoneses cobran menos que sus
homlogos europeos, y estos menos que sus homlogos en Estados Unidos. Significa
esto que son ms o menos eficaces?
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CLASE 3. ANALISIS OCUPACIONAL
1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS.
1.1 Definicin
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de
ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la
organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en
diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que
abarca la organizacin como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas
con relacin a:
Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,

buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con
respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de
trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a
travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de
descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigacin de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta
poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especfico de las polticas
generales de la organizacin.
De esta manera la poltica retributiva debe ser coherente con la estrategia general de la
compaa, debido a que es una de las que ms influye en el comportamiento de las
personas que forman la organizacin.
Las principales condiciones para que el dinero motive el rendimiento son: (segn Lawler)
Debe ser valorado por el individuo como un incentivo importante
Debe estar ligado al desempeo
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La cantidad que se ofrezca por un desempeo extraordinario deber ser

significativo en comparacin con la cantidad ofrecida por un desempeo normal.
Con respecto a la primera condicin, no todos los individuos valoran por igual el dinero,
ejemplo: Los jvenes recin egresados valoran ms coger experiencia que el dinero en
el corto plazo, aunque nadie rechazara un aumento.
Con respecto al desempeo, muchas compaas fijan una retribucin variable, pero se
generan muchas injusticias. Pues el desempeo va ligado a medir objetivos poco
realistas. Otra dificultad es medir el desempeo en ciertos tipos de trabajos, y la forma
de medir el desempeo carece de lgica para la persona que se le aplica, con lo que el
sistema en vez de motivar, desmotiva.
Y en cuanto a la ltima condicin, tampoco suele cumplirse. Segn lo anterior conviene

buscar otro tipo de recompensas para premiar el desempeo, la retribucin econmica
como ingrediente fundamental, aunque no nico del sistema de compensacin
establecido.
1.2 Objetivos de la Administracin de Salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la

administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

Recompensar adecuadamente a los empleados por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados.
Facilitar el proceso de la planilla.
1.3 El Carcter Mltiple del Salario

El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al
empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.
Existen el salario directo y el salario indirecto:
El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en
el cargo ocupado.
El salario indirecto es resultante de clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan
de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin.
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La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin.

La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente,
como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin.
Las compensaciones hacen parte del a estructura de costos de produccin y constituyen

un bastin para la gestin de la organizacin. Su diseo deber estar guiado por la visin,
misin y cultura de la organizacin.
El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el

cargo ocupado.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero (o salario nominal) y corresponde al poder adquisitivo, es decir,
el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario.
El costo de mano de obra corresponde a los salarios junto con los dems pagos que
realice con relacin al empleo de los trabajadores como capacitacin, bienes o servicios.
Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin.
Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin.
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las
organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su
esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una
equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y el
empleador.
Clasificacin de las Recompensas:
Recompensas financieras directas (Monetarias)

Recompensas Indirectas (Beneficio Social)
Contenido del trabajo (Satisfaccin desempeo)
Afiliacin, como sentido de pertenencia, reconocimiento en forma del cargo o de ttulos
Carrera (oportunidades en el largo plazo)
1.4 El Salario para las Personas

Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una
persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades
y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo
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cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero-

el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo, tiempo e

inversin que h hecho en educacin y en formacin. Tambin es una fuente principal de
ingresos, por ello constituye un factor determinante en sus bienestar econmico y social.
El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el

salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo.
El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin
de su poder adquisitivo.
1.5 El Salario para las Organizaciones

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin,
porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin el trabajo- como un
intento por conseguir un beneficio mayor.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo
de actividad de la organizacin. Cuando ms automatizada sea la produccin, menor
ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre
representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien
administrado.
El sueldo adems de ser una medida de valoracin monetaria (extrnseca) que la

empresa concede al trabajo del individuo, representa una forma de reconocimiento de su
labor, as que tiene un componente intrnseco. Mediante el pago puedo influir sobre el
gusto, el orgullo, el aprendizaje, puedo inducir que le guste ms o menos y que funcin
le gusta ms o menos.
Cuando pagamos a alguien por su labor, tambin le estamos transmitiendo una

informacin acerca de la valoracin del trabajo hecho: de esta forma, cuando la persona
recibe un pago por sus actividades, o ms aun, cuando recibe un incremento retributivo,
recibe a la vez un mensaje que se traducir en: lo ests haciendo bien, estas
aprendiendo a hacerlo cada vez mejor. Es decir, le puede servir de medida acerca de
su crecimiento interno y de su aprendizaje. Por eso, la retribucin variable, como las
comisiones, motiva o desmotiva no solo por su componente extrnseco (material) y/o
monetario, sino tambin por el significado de bien hacer profesional intrnseco que
contiene.
Si este razonamiento, que parece obvio, ha sido pasado por alto en muchas ocasiones y
las consecuencias de no haberlo tenido en cuenta se traducen en desmotivacin tanto a
nivel extrnseco, como todava peor a nivel intrnseco.
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Para que las compensaciones econmica en el seno de la empresa cumplan con su

funcin de seguir manteniendo su componente intrnseco deben basarse en la siguiente
lgica: se trata de retribuir el rendimiento de la persona y no solo del puesto de trabajo,
pues ste deja de tener sentido sin sus ocupantes.
En este sentido, Lawler, dice que el empleado debe ser valorado en funcin de las metas
estratgicas conseguidas, habilidades y conocimientos, y rendimiento individual. Todo el
tema de la gestin por competencias, y los sistemas de retribucin derivados de ello se
dirige al desarrollo de los motivos intrnsecos en la organizacin y sus componentes.
En este orden de cosas se puede retribuir por obtener ciertos conocimientos, por
proponer mejoras, por trasmitir las propias experiencias; se puede retribuir mediante
formacin directiva. En una palabra podemos tratar de orientar los objetivos y la
remuneracin asociada como un proceso de aprendizaje continuo y de asumir retos.
1.6 El Compuesto Salarial

Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que
condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores
internos y externos, se denomina compuesto salarial.
Los factores bsicos para el buen funcionamiento de la retribucin, son la equidad

interna y la equidad externa.
La Equidad Interna: es lo que a cada uno le corresponde en funcin de su rendimiento y

desarrollo interno en la organizacin y en comparacin con otros, al interior de la
compaa con nfasis en las personas.
La Equidad Externa: Los empleados no slo comparan lo que cobran en funcin del
salario de sus colegas dentro de la empresa, sino tambin en la valoracin que tienen
dentro del mercado laboral en su mismo puesto o posicin con sus habilidades.
LA RETRIBUCION TIENE QUE DAR LA SENSACION DE JUSTICIA
La equidad, como la justicia, son valores subjetivos, lo que para una persona es
equitativo, para otro puede que no los sea. Cuando nos referimos a estos factores no
tratamos de exigir que la retribucin sea equitativa, sino que transmita la sensacin de
equidad, al menos en forma generalizad.
Entonces la equidad interna y externa sirven para:
Atraer nuevos empleados

Reducir la rotacin de personal
Mejorar el desempeo
COPIA NO CONTROLADA
18
Fomentar la formacin y capacitacin

Facilitar el progreso de carrera y trabajo
Evitar paros de trabajo relacionados con las compensaciones.
Parece evidente que la retribucin puede conseguir la presencia fsica del trabajador en
la empresa, pero por s misma no consigue entrega, detalle, fidelizacin y ganas de
trabajar. Por ello debe ir acompaada de otras polticas de recursos humanos que
consigan que las personas se involucren en sus trabajos y aporten algo ms que el
mnimo necesario. De hecho, aun cuando la persona se sienta bien retribuida, no so se
considera involucrada en el proyecto de empresa, no rendir la mximo de sus
posibilidades. De tal manera que la retribucin se lleva tanto en el bolsillo como en la
cabeza.
1.6.1 Factores del Compuesto Salarial
El compuesto salarial cobija los siguientes factores:
Tipologa de los cargos de la organizacin.

Poltica salarial de la organizacin.
Capacidad financiera y desempeo general de la empresa
Situacin del mercado de trabajo.
Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
Sindicatos y negociaciones colectivas.
Legislacin laboral.
La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores y variables

interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios. Estos factores actan
independientemente o armnicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los
salarios.
1.6.2 Parmetros para fijar la Remuneracin

Puesto de trabajo: qu, cmo y por qu se hace.
La persona que lo desempea: nivel de desempeo, tiempo en el cargo, experiencia,
nivel de conocimiento, habilidades.
Empresa: caractersticas econmicas, nivel tecnolgico, misin, visin, cultura
organizacional direccin y liderazgo.
Mercado laboral o factores externos: zona geogrfica, sector econmico, oferta mano de
obra, nivel tecnolgico, competencia, polticas de estado, usanzas.
Impuestos: legislacin laboral y comercial
Negociacin: solicitudes del candidato.
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19
1.6.3 Anlisis y descripcin del puesto de trabajo

Es el instrumento ms importante para la efectiva administracin de sueldos y salarios.
Adems brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los
empleados.
Cargo: conjunto de tares y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que

constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.
Puesto de trabajo: agrupacin de cargos idnticos en cuanto a tareas y

responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidos para justificar la
inclusin en un nico anlisis.
Especificaciones del puesto: se centra en las caractersticas necesarias que debe tener
la persona que vaya a ocupar el cargo.
Diseos del puesto: se idea, proyecta, modifica o ajusta el puesto de trabajo con cierto
fin. Expresa como se desea ver en su interrelacin con la tecnologa, equipos y dems
puestos.
Descripcin del puesto: se hace sobre el estado actual del puesto.
Anlisis del puesto: se estudia la complejidad del puesto parte por parte y conocer las
caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
El mtodo de obtencin de informacin es:
Informes de recursos humanos

Observacin directa
Cuestionarios
Entrevistas
Informes sucesivos
El anlisis del puesto tiene dos resultados o informes:
Descripcin del puesto: Redaccin de la lista de tareas, funciones, responsabilidades,

condiciones ambientales y riesgos inherentes.
Especificaciones del puesto: Declaracin escrita de las calificaciones necesarias para

ser titular del puesto o del cargo.
CLASE 4. METODOS DE VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
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20
La valoracin del puesto de trabajo es el fundamento de la remuneracin basado en el

cargo o en el puesto y se le puede anexar el mrito, los incentivos, el mercado laboral,
los impuestos y los acuerdos sindicales.
Una estructura salarial basada en el puesto muestra la correlacin de la remuneracin

con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al puesto.
No se debe confundir con la evaluacin de los niveles de desempeo del empleado.
Mtodo Cualitativo: Tambin denominados globales, no analticos y no cuantitativos,

son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos;
permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o
grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias
numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin
general de todas las caractersticas del puesto; en la prctica por lo general se recure
dentro de ese juicio a considerar factores bsicos y comunes al conjunto de puestos,
como por ejemplo, requisitos de educacin y experiencia para su desempeo,
complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo, lo cual hace
necesario que quienes utilicen estos mtodos los conozcan con profundidad.
Mtodos Cuantitativos: Se les conoce como cuantitativos porque los resultados

aparecen de forma numrica, aunque esta numeracin puede referirse a diferentes
elementos.
Consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caracterstica y requisitos
esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que
sumando los puntos de os distintos factores compensables se obtiene una puntuacin
de trabajo.
Los ms destacados son:

Mtodo de comparacin de factores *
Mtodo de puntos por factores *
Mtodo de perfiles y escalas guas de Hay *
Mtodo de puntos de Hay
Mtodo de porcentaje de Turner
CLASE 5. METODO DE JERARQUIZACION

CLASE 6. METODO DE JERARQUIZACION
MTODOS CUALITATIVOS
Para efectos de la valoracin cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:
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21
o Designacin del comit de valoracin

o Entrevistas del comit evaluador con el comit directivo
o Revisin y anlisis de documentos
o Seleccin de los trabajos a evaluar
Mtodo de Jerarquizacin
Este mtodo es el ms antiguo (1909). Los trabajos se valoran tomndolos en conjunto,

sin descomponerlos en factores compensable. Mediante la comparacin de los
diferentes trabajos se llega a establecer una ordenacin desde el mayor valore hasta el
ltimo, o viceversa, fundamentados en una estimacin subjetiva resumida del nivel de
dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin, experiencia exigida y grado de
supervisin ejercida.
Tcnica de jerarquizacin ascendente-descendente
Procedimiento: consiste solo en ordenar los puestos desde el ms importante hasta el

menos importante o viceversa. Se entrega al comit de valoracin la descripcin de
cada puesto y se determina su importancia y se jerarquiza de mayor a menor
complejidad, luego se comparan con el ordenamiento practicado por los dems
integrantes, para llegar a un consenso y presentar un informe definitivo.
Ejemplo:
Para esto se fundamenta en una estimacin subjetiva de:
Nivel de dificultad
Esfuerzo
Responsabilidad
Formacin
Experiencia exigida
Grado de supervisin ejercida
Las cuales normalmente se han articulado a las teoras de estructura orgnica

empresariales denominadas organigrama.
Ejemplo:
COPIA NO CONTROLADA
22
Tcnica de Comparacin de parejas:
Procedimiento: consiste en comparar en parejas, cada puesto con cada uno de los
dems puestos, a travs de un cuadro de dos entradas, asignndole un signo (+) al
cargo ms complejo y un signo (-) al menos complejo. La cantidad de ocasiones que un
puesto tenga (+), determina su ubicacin relativa o grado de valoracin frente a los
dems.
Para tener consenso es necesario que existan varios criterios para homogeneizar la
calificacin. Pueden ser: requisitos especficos del cargo como son requerimientos
intelectuales, fsicos, responsabilidades y condiciones del trabajo.
COPIA NO CONTROLADA
23
El enfoque consiste en hacer comparaciones de dos puestos a la vez e indicar cul de

ellos es ms importante. El procedimiento contina hasta que todas las parejas se han
comparado.
El nmero exacto de comparaciones que deben hacerse esta dado por la frmula que
sealamos a continuacin, que significa la combinacin de los N elementos tomndolo
dos a la vez.
N(N-1)
2
Ventajas:
Es sencillo de aplicar, pues no exige preparacin previa
No requiere entrenamiento para aplicarlo
No hacen falta especialistas
Se debe conocer a profundidad los puestos, pues el ordenamiento debe hacerse a
medida de la organizacin
Mejor aplicacin para empresas pequeas
Es fcil de comprender por los empleados
Desventajas:
Se limita su aplicacin a empresas pequeas
Bajo grado de precisin
NO especifica que tanto ms complejo es un puesto en comparacin con otro
Difcil de sustentar ante los empleados
Ejemplo: Jerarquizar los siguientes cargos utilizando el mtodo de comparacin de

parejas.
Factor genrico: Conocimiento.
Cargos:
Gerente
Director Operativo
Director Administrativo
Operario
Bodeguero
Secretaria
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24
CLASE 7. METODO CATEGORAS PREDETERMINADAS

Este mtodo tambin denominado clasificacin por grados, o mtodo de gradacin

predeterminada, ste es un mejoramiento al mtodo de jerarquizacin.
El mtodo clasifica cada puesto en uno de los grados o categoras correspondientes a

una escala previamente establecida. Consiste en establecer una escala con un nmero
de grados y luego los puestos de la empresa se ubican en los diferentes grados.
Procedimiento.
Elaboracin del manual o escala de clasificacin

Determinacin de las categoras
Descripcin o definicin de categoras
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25
Se hace un anlisis previo de todos los puestos que se evaluarn

Se seleccionan los puestos ms representativos de las diferentes agrupaciones
de puestos.
Se aade una breve descripcin de cada puesto representativo, que pueden ser
de tipo genrico, comn para todos los puestos representados.
Se comparan los puestos que se deben evaluar con las diferentes descripciones y
se encasillan el grado correspondiente.
Durante el proceso de implementacin del sistema es posible hacer correcciones
a las descripciones, o incluso cambiarlas si se considera conveniente.
Elementos a tener en cuenta:

Elaborar un conjunto de reglas de clasificacin para cada clase
Definir una cantidad suficiente de categoras, de modo que los lmites entre stas estn
diferenciadas con precisin y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna. La
determinacin de la amplitud depender de la diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos ms

representativos que abarquen todo el rango de niveles del rea escogida y se agrupan
en categoras de contenido similar.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:

Complejidad del trabajo
Preparacin necesaria
Experiencia exigida
Supervisin ejercida o recibida
Responsabilidad
Esfuerzo fsico y mental
Trabajadores Manuales:
Esfuerzo fsico
Nivel de responsabilidad
Trabajadores Tcnicos, comerciales y/o administrativos:

Complejidad del trabajo
Dificultad de tareas
Responsabilidad
Control al que est sujeto
Nivel de formacin
Experiencia
COPIA NO CONTROLADA
26
Ventajas:
Simple de manejar y disear
Fcil concepcin
Fcil aplicacin y comprensin
Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao
Bajo costo
Desventajas:
No es muy preciso pues no descompone el puesto en factores para su evaluacin
No dan una medida exacta del valor del cargo
Es subjetivo, ya que depende del orden o ubicacin que le asigne el comit evaluador
Difcil de sustentar ante los trabajadores
No es aplicable a compaas con un gran nmero de puestos
CLASE 10. METODO DE COMPARACIN DE FACTORES

La evaluacin por comparacin de factores descompone el puesto en factores y stos se

comparan con los mismos factores de otros puestos conocidos y denominados como
Puestos Clave o Puestos de Referencia
Este sistema tiene similitud con el mtodo de Jerarquizacin, pues se hace por
comparacin de puestos.
Puesto de Referencia: Definido como aquel puesto de contenido estandarizado para los
que existe informacin en el mercado.
La comparacin de factores, compara un factor a la vez, como habilidad mental,

educacin, experiencia, responsabilidad, etc.
La asignacin de valor a cada uno de los factores se hace en dinero, como una
proporcin de los correspondientes valores asignados a los mismos factores en cada
uno de los puestos de referencia.
El mtodo de comparacin de factores consiste:
1. Determinar los factores de medicin, determinar que se hace en el momento de

tomar la decisin sobre la puesta en marcha del plan de evaluacin y por lo tanto
son los mismos que se utilizar en la preparacin de la descripcin del puesto.
2. Seleccionar los puestos clave o de referencia
3. Establecer la proporcin de los valores del mercado de cada puesto de referencia
que le corresponde a cada uno de los factores de medicin.
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27
4. Evaluar los puestos comparando cada factor con el mismo factor de los puestos
de referencia y asignarles una cifra determinada por anlisis comparativo con las
cifras de los puestos de referencia.
Factores de Medicin Genricos:
Requisitos Intelectuales: Levantar objetos

Educacin Adquiridos: resultado de la
Razonamiento ejecucin de la tarea
Inteligencia Velocidad en digitacin
Cantidad de peso a levantarse
Habilidades Exigidas:
Experiencia Responsabilidad:
Comunicacin En materia prima o suministros
Coordinacin muscular En valores y/o dinero
Capacidad mental Supervisin de personal
Planeacin calidad del producto
Solucin de problemas Clientes
Interpretacin Equipos o maquinaria
Requisitos Fsicos Condiciones de trabajo:

Inherentes: cuerpo, fuerza, Ruido
resistencia fsica Iluminacin
Trabajar de pie Ventilacin
Trabajar sentado Riesgos
Caminar Horario de trabajo
Concepto General del Mtodos por Factores
COPIA NO CONTROLADA
28
Factor A
Factor B
Factor C
Intensidad de la presencia del factor Valor Relativo del Puesto
Puestos de Referencia o Puestos Clave
Ejecutivo
Coordinador
Profesional
Tcnico
Auxiliar
Caractersticas de los puestos Claves:
COPIA NO CONTROLADA
29
Que no tengan discusin o controversia en cuanto a sueldos, o sea que sus

salarios sean estimados justos
Que tengan una definicin clara y precisa
Que sean representativos, que se asimile en complejidad y que permitan entrar
en juegos con todos los niveles de intensidad de los factores
Que sean estables en cuanto a sus funciones y dems factores
Ventajas:
Descompone los puestos en sus factores para efectos de evaluacin
La comparacin puesto a puesto asegura un sistema equitativo
Disea una escala especfica para la organizacin
La escala se expresa en unidades monetaria
Desventajas:
Si los salarios de referencia son inequitativos, se perpetuaran en el mercado
La relacin entre las tasas de los puestos de referencia no permanecen
constantes, cualquier fluctuacin desequilibra el sistema
La elaboracin es complicada, no sigue un mtodo cientfico de verificacin.
Es de difcil comprensin para los empleados
En la prctica tiene muy poco uso
CLASE 13. TOMA EVIDENCIAS DE PRIMER MOMENTO
CLASE 14. METODO DE PUNTOS POR FACTORES

CLASE 15. METODO DE PUNTOS POR FACTORES
Mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes

componentes o factores del mismo reflejado en una escala de puntaje.
El aspecto fundamental de este mtodo es que los puestos se descomponen en sus

factores de medicin, los cuales se analizan independientemente unos de otros, en
forma similar al mtodo de comparacin de factores. De esta forma se evitan los
problemas que se presentan cuando se evala el puesto como un todo tales como
dejarse impresionar por los aspectos ms difciles o desagradables del puesto o por la
persona que lo ocupa.
Fundamentos:
COPIA NO CONTROLADA
30
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los

componentes son comunes al mismo sector organizacional.
2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o

menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.
Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoracin de sueldos bsicos a toda la empresa. Si son heterogneos

elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que sern
representativos de los dems, podrn ser aquellos que:
a) Su remuneracin bsica se estima equitativa

b) Estn claramente definidos
c) Son representativos de la complejidad del grupo
d) Tienen funciones estables
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en

consideracin la naturaleza de la empresa, su funcin o servicio y el sector de la
organizacin. Los factores deben de estar en la mayora de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
a) Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y fsica.

b) Responsabilidad: Supervisin de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Informacin confidencial, contacto con el pblico o clientes, calidad del producto o
servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
c) Esfuerzo fsico o mental.
4) El comit define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificacin.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderacin y puntuacin de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinacin del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
Proceso:
COPIA NO CONTROLADA
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1. Seleccionar puestos a evaluar

2. Seleccionar los factores de medicin o remuneracin (se hace cuando se
preparan las descripciones de puestos), dependiendo de su visin, misin, cultura
y estrategia organizacional. La cantidad de factores a usa no tiene lmite, aunque
habitualmente se usan entre 5 y 12 8 y 10 como rango ms aproximado.
3. Elaborar el manual de evaluacin o adoptar un manual de otra empresa o por
consultor especialista.
La suma de la ponderacin de Factores de los tres grupos que miden el puesto asciende
al 100%.
Puestos Ejecutivos:
Requisitos: 25% a 35% Mayora habilidades
Responsabilidades: 60% a 70%
Condiciones de trabajo: 0% a 10%
Puestos Gerenciales:
Requisitos: 40% a 50% Mayora habilidades y algo de esfuerzo
Puestos de Oficina:
Requisitos: 55% a 65% habilidades y esfuerzo
Puestos de Supervisores:
Puestos de Operarios:
CLASE 16. MEJORAMIENTO PRIMER MOMENTO
COPIA NO CONTROLADA
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CLASE 17. METODO DE PERFILES Y ESCALAS GUIAS DE HAY

Es una adaptacin combinada de la graduacin por punto y el mtodo de comparacin

de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos.
Se basa en cuatro observaciones:
1. Los factores ms importantes son:
A. Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia)

B. El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes
C. Las responsabilidades asignadas
2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero tambin
se determinan las distancias entre categoras o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen caractersticos de

algunas clases de puestos.
4. La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en

s, y no en las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo.
FACTORES Y SUBFACTORES DE EVALUACIN
HABILIDAD. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
Habilidad tcnica: Conocimientos tericos prcticos.
I. Bsica
II. Oficio o especialidad elemental
III. Oficio o especialidad
IV. Oficio o especialidad avanzada
V. Especializacin o tcnica
VI. Especializacin o tcnica madurada
VII. La ms alta especializacin o tcnica
VIII. Maestra profesional
COPIA NO CONTROLADA
33
Habilidad gerencial o administrativa: Integrar las diferentes funciones dentro de la

empresa.
I. Mnima
II. Homognea
III. Heterognea
IV. Total
Habilidad en relaciones humanas: Comprender, motivar y desarrollar con las personas

independientemente de su estatus o posicin.
I. Bsico
II. Importante
III. Crtico
SOLUCIN DE PROBLEMAS. Concepcin original e iniciativa requerida para identificar,

definir, resolver problemas.
Marco de Referencia: Reglas, precedentes, mtodos, procedimientos y/o principios que

limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qu y el
cmo.
I. Rutina estricta
II. Rutina
III. Semi rutina
IV. Estandarizado
V. Claramente definid
VI. Genricamente definido
Complejidad de pensamiento: Identificar, analizar y solucionar un problema.
I. Sencillo.
II. Con modelos.
III. Interpolacin o interpretacin.
IV. Adaptacin.
V. Pensamiento sin gua, conceptual o imaginativo.
RESPONSABILIDAD. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la

organizacin.
Libertad para actuar: Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular
puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que puede actuar.
COPIA NO CONTROLADA
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I. Prescrito.
II. Controlado.
III. Estandarizado.
IV. Reglamentado en general.
V. Dirigido.
VI. Direccin general.
VII. Orientacin.
Magnitud: Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
I. Muy pequea.
II. Pequea.
III. Mediana.
IV. Grande.
Impacto: Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de
los objetivos finales de la empresa.
I. Remoto.
II. Contributario.
III. Compartido.
IV. Primario.
Procedimientos:
I Paso previo: Comit de valoracin
a. Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y
amenazas para el estudio y tener una visin de la empresa.
b. Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa.
II Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio: Con base en la
revisin y el anlisis de documentos.
III Promocin del programa a toda la organizacin.
IV Reglas para el comit:
a) Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o

departamento.
b) Evaluar la descripcin como est evitando la influencia de la persona en el
puesto.
c) Lograr entendimiento comn.
d) No evaluar ningn puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto
porque el comit puede ir aprendiendo.
e) Terminar el trabajo cuando todos los miembros estn de acuerdo.
f) Que los niveles ms altos revisen las evaluaciones.
V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.
COPIA NO CONTROLADA
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CLASE 21. DETERMINACIN DE LNEA DE TENDENCIA

CLASE 22. CURVA DE SALARIOS POR MINIMOS CUADRADOS
CLASE 23. CURVA DE SALARIOS POR MINIMOS CUADRADOS
Se trata de traducir los valores relativos de los salarios a trminos monetarios.
Una vez hecha la ordenacin de los cargos por cualquier mtodo (cuantitativo o no
cuantitativo), los cargos se deben relacionar con el salario
1. Obtener el salario de cada cargo (nmina)

2. Trazar el grfico de dispersin (nube de puntos)
3. Calcular el tipo de relacin entre las dos variables (nivel y/o puntos con el salario)
Lo que tengo que buscar en la lnea o curva que mejor se ajuste. El mtodo utilizado es
el de los mnimos cuadrados, el cual consiste en determinar entre todas las curvas o
rectas posibles aquellas en la que la suma del cuadrado de las desviaciones
(diferencias) de los valores observados con respecto a la lnea de tendencia alcanza el
valor mnimo.
Para determinar las ecuaciones hay que encontrar los coeficientes. La relacin puede
ser:
Lineal y = a + bx
Parablica y = a + bx +cx2
Logartmica y = axb
Exponencial y = abx
El modelo general sera:

y = a0 + a1x +a2x2 + a3x3 + ........ + amxm
CLASE 24. TOMA DE EVIDENCIAS DE SEGUNDO MOMENTO
COPIA NO CONTROLADA
36
CLASE 25. ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS

BASADOS EN EL PUESTO
POLTICA SALARIAL
Una adecuada estructura retributiva debe:
Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la

empresa
Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno
Opciones:
Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o
grupal.
Grado de apalancamiento en que estar el salario bsico frente al salario variable.
La remuneracin fija en una empresa de cobertura nacional ser igual o no en todas las
Regiones.
La relacin entre promocin y salario base.
Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.
Si se aplica el salario base:
Dar ms importancia a las retribuciones individuales o de grupo.
Dar ms importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo
(propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilacin o retiro).
Retribuir las habilidades y conocimientos o cualificacin que tenga el empleado y

excedan los requisitos mnimos establecidos para su desempeo.
Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma

basndose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.
Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.
Motivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle importancia a

las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonoma, oficina virtual,
seguridad del empleado, etc...
COPIA NO CONTROLADA
37
Darles acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de otros

empleados y a la forma en que stos se deciden o bien, ocultar tal informacin.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
Estrategias al disear un sistema salarial:
Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en l

consecucin de los objetivos de la empresa.
Armonizar la estructura salarial con:
1. El diseo de puestos de trabajo.

2. El sistema de programacin del desempeo.
3. El sistema de reclutamiento y seleccin de personal.
Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseo como

en la gestin de los planes de retribucin.
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIN TOTAL O COMPENSACIN:
1. Salario Base: Cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el

desempeo del puesto de trabajo, en funcin del nivel de complejidad y el tiempo que
la persona ocupa a lo largo de la jornada.
2. Incrementos por mrito: El aumento peridico de la asignacin bsica segn los
niveles de rendimiento.
3. Incentivos Salariales: Los programas destinados a recompensar de manera variable
(es decir, segn la productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de
rendimiento. Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...
4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios: Se otorgan por pertenecer a la
empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son retribucin propiamente del
servicio prestado. Pueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al
empleado, a la familia, pensiones, descansos remunerados, etc...
POLITICAS RETRIBUTIVAS
Para que una organizacin elabore su escala salarial, debe partir de dos preguntas
bsicas:
1. Cunto Pagamos? Que da respuesta a la escala salarial que usaran para la

contratacin de puestos.
2. Cmo Pagamos? la cual define dos criterios:
COPIA NO CONTROLADA
38
A. Criterios de Remuneracin
B. Composicin del paquete Retributivo
Estructura Salarial tiene cuatro requisitos bsicos:

1. Estar legalmente ajustada
2. Ser econmicamente viable para la organizacin
3. Ser Internamente equitativa
4. Ser Externamente competitiva
Si el empleado percibe que la relacin le perjudica (o sea desigualdad interna y/o

externa) se producen sentimientos de insatisfaccin y agravio comparativo que suelen
dar lugar a reacciones como:
Solicitar incrementos de salarios
Cambiar de empresa
Reducir el rendimiento
Aumentar el ausentismo
Desarrollar otros comportamientos que perjudiquen los intereses de la empresa
Si percibe que la relacin le favorece, se producen sentimientos de incomodidad e

inseguridad (por temor a perder el empleo) con las consiguientes posibles reacciones
compensatorias:
Incrementar su rendimiento
Subestimar su aporte
Subestimar el aporte de sus compaeros
Sobreestimar la remuneracin del otro
CLASE 26. MEJORAMIENTO SEGUNDO MOMENTO
CLASE 27. ESTIMACIN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS

BASADOS EN EL PUESTO
BANDA SALARIAL
La definicin de los salarios de las empresas suele acarrear problemas y somete a los
responsables de fijar las remuneraciones a la presin de los empleados que,
naturalmente, pretenden el mayor salario posible.
Para evitar arbitrariedades y decisiones emocionales, conviene fijar polticas salariales

claras que remuneren con mayor justeza a los empleados segn sus cargos,
responsabilidades, naturaleza del trabajo y desempeo personal.
COPIA NO CONTROLADA
39
Una poltica racional es la de fijar bandas salariales que equiparen, horizontalmente, los
puestos definidos en el organigrama de la empresa.
De esta forma se fijan bandas para cada nivel, con la suficiente holgura para permitir que
se consideren, dentro de la banda, reconocimientos particulares por desempeo.
Ejemplo:
NIVEL CARGO BANDA SALARIAL

($)
NIVEL 1 OPERARIO / EMPLEADO 1.500 - 1.800
NIVEL 2 OPER. LIDER / EMP. CALIFICADO 2.000 - 2.500
NIVEL 3 MANDO MEDIO 3.000 - 4.300
NIVEL 4 JEFE DE SECTOR 4.500 - 6.500
NIVEL 5 GERENTE 7.500 - 10.000
La banda salarial no solamente permite reconocer capacidades y disposiciones

diferentes dentro del nivel jerrquico, sino que adems plantea la posibilidad de hacer
una carrera dentro de la empresa y estimula y motiva al personal a procurar un nivel
superior.
Las polticas salariales deben ser conocidas por el personal al igual que el organigrama,
la red cronolgica y la descripcin de los puestos de trabajo. De esta forma cada uno de
los actores conoce el papel que ocupa en la empresa, el rol del resto de los empleados y
las remuneraciones que dispone la empresa para cada responsabilidad.
Las polticas salariales y las compensaciones deben confrontarse con los convenios
laborales por actividad y la legislacin vigente.
La escala de intervalos salariales por categoras tiene mayor complejidad ya que en ella
se debe decidir sobre los lmites de amplitud de cada categora y su traslape o no.
Las categoras no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la lnea

de tendencia, pueden resultar ms costosas, permiten un menor nmero de categoras,
con lmites de amplitud salarial ms estrechos.
Una gran amplitud salarial por categora supone mayor exigencia financiera ya que los
salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigedad, mritos o
cualificacin tcnica del empleado.
Factores Compensatorios basados en el crecimiento.
COPIA NO CONTROLADA
40
La compensacin salarial se integra por:
. Componentes fijos: Sueldos bsicos y prestaciones.

. Componentes Variables: Incentivos o remuneracin por rendimiento.
El monto flucta de acuerdo con criterios previamente definidos.
Remuneracin por tiempo:
Sueldos bsicos. Su criterio de asignacin es la complejidad del puesto de trabajo.
Incremento por mritos:
Aumento peridico de la asignacin bsica, habitualmente anual. Se conserva hasta un

nuevo aumento. Su criterio de asignacin es la evaluacin de desempeo basada en el
trabajo o consecucin de objetivos programados.
Incentivos o remuneracin por rendimiento.
Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.
De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.
Los criterios de asignacin son: Nivel de productividad, calidad, utilizacin de equipos,

utilizacin de materiales y materias primas, evaluacin basada en el desempeo en el
trabajo o consecucin de objetivos programados.
El sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar
la excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin por parte del talento
humano que constituye la empresa, permitindole compartir riesgos y utilidades a travs
de sus responsabilidades cotidianas.
Dinero, Motivacin y comportamiento.
El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el

tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad
de obtenerla con base en su esfuerzo.
Existen satisfacciones intrnsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealizacin en

su trabajo. La manera en como est diseado el puesto tambin influye. Al igual que su
nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonoma, etc...
COPIA NO CONTROLADA
41
Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que adems prefieren percibir su remuneracin en forma de sueldo. Se ha demostrado
que cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del

Individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una
Contingencia entre comportamiento y recompensa.
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo,

Sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compaas.

2. Los sueldos de otras personas en la misma compaa.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo.
Sistema de remuneracin: Mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores de

una empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada
en relacin con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno
de los puestos de trabajo segn las tcnicas.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico e innovador que permite respaldar

de manera ms directa: Misin, visin, estrategia y objetivos de la organizacin.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento
humano.
El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que

espera funcionar razonablemente.
COPIA NO CONTROLADA
42
CLASE 28. MERCADO LABORAL

POLTICAS PARA LA ESTRUCTURACIN DEL SISTEMA SALARIAL:
Equidad Interna. Que se logra mediante:
Valoracin del nivel relativo de complejidad de cada puesto en comparacin

con los Dems en la organizacin.
La recompensa de los aportes significativos del rendimiento del empleado o
del equipo e trabajo a la organizacin.
Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado

laboral al cual se puede llegar mediante encuestas.
Mediante la valoracin de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del

mercado laboral las organizaciones tienen la informacin bsica necesaria para elaborar
una estructura de sueldos eficiente y coherente.
El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en

parte de la estrategia competitiva de la organizacin.
La visin de cuan competitiva es salarialmente una organizacin se obtiene

comparndose con otras empresas.
Modelo de mercado laboral: Una de las mltiples teoras que pretende explicar los
factores que definen los niveles salariales.
De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el punto en el
que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.
La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus

empleados el sueldo habitual para el tipo de trabajo que realizan.
Factores para ser competitivo en el mercado laboral: El dinero es criterio universal como
medida de valor y logro, constituyndose en el mecanismo ms explcito de la
vinculacin entre la organizacin y el trabajador; incluye por tanto sueldos bsicos,
incentivos, prestaciones o beneficios.
Otros elementos adicionales que permiten hacer ms atractiva a la empresa son:

Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de direccin, estabilidad, variedad de
tareas, autonoma, percepcin de la utilidad de trabajo.
COPIA NO CONTROLADA
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Definir el Mercado Laboral en el que se compite, identificando las organizaciones que

compiten por la misma mano de obra considerando lo siguiente:
mbito geogrfico.
Tipo de producto.
Tamao de la organizacin.
Tipo de puesto.
Nivel tecnolgico.
Fuentes de reclutamiento.
Imagen corporativa.
Origen del capital.
ENCUESTA SALARIAL.
La determinacin de las polticas de compensacin y la aplicacin de las mismas

mediante programas amplios e integrados de administracin de sueldos se basan en
una evaluacin exacta de la posicin de la organizacin dentro del mercado salarial;
para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. Los factores son:
Lo que pagan otras organizaciones en la comunidad o industria.

Demandas de los sindicatos.
Facilidad para reclutar el personal.
Rotacin de personal.
Niveles de satisfaccin de los empleados.
Competencia del producto o servicio en el mercado.
Utilidades esperadas.
Prestigio de la compaa.
Preparacin de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:

. Cul es el objetivo de la encuesta?
. Qu informacin se debe obtener?
. De quin se obtendr?
. Qu puestos se estudiarn?
. Cmo hacer comparables los puestos?
. Qu metodologa se emplear?
Categoras de Encuestas:
De carcter general: Que son tiles para definir las polticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
Con objetivos especficos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel
menos importante en el establecimiento de las polticas salariales.
COPIA NO CONTROLADA
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Responsables: En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las

polticas compensatorias a l alta direccin, que conozca la organizacin, puestos de
trabajo.
La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.
Determinacin de la muestra: El criterio gua para determinarla es el equilibrio en la

relacin cantidad calidad de informacin.
Cantidad: La confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa con la cobertura de la

poblacin a la cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la
poblacin.
Para seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:

. Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo.
. Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados.
. Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Seleccin de puestos (comparabilidad): La confiabilidad de la encuesta es tambin

proporcional al nivel de comparacin de los puestos.
No siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar la

comparabilidad implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa que
permitir determinar factores cuantitativos compensables.
Compensacin total: La determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado

laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones
totales, es decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo
plazo, los incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.
La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en

la organizacin, sino tambin obtener el equilibrio externo de salarios con relacin al
mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir la estructura salarial de la
empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. Para esto la empresa
podr:
Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado

Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas
Promover su propia investigacin salarial.
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La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
Cules son los cargos investigados (cargos de referencia)

Cules son las compaas participantes.
Cul es la poca de investigacin.
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:
Cuestionarios.
Visitas a empresas.
Reuniones con especialistas en salarios.
Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
Mtodos de recoleccin de datos.
Los elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear son:
. El propsito de la encuesta.
. Las condiciones de tiempo.
. Los costos.
. Nivel de confiabilidad de la informacin.
Los mtodos ms utilizados son:
. Encuestas telefnicas.
. Cuestionario.
. Visita al lugar de trabajo.
Elaboracin de la encuesta: El diseo debe responder al propsito de la encuesta.
Formato del contenido:
. Identificacin de la empresa encuestada.

. Datos relacionados con el recurso humano.
. Sistema salarial.
. Rgimen de incentivos o incrementos por mritos.
. Prestaciones o beneficios.
. Datos relativos a cada puesto de trabajo.
Anlisis de datos
Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios,
Indicadores de administracin del talento humano y las informaciones complementarias
que contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos
de clima organizacional.
COPIA NO CONTROLADA
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Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadsticas.
Presentacin de Informes: Los informes de las encuestas dependen de los objetivos

trazados durante la planeacin de las mismas, por tanto su presentacin de datos es
muy diversa.
Aplicacin de los datos de la encuesta: Aun cuando las polticas de equidad interna y
competitividad externa deben ser equilibradas, en ocasiones la situacin del mercado
parece desvirtuar la congruencia interna para ciertos puestos especficos. El conflicto se
dirime dando mayor importancia a la equidad interna ya que las prcticas de la
competencia son una gua general para la adecuacin del sistema salarial, pero no
necesariamente de los sueldos de cada puesto en particular.
CLASE 31. PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS FINANCIEROS
TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. La

clasificacin es la siguiente:
1. Incentivos para los empleados de produccin.

2. Incentivos para los gerentes y ejecutivos.
3. Incentivos para los vendedores.
4. Pago por mrito como incentivo
5. Incentivos a nivel de toda la organizacin
INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS DE PRODUCCION
PLANES DE TRABAJO A DESTAJO
Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados

con lo que el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad
que produce.
El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere tanto de la valuacin
del puesto como de la INGENIERIA INDUSTRIAL. La valuacin del puesto permite
asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin, pero el elemento esencial en la
planeacin del pago por pieza es el nivel de produccin, y este generalmente lo
desarrollan los ingenieros industriales. Los niveles se plantean en trminos de un
nmero normal de minutos por unidad o un nmero promedio de unidades por hora.
COPIA NO CONTROLADA
47
Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
1. Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal.

2. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente
vinculadas con el desempeo.
Desventajas:
1. El trabajo a destajo tiene mala reputacin fundada en el hbito de algunas

empresas de elevar arbitrariamente los criterios de produccin cada vez que
descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos.
2. La tarifa por pieza se determina en trminos monetarios, de tal manera que
cuando una nueva valuacin del puesto produce una nueva tarifa salarial por
hora, la tarifa debe revisarse tambin.
3. La tarifa se estipula por pieza y en la mente de los trabajadores los criterios de
produccin estn relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero
obtenido.
PLAN DE PRODUCCION POR HORA
Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de un

porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo
super el nivel de produccin.
El plan de produccin por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a
destajo y es muy fcil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en
unidades de tiempo y no en trminos monetarios. Por tanto, hay menos tendencia por
parte de los trabajadores a vincular su nivel de produccin con su pago.
PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO
Algunas empresas utilizan los planes de incentivos por grupo o equipo, y existen varias
maneras de hacerlo:
1. Determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de
la produccin de cada uno de ellos.
2. Establecer un criterio de produccin basado en los resultados finales del grupo en su
Conjunto: Todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de
piezas Determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar
segn una tarifa por pieza o el plan de produccin por horas.
3. Elegir una definicin medible del desempeo o productividad del grupo que ste
mismo pueda controlar los incentivos de grupo son una buena alternativa ya que el
desempeo de un trabajador refleja no solamente su propio esfuerzo sino tambin el de
COPIA NO CONTROLADA
48
sus compaeros, tambin refuerzan la planeacin y la solucin de problemas del grupo y

ayudan a asegurar la colaboracin. Los planes de incentivos por grupos facilitan la
capacitacin en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen inters en que los
nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.
La desventaja principal de los planes de grupo es que las recompensas de cada

trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuerzo. En la medida en que la
persona ya no ve que su esfuerzo produce la recompensa deseada, un plan de grupo
normalmente ya no tan efectivo como uno individual.
INCENTIVOS PARA GERENTES Y EJECUTIVOS
Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la rentabilidad

divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos
algn tipo de bono o incentivo
INCENTIVOS DE CORTO PLAZO: EL BONO ANUAL
Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el
desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios, los
bonos de incentivos de corto plazo fcilmente pueden producir ajustes superiores o
inferiores de 255 o ms en la compensacin total.
Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar
incentivos de corto plazo:
Elegibilidad, determinacin del tamao del fondo y recompensas individuales.
La elegibilidad normalmente se decide en una de tres maneras:
1. La posicin clave: en el que se realiza una revisin puesto por puesto para identificar
las posiciones claves que tiene un impacto medible en la rentabilidad.
2. Establecer un punto crtico del nivel del salario, todos los empleados que ganen ms
de una cantidad predeterminada automticamente son elegibles para los incentivos de
corto plazo.
3. El grado salarial: supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben
ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo.
El sistema ms sencillo es utilizar el nivel de sueldo, como un lmite.
COPIA NO CONTROLADA
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* CUANTO PAGAR
A continuacin, debe tomarse una determinacin con respecto al tamao del fondo, la
cantidad de dinero disponible.
Para esto se pueden utilizar:
a. Frmulas no deducible: en donde se utiliza un porcentaje fijo, para crear el fondo de

Incentivos de corto plazo.
b. Formulas deducible: basadas en la suposicin de que el fondo de incentivos a corto
plazo debe empezar a acumularse solamente despus de que la empresa, ha cumplido
con un nivel especfico de ingresos.
* DETERMINACION DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES
El tercer elemento es decidir las recompensas individuales, normalmente se establece

un bono meta para cada posicin elegible y se realizan ajustes segn el desempeo
superior o inferior a lo proyectado. Podra establecerse una cantidad mxima, quizs el
doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeo de cada gerente y se
calculan los estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los clculos de la
cantidad total de dinero que se utilizar para los incentivos de corto plazo y se compara
con el fondo para bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados individuales.
Es importante tener en consideracin que existe una diferencia entre un plan de reparto
de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. En un plan de reparto de
utilidades todas las personas reciben un bono segn los resultados de la compaa, sin
considerar el esfuerzo real de la persona, por el contrario, con un verdadero incentivo
individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeo particular del
gerente.
INCENTIVOS DE LARGO PLAZO
Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento

y prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una
perspectiva ms amplia. Otro propsito de estos planes es alentar a los ejecutivos a
quedarse en la compaa al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de
acuerdo con el xito a largo plazo de la empresa
Los incentivos de largo plazo o programas de acumulacin de capital generalmente se

reservan a los ejecutivos de ms alto nivel
COPIA NO CONTROLADA
50
Existen seis planes muy conocidos de incentivos a largo plazo. :
. Opciones de acciones
. Derechos de apreciacin de valores
. Planes de logro y desempeo
. Planes de acciones restringidos
. Planes de acciones fantasmas
. Planes de valor en libros.
La popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a las condiciones y

tendencias econmicas, las presiones financieras internas de la compaa, las actitudes
cambia hacia los incentivos de largo plazo y los cambios en las leyes tributarias, as
como otros factores.
INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES
Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en

incentivos en forma de comisin por ventas, aunque el uso de comisiones vara de
acuerdo con el tipo de industria.
El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la
tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposicin
de que necesitan incentivos para motivar a los vendedores
1. PLAN DE SALARIO
Al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que haya incentivos
Ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. El plan
funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos o cuando el
vendedor bsicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecucin de
las ventas y los programas de capacitacin en el producto para una fuerza de ventas del
distribuidor, o la participacin en muestras comerciales nacionales y locales.
2. PLAN POR COMISION
Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia
a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducir
directamente a recompensas.
3. PLAN COMBINADO
La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de sueldo y

comisiones, y la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial importante.
Los vendedores tienen una base de ingresos, por lo que la seguridad de sus familias
COPIA NO CONTROLADA
51
est garantizada. Adems la compaa puede dirigir las actividades de sus vendedores
al detallar qu servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisin
representa un incentivo adicional para un mejor desempeo. Sin embargo, el
componente salarial no est vinculado con el desempeo y por tanto la empresa no
cuenta con parte del valor cmo incentivo de lo que se paga a la persona.
Los planes de combinacin tienden a ser ms complicados y es posible que surjan
malos entendidos.
INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES
PAGO POR MERITO COMO INCENTIVO
El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se otorga a
un empleado fundado en su desempeo individual. Aunque el trmino pago por mrito
puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado- exento o no
exento, de oficina o de fabricacin, administrativo o no- el trmino se utiliza con ms
frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales,
oficinistas o empleados de mostrador y secretarias.
INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS PROFESIONALES
Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de

conocimiento adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a los
abogados, doctores, economistas e ingenieros.
Las decisiones de remuneracin de los empleados profesionales comprenden problemas

como, que para la mayora de los profesionales, el dinero histricamente ha sido menos
importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados, esto se debe a que los
profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pago, y en parte porque
tienden a ser ms impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir
reconocimiento de colegas.
Aunque no son estrictamente incentivos, existen muchos elementos no salariales que los
Profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. Estos elementos van desde un
mejor equipo e instalaciones, hasta un estilo de administracin estimulante que apoye
sus publicaciones profesionales.
PLANES DE INCENTIVOS A NIVEL DE TODA LA ORGANIZACIN
Muchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los
empleados pueden participar, a saber, el reparto de utilidades, la posesin de acciones
por parte del empleado y los planes Scanlon.
COPIA NO CONTROLADA
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PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES
En un plan de reparto de utilidades, la mayora de los empleados recibe una

participacin de las utilidades de la compaa. Estos planes pueden incrementar el
sentido de compromiso de los trabajadores con la organizacin as como la sensacin
de participacin y membresa. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades, pero
los ms populares son los planes en efectivo.
PLAN DE PROPIEDAD DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS
Una corporacin contribuye con acciones propias, o dinero para cmpralas, a un

fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compaa para los
empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporcin a la
compensacin total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas
individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separacin
de la empresa.
Las ventajas de este plan consiste en que la corporacin recibe una deduccin de
impuestos cuando hace su contribucin; La deduccin es equivalente al valor en el
mercado de las acciones que se transfieren al fideicomisario.
PLAN SCANLON
Es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del

Sindicato de Acereros y tienen tres caractersticas bsicas:
1. Filosofa de cooperacin. Asume que los gerentes y trabajadores tienen que

deshacerse de las actitudes de "nosotros" y "ellos", que normalmente impide a los
empleados desarrollar un sentimiento de propiedad en la compaa, sustituyndolo por
un clima en el que todos cooperan debido a que entienden que las recompensas
econmicas dependen de la cooperacin honesta.
2. Identidad. Significa que la participacin del empleado en la misin o propsito de la
Compaa debe estar claramente establecida y los empleados deben entender la forma
en la que funciona el negocio, en trminos d consumidores, precios y costos.
3. Capacidad. El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los
empleados en todos los niveles, por tanto, la aplicacin exitosa del plan supone que los
empleados por horas puedan realizar sus actividades de manera capaz as como
identificar e instituir mejoras, y que los supervisores tienen las habilidades de liderazgo
para la administracin participativa.
4. Sistema de participacin. Este toma la forma de dos niveles de comits: el nivel
Departamental y el nivel ejecutivo. Los empleados presentan sugerencias para el
mejoramiento de la productividad a los comits apropiados a nivel departamental, los
que posteriormente trasmiten selectivamente las sugerencias valiosas al comit de nivel
ejecutivo.
COPIA NO CONTROLADA
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5. La frmula de reparto de utilidades. El plan Scanlon asume que los empleados deben
Compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias
para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y tiene xito, todos los empleados
generalmente comparten el 75% de los ahorros.
El plan Scanlon ha tenido mucho xito en trminos de la reduccin de costos y el

aumento de la sensacin de participacin y cooperacin entre los empleados. La buena
supervisin y las relaciones laborales saludables son esenciales y es crucial que haya
un firme compromiso con el plan por parte de la administracin, particularmente durante
el perodo de inicio.
PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS
Es un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un

esfuerzo comn para lograr los objetivos de productividad de la compaa. El incremento
de las ganancias resultantes de los ahorros en los costos se reparte entre los empleados
y la compaa. Adems del plan Scanlon, otros tipos comunes de planes de reparto de
ganancias incluyen los planes Rucker e Improshare.
DESARROLLO DE PLANES DE INCENTIVOS EFICACES
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden
explicarse en trminos de lo que se sabe sobre la motivacin humana. Para que ocurra
la motivacin, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducir a recompensas y,
debe desear esa recompensa. En la mayora de los casos, cuando fallan los planes de
incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen.
Las normas especficas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:
1. Asegure que el esfuerzo y las recompensas estn directamente relacionados.

2. El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporcin directa a su
Aumento de productividad. Los empleados deben tambin percibir que pueden
realmente llevar a cabo las tareas requeridas.
3. El plan debe ser comprensible y fcil de calcular por los empleados.
4. Los empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que
Recibirn por los diferentes niveles de esfuerzo.
5. Establezca criterios efectivos.
6. Los criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero
razonables, y la meta debe ser especfica.
7. Garantice sus criterios.
8. Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una vez que el plan
funcione, sea precavido antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier forma.
9. Garantice un salario base por hora.
COPIA NO CONTROLADA
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Es aconsejable garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos sabrn que no
importa lo que suceda por lo menos obtendrn un salario base mnimo garantizado.
CUANDO UTILIZAR LOS PLANES DE INCENTIVOS
Existen dos elementos sobre los cuales se puede compensar a los empleados: tiempo y
Produccin. En qu condiciones se debe pagar a los empleados con base en el tiempo
o en la produccin?
CUANDO PAGAR CON BASE EN TIEMPO
1. Cuando las unidades de produccin son difciles de distinguir y medir.

2. Cuando los empleados no pueden controlar la cantidad de la produccin.
3. Cuando los retrasos en el trabajo son frecuentes y estn fuera del control de los
Empleados.
4. Cuando las consideraciones de calidad son particularmente importantes.
5. Cuando el conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea
6. Requerido por las condiciones competitivas.
CUANDO PAGAR CON BASE EN LA PRODUCCION
A. Las unidades de produccin se pueden medir.

B. Existe una relacin clara entre el esfuerzo del trabajador y la cantidad de
produccin.
C. El puesto est estructurado, el flujo de trabajo es regular y los retrasos son pocos
o predecibles.
D. La calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es
fcil de medir y controlar.
E. Las condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por
unidad se
F. Conozcan y sean establecidos antes de iniciar la produccin.
G.
CLASE 32. ESCALA SALARIAL

CLASE 33. ESCALA SALARIAL
Es la lista escalonada en donde se expresan las distintas cantidades que por concepto
de salario tabulado constituyen los diversos niveles y categoras. Lo ms importante a la
hora de establecer una escala salarial es conocer lo que dice la legislacin a este
respecto.
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55
Inicialmente debe estar formada por: el salario base, y en su caso complementos

salariales fijados en funcin de tres circunstancias; en funcin de circunstancias relativas
a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa.
Los elementos empresariales que debes considerar a la hora de disear una poltica
retributiva son:
1. Objetivos a corto y largo plazo
2. Mercado
3. Sistemas y proceso de operacin
4. Fase
5. Cultura
Los conceptos retributivos son:
1. Retribucin total que supone

a) La retribucin anual fija en efectivo
b) La retribucin anual en efectivo
c) Incentivos a medio y largo plazo
d) Prestaciones en especie, retribucin no dineraria, ejemplos: vehculos de
empresa, vivienda, prstamos de empresa, alojamiento, desplazamiento...
e) Beneficios de previsin extra salariales
En Espaa el salario base supone el 70 por 100 de la retribucin total
2. Retribucin variable que:

a) Ha de relacionarse con el plan de negocio
b) Se administra a travs de multitud de formas: bonos (se calculan como porcentaje del
salario base); primas individuales, comisiones, incentivos a medio y largo plazo, etc...
El proceso de retribucin o de diseo de escala salarial debera pasar por estas fases:
1. Anlisis previo de:
a) Puestos (anlisis, clasificacin y evaluacin)
b) Personas (perfiles, experiencia, resultados)
c) Competitividad (anlisis de las bandas salariales, anlisis de mercados)
d) Organizacin (cultura de la empresa, objetivos a corto y largo plazo, anlisis de
procesos de produccin, anlisis de la poltica de desarrollo, anlisis de la fase
de la empresa: nacimiento, desarrollo o madurez y aspectos legales: contratos)
2. Diseo de la estructura salarial: incluyendo las formas de entrega y percepcin
3. Comunicacin
4. Revisin
5. Implantacin
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Indudablemente en los tiempos que corren interesa ms de la parte de la retribucin, la

parte variable en la que (considerando la rama de negocio de la empresa) aconsejo que
se incluya por su importancia motivacional:
1. Gastos de representacin
2. Prstamos a bajo inters
3. Cuota de la Tarjeta de Crdito Personal
4. Chequeos mdicos gratis
5. Vales restaurante
6. Telfono mvil
7. Formacin
8. Coche de empresa
COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN
El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad

externa e interna, consta de cinco pasos:
1) Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.
2) Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de
puestos
3) Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.
4) Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales.
5) Ajustar los niveles de sueldo.
PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS: Las encuestas de sueldos se

utilizan de tres maneras.20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su
valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo
que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables.
Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de
referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la
empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor
relativo para la empresa.
Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por
enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman
decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.
PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO. LA EVALUACIN DE

PUESTOS
A. EL PROPSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin.
Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el
COPIA NO CONTROLADA
57
valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y

habilidades.
Si se sabe cmo asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede

utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems
posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha
avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la
organizacin.
La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha

cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus
representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del
programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para
que realice la evaluacin real del puesto.
B. MTODOS DE EVALUACIN DE CARGOS

La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una
conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre
los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
Mtodos no Cuantitativos:
1. Escalonamiento de cargos.
2. Categoras predeterminadas.
Mtodos Cuantitativos:
3. Comparacin por factores.
4. Evaluacin por puntos.
5. COMISIN DE EVALUACIN DE CARGOS

La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracin de
salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y
jefes a quienes corresponda. En esta comisin generalmente se llega a una solucin
armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:
Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de
la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados Con esto se
garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la
organizacin
Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas de la
organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin
restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
6. CLASIFICACIN DE CARGOS
COPIA NO CONTROLADA
58
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse

buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento
de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambin
permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de
beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc.
Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria Con el propsito
de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos (Clases
de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites
mximos y mnimos Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos
los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento.
Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan, pero si
nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar.
(Charles C. Colton clrigo del siglo XIX)
CLASE 34. EVIDENCIAS DE TERCER MOMENTO
CLASE 35. TALLER DE REPASO
CLASE 36. MEJORAMIENTO DE TERCER MOMENTO
BIBLIOGRAFA
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SALARIOS, Estrategia y Sistema salarial o de compensaciones.

Autores: Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando Velandia Herrera.
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http://noticias.elempleo.com/colombia/investigacion_laboral/las-10-
profesiones-que-ofrecen-salarios-mas-altos-en-colombia/8662821
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SUBMDULO

PROGRAMA: GESTIN DEL TALENTO HUMANO

NOMBRE Y APELLIDOS ESTUDIANTE

CLASE 1. PACTO PEDAGOGICO..............................................................................................................4

CLASE 32. ESCALA SALARIAL..............................................................................................................52

CLASE 1. PACTO PEDAGOGICO

Al establecimiento explcito de dichas condiciones en el aula de clase se le puede

Es importante que el docente dedique la primera hora de clase de su submdulo, al

Presentacin del docente

Conducta de entrada: El primer da los estudiantes quieren bsicamente tres cosas:

Este es el motivador ms poderoso de todos. Parte de esa visin es el mercado laboral,

3. Saber cmo Triunfar:

Dimensin disciplinaria: la puntualidad y la asistencia tendrn seguimiento por medio

La asistencia: aclarar la importancia de la asistencia a clase o en el caso de que se

La puntualidad: definir la hora en que se comenzar y finalizar la clase regularmente.

La evaluacin: oficializar la metodologa de la recoleccin de evidencias, los momentos

El conducto regular: establecer las instancias regulares a las cuales el estudiante

MOMENTOS DE RECOLECCIN DE EVIDENCIAS: Los estudiantes tendrn 3

La primera en las primeras 6 semanas

Los estudiantes pueden habilitar en los siguientes casos:

Si pierden una instancia de un submdulo (conocimiento, desempeo o producto)

CLASE 2. TEORA DE LOS SALARIOS

Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se empez a

La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia

JUSTIFICACION TECNICA DE UN ESTUDIO DE SALARIOS

Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su

En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de

Si no nos pagaran, no trabajaramos; pero no trabajamos para que nos paguen

Existen dos principios de la cuestin remunerativa: es algo inevitable, como insoluble.

No existe la solucin a la cuestin remunerativa, porque la calidad de nuestro trabajo no

Personas y colectivos con importantes sueldos (aviadores) pueden estar salarialmente

Planteamiento cnico de las remuneraciones, destacan la fuerza del dinero

Planteamiento romntico sobre las remuneraciones, se resta importancia

Si trabajas por dinero eres un esclavo Raimon Panikkar

Planteamiento aristotlico el valor del punto medio

El desarrollo de la carrera y el apoyo de la direccin puede y debe ser expresada

Consultar sobre salarios y otras prestaciones recibidas por:

CLASE 3. ANALISIS OCUPACIONAL

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE SALARIOS.

La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,

La cantidad que se ofrezca por un desempeo extraordinario deber ser

Y en cuanto a la ltima condicin, tampoco suele cumplirse. Segn lo anterior conviene

1.2 Objetivos de la Administracin de Salarios

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

1.3 El Carcter Mltiple del Salario

La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin.

Las compensaciones hacen parte del a estructura de costos de produccin y constituyen

El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

Clasificacin de las Recompensas:

Recompensas financieras directas (Monetarias)

1.4 El Salario para las Personas

cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero-

Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo, tiempo e

El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el

1.5 El Salario para las Organizaciones

El sueldo adems de ser una medida de valoracin monetaria (extrnseca) que la

Cuando pagamos a alguien por su labor, tambin le estamos transmitiendo una

Para que las compensaciones econmica en el seno de la empresa cumplan con su

1.6 El Compuesto Salarial