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25/09/2012

1 - IL SISTEMA AZIENDA
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1. DESCRIZIONE DEL SISTEMA


2. I PROCESSI AZIENDALI
3. IL PRODOTTO
4. GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI
5. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

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1 - IL SISTEMA AZIENDA 3

 Un insieme di persone che operano in modo


coordinato e organizzato e gestiscono processi che
generano prodotti e servizi destinati a soddisfare i
bisogni dei clienti
 Per il suo funzionamento ha bisogno di fornitori
di materiali e di servizi e di risorse finanziarie per
alimentare gli investimenti e compensare gli
immobilizzi lungo il ciclo produttivo.
 Altrettanto importanti sono le relazioni con lambiente
esterno

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FORNITORI

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Pi spinte in termini di
 Qualit
 Costi
 Tempi di risposta
 Flessibilit

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 EFFICACE
 EFFICIENTE
 FLESSIBILE

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STRUTTURA ORGANIZZATIVA DISEGNO FORMALE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE, DEI


LORO RAPPORTI INTERFUNZIONALI, DEI RUOLI E DEI
CONTENUTI DI RESPONSABILIT.

MECCANISMI OPERATIVI STRUMENTI PER RENDERE OPERANTE LA STRUTTURA


MODALIT CON CUI INTERAGISCONO I DIVERSI RUOLI
DELLA STRUTTURA

RISORSE IMPIEGATE TIPOLOGIA DI RISORSE UMANE IMPIEGATE


FORMAZIONE, COMPETENZA, POTENZIALIT

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO MODELLI CHE GOVERNANO LE RELAZIONI IN


ORIZZONTALE ED IN VERTICALE
STILE DI MANAGEMENT
DELEGA
SISTEMA PREMIANTE COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO PREMIATO,
APPROVATO, APPREZZATO
CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEL
POTENZIALE

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COSTO

FORNITORI

PROFITTO

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Lobiettivo base di qualsiasi strategia


abbastanza semplice: assicurarsi la preferenza
del cliente e creare un vantaggio competitivo
sostenibile, lasciando soldi sufficienti per la
remunerazione degli azionisti
Larry Bossdy
CEO Honeywell

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L'azienda un organismo economico stabile e


durevole che, per il soddisfacimento dei bisogni
umani, attua un processo volto alla produzione di
nuova ricchezza o al consumo di quella in precedenza
acquisita.
Questo processo, che pu richiedere pi o meno
tempo e pu risultare pi o meno complesso,
necessita dell'impiego coordinato ed organizzato di
risorse, e precisamente del lavoro umano e dei beni a
disposizione.

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INPUT AZIENDA OUTPUT


Materie Processo di Prodotti
e trasformazione e
Servizi Servizi

Valore aggiunto

Dipendenti Stipendi
Finanziatori esterni Interessi passivi
Stato Imposte
Azionisti Dividendi
Sistema Impresa Ammortamenti utili non distribuiti

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PRODOTTI VALIDI
PROCESSI EFFICIENTI
PERSONE CAPACI
DEVONO TUTTI ESSERE CONSEGUITI
CONTEMPORANEAMENTE

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STRATEGIA

PIANO DI
CAMBIAMENTO

PRODOTTI PROCESSI PERSONE

QUALIT + TEMPI + COSTI + FLESSIBILIT

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ACTIVITY
BENCHMARKING
MANAGEMENT

CREAZIONE
DEL
VALORE

BUSINESS
PROCESS OUTSOURCING
REENGINEERING

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 Si pone lobiettivo di:


 determinare le attivit dellazienda generatrici di valori.

 calcolare i costi e le performance di tali attivit.

 individuare loutput delle stesse e stabilirne lefficacia e


lefficienza.
 Per ogni attivit va individuata la pi idonea unit di
misurazione del fabbisogno manifestato dai prodotti e
quindi il suo cost driver (es. n di fatture, n di ordini, n di
prelievi da magazzino, n di prodotti gestiti etc.)

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 la tecnica del confronto con le aziende migliori.


 Si misura un evento per confrontarlo con il meglio, ovunque
si trovi, per poi applicarlo alla propria realt aziendale
 una tecnica ancora poco diffusa, se non per alcune grandi
societ che operano con pi unit produttive autonome, e
questo per la cultura della riservatezza che caratterizza la
gestione delle nostre aziende
 Il pi diffuso il benchmarking di processo, dove
lelemento centrale rappresentato dalla gestione corrente.
 Alcune recenti applicazioni di benchmarking hanno
riguardato lintero processo del ciclo passivo, del ciclo attivo
e del ciclo di trasformazione, e questo approccio ha favorito
lo sviluppo del business process reengineering

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 Si pone lobiettivo di creare allinterno dellazienda una organizzazione:


 Focalizzata sul cliente e guidata dal mercato nelle relazioni esterne

 Focalizzata sul processo ed orientata al team nelle relazioni interne

 Presuppone un cambiamento radicale del comportamento


organizzativo
 Richiede un drastico miglioramento del risultato aziendali fin dallinizio
della ristrutturazione
 Comporta:
 Un atteggiamento rivoluzionario pi che evolutivo

 La messa in discussione delle regole dei processi aziendali e la loro


stessa esistenza, anzich limitarsi a migliorare quelli esistenti.

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Studio costante mirato a portare alcuni processi


e/o attivit allesterno dellazienda per
consentire
Maggiore flessibilit

Trasformazione di costi fissi in costi variabili

Snellimento delle strutture organizzative

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 Un processo un insieme di attivit strutturate e


misurate, progettato per produrre uno specifico
output per un mercato o un cliente particolare,
partendo da fattori necessari allo scopo specifico
(indicati con il termine input del processo).
 Le due componenti fondamentali di un processo
sono
 lattivit da esso sviluppata e
 lorganizzazione, ossia linsieme delle risorse ad esso
dedicate.

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La visione dellazienda come rete complessa di


processi coerente con la visione sistemica
dellazienda.
Tale visione sistemica porta a vedere lazienda
come un sistema caratterizzato dal fatto di
essere:
Aperto, cio in continuo interscambio con lambiente
Dinamico, cio capace di mantenere posizioni di equilibrio
Sinergico, cio tale che linsieme assume un valore
maggiore della somma delle parti

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 un sistema auto efficiente e tende


automaticamente ad eliminare tutto ci che
non crea valore e non serve a raggiungere lo
scopo
 Si favoriscono i rapporti orizzontali e la
responsabilizzazione di chi opera sul campo

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Fino al 1980

Produttivit 1980 1995 Produttivit


+
Qualit
Produttivit
1995 oggi +
Qualit
+
Flessibilit

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 Il Cliente non compra un prodotto


 Il Cliente paga il soddisfacimento di un
bisogno
 Il Cliente compra un valore:

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La matrice Boston Consulting Group (BCG)


Matrice Boston Box (crescita/quota di mercato)

Il modello Multi - fattore della General


Electric
Matrice GE (Multifactor matrix)

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ALTO
TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO

BASSO

ALTA BASSA
QUOTA DI MERCATO RELATIVA

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PORTAFOGLIO VENDITE NUMERO DI VENDITE VENDITE VENDITE TASSO DI


PRODOTTI MILIONI DI IMPRESE AZIENDA XXX CONCORR. 1 CONCORR. 2 CRESCITA
DEL MERCATO

PRODOTTO 0.5 8 0.5 0.7 0.7 15 %


A

PRODOTTO 1.6 22 1.6 1.6 1.0 18 %


B

PRODOTTO 1.8 14 1.8 1.2 1.0 7%


C

PRODOTTO 3.2 5 3.2 0.8 0.7 4%


D

PRODOTTO 0.5 10 0.5 2.5 1.8 4%


E

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Vendite totali in milioni di EURO (dellazienda XXX)


0,5+1,6+1,8+3,2+0,5 = 7,6
DI CUI
PRODOTTO A= 6,6%
PRODOTTO B= 21,0%
PRODOTTO C= 23,7%
PRODOTTO D= 42,1%
PRODOTTO E= 6,6%
Quote di mercato relative (rispetto al leader, dellazienda a)
PRODOTTO A= 0,5/0,7= 0,71
PRODOTTO B=1,6/1,6 = 1,0
PRODOTTO C=1,8/1,2 = 1,5
PRODOTTO D=3,2/0,8 = 4,0
PRODOTTO E=0,5/2,5 = 0,2
Tasso di crescita medio (del mercato in cui opera dellazienda a)
(15%+18%+7%+4%+4%)/5= 9,6% (~ 10%)

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STARS QUESTION MARKS
B
TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO

10
COWS DOGS
C

D E
0
10.00 1.00 0.10
QUOTA DI MERCATO RELATIVA

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 Difendere la quota di mercato


 Conquistare quote di domanda aggiuntiva (nuovi
utilizzatori)
 Migliorare i prodotti
 Migliorare la copertura distributiva
 Migliorare lefficienza produttiva

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 Investire risorse per conquistare quota


 Acquistare quote di mercato
 Mietere
 Disinvestire (vendere)
 Eliminare
 Concentrare le risorse su una nicchia del mercato

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 Mantenere una quota dominante sul mercato


 Mantenere la leadership dei prezzi
 Destinare la liquidit in eccesso al sostegno della R&D
in altre aree del gruppo

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 Concentrare le risorse su un segmento specializzato del


mercato
 Mietere
 Disinvestire (vendere)
 Eliminare

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I portafogli-prodotti I portafogli-prodotti
caratterizzati dalla netta caratterizzati dalla netta
prevalenza di cash-cows prevalenza di question
sono detti obesi marks sono detti anemici
(abbondanza di flussi non (mancanza di flussi da
re-investiti) investire)
Portafoglio bilanciato

Portafoglio non bilanciato Portafoglio non bilanciato Portafoglio non bilanciato

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 ATTRATTIVIT
 Per attrattivit si intendono tutte quelle tendenze che assumono
la valenza di opportunit o minacce con le quali ci si deve
confrontare indipendentemente dai punti di forza o di debolezza
dellAzienda.
 Lattrattivit di un mercato pu dipendere da molti fattori oltre che
dal tasso di crescita del mercato di riferimento
(accessibilit, dimensioni, assenza di potenti concorrenti,).
 COMPETITIVIT
 Il vantaggio competitivo dellimpresa pu derivare dallimmagine
di marca, dallorganizzazione commerciale e da altri fattori oltre
che dalla semplice quota di mercato relativa.

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 Accessibilit del mercato


 Tasso di crescita
 Lunghezza del ciclo di vita
 Potenziale del margine lordo
 Intensit della concorrenza
 Possibilit di differenziazione
 Concentrazione delle clientela

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 Quota di mercato relativa


 Costo unitario
 Qualit distintive
 Livello di conoscenze tecniche
 Strumenti di vendita
 Notoriet, immagine

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ATTRATTIVIT DEL SETTORE

ALTA MEDIA BASSA


ALTA
POSIZIONE DELLAREA DAFFARI

COSTRUIRE
MEDIA

MANTENERE
BASSA

MIETERE

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 svolto dai gestori di risorse


 Ha come oggetto limpiego di risorse umane e
finanziarie
 fondato su un sistema di contabilit direzionale
che adotta meccanismi di feed-back su
 Obiettivi
 Azioni svolte
 Risultati economici finanziari
 Raffronto risultati / obiettivi
 Analisi degli scostamenti
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 utile se induce comportamenti coerenti con


gli obiettivi aziendali
 Comporta la suddivisione dellobiettivo
aziendale in sotto obiettivi di settore
 Presuppone
 Decentramento dellautorit
 Decentramento delle responsabilit
 Definizione chiara degli obiettivi

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 Modalit seguite nel fissare gli obiettivi delle varie


unit
 Imposti dalla Direzione
 Definiti dalla Direzione con il contributo dello staff
 Frequenza con cui vengono rivisti gli obiettivi
 Periodicit dei controlli
 Tipo di contabilit adottata per lelaborazione dei
rendiconti

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SISTEMA DI BUDGETING

SISTEMA DI CONTABILIT DIREZIONALE

SISTEMA DI REPORTING

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 un sistema di pianificazione e controllo


 un processo continuo che si sviluppa nel
corso di tutto lanno
 Programma le attivit aziendali in anticipo nel
 Realizzare i programmi
 Istituire sistemi di rilevazione dei dati significativi
 Analizzare gli scostamenti e generare le azioni
correttive

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 Gli obiettivi devono essere


 Chiari
 Specifici
 Quantificati
 Capiti
 Accettati
 Alla preparazione devono partecipare direttamente tutti i
responsabili dei settori coinvolti
 necessario che lalta direzione fornisca il massimo supporto per
prepararli e attuarli
 La struttura di budget deve essere perfettamente sincronizzata con il
sistema informativo aziendale per rendere omogenei i confronti

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7 - CONOSCENZE FINANZIARIE DI BASE 50

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