DEL MIEDO A LA CONFIANZA

Autor: Lic. Oscar Anzorena

Ninguna pasin elimina tan eficazmente

la capacidad de actuar y de razonar
como lo hace el miedo
Edmund Burke

Cuando se gestiona el trabajo y se conduce a las personas bajo el paradigma de la

empresa tradicional (mando-control), lo que se valora es la disciplina, la actitud de
obediencia y la conducta de acatamiento. Este tipo de vnculos laborales
generalmente se sustentan en un estado anmico colectivo de temor y de
desconfianza mutua. Por el contrario, para lograr movilizar el conocimiento y la
iniciativa colectiva, para aprovechar el talento, la creatividad y la capacidad de
innovacin que pueda aportar cada individuo, se requiere que las personas estn
imbuidas y comprometidas con la visin y los objetivos de la empresa, motivadas
con las tareas a realizar y que asuman una conducta de responsabilidad por los
resultados. Todo esto slo es posible en una cultura organizacional basada en la
emocionalidad de la confianza.

Desarrollaremos algunos de los aspectos ms relevantes de estos estados anmicos

(el miedo y la confianza), centrando el anlisis en las formas en que se manifiestan
en mbitos organizacionales y en cmo impactan en los comportamientos de los
integrantes de las mismas.

El miedo
Pilar Jeric 1 , una especialista que se ha dedicado a estudiar la emocionalidad del
miedo en el mbito empresario, sostiene: Nadie lo reconocer abiertamente, pero el
miedo ha sido empleado como mtodo de gestin en las empresas durante siglos (y
se contina empleando).

Generalmente relacionamos el concepto de miedo con la reaccin emocional ante

una situacin de peligro. Sin embargo, cuando lo analizamos como emocionalidad
organizacional nos referimos al miedo como un estado de nimo que perdura en el
tiempo. Acta como trasfondo en los comportamientos de las personas, tie las
relaciones y persiste como un componente distintivo de la cultura organizacional.

El miedo puede manifestarse de diversas formas y en distintos niveles de intensidad.

Puede ir desde el malestar temeroso hasta el pnico. Cuando hablamos de la
1
Jeric Pilar, NoMiedo, Alienta, Barcelona, 2006

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gestin por el miedo, nos referimos al temor de baja intensidad pero de larga
duracin.

Es muy diferente si se trata de una emocin de miedo que surge como reaccin a un
hecho puntual en una circunstancia especfica, que cuando se instala un estado
anmico de temor como forma de interaccin y convivencia organizacional. Ambas
emocionalidades difieren en las formas en que se expresan, en las consecuencias
que generan en el comportamiento y en el impacto que pueden tener en la salud y
en la calidad de vida de las personas. El estado de nimo de temor en el mbito
laboral es uno de los ms frecuentes factores desencadenantes del estrs.

Cuando el miedo se produce como consecuencia de un evento determinado, como

puede ser la discusin con el jefe o el problema con un cliente, una vez pasado ese
momento se vuelve a reestablecer la situacin normal y a trabajar en un clima de
tranquilidad y distensin. Ante este tipo de acontecimientos todo nuestro sistema de
alerta corporal se activa. La emocin del miedo se relaciona con el estrs positivo o
eustrs, que se mantiene mientras perdura la situacin y luego desaparece.

Muy distinto es el caso en que el estado de nimo de temor se nos presenta en

forma persistente y es parte del clima de trabajo que se respira en la organizacin.
En la medida en que sentimos a nuestro mbito laboral como un lugar de riesgo
permanente, entramos en un estado de estrs continuo. Cuando se pasa de una
reaccin de alerta de una duracin momentnea, a un estado de vigilancia
constante, el sistema hormonal adems de liberar adrenalina comienza a liberar
corticoides que generan el estrs crnico o distrs, que afecta el sistema
inmunolgico y deja expuesto al organismo a contraer diversas enfermedades.

Este estado de nimo de temor y de estrs continuo destruye nuestra motivacin, va

minando nuestra capacidad de accin, consume nuestras energas e imposibilita
que despleguemos nuestro potencial. Esto no slo tiene consecuencias a nivel de la
baja del desempeo y la efectividad individual, sino que impacta en la productividad
organizacional y en la competitividad empresaria. De personas que trabajan en un
estado anmico de temor y desconfianza, se puede esperar obediencia, acatamiento
y disciplina, pero nunca se puede pretender iniciativa, creatividad, implicacin con la
tarea, ni compromiso con la organizacin.

La gestin por el miedo es uno de los factores que frenan el desarrollo del talento y
el aprovechamiento del conocimiento colectivo. Muchas veces las empresas
confunden sumisin con lealtad y no toman conciencia de los costos de los estilos
autoritarios de conduccin. Pfeffer y Sutton 2 , dos investigadores de la Universidad
de Stanford que estudiaron la problemtica de la gestin del conocimiento, afirman
que: En todas y cada una de las organizaciones que no lograron traducir el

2
Pfeffer Jeffrey y Sutton Robert, La brecha entre el saber y el hacer, Granica, Bs. As., 2005

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conocimiento en accin, observamos que predominaba una atmsfera de temor y de
desconfianza.

Una de las caractersticas centrales de la emocionalidad del miedo es que posee

una dimensin temporal que vincula el presente al futuro. Como sealramos
anteriormente, todas las emociones estn situadas en determinadas coordenadas
temporales. Por ejemplo, los estados emocionales de bronca o resentimiento estn
relacionados con algo que aconteci. Al igual que el odio, la gratitud o el
agradecimiento vinculan al presente con el pasado. Nunca sentimos enojo por algo
que vaya a pasar, sino por algo que sucedi.

Por el contrario, hay estados de nimo que estn relacionados a sucesos que
pensamos que pueden llegar a suceder y que surgen a partir de nuestras
expectativas sobre los acontecimientos futuros. El estado de nimo de temor es uno
de ellos. Es una emocionalidad que emerge cuando pensamos que algn
acontecimiento o circunstancia -real o imaginaria- puede causarnos un dao o llegar
a perturbar nuestra calidad de vida.

No sentimos temor por algo que pas sino por lo que pensamos que puede
acontecer. No obstante, esto que suponemos que puede acontecer es probable que
est basado en experiencias pasadas. Si retomamos la distincin que realizamos
entre la emocin de miedo que surge como reaccin ante un hecho puntual y se
disipa concluido el mismo y, por otro lado, el estado de nimo de temor que se
instala, persiste en el tiempo y acta como trasfondo de nuestro accionar, podramos
decir que para que se emplace este estado anmico a nivel organizacional,
seguramente deben de haber sucedido unas cuantas situaciones en el pasado que
fundamenten el juicio de que pueden volver a suceder.

Cuando se instala la emocionalidad del miedo, entramos en un estado de alerta

continuo frente al supuesto peligro. Este peligro puede estar constituido por la
posibilidad de perder el empleo, el maltrato del jefe, no lograr un ascenso, ser
trasladado de rea o situaciones mucho ms sutiles. Las empresas que emplean
estos mtodos de control, despliegan un conjunto de mecanismos basados en el
conocido paradigma del palo y la zanahoria.

Ms all de cuan real o ficticio pueda llegar a ser el peligro percibido, lo relevante
es que una vez que se emplaza el temor como nimo permanente, condiciona
nuestras expectativas sobre el futuro y nuestra capacidad de accin en el presente.
Pfeffer y Sutton sostienen a modo de conclusin de su investigacin que: Las
pruebas disponibles son bastantes convincentes: conducir una empresa basndose
en el temor y la desconfianza no slo es inhumano, tambin es un mal negocio.

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 La confianza
Esta misma cualidad de vincular el presente con el futuro la posee la emocionalidad
de la confianza. Cuando estamos en un estado de nimo de confianza sentimos que
no hay nada de qu preocuparnos. Actuamos desde una sensacin de seguridad y
poseemos una expectativa positiva del futuro. El estado de nimo de la confianza
surge ante una interpretacin de un futuro que nos parece previsible y tranquilizador.

Cuando decimos que tenemos confianza en una persona, lo que estamos diciendo
es que poseemos un alto nivel de seguridad con respecto a su conducta futura.
Confiamos que es muy probable que haga determinadas cosas y que no haga otras.
La confianza siempre supone un juicio sobre el futuro y es por esto que condiciona
tan fuertemente nuestros comportamientos.

Podemos imaginar cualquier situacin, ya sea a nivel personal o laboral y podremos

corroborar los distintos comportamientos que adoptamos en una emocionalidad de
confianza o de desconfianza. Si tenemos confianza en un amigo, en nuestra pareja,
en un proveedor o en un cliente, vamos a suponer que van a actuar dentro de lo
acordado, que van a mantener su palabra y que van a honrar sus compromisos, y
esto nos da seguridad y tranquilidad.

Por el contrario, si en cualquiera de estos casos sintiramos desconfianza, si

tuvisemos temor de que no acten de acuerdo a lo preestablecido, si pensramos
que existe la posibilidad de que no sean sinceros en lo que nos dicen o que no
tengan la intencin o la capacidad para cumplir con los acuerdos establecidos,
nuestro comportamiento sera notablemente diferente. Tomaramos recaudos, no
estableceramos el compromiso, nos alejaramos de nuestro amigo o cambiaramos
de proveedor. La mutua confianza es la emocionalidad necesaria para coordinar
acciones entre las personas (ver Cap. 6 El trasfondo de confianza).

Si bien puede ser que alguien que acabamos de conocer nos inspire confianza,
generalmente este sentir surge como resultado de un proceso de construccin
conjunta que se realiza entre las personas, ya que implica un juicio sobre el proceder
del otro y de cmo este comportamiento puede afectar o influir en nuestro horizonte
de posibilidades. Pero as como para adquirir confianza necesitamos un tiempo y
una experiencia conjunta en la que podamos observar y evaluar la conducta de la
persona, paradjicamente la prdida de la confianza es algo que sucede muy
rpidamente. Una accin que defraude la confianza conferida, generalmente es
motivo para que cambiemos nuestra actitud y nuestra emocionalidad. Hay un dicho
que da cuenta de este fenmeno y dice que la confianza crece con la lentitud de la
palmera y cae con la rapidez del coco.

La emocionalidad de la confianza est sustentada en tres pilares, que se construyen

en base a los juicios que realizamos sobre la credibilidad, la previsibilidad y la
responsabilidad de las personas.

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 Sinceridad
CREDIBILIDAD Idoneidad

CONFIANZA

PREVISIBILIDAD RESPONSABILIDAD

Los pilares de la confianza

El juicio de de la credibilidad est a su vez basado en dos comportamientos que

desarrollan los individuos que consideramos crebles: la sinceridad y la idoneidad.
La sinceridad: consideramos a alguien sincero cuando suponemos que
existe una correlacin entre lo que piensa y lo que dice. Cuando percibimos
una congruencia entre su mundo interno y externo. Cuando podemos
constatar que sus conversaciones reflejan sus pensamientos y convicciones y
que, por lo tanto, es alguien que no miente, no oculta informacin, ni evade
decir lo que piensa.
La idoneidad: Esta caracterstica se la atribuimos a quienes consideramos
que poseen las competencias necesarias para realizar en forma efectiva la
funcin que desempean. Pensemos qu confianza le podemos tener a
alguien a quien no consideramos idneo para efectuar las acciones a las que
se compromete.
Esto se torna un tema crtico en relacin a las personas que ejercen un rol de
liderazgo, ya que para otorgarle autoridad partimos de la presuncin de que
ejecutan con idoneidad no slo sus tareas especficas, sino tambin su
funcin de conduccin. El liderazgo slo puede ser viable en una
emocionalidad de mutua confianza que lo sustente.

La previsibilidad es la caracterstica que surge cuando alguien a lo largo del tiempo

demuestra un comportamiento que coincide inexorablemente con las pautas
establecidas, con los valores declarados y con los compromisos contrados.
Decimos que una persona es coherente y previsible cuando existe un correlato

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entre lo que dice y lo que hace, cuando consideramos que sus acciones estn en
sintona con lo que proclama desde la palabra y evaluamos que no nos sorprender
con algn tipo de comportamiento imprevisto. Las personas predecibles nos dan
seguridad y le quitan incertidumbre al futuro.

En muchas empresas los empleados manifiestan una gran desconfianza ya que

perciben que las acciones que realizan quienes conducen, no son coherentes con
los supuestos que pregonan. Que por un lado estn la visin y los valores
declarados y por el otro estn las conductas cotidianas hacia los empleados y los
clientes. Un caso paradigmtico de esto fue la empresa Enrom que lleg a ser la
sexta en facturacin en Estados Unidos y que en el 2001 fue declarada en quiebra
debido a la estafa cometida por 29 de sus directivos. Sin embargo, declaraba que
uno de sus principales valores era la integridad.

Nathaniel Branden 3 sostiene que: La coherencia y la previsibilidad inspiran

confianza. Si sentimos que no sabemos cmo puede actuar un lder ante alguna
situacin particular, no podemos sentir confianza. Si una persona es a veces sincera
y otras no, a veces justa y otras no, a veces respetuosa de sus valores y otras no,
quiz todava seamos capaces de apreciar en ella otras virtudes, como la
inteligencia, la energa, el entusiasmo o la creatividad, pero no sentiremos confianza.
Y cuando no confiamos raramente damos lo mejor de nosotros mismos.

La responsabilidad es el atributo que les conferimos a las personas que asumen

sus compromisos y cumplen sus promesas. La efectividad y productividad de
cualquier equipo u organizacin est determinada por su competencia para
establecer compromisos y coordinar acciones. Cuando presuponemos que con
quien establecemos un compromiso es una persona que acta con responsabilidad,
inferimos que realizar en tiempo y forma aquello a lo que se ha comprometido y
que se har cargo de cualquier eventualidad y contingencia que pudiera acontecer.
Evidentemente, este comportamiento genera confianza.

3
Branden Nathaniel, La autoestima en el trabajo, Paids, Barcelona, 1998

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