TITULO DETECTIVE PRIVADO

Teora de la
Organizacin

AUTOR: JUAN ANDERS DAZ-GUERRA

C APTULO 1

Teora de la
Organizacin

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S ECCIN 1
Introduccin a la empresa

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

2
INTRODUCCIN
En este primer captulo, pretendemos acercarnos a la
Economa de Empresas desde un enfoque general y situar a la
empresa en el actual momento poltico y econmico. Tener
este enfoque es clave, porque nos ayudar a comprender y
situar el resto de la asignatura y los cambios por los que estn
pasando las empresas y sus sistemas de organizacin.
Algunos de los conceptos que aqu tratamos van a volver a ser
vistos con mayor detalle en otros captulos, pero de la visin
general que obtengis en este captulo va a depender, en gran
medida, la comprensin de los otros y el que podis situar
mejor los aspectos tcnicos de la gestin de las empresas que
trataremos al final del curso.
Podemos empezar por definir la empresa como una
unidad de produccin de bienes y/o servicios. En este
caso, no es adecuado recurrir a la legislacin para
precisar qu es, porque no existe una nica definicin
jurdica de empresa.
Podemos seguir diciendo que la empresa es la clula de
la economa real (produccin, apropiacin, intercambio y
con-sumo) y de la sociedad capitalista, aunque su
existencia como unidad de produccin es anterior al
capitalismo y aun-que tambin existen empresas en las
economas planificadas o socialistas. Pero la
proliferacin de las empresas viene del desarrollo de la
produccin para el mercado (para la venta) y stas han
alcanzado su mxima importancia, expansin y tamao
en el capitalismo, que es una sociedad que se caracteriza
por la propiedad privada de los medios de produccin y
por la gigantesca y creciente acumulacin de capital en
manos de una minora.
Como en otros muchos aspectos del saber humano, la
mayora de los conocimientos sobre Administracin de
Empresas se dieron primero de manera prctica, fueron
un hecho, y despus se teorizaron, analizaron,
generalizaron, completaron, etc. por especialistas,
universidades, etc. La mayor parte de los conocimientos
y los avances en la administracin de empresas han
surgido no tanto de un anlisis terico, como de las
necesidades de las empresas y de los cambios en su
entorno.
Esto ha hecho que el conjunto de teoras y
conocimientos de lo que podemos llamar
Administracin de Empresas pueda considerarse una
materia oportunista, que toma aspectos parciales de
otras disciplinas (economa, derecho, ingenieras,
psicologa, sociologa, matemticas, etc.), que est poco
sistematizada y sobre la que, ni siquiera, se ha alcanzado
un acuerdo sobre la terminologa a usar, a pesar de los
esfuerzos academicistas de las universidades en es-te
sentido. Los conocimientos sobre Administracin de
Empresas no forman, ni mucho menos, un cuerpo de
doctrina, ni tan siquiera un sistema coordinado de ideas
y conceptos. Esto suele despistar a los/as estudiantes
acostumbrados a tener ante s unas materias que se les
3
presentan sistematizadas, con clasificaciones acabadas y
cerradas, y en las que se da un uso inequvoco (o casi) de
los trminos, etc. Algunos/as estudiantes llegan a creer
que son ellos/as los responsables de ver esta materia
como un conjunto de ideas y tcnicas con poca conexin
entre s y hasta un poco caticas. En realidad, esa
sensacin la tiene cualquiera que se acerque a esta
materia sin prejuicios o grandilocuencia. Si lo pensamos
bien, podemos darnos cuenta de la dificultad de crear un
cuerpo terico estable sobre las formas de administrar
las empresas, teniendo en cuenta su evolucin continua y
el que la lgica que las impulsa es la bsqueda del
beneficio econmico privado a medio plazo (el cual se
puede alcanzar por muchos caminos). Nadie podr
encontrar en esta materia algo semejante a la Tabla
Peridica de los Elementos (esto no es Qumica, Fsica,
Biologa...). Por ejemplo: quin puede decir si es mejor
una empresa centralizada o una empresa
descentralizada? La respuesta deber ser: depende. Y
de qu depende?: del tipo de empresa, de su tamao, del
sector en que interviene, de la tecnologa que usa, de la
competencia que enfrenta, del tipo de clientes, del
espacio en el que acta, de la situacin poltica,
econmica o social, de la legislacin, de su estrategia, de
los usos y costumbres en el sector, de lo estable o
inestable del mercado, etc., etc.
Por todo esto, la economa de la empresa (o
administracin de empresas, ciencias
empresariales, organizacin de empresas, gestin
de empresas... o como quiera que la llamemos) suele
estudiar la empresa desde muchos ngulos o aspectos
diferentes (econmico, tcnico, organizativo, jurdico,
financiero, sociolgico, poltico, etc.). Con la suma de
todas estas visiones, se suelen ir componiendo
filosofas generales sobre cmo se debe administrar
una empresa y recomendaciones que de aplicarse se
supone que permitiran mejorar el funcionamiento de
las empresas y obtener xitos en algunos aspectos. A mi
juicio, la pretensin de crear una teora cientfica
sobre la administracin de las empresas, es una tarea
condenada al fracaso, a las generalizaciones estriles o
al dogmatismo. Recordemos que el xito de las
empresas se mide, indefectiblemente, no por la
doctrina que se aplique, sino por los beneficios que la
empresa, administrada y organizada de una u otra
manera, obtenga a medio plazo y ese beneficio puede
alcanzarse de muy diferentes maneras, de acuerdo a las
circunstancias, como comentamos en el prrafo
anterior.
LA EMPRESA Y SU FUNCIONAMIENTO
Situndonos histricamente, suele hablarse de varias etapas
de la empresa capitalista en los ltimos quinientos aos y de
las tcnicas para administrarla que se han desarrollado en
cada una de esas etapas:
4
ETAPA DEL CAPITALISMO !Regulacin e intervencin del Estado en la
economa, normas legales..
ALGUNOS ASPECTOS QUE SE DESARROLLAN
!Desarrollo del derecho laboral (sindicalismo
Mercantilismo (s. XV XVIII)
obrero)
Nacimiento de las grandes empresas comerciales, !Capitalismo globalizado (segunda mitad del
nacionales e internacionales
s. XX y XXI)
! Banca
Hegemona del capital transnacional y financiero
! Desarrollo del derecho mercantil (contratos,
!Mercados y productos financieros (Bolsa,
sociedades).
finanzas, especulacin, etc.)
! Generalizacin de la contabilidad de partida
!Asociacin y fusin de empresas (gigantesca
doble (mtodo veneciano)
concentracin del capital)
! Clculos financieros (inters compuesto...).
!Gran importancia del marketing (marca,
! Capitalismo industrial (s. XIX y primera mitad imagen, etc.)
del XX) !Desregulacin y precarizacin laboral
Nacimiento de las grandes empresas industriales (retroceso de derechos laborales)

! Teoras sobre la Organizacin cientfica !E x t e r n a l i z a c i n ( o u t s o u r c i n g ) ,

del trabajo (divisin del trabajo...) subcontratacin, deslocalizacin...

! Teoras sobre la toma de decisiones

! Marketing de ventas, comercializacin Teoras sobre la empresa descentralizada

! Finanzas (capitalismo financiero, Bolsa...) Desarrollo de la logstica y papel clave del transporte de
mercancas
! Desarrollo del derecho fiscal (tributos)

5
En este primer tema intentaremos hacernos con una
perspectiva global de cules son las caractersticas bsicas de
las empresas, del marco econmico y poltico en el que se
mueven actualmente (la globalizacin neoliberal), de las
principales funciones o actividades que realizan y de la
importancia que tiene el entorno en el que se desenvuelven.
2. CARACTERSTICAS BSICAS DE LA EMPRESA
PRIVADA:
Podemos decir que las caractersticas que distinguen a las
empresas de otras organizaciones son las siguientes:
1. Vende (ofrece) bienes y servicios (los produce y/o
comercializa).
2. Su objetivo es obtener beneficios (el capital aspira al
mximo beneficio) y, para algunos, tambin sobrevivir en el
mercado.
3. Utilizan trabajo y capital.
4. Tienen propietario o propietarios (lo que lleva a diferentes
formas jurdicas de propiedad y de organizacin).
5. Se mueven en un determinado entorno (econmico, legal,
social, cultural, poltico, etc.).
3. CARACTERSTICAS BSICAS DEL MARCO ECONMICO
Y POLTICO EN EL QUE SE DESENVUELVEN LAS
EM-PRESAS (LA GLOBALIZACIN):
Desde mediados-finales del siglo pasado (s. XX) podemos
decir que el capitalismo ha entrado en una nueva etapa que
solemos llamar globalizacin.
La globalizacin no es ni un fenmeno reciente, ni es un
fenmeno natural, sino la tendencia lgica del capitalismo,
pues es ste un sistema que tiende a la concentracin del
capital y a la expansin de su poder econmico y poltico, lo
que viene produciendo una serie de transformaciones de la
economa, de la poltica, de las costumbres, etc. (y por lo tanto
de la vida) que se vienen impulsando desde los Estados y los
organismos internacionales, en la medida que favorecen a los
intereses del gran capital.
La ideologa que apoya y sustenta estas transformaciones es el
llamado neoliberalismo, que es el discurso dominante en la
poltica y en la economa, en los ltimos aos del siglo XX y
primeros del siglo XXI.
Desde el punto de vista de la empresa capitalista, la
globalizacin est teniendo tambin muchas consecuencias en
su organizacin y administracin y seguir tenindolas a corto
y medio plazo.
Algunas caractersticas del proceso de globalizacin de cara a
las empresas:
6
1. Concentracin y centralizacin del capital a nivel
internacional (grandes grupos de capital que invierten en
diferentes sectores, transnacionales, aceleracin de las
fusiones, creacin de redes de empresas y capitales,
acuerdos, etc.).
2. Liberalizacin del mercado de capitales y predominio
del capitalismo financiero internacional.
3. Liberalizacin parcial del mercado de productos y
servicios.
4. Produccin en masa cada vez ms barata
(automatizacin).
El outsourcing, la externalizacin, la deslocalizacin:
5. Reorganizacin de la manera de producir:
subcontratacin, externalizacin (outsourcing),
segmentacin y deslocalizacin, reingeniera, etc.
6. Reestructuracin y reduccin del nmero de
industrias (Reconversin).
7. Subordinacin de las pequeas y medianas empresas
industriales y comerciales a las grandes.
8. Crecimiento de la importancia del sector servicios y
disminucin del empleo industrial.
9. Nuevas tecnologas de la comunicacin.
10. Abaratamiento, mayor rapidez y mayor eficiencia del
transporte.
11. Precarizacin de los contratos de trabajo y aumento
de jornada (Flexibilizacin del mercado laboral).
12. Uniformacin de los productos, los mtodos de
produccin, los hbitos de consumo, los gustos, los
valores
13. Importancia del marketing y la publicidad (marcas,
imagen, manipulacin de los gustos y de los
sentimientos, etc.).
14. Prdida de perfil del concepto empresa y
predominio del concepto de capital.
Se trata de un fenmeno tradicional (la subcontratacin
de algunas actividades por parte de las empresas) pero
que toma mucha importancia y nuevas formas en la
globalizacin neoliberal.
Las empresas, sobre todo las grandes empresas y las
transnacionales, han venido contratando con terceras
empresas determinados servicios (seguridad,
informtica, limpieza...), pero actualmente subcontratan
tambin partes fundamentales de la produccin, dislocan
otras (venden o autonomizan algunos aspectos de sus
cadenas de produccin o partes de sus empresas) y
deslocalizan su propia empresa (dispersan sus
instalaciones o partes de ellas).
7
 La externalizacin suele hacerse a travs de contratos
plurianuales con los suministradores, suele hablarse de
relacin comercial de larga duracin (lo cual no es cierto
en muchos casos), y su objetivo fundamental es ahorrar
costes, situarse mejor ante los cambios en la demanda y
en la legislacin de mercado (segn una encuesta de la
consultora CapGminis).
La externalizacin (y la deslocalizacin) permite a las
empresas:
1. Concentrarse en la estrategia y en la gestin de lo
fundamental (lo que mejor saben hacer).
2. Cerrar o trasladar los departamentos que no son
rentables o que pueden ser ms rentables externalizados.
3. Reducir su capacidad de produccin a la demanda
mnima esperada (lo que les permite adaptarse mejor a
los vaivenes del mercado).
4. Aprovechar los salarios ms bajos en otros territorios
(y tambin la inexistencia de libertades polticas y
sindicales en algunos pases), a la vez que presionar a la
baja en los salarios de la casa matriz con la amenaza de
externalizar.
5. Debilitar la fuerza de los trabajadores, al disminuir la
concentracin en grandes fbricas y al establecer
condiciones diferentes entre estos (fijos y eventuales,
veteranos y jvenes, hombres y mujeres, de un territorio
y de otro, de una instalacin u otra...).
6. Responder con menores costes (y a veces con mayor
rapidez) a los aumentos o disminuciones de la demanda,
cambios de gustos o cambios tecnolgicos (les permite
disponer de la ltima tecnologa presente en el mercado
y ahorrarse costes de formacin), reducir costes de
almacenamiento, etc. Al subcontratar, una parte de los
costes fijos pasan a variables.
7. Ejercer una presin permanente de hacia los
suministradores y subcontratistas, para hacerles rebajar
los precios, mejorar las condiciones de entrega, etc.
8. Aprovechar los menores impuestos en otros
territorios, las subvenciones a la instalacin o
funcionamiento de la empresa, los apoyos
gubernamentales, etc.
No obstante la externalizacin no es posible en todas las
actividades de una empresa, ni todas las empresas pueden
externalizar su produccin. Adems puede aumentar algunos
costes (transporte, control...), crear descoordinacin y
retrasos, provocar la prdida del control del proceso
productivo, generar futuros competidores, etc. Tambin
puede ser ms cara a medio plazo, pues algunas ventajas
competitivas se alcanzan despus de acumular cierta
experiencia. Tambin puede provocar conflictos con los
trabajadores y en algunos casos con los gobiernos.
8
FUNCIONES DE LA EMPRESA 5. Financiacin Administracin de fondos

No existe unanimidad al agrupar las funciones de una Contabilidad

empresa, como tampoco sobre las denominaciones que hay
Inversin de fondos
que dar a estas funciones.
6. Personal (RR.HH.) Seleccin
Es corriente hablar de que sus tres principales funciones son
la productiva (que no es realizada por todas las empresas), la Gestin y control (formacin, puestos de trabajo,
comercial (que s es realizada por todas las empresas) y la remuneracin, promocin, negociacin)
financiera. Veamos lo que sera una descripcin ms amplia,
aunque no todas las empresas desarrollan todas las funciones 7. Administracin (documentacin, registros, informes,
que enumeramos a continuacin: asesora jurdica...)

Planifica 8. I+D+i (investigacin y desarrollo, e innovacin)

1. Direccin (toma decisiones) Gestiona (organiza, coordina, No obstante, cada empresa se organiza como considera
administra, controla,..) adecuado y da el nombre que considera conveniente a sus
funciones, agrupa cada una en un departamento, o junta
Negocia Compras y proveedores varias en uno, o subdivide otras...
2. Aprovisionamiento Almacenamiento Otra forma de ver de manera global las caractersticas de la
empresa, es analizar sus elementos o componentes:
Logstica
ELEMENTOS DE LA EMPRESA TANGIBLES INTANGIBLES
3. Produccin Capital Personales - Capital tcnico (material) - Capital
financiero - Trabajadores o empleados - Empresario -
Ventas
Propietarios La Organizacin Patentes, marcas, nombre
4. Comercializacin Distribucin comercial, clientes, etc. - Combinacin de personas y medios
-Sistema de coordinacin
Marketing
En el cuadro anterior, los clasificamos en elementos tangibles
Obtencin de fondos e intangibles. Entre los tangibles estn el capital, que puede

9
tomar la forma de capital tcnico (maquinas, instalaciones,
edificios, equipos, vehculos, etc.) y de capital financiero
(dinero, acciones, etc.), y los elementos personales
(trabajadores, empresario entendido como gerente, director,
manager..-, y los propietarios de la empresa propietario
individual, accionistas, otras empresas, etc.).Entre los
intangibles estn la organizacin de la empresa y las patentes
y marcas propiedad de la misma, as como la llamada cartera
de clientes, etc.
Otra de las caractersticas principales de la gran empresa
capitalista es que est muy organizada y planificada
interna-mente, aunque se mueve en un entorno econmico,
poltico, tcnico, etc. que no controla y que, en gran medida,
es impredecible.
FACTORES DEL ENTORNO (AMBIENTE O MEDIO)
EN EL QUE SE DESENVUELVEN LAS EMPRESAS
Es obvio que las empresas no se encuentran aisladas de lo que
sucede a su alrededor. Existe un conjunto de factores
exteriores a dichas empresas, que van a influenciarlas en
mayor o menor medida. Esto hace que los objetivos
perseguidos por las empresas tengan que tener muy en cuenta
esos factores a los que llamamos entorno y que sea muy
importante para stas analizarlos y estudiarlos.
Por ejemplo: Muchas veces los clientes de una empresa
cambian de gustos o de formas de comprar y dejan de adquirir
sus productos, otras veces los proveedores suben los precios lo
que implica mayores costes. Los competidores pueden iniciar
una guerra de precios en la que la empresa se vea perjudicada.
La situacin de la economa de las familias puede entrar en
crisis y contraer las cantidades que se demandan. El Estado
puede disminuir los impuestos que pagan las empresas y
favorecer las disponibilidades de las mismas. En definitiva el
medio econmico y social es fundamental para entender la
vida y supervivencia de la empresa.
Actualmente se considera que el entorno tiene ms peso en la
situacin de las empresas (la globalizacin lo hace ms
presente y patente) y que ste es ms complejo y dinmico.
Esto hace que las empresas tengan que dotarse de formas de
responder ante este entorno cambiante, tanto para adaptarse
a l, como para buscar nuevas oportunidades en l.
Otra clasificacin del entorno, en tres clases, segn su
cercana a la empresa:
Gran entorno: en este caso la empresa coloca el
elemento del ambiente que la afectan de manera
genrica, como afectan a otras muchas empresas,
indirectamente. Un ejemplo de esto sera el alza de
precios de la gasolina, el cual, es un elemento del gran
entorno para la mayor parte de las empresas, las cuales
indirectamente se ven afectadas por el evento.
Entorno sectorial: es la clase en la cual se sitan los
cambios que afectan a la empresa y a sus competidoras
directas o indirectas. Por ejemplo si subiera el precio de
10
 la harina, las panaderas y no slo una de ellas se vera
afectadas por dicho evento, el cual viene a ser elemento
de entorno de todas las empresas del sector.
Entorno de la empresa: contiene aquellos elementos
que afectan a la empresa especfica de manera directa.
Ejemplo de lo anterior sera el caso de que un proveedor
nico y exclusivo de materias primas de una empresa se
ve afectado por una crisis, ese hecho es un elemento de
entorno de la empresa, ya que no afecta a dems
empresas del pas, ni a las empresas del ramo, sino a esta
empresa especficamente.
Una manera de estudiar el entorno es hablar de sus diferentes
aspectos (el mercado, los factores socioculturales, sociolgicos
y polticos, etc.). Otra ms divide el entorno en tres niveles:
gran entorno, entorno sectorial y entorno de la empresa, de
acuerdo a la cercana a la empresa.
La que vamos a ver a continuacin, consiste en clasificarlo en
entorno general y entorno especfico, aunque en algunos casos
y situaciones no est claro si algn aspecto del entorno
corresponde al especfico o al general o genrico y algunos
aspectos del entorno especfico se considera que pueden pasar
a ser aspectos del entorno general y viceversa.
5.1 El entorno especfico (o prximo) de la empresa:
El entorno especfico es aquel que est integrado por los
factores del ambiente con los que la empresa interacta
di-rectamente y que suelen ser los puntos cruciales que
pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la
empresa. El entorno especfico de una organizacin (empresa)
es nico, pero suele sufrir continuos cambios.
Este entorno est constituido principalmente por los clientes,
los proveedores y suministradores, y los competidores.
Tambin suelen incluirse en este entorno especfico los
intermediarios financieros, algunos aspectos sociopolticos
directamente referidos a la empresa y a su actividad (normas
locales, actitud de determinados poderes hacia la empresa,
relaciones con los sindicatos, etc.), los grupos de presin
sociales y movimientos sociales y polticos. la proximidad de
infraestructuras de transporte, energa, etc., la tecnologa de
la que dispone o tiene a su alcance, etc.
El estudio del entorno especfico es fundamental para
cualquier empresa. Las pequeas y medianas empresas suelen
limitar sus anlisis a ste, a no ser que por sus caractersticas
especiales dependan directamente del entorno general.
5.2 El entorno general (o genrico) de la empresa:
El entorno genrico es todo el sistema socio-econmico y
puede ser definido como el conjunto de factores externos,
econmicos, polticos-legales, socio-econmicos y
tecnolgicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa
y en to-das las empresas, aunque no las tienen porque afectar
de igual manera (depende del sector de actividad, el tamao
de ca-da empresa, la zona geogrfica, su historia y antigedad,
etc.).
11
 1. Los factores econmicos: como el nivel de renta, el
nivel de desarrollo (red de comunicaciones, aeropuertos,
reparto de la renta, etc.), la disponibilidad de materias
primas, la disponibilidad de mano de obra adecuada
(formacin), el tipo de mercado (libre competencia,
monopolio, etc.), el nivel de impuestos, el sistema
financiero, la legislacin, etc. Estos factores provocan lo
que llamamos economas o deseconomas externas
(segn el entorno favorezca o perjudique la actividad de
las empresas).
2. Los factores legales: como el sistema legal, la
legislacin de empresas, el grado de intervencin y
control, etc. Las empresas se mueven en un marco legal y
poltico (local, estatal, supraestatal o regional e
internacional) que tiene gran in-fluencia en su
funcionamiento y sobre el slo algunas pueden actuar
para hacer que se corresponda con sus intereses.
La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) distingue, en
el entorno econmico, entre:
Factores econmicos permanentes, que tiene que ver
con la estructura productiva del sistema eco-nmico
(demografa, grado de desarrollo, niveles de salarios,
distribucin de la riqueza, etc.).
Factores temporales, relacionados con la coyuntura
econmica (tipos de inters en los mercados, situacin
de la moneda, inflacin, etc.).
Factores de orden internacional. Integracin en reas
de comercio, nivel de actividad mundial, etc.
3. Los factores polticos: como las tendencias polticas
ideolgicas del gobierno (nivel de impuestos, promocin
de obras pblicas, etc.), la estabilidad poltica del pas,
las polticas adoptadas por otros pases, los conflictos
internacionales, la guerra, etc.
4. Los factores tecnolgicos: como el nivel de progreso
cientfico y tecnolgico de la sociedad (tanto en equipos
como en conocimientos, as como a la capacidad de la
comunidad cientfica para desarrollar nuevas
aplicaciones), la tecnologa disponible, los apoyos a la
investigacin, la existencia de parques tecnolgicos (es
decir, polgonos industriales en los que es posible el
desarrollo de actividades de produccin e investigacin
en un entorno asequible y rico en recursos), la
investigacin pblica. etc.
5. Los factores sociales y culturales: como las
costumbres, los valores dominantes, las creencias
religiosas, la actitud hacia las mujeres, los gustos o las
modas, la actitud frente al gasto y al ahorro, el tipo de
relaciones patrn trabajador, la actitud hacia los
extranjeros o hacia los inmigrantes, el grado de
tolerancia, etc. Tienen gran importancia para las
empresas las culturas y los valores presentes de la
sociedad en la que acta, tanto a la hora de acercarse al
mercado, como de producir (nivel cultural, mitos
12
 sociales, costumbres, tradiciones empresariales,
costumbres de consumo, gustos, niveles de ahorro,
nmero de hijos, tipos de familias, etc.). Estos aspectos
no son compartidos por todas las personas, ni son
inamovibles, pero conocerlos es clave para las empresas,
para conocer a sus clientes reales y potenciales, para
dirigir sus productos a las mayoras o a un segmento de
los consumidores, etc.
6. Los factores demogrficos: como la naturaleza de la
poblacin en cuanto a recursos humanos, cantidad,
distribucin, estratificacin, edad, sexo, concentracin,
urbanizacin, etc, as como las tasas de natalidad y
mortalidad, inmigracin y emigracin, etc. Tambin se
suele incluir la movilidad de la poblacin y otros
factores.
7. Los factores medioambientales: como la naturaleza,
cantidad, calidad y disponibilidad de recursos naturales,
las condiciones geogrficas, climticas, etc.
8. Los factores educacionales: como la calidad del
sistema educativo, el nivel general de enseanza de la
poblacin y su grado de especializacin profesional.
Las condiciones del entorno:
El entorno no suele ser esttico, ni suele tener las mismas
caractersticas de complejidad u hostilidad de un territorio o
situacin a otro y de una empresa a otra. Por lo que podemos
hablar tambin de:
Entorno dinmico. Cuando las condiciones en las que se
desenvuelve la empresa cambian con intensidad. Los cambios
se pueden producir en los gustos de los consumidores, en la
tecnologa, en las condiciones sociales, etc. En esta situacin
la rapidez y la imprevisibilidad se convierten en dos variables
que marcan el sentido e intensidad de cambio de la empresa.
Lo contrario sera la estabilidad.
Entorno complejo. Cuando se necesitan muchos
conocimientos para caracterizar adecuadamente los factores
de influencia: consumidores, clientes, etc.
Entorno hostil. La causa fundamental es la elevada
competencia empresarial o, en su caso, la restrictividad, es
decir entornos que operan con muchas restricciones de
mercado, legales, burocrticas, polticas, tcnicas, etc.
Algunos factores claves del entorno general o
genrico:
El mercado
El mercado es un elemento clave del entorno en el que se
mueve una empresa. Suele entenderse como mercado el
conjunto de los clientes (reales y potenciales), los
competidores, los proveedores, etc., la forma que toma (ver
ms abajo el cuadro de tipos de mercado), las condiciones de
13
ste (en crecimiento, estable, en decrecimiento, residual, etc.), Duopolio: dos vendedores (*)
etc.
COMPETENCIA
Recordemos, de pasada, la visin de la Teora Econmica
(Libre concurrencia)
Neoclsica sobre el mercado de competencia perfecta:
POCOS COMPRADORES
Numerosos oferentes y demandantes, sin control del mercado
Monopolio parcial
El precio lo determina la oferta y la demanda
Oligopolio bilateral
Mercado de competencia perfecta El mercado es transparente
(o de libre concurrencia) Hay libre entrada y salida de Oligopolio de demanda
oferentes y demandantes
(Oligopsonio)
La mercanca es idntica (nica y homognea)
UN SOLO COMPRADOR
Recordemos, tambin, que la inmensa mayora de los
mercados reales no se parecen en casi nada a ese modelo. Monopolio bilateral

Tipos de mercado, segn el nmero de oferentes (vendedores Monopsonio parcial

y/o productores) y demandantes:
MONOPSONIO (Monopolio de demanda)
UN SOLO VENDEDOR O PRODUCTOR
Monopolio: Aristteles y Marx. Oligopolio: Toms Moro
POCOS VENDEDORES O PRODUCTORES Utopa (1516). Monopsonio: Joan Robinson.

MUCHOS VENDEDORES O PRODUCTORES (*) Duopolio: Caso particular de oligopolio, cuando hay slo
dos vendedores, que suelen tender a aliarse, crear un mercado
MUCHOS COMPRADORES monopolista y repartrselo.
MONOPOLIO Formas de integracin de las empresas y de concentracin del
capital:
OLIGOPOLIO

14
La tendencia del capitalismo, fuertemente acentuada desde
finales del siglo XX (globalizacin o mundializacin), es a la
concentracin de empresas y capitales.
Dos formas de integracin de empresas son las llamadas
integracin horizontal e integracin vertical:
1. Integracin horizontal: se dice que hay integracin
horizontal, cuando se agrupan empresas (o capitales)
que se encuentran en el mismo estadio (sector) de
produccin. Por ejemplo, varias fabricas de automviles,
empresas de venta de ropa, etc.
2. Integracin vertical: se dice que hay integracin
vertical, cuando se agrupan empresas que se encuentran
en estadios diferentes y complementarios de la
produccin o la distribucin. Por ejemplo, una siderurgia
y una fbrica del metal, una empresa del textil con una
distribuidora de ropa, minas de hierro y carbn con una
siderurgia, etc.
Tradicionalmente se ha hablado de tres frmulas de
integracin del capital, los Truts, los Carteles y los Holdings:
Trust: Concentracin vertical de empresas que cubren
distintas fases del proceso productivo y de distribucin,
para reducir costes y eliminar competencia. A veces se da
por medio de participaciones de unas empresas en otras
(en teora suele estar prohibido en las legislaciones).
Ejemplo: las compaas de produccin, distribucin y
venta de energa elctrica o de combustibles.
Cartel: Acuerdo entre empresas independientes para
controlar el mercado, reduciendo o eliminando la
competencia entre ellas (suelen fijar los precios, las
condiciones de venta, repartirse territorios, etc.). Estn
prohibidos en la UE y USA. Ejemplo: las distribuidoras
de combustible, las compaas de aviacin.
Holding: Concentracin empresarial con una direccin
unitaria. Una de las empresas suele dominar el capital
social de las otras (tiene la direccin y el dominio).
Ejemplo: la desaparecida RUMASA o las empresas
controladas por un Banco.
La tecnologa
Tecnologa es otro componente del entorno, Podemos
entender como tal, la forma de combinar factores de
produccin para obtener determinado bien o servicio. La
tecnologa que utiliza una empresa suele venir determinada
por el tipo de actividad que realiza la empresa, por su
capacidad financiera, por su capacidad productiva y por la
tecnologa disponible.
No obstante, la mejor tecnologa para una empresa no tiene
porque ser la ms avanzada, sino la ms adecuada a su
situacin, estrategia, organizacin, etc. La investigacin y
desarrollo (I+D) puede proporcionar el liderazgo a una
empresa.
I + D + i (investigacin, desarrollo e innovacin)
15
No hay unanimidad en cuanto a definir que es I+D y cules
son su categoras. Suele considerarse que son las actividades
dirigidas a mejorar e innovar, desde el punto de vista
tecnolgico, los procesos y los productos de una empresa.
Cuando se habla de I+D se suele hablar de investigacin
aplicada (no de investigacin bsica).
La investigacin podemos decir que se dirige al
descubrimiento de nuevas ideas, productos y procesos.
El desarrollo, sera la aplicacin de la investigacin a la
actividad productiva y comercial de la empresa.
La innovacin (que es la segunda i que se ha aadido a la
I+D) sera la aplicacin de la investigacin en una nueva
direccin y cuyo resultado es un producto nuevo o una nueva
tcnica productiva.
La innovacin puede considerarse desde el punto de vista
tecnolgico (transformar algo ya existente en algo nuevo o
substancialmente mejorado) o desde el del marketing
(desarrollo de un producto, proceso o servicio en forma
distinta a la existente).
El sector pblico y las universidades realizan tambin I+D,
pero, en nuestro entorno, a ellos se encomienda
fundamentalmente la investigacin bsica.
Ha quedado un poco atrs el que inventen ellos (Unamuno,
1913) pero en Espaa slo se dedic a I+D, en el ao 2004, un
1,07% del PIB (Alemania y Francia dedican en torno al 2,3%,
USA y Japn en torno al 3%, Suecia el 3,8%...). Apenas un
3,4% de las empresas espaolas realizan I+D, a pesar de que
las empresas que la realizan tienen derecho a incentivos
fiscales. Esta falta de investigacin supone que la
competitividad de una gran parte de las empresas de capital
espaol se asienta en los, comparativamente, bajos salarios, e
implica el pago anual de cientos de millones de euros por el
uso de patentes compradas al exterior (royalties).
Externalidades:
Es la palabra que utilizamos para nombrar a los elementos del
entorno que favorecen (externalidades positivas) o
des-favorecen (externalidades negativas) el funcionamiento
de la empresa, como la existencia y cercana, o no, de
comunicaciones (carreteras, puertos, aeropuertos, canales,
estaciones de ferrocarril, estaciones de contenedores, etc. y
tambin servicios telefnicos, internet, cable, etc.), suministro
de energa, mano de obra cualificada, infraestructuras,
seguridad, seguridad jurdica, estabilidad poltica, etc.
Entorno especfico (Cinco fuerzas de Porter)
A inicios de los aos 80 Michael Porter, en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competi-tors,propuso un modelo para analizar la
estructura de lo que l denomino "sectores industriales" que
resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que
compiten entre s produciendo y/o comercializando productos
o servicios iguales o similares.
16
Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de
la organizacin existen cinco fuerzas que determinan la
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento
de ste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de
diagnosticar la situacin del conjunto de competidores
agrupados en el sector industrial y de reconocer las
habilidades estratgicas que puede tener cada empresa para
crear estrategias que permitan ventajas competitivas
sostenibles en el largo plazo. Las cinco fuerzas de
identificadas por Porter son:
Amenaza de ingreso de nuevos competidores El Sector
industrial o un segmento especfico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o
no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un S.I. o
segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su
rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
poten-ciales. En dependencia de la base tecnolgica,
pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la industria.
Poder de negociacin de los proveedores Los
proveedores de un S.I. tendrn una correlacin de
fuerzas a su favor si estn bien organizados
gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
Las condiciones que agravaran la situacin del S.I. son si
los insumos que suministran son claves, no tienen
sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor
le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociacin de los compradores La
correlacin de fuerzas para negociar estar a favor de los
clientes si stos estn organizados, el producto tiene
varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no
es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por
igual o a muy bajo co-sto. Generalmente los
compradores exigen reduccin de precios, mayor calidad
y servicios a costa de los mrgenes de utilidad de las
empresas del S.I. Existen situaciones donde a las
organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.
Rivalidad entre los competidores Para una
organizacin ser ms complejo competir en un S.I. o en
uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos
fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en:
guerras de precios, fuertes y agresivas campaas
publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de
nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores
industriales como es el caso de trasladarle recursos a la
industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad
del propio S.I.
17
6. EL EMPRESARIO
Tradicionalmente se asociaba empresa a empresario (el
dueo) Esta asociacin se sigue dando en la mayora de las
pequeas y medianas empresas, y en cierta medida en algunas
grandes hasta hace poco (Ford, FIAT,..).
Actualmente, en la gran empresa, se da una cierta separacin
entre propietarios (aunque en las grandes sociedades
deberamos decir los accionistas que tienen el control de la
empresa) y directivos (ejecutivos, gerentes, managers) al
haber aumentado su tamao, haberse dispersado sus
instalaciones y haber crecido la complejidad de su gestin.
Esto ha dado lugar a teoras sociolgicas y polticas (el
predominio de los tcnicos: la tecnocracia, la revolucin de
los managers, etc.), a debates sobre si en capitalismo pasaba
a estar en manos de los tcnicos y especialistas ms que de los
dueos del capital, a formulas de organizacin y
remuneracin que permitan el control de los directivos y su
ligazn con los intereses de los dueos del capital (el pago
parcial con acciones, las opciones sobre acciones o stock
options..), etc.
Algunos conceptos de empresario:
Legal (segn el Estatuto de los Trabajadores):
Todas las personas fsicas o jurdicas o comunidades de
bienes que reciban de forma voluntaria la prestacin de
ser-vicios retribuidos de quienes trabajan por cuenta ajena y
dentro de su mbito de organizacin.
Empresario innovador (J. A. Schumpeter. 1883 - 1950).
Se trata de una concepcin individual del emprendedor, en la
que Schumpeter consideraba que El papel del verdadero
empresario consiste en detectar y poner en marcha una nueva
oportunidad de negocio, aprovechando una invencin o una
idea todava no explotada. El que innova (distingue entre
inventar, innovar e imitar) obtiene un monopolio temporal y
un beneficio extraordinario justificado socialmente, hasta que
es imitado.
Empresario que asume riesgos (H. F. Knigth).
Se trata, tambin, de una concepcin individual del
empresario por las que Knigth consideraba que Lo que define
al empresario es su capacidad de asumir riesgos en un mundo
de incertidumbres. Anticipa la remuneracin de los factores,
antes de conocer los resultados econmicos, lo que, de
acuerdo a esta teora, es lo que justifica el beneficio que
obtiene.
Tecnoestructura (Galbraith).
Esta concepcin, est muy relacionada con el desarrollo del
mundo de las grandes corporaciones en torno a 1950:
Galbraith considera que los socios (accionistas) aislados
tienen poco poder en la empresa, suelen encontrarse al
margen de las decisiones y no suelen tener conocimientos
18
tcnicos sobre cmo manejarla, por lo que el poder
empresarial lo detenta en realidad la estructura directiva, los
managers, ante la creciente complejidad de la direccin, que
requiere de grandes equipos con conocimientos tcnicos.
7. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
Se dice que la empresa debe considerar adems de los efectos
econmicos los efectos sociales que generan sus decisiones y
actuaciones en sus trabajadores, el medio ambiente, los
proveedores, la economa de la zona donde acta, etc. Aunque
las polticas neoliberales han rebajado los aspectos legales,
sociales y polticos que responsabilizaban a las empresas del
empleo, ha aparecido cierta presin social y poltica en el
sentido medioambiental y alguna legislacin al respecto, sobre
todo en los pases capitalistas industrializados (UE, USA,
Japn, Canad, Australia...).
No obstante, las empresas tienden a trasladar algunos costes
de funcionamiento a la sociedad (costes sociales). Lo que
provoca prdidas directas o indirectas soportadas por terceros
(otras empresas o personas), por el conjunto de la poblacin,
por las administraciones pblicas (Ayuntamientos,
Comunidades Autnomas o Gobierno Central).
Veamos algunos costes sociales producidos por la actividad
empresarial que son trasladados a la poblacin:
Contaminacin (aire, agua, terreno, acstica, lumnica,
electromagntica, publicitaria, etc.).
Modificacin del equilibrio ecolgico (desaparicin de
especies y paisajes, efecto invernadero y calentamiento
global, ozono troposfrico, agujero en la capa de ozono..)
Costes sociales Agotamiento de recursos no sustituibles
Enfermedades y accidentes (laborales y como
consecuencia de su actividad)
Desempleo (que debe ser asumido por la sociedad y por
los despedidos).
Daos a los consumidores (fsicos y psquicos) y
engaos a stos.
Hay otra visin que prefiere hacer hincapi en el impacto
social favorable de las empresas, sealando que crean puestos
de trabajo, pagan impuestos, mejoran las comunicaciones,
crean productos y servicios, etc. Igualmente, en los manuales
suele hacerse referencia a la responsabilidad social de las
empresas y a que su actuacin debe tener en cuenta estos
aspectos y ser responsables con el medio ambiente y con la
sociedad en la que se desenvuelven.
Las empresas, para mejorar su imagen, realizan acciones
sociales, como apoyo a ONGs, campaas sociales,
mecenazgo, esponsorizacin, marketing social, etc.
19
I. EL CONCEPTO DE SISTEMA
A. El concepto de sistemas es importado de las ciencias
naturales, aunque til para comprender fenmenos de
los sistemas sociales.
B. Relacin estrecha entre teora de los sistemas y
desarrollo del funcionalismo en las ciencias sociales.
El funcionalismo concibe a las sociedades como
sistemas. Estos sistemas sociales estn constituidos por
distintos elementos, relacionados entre s, que cumplen
una determinada funcin dentro del sistema ms
general. El funcionalismo estudia esos componentes y los
procesos de relacin que se establecen entre ellos.
! Funcionalistas:
! *A. R. Radcliffe-Brown y B. Malinowsky (Antropologa).
! *Talcott Parsons (Sociologa).
! *Kurt Lewin (Psicologa)
! *Leontief (Economa).
! 2. Dos polos: sistemas cerrados/sistemas abiertos
C.! Definicin de sistema
"Un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o subsistemas interdependientes y
delineado por los lmites, identificables, de su ambiente
o suprasistema".
1. El concepto de unidad organizada. El sistema es ms
que la suma de las partes.
2. Compuesta de partes identificables e
interdependientes
3. Con lmites identificables
4. Que opera en un contexto externo con el que
interacta
D. Sistemas abiertos y sistemas cerrados
1. Podemos contemplar la existencia de una jerarqua de
sistemas en funcin del grado de complejidad, de
autoconciencia, de capacidad de interaccin y de
adaptacin teleolgica al entorno.
! ! a. Sistemas fsicos y mecnicos
! ! b. Organismos vivos individuales
c. Sistemas sociales
a. Sistemas cerrados: sistemas fsicos y mecnicos.
Baja complejidad, autoconciencia y capacidad de
adaptacin.
b. Sistemas abiertos: organismos vivos y sistemas
sociales. Alta complejidad, autoconciencia,
20
 comportamiento teleolgico y capacidad de
adaptacin.
II. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO
A. Autores que emplean el concepto de sistema para
estudiar las organizaciones: Ch. Barnard, H. Simon, Ph.
Selznick.
B. El concepto cerrado/abierto es cuestin de grado.
C. Las organizaciones son sistemas abiertos. Las
organizaciones funcionan de acuerdo con el ciclo:
! Recursos----->Transformacin------>Productos
! !
III. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
COMO SISTEMAS SOCIALES ABIERTOS
A.! Carcter artificial.
1. Las organizaciones no son naturales. Son "artefactos"
inventados para cumplir fines concretos.
2. No estn sujetos al ciclo de la vida: no tienen porqu
morir.
B. Lmites.
1. Las organizaciones tienen lmites que las distinguen de
su entorno.
2. Las organizaciones estn en buena medida
constituidas por interacciones, los lmites con el entorno
determinan qu tipo de interacciones tienen lugar y
cules no.
3. Los lmites establecen en "dominio" de la
organizacin, su mbito y modos de actuacin.
4. Los lmites no son barreras infranqueables sino que
actan como una membrana porosa que permite el
intercambio y que cambian con el tiempo
Ejemplos de lmites: las leyes, los valores sociales
! !
C. Jerarqua de los sistemas.
1. Las organizaciones complejas reproducen en su seno la
jerarqua de sistemas que observamos en el universo.
2. Las organizaciones estn compuestos por subsistemas
con menor grado de complejidad.
!
!
21
D.! Entropa negativa
1. Entropa como tendencia al caos y al estado de reposo
con incapacidad para la transformacin de recursos.
Tendencia inherente a los sistemas cerrados. F.!
3. Hablar de equilibrio es hablar de las relaciones
organizacin/medio y de las relaciones
subsistemas/organizacin.
Mecanismos de retroalimentacin

2. En los sistemas abiertos la entropa puede reducirse o
incluso convertirse en entropa negativa (crecimiento en
organizacin, complejidad y autoconciencia).
3. Esto es posible porque los recursos necesarios se
toman del medio externo.
4. Los sistemas sociales (los ms abiertos) pueden ser
"eternos".
! !
! !
G.!
E.! Equilibrio dinmico
1. Las organizaciones pueden eliminar la entropa
mediante el constante intercambio de informacin y
recursos con el medio externo. Este estado de "no
entropa" constituye el "punto de equilibrio" de la
organizacin.
2. El equilibrio en las organizaciones no es esttico sino
dinmico, depende del constante intercambio con un
medio tambin cambiante.
1. Hay mecanismos que proporcionan informacin
acerca del estado del medio. Estos mecanismos son
fundamentales para mantener la situacin de equilibrio
dinmico.
2. Retroalimentacin negativa: informacin que avisa de
desviaciones respecto un curso prescrito y que implica
necesidad de reequilibrar el sistema.
La tensin mantenimiento/adaptacin
1. En las organizaciones han de existir mecanismos de
"mantenimiento", que eviten los cambios bruscos y la
desintegracin y mecanismos de "adaptacin" que
permitan responder a los cambios internos y externos.
2. Estos dos tipos de mecanismos entran a menudo en
conflicto.
Ej. de mecanismo de mantenimiento: el conjunto de
normas que regulan las relaciones dentro de la
organizacin.

Ej. de mecanismo de adaptacin: unidades de I+D.

22
H.! Tendencia al crecimiento a travs de la elaboracin humanas en torno a distintas tecnologas para la obtencin de
interna unos objetivos.

1. Las organizaciones complejas estn constituidas por Las organizaciones integran distintos subsistemas:
subsistemas, algunos con exceso de recursos, lo que produce
A. Metas y valores
una presin hacia el crecimiento.
Las metas de las organizaciones y los valores por los que
2. Las organizaciones con frecuencia tratan de incluir dentro
se rigen estn en constante interrelacin con los vigentes
de sus lmites actividades nuevas para limitar la
en el medio ambiente de la organizacin.
incertidumbre y asegurar su supervivencia.

3. Tendencia hacia una mayor diferenciacin y especializacin

de los subsistemas de las organizaciones. B. Subsistema tcnico

Est constituido por los conocimientos tcnicos

necesarios para las tareas de la organizacin, incluyendo
I. Equifinalidad
la transformacin de insumos en productos.
1. A diferencia de lo que sucede en los sistemas
La naturaleza del subsistema tcnico afecta a la
mecnicos, en los biolgicos y sociales se puede llegar a
estructura y al subsistema psicosocial.
un mismo estado final partiendo de estados iniciales
distintos y siguiendo vas diferentes.

2. No est claro que exista "una mejor manera" de hacer
las cosas, se deben contemplar distintas vas alternativas
para alcanzar los objetivos.
IV.SUBSISTEMAS ORGANIZATIVOS
Definicin de organizacin: Una organizacin es un sistema
social abierto que integra y estructura las actividades
C.Subsistema psicosocial
Constituido por las personas que integran la
organizacin y por los grupos que forman. Incluye las
conductas individuales y de grupo, las relaciones de
poder y autoridad, y las expectativas, valores y actitudes
de los miembros de la organizacin.
23
 D. Subsistema estructural ! 3. Traza las grandes lneas de actuacin y relaciona
a la organizacin con su medio
1. Constituido por los mecanismos a travs de los que
dividen las tareas (diferenciacin) y a travs de los que se ! 4. Acta en trminos de largo plazo
coordinan (integracin).
! 5. Acta sobre procesos no programables
2. Formalmente se materializa en los organigramas, las
!
descripciones de puestos y las descripciones de
procedimientos. B. Subsistema coordinador
! ! 1. Situacin intermedia
E. Subsistema administrativo ! 2. Integra las actividades previamente
especializadas
Integra y da coherencia al resto de los subsistemas.
Relaciona a la organizacin con su medio, establece ! !
objetivos, desarrolla los planes estratgicos y operativos,
disea y mantiene la estructura y establece los procesos ! C. Subsistema operativo
de control.
! 1. Cerrado.
! !
! 2. Encargado de asegurar la racionalidad
V.SISTEMAS ADMINISTRATIVOS tcnico-econmica.

En los sistemas administrativos es posible identificar tres ! 3. El que menos incertidumbre ambiental absorbe.
niveles o subsistemas interdependientes:
! 4. Acta en trminos de corto plazo.
! A. Subsistema estratgico
! 5. Acta sobre procesos programables.
! 1. Abierto

! 2. Afronta los mayores niveles de incertidumbre

24
VI.EL ENFOQUE CONTINGENTE

El punto de vista contingente

! 1. Es coherente con la visin de la organizacin como

sistema social abierto.

! 2. Pretende comprender las relaciones entre subsistemas

y entre las organizaciones y su medio, identificando
estructuras causales o configuraciones de variables.

! 3. La organizacin es el resultado de la interaccin de

mltiples variables, que no siempre se presentan de la misma
manera.

! 4. El punto de vista contingente seala que no hay "una

mejor manera de administrar", sino que lo que hay son
proyectos y acciones "ms apropiados para situaciones
especficas".

25
S ECCIN 2
Propiedad, direccin y gobierno de la
empresa

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la
empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing

26
Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
La separacin de la propiedad y el control representa la
ruptura institucional que se produce en la gran empresa,
como consecuencia de su crecimiento patrimonial y
financiero, pasando de la empresa simple y unitaria (U-F) a la
mltiple y compleja. Los autores Berle y Means de mostraron
la separacin entre los propietarios y los administradores,
siendo stos ltimos los que ejercen el control sobre aqulla.
A esta ruptura institucional le corresponde a continuacin una
ruptura funcional, consecuencia de la disociacin sucesiva de
los tres componentes del poder econmico de la empresa:
" La propiedad
" La capacidad
" La legitimidad o el consenso
Como resultado de este proceso se sustituye la empresa
unitaria por la multisocietaria, polifrmica o de grupo. El
ejercicio de la autoridad ya no es patrimonio exclusivo de la
propiedad, sino que debe venir acompaado por la capacidad
profesional para ejercerla y por su legitimidad, explicada por
los grados de adhesin y consenso que logre en el grupo
humano que configura toda organizacin. Es importante
destacar aqu a Galbraith para justificar el porqu de la
separacin de la propiedad y el control en la empresa.
Por lo tanto, dicha ruptura institucional, viene de la mano de:
" De la proliferacin de la sociedad annima o por
acciones en los pases industriales como forma jurdica
caracterstica de la empresa
" Del crecimiento del aspecto financiero de la actividad
econmica, que facilitado el acceso a la propiedad
mobiliaria de amplias capas de la sociedad, que a travs
de los mercados financieros actan como inversores que
cubren las necesidades de capital para financiar el
crecimiento patrimonial de la empresa
" De la profesionalizacin de la funcin directiva
responsable de las decisiones de la empresa
Estas cuestiones son las que han llevado a la empresa de un
cierto tamao a separar la propiedad del control de la misma,
y a la justificacin del surgimiento de lo que Galbraith ha
llamado la tecnoestructura, como expresin del grupo de
directivos que ejerce la administracin o el control de la
entidad.
En referencia a la estructura de propiedad de la empresa
espaola, destacan el trabajo de Galve y Salas (1992) -que
realizan un estudio de la propiedad de 311 empresas cotizadas
en las bolsas espaolas- y el de Gonzlez y Menndez (1993)
-que analizan la propiedad de 199 empresas cotizadas en la
Bolsa de Madrid-. En su anlisis, Galve y Salas (1992, 1996)
distinguen entre (a) control absoluto, cuando una persona o
un grupo posee el 80 por ciento o ms de las acciones de la
sociedad; (b) control mayoritario, cuando las participaciones
de una persona o un grupo oscilan entre el 50 y el 80 por
27
ciento; (c) control minoritario, situacin en que una persona o
un grupo, sin poseer la mayora de las acciones, tiene el
control de hecho, estimndose esta participacin entre el 5 y
el 50 por ciento del capital social; y (d) control interno, si
ningn individuo o grupo posee una fraccin importante de
capital social, considerndose que el porcentaje significativo
se sita a partir del 5 por ciento y, si nadie posee ms de esta
cantidad, se considera que el control est en manos de la
direccin de la empresa o su consejo de administracin.
Estructura de propiedad y control de la empresa
espaola
Existe un alto nivel de concentracin en las grandes empresas
espaolas, siendo marginal la presencia de estructuras de
propiedad difusa. En este sentido, el 58,8 por ciento -14,1 por
ciento con control absoluto y 44,7 por ciento con control
mayoritario- de las empresas de la muestra tienen un
accionista con un porcentaje superior al 50 por ciento de la
propiedad, siendo nicamente un 2,3 por ciento de las
empresas las que presentan una verdadera separacin entre
accionistas y directivos. Por su parte, Gonzlez y Menndez
(1993) confirman muchos de estos resultados, encontrando
que el 38,2% de su muestra tiene un accionista con un
porcentaje de propiedad superior al 50 por ciento y que el
36,2 por ciento de la propiedad se encuentra en manos de
empresas no financieras.
Como mecanismo de control interno de la empresa, la
presencia de un gran accionista puede ayudar a mitigar el
problema de agencia presente entre accionistas y directivos
(e.g., Shleifer y Vishny, 1986; Hill y Snell, 1989; Zeckhauser y
Pound, 1990). Como seala Azofra y Santamara (2000), en
una organizacin en la que sea posible transferir los ttulos de
propiedad sin prdidas de valor y en donde exista una
importante dispersin del capital entre mltiples accionistas,
stos no cuentan con incentivos suficientes para controlar la
actuacin de los directivos; por el contrario, la existencia de
un accionista mayoritario con capacidad para controlar y
despedir a los directivos puede paliar posibles
comportamientos oportunistas. Sin embargo, este tipo de
grandes accionistas plantea el problema de determinar quin
supervisa al supervisor (Steinherr y Huveneers, 1990), es
decir, la concentracin de propiedad no est exenta de
inconvenientes, especialmente cuando el accionista
mayoritario usa su influencia en su propio inters sobre el
resto de accionistas minoritarios (La Porta et al. , 1999, 2001;
Burkart y Panunzi, 2001). En este sentido, el trabajo de
Cuervo- Cazurra (1997) contrasta empricamente en una
muestra de empresas no financieras espaolas que los
grandes accionistas utilizan a menudo su posicin de
supervisores para obtener beneficios privados.
Por otro lado, otra cuestin importante relacionada con la
eficacia de la estructura de propiedad la representan, adems
de la concentracin accionarial, las caractersticas del
propietario que ostenta la mayora de votos y su habilidad e
28
incentivos para ejercer una funcin activa de control
(Marseguerra, 1998). As por ejemplo, una persona fsica o
grupo familiar, o bien inversores institucionales como
accionistas principales, cuentan con un mayor incentivo para
ejercer el control; de esta forma, los primeros poseen poca
capacidad para diversificar sus inversiones a travs de otras
empresas, lo que le har preocuparse por salvaguardar los
intereses en sta, y los segundos, por su parte, poseen
capacidad para controlar ya que cuentan con economas de
escala y de experiencia a la hora de ejercer su labor
supervisora en varias empresas a la vez (Diamond, 1984);
aunque, por el contrario, la mayor diversificacin de las
inversiones por parte de estos inversores institucionales
tambin puede generar una prdida de control por estar
presente en varios negocios a la vez (Pound, 1988). En este
sentido, en relacin con las clases de grupo o entidades que
ejercen el control, Pederson y Thomsen (1997), en su estudio
sobre los grandes propietarios de las mayores empresas
europeas, sealan que existen diferentes tipos: los inversores
institucionales, las entidades financieras, las empresas no
financieras, el propietario individual, las familias o el
gobierno. Estos autores recogen los aspectos principales de
cada uno de ellos en los siguientes trminos:
Los inversores institucionales se caracterizan por
poseer inversiones en cartera y tener una relacin a largo
plazo con las empresas, sus resultados son medidos en
trminos de xito financiero y su objetivo es el valor para
el accionista, aunque su baja propiedad accionarial les
impide tener capacidad para influir en la direccin.
El propietario individual o la familia est asociado con
el papel de propietario y directivo de la empresa a la vez,
por lo que normalmente se caracteriza por ser averso al
riesgo, lo que hace que las inversiones que se realizan
sean muy bien analizadas; en algunos casos, la familia
como propietaria puede buscar beneficios privados a
costa del pequeo accionista.
Las entidades financieras en la propiedad de la
empresa generan ventajas debido a que se pueden lograr
privilegios de acceso al capital, informacin y otros
servicios que ofrecen las entidades.
Los grupos de empresas -donde nos encontramos lazos
entre empresas verticales que pertenecen al mismo
sistema de valor, con frecuentes transacciones y
especificidad de los activos- permiten la transferencia de
conocimientos y la reduccin de costes al existir menores
riesgos por prdida de control de la materia prima o de
los productos terminados.
La participacin de la Administracin en la propiedad
de las empresas cuenta con ventajas asociadas a la
concesin de crditos, liquidez o costes del capital, pero
se puede tender a satisfacer ms los objetivos polticos
que los de rentabilidad.
29
Clarke y Bostock (1996) llevan a cabo un estudio sobre la
estructura de propiedad en diferentes pases en funcin de los
grupos o entidades que ejercen el control (vase cuadro 1.8),
encontrando que en la estructura accionarial italiana y
estadounidense predomina la familia, mientras que en
Francia y en Japn lo hacen las empresas no financieras.
Adems, por otra parte, Galve y Salas (1992) tambin llevan a
cabo una comparacin de la estructura de propiedad de
diferentes pases, llegando a la conclusin de que, en Espaa,
las empresas no financieras (27% de la muestra) figuran como
el principal accionista, seguidas por los grupos familiares
(26,1%) o instituciones financieras (25,1%); adems, esta
estructura del accionariado en la empresa espaola es similar
a la que se observa en los pases continentales europeos, la
cual a su vez difiere de la que se manifiesta entre las empresas
anglosajonas.
despilfarrar riqueza corporativa cuando ellos soportan gran
parte de los costes, es decir, cuando poseen una parte
importante de la propiedad de la empresa que gestionan. Por
otra parte, en la hiptesis de atrincheramiento el valor de
mercado y los beneficios no mejoran por producirse aumentos
de propiedad en manos del equipo directivo. Demsetz (1983) y
Fama y Jensen (1983b) se oponen a la visin de asociar los
costes con la propiedad directiva; as, si el equipo gestor
mantiene poca cantidad de propiedad de la empresa, stos
trabajarn de acuerdo con la maximizacin del beneficio
debido a que las fuerzas disciplinadoras reducen la
rentabilidad privada de los mismos (e.g. , mercado de trabajo,
de productos o de control). Si los directivos tienen una gran
proporcin del capital de la empresa, tienen un gran poder de
voto que garantiza su trabajo, lo cual puede ir en contra de un
comportamiento maximizador del valor.

Por ltimo, la participacin accionarial del equipo gestor

-directivos y miembros del consejo de administracin-, por su
parte, puede provocar dos tipos de comportamiento:
convergencia de intereses con los accionistas y
atrincheramiento (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen,
1983b). De acuerdo con la hiptesis de convergencia de
intereses, el valor de mercado y los beneficios mejoran con
aumentos de propiedad en manos de los directivos. En este
sentido, Jensen y Meckling (1976) afirman que los costes de
desviarse de la maximizacin de la riqueza de los accionistas
disminuyen cuando los directivos apuestan por el crecimiento
de la empresa, siendo estos ltimos menos propensos a
30
S ECCIN 3
Conceptos bsicos de direccin
estratgica de la empresa

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin
estratgica de la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

31
Conceptos bsicos de direccin estratgica de la - La segunda idea considera la estrategia como una
empresa respuesta a las expectativas del empresario, que se
concretan en la definicin de una misin y unos objetivos
Concepto de estrategia y componentes: niveles de
a largo plazo.
estrategia.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la
de decisin que establece polticas, acciones y la
empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la
adecuacin de medios para cumplir con los objetivos
funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que
generales.
entender que la formulacin de la estrategia empresarial se
apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y - La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un
de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) sistema de solucin de los problemas estratgicos de la
complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. empresa, o combinacin de las amenazas y
K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o oportunidades del entorno con las fortalezas y
modelo de decisiones de una empresa que determina y revela debilidades que muestra la organizacin.
sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales
La estrategia como relacin permanente con el entorno,
polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de
especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al
negocio que la empresa va a perseguir, la clase de
sector o la industria donde compite la empresa, se compone
organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la
de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez
naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que
primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento
intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
estratgico. Dichos elementos son:
comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa
competir y la forma en que asignar los recursos para 1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de
conseguir una ventaja competitiva. productos y mercados que constituyen la actividad
econmica actual de la empresa. Las posibles
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:
combinaciones determinan las llamadas unidades de
- La primera de ellas es que la estrategia es una relacin negocio.
permanente entre la empresa y su entorno.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de
combinaciones posibles entre productos y mercados
32
 actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su
desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Seran las caractersticas
diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que
bien reducen sus costes o diferencian mejor sus
productos por lo que pueden defender y mejorar su
posicin competitiva.
4.- Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una
adecuada combinacin de los elementos de la estrategia
o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de
forma que puede producir que el todo sea mayor que la
suma de las partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para
entender el alcance de la estrategia y de la direccin
estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la
direccin estratgica representa una forma de planificar,
dirigir y controlar los problemas estratgicos de la empresa y
buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.
Niveles de estrategia.
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus
gerentes podran desarrollar un plan estratgico nico que
abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones
tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa
Gillete incluye una amplia variedad de productos que van
desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta
bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el
hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre
exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de
negocios diversos tambin tienen diferentes departamentos
funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno
de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre
estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
1.- Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin
est en ms de una lnea de negocios, necesitar una
estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar?
y la combinacin de negocios ms propicia. En una empresa
como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta
gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2.- Estrategia de negocios. A este nivel se trata de
determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o
actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir,
en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada
uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con
una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se
ha diversificado en diferentes productos o mercados, la
estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la
estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones
con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia
estrategia que defina a los productos o servicios que
proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
33
Cuando una organizacin est en varios negocios diferentes,
la planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio
estratgicas. Una unidad estratgica de negocio (UEN)
representa un negocio nico o un grupo de negocios
relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o
negocios homogneos desde un punto de vista estratgico
para el cual es posible formular una estrategia comn y a su
vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades
y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es en
si autnoma, si bien no independiente de las de las dems
unidades estratgicas puesto que se integran en la estrategia
de la empresa. Cada UEN tendr su propia misin distintiva y
competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una
estrategia independiente de los otros negocios de la
organizacin mayor 3.-Estrategia funcional. La estrategia a
nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo
podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales
tradicionales como produccin, marketing, recursos
humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas
estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A
este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional
existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
Formulacin de la estrategia empresarial.
El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos,
que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de
la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la
planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos,
hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la
administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus
resultados. Estos pasos son los siguientes:
1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias
actuales de la organizacin.
2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu
cambios en los factores o en las condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro
para ella. En definitiva, se trata identificar las
oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos
determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa,
tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus
competidores.
4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin.
Se trata de determinar si tanto la misin como los
objetivos preestablecidos son susceptibles de ser
alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases
anteriores.
De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la
modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las
34
 nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su - Diversificacin.
actividad.
- Integracin vertical
5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la
* Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen
estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos
naturaleza defensiva
en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
- Estrategias de saneamiento
6.- Implantacin de la estrategia.
- Estrategia de cosecha
7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir
si con la estrategia implantada hemos conseguido los - Estrategia de desinversin y liquidacin.
objetivos planificados.
* Estrategias competitivas:

- Estrategia de liderazgo en costes.

Tipos de estrategia
- Estrategia de diferenciacin.
Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas
fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el - Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las
* Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.
estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de
estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema
siguiente:
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa: (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no
imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse
* Estrategias de crecimiento:
indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la
- Estrategias de crecimiento estable estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
- Estrategias de crecimiento.

- Concentracin en un solo producto o servicio

35
1.- Estrategias de crecimiento.
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es
decir, recurriendo a la inversin en nuevos equipos
productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras
alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y
defensivas sin nimo de pretender incrementar la
participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la
misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn
ms orientadas a aumentar la participacin de las
empresas en el mercado o mercados en los que opera, a
extender su mbito de accin a otros mercados y/o a
dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de
un lado, las de concentracin o aqullas que centran el
crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio
o en una lnea concreta de productos, tratando de
incrementar las ventas mediante la extensin de dichas
ventas a otros sectores, zonas geogrficas o grupos de
clientes.
La estrategia de diversificacin supone para la empresa
el desarrollo de nuevos productos para los mercados en
los que ya opera, de la comercializacin de los productos
actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de
nuevos productos para nuevos mercados.
Con la estrategia de integracin vertical, la empresa
persigue crecer mediante la extensin de su gama de
actividades, manteniendo sus actuales productos o
servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las actividades de
la cadena de valor de los productos necesarias en para la
obtencin de los productos o servicios que comercializa y
que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar cada de las ventas y de los beneficios,
incrementando la eficiencia de empresa y saneando su
situacin econmico-financiera. Con este fin se procede:
a la sustitucin de la alta direccin, a la supresin de
algunos activos o el empleo de estos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en
existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situacin de una empresa es relativamente
buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin
36
 llegar a resultados negativos y a situaciones de
insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este
tipo de estrategia que, bsicamente, consiste en una
reduccin de inversiones en aquellas actividades poco o
nada rentables, reduciendo costes y generando una
liquidez que ser utilizada para sanear la empresa y
reemprender de nuevo el crecimiento.
c) Estrategia de desinversin y liquidacin.
Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las
dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren
ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la
empresa y consistir en la venta de partes de la empresa,
procediendo a una reestructuracin interna, con el
objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde
una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de
actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al
pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones
buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una
liquidacin total, ms o menos progresiva de la empresa.
3.- Estrategias competitivas.
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la
empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente
a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir
del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO)
Porter (1982) propone las llamadas estrategias genricas,
definiendo a la estrategia competitiva como emprender
acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito
a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento
superior sobre la inversin para la empresa. Las tres
estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y
enfoque o alta segmentacin. Las dos primeras se plantean en
empresas que compiten en todo un sector o industria
(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la
tercera, es apta para competir en un segmento particular de
un sector industrial o mercado (mueble para oficina,
textil-hogar, etc.)
3.1. Estrategia de liderazgo en costes.
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en
unos costes menores que la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc.
El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras,
situaciones como las enumeradas a continuacin:
- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseo adecuado de los productos para facilitar su
fabricacin
- Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia
- Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la
participacin en el mercado, de tal manera que una vez
37
 lograda sta, los bajos costes proporcionen altos
beneficios que pueden reinvertirse en nuevas
instalaciones y equipo que permitan mantener el
liderazgo.
- Rgidos controles de costes y gastos indirectos.
- Fuerte inversin inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes,
tambin tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran
las empresas ante cambios en la demanda o ante la
innovacin tecnolgica.
Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar
a reducir su inversin para I+D, dejando claramente olvidado
al entorno.
3.2.- Estrategia de diferenciacin.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el
consumidor considere distinto a los ofertados por los
competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por
l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la
menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta
estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de
imitadores en el mercado que oferten unos precios algo
menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos
para distinguir su producto de la competencia; de esta forma
puede optar por dos maneras de diferenciar su producto:
-Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto:
calidad, diseo, tecnologa e innovacin.
-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas
de distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas
extrnsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e
imagen social.
3.3.- Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o
en una determinada rea geogrfica.
Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede
ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciacin con las
consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias
presentan.
3.4.- Innovacin y competitividad.
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado
laboral son argumentos esgrimidos por los empresarios como
detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en
ningn caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala
gestin de sus negocios de la que seran directamente
responsables. La justificacin de estas situaciones nada
deseables estara en una serie de factores externos que
escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos
38
costes laborales que impiden el despido libre, los elevados
costes energticos, los altos tipos de inters, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez
ms un problema de competencia poco convencional. Las
soluciones no surgen porque los nuevos competidores sean
cada vez ms eficientes que los lderes del pasado, sino porque
son significativamente ms heterodoxos. Descubren las
nuevas soluciones porque estn dispuestos a olvidarse de lo
antiguo y mirar ms all (Hamel y Prahalad, 1995).
As pues, una alternativa eficaz para incrementar la
competitividad de las empresas de una economa a largo plazo
y elevar el nivel de vida de un pas, consiste en fabricar
productos de alto valor aadido, fundamentalmente
innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con
independencia del tamao empresarial, si bien son necesarios
dos tipos de actuaciones:
1.- Desarrollar una estructura organizativa flexible, que
facilite la creatividad y participacin de los trabajadores
en la obtencin de productos de alto valor aadido.
2.- Invertir en tecnologa y formacin.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada
en la creatividad y en la capacidad de innovar, es
responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y
resulta cada vez ms necesaria para hacer frente a los cambios
turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier
innovacin permite disfrutar a la empresa que la desarrolla,
de una situacin de monopolio transitorio en el mercado que
le reporta beneficios extraordinarios, y que acabar cuando
los competidores directos, atrados por esos beneficios,
acaben imitndola e incorporen dicha innovacin en sus
productos.
Para ver cmo y por qu se da la creatividad, debemos
distinguir claramente los dos componentes bsicos del
proceso de innovacin: el invento y la innovacin. La
distincin entre ambos se debe fundamentalmente a
Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por
qu conducir necesariamente a innovaciones. Para que un
invento pueda ser considerado una innovacin debe ser
comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirn
inventos que no sern comercializados de forma inmediata, lo
ms normal es que desde la gestacin hasta la
comercializacin del invento transcurra un tiempo, e incluso
otros que nunca llegarn a ser comercializados.
Las innovaciones, con carcter general, pueden ser calificadas
de radicales o incrementales. La innovacin radical se define
como un cambio en la funcin de produccin de carcter
histrico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de
innovacin se caracteriza, entre otras cosas, porque suele
abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea
grandes dificultades a las empresas establecidas y porque
puede suponer la base para la entrada con xito de nuevas
empresas e incluso la redefinicin de la industria.
39
Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que
se realizan sobre la tecnologa existente, es decir, introducen
cambios relativamente menores en los productos y procesos
actuales, explotan el potencial del diseo establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso
siguiente sera determinar qu hay tras ellas, de dnde surgen
o, lo que es lo mismo, cul puede ser su origen. Peter
Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovacin divididas en
dos grupos.
El primer grupo est formado por las fuentes que se hallan
dentro de la empresa y son las siguientes:
1.- Lo inesperado: el xito inesperado, el fracaso
inesperado, la sorpresa.
2.-Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se
supuso deba ser.
3.- La innovacin que se basa en la necesidad de un
proceso.
4.- El desmoronamiento, el cambio sbito en la
estructura de la industria o del mercado, que coge
desprevenido. El segundo conjunto de fuentes de
oportunidades para innovar son los cambios producidos
fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres
siguientes:
5.- Cambios en la poblacin
6.- Cambios en la percepcin, talante y significado.
7.- Nuevos conocimientos, tanto cientficos como de
otros campos.
A pesar, de que estas fuentes de innovacin son comunes para
la mayora de las empresas, existen algunas hiptesis que
sientan diferencias en la capacidad de innovacin de las
empresas.
En este sentido, Schumpeter estableci que existe una
relacin positiva entre la capacidad de innovacin y el poder
de monopolio. Para el establecimiento de esta hiptesis el
autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende
las dificultadas para encontrar financiacin que suponen las
actividades de investigacin y desarrollo, la mayor facilidad
para contratar a personas innovadoras, la rpida y continua
innovacin es una forma de crear barreras a la entrada de
nuevas empresas que debilitan la posicin de monopolio,
pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el
propio poder que ejerce sobre los canales de distribucin o su
fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos
productos que reporten nuevos beneficios.
Asimismo, Galbraith estableci que las empresas grandes son
ms innovadoras que las pequeas basndose en ideas como
que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de
recursos de toda ndole para ser una realidad, todo proyecto
de investigacin y desarrollo lleva implcito un riesgo de
fracaso ms soportable para las grandes empresas que pueden
financiar ms de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la
40
reputacin de las grandes permite explotar mejor los inventos
materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de
naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes
medios al poder atribuirlos a un mayor nmero de productos.
Tal como apuntbamos al inicio del epgrafe, las innovaciones
otorgan una situacin de privilegio a las empresas que las
desarrollan envidiada por los rivales directos que rpidamente
empezarn a imitarla. La pregunta entonces sera: qu
pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de
sus rivales directos?.
Una posibilidad, la ms lgica es guardar un celoso secreto y
velar porque el proceso de desarrollo de la innovacin en los
productos no caiga en manos de la competencia. As la
frmula de la coca cola es uno de los secretos empresariales
mejor guardados de la historia.
Otra posibilidad consistira en hacer uso de los instrumentos
que los distintos Estados de derecho ponen a disposicin de
las empresas y, en general, de los inventores para proteger sus
inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La
patente no es ms que un ttulo de propiedad otorgado por el
Estado que concede a su titular el derecho a la proteccin
legal para excluir a personas no autorizadas, durante un
nmero especfico de aos, del empleo comercial de una
invencin tecnolgica nueva, til y claramente identificada. Al
mismo tiempo, la patente cumple con una funcin de
informacin, puesto que las invenciones patentadas son
objeto de varias descripciones y publicaciones.
En Espaa, para la obtencin de una patente habr de
presentarse una solicitud ante la Oficina Espaola de Patentes
y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura, al igual que en la
mayor parte de legislaciones de otros pases entorno a 20 aos
a contar desde la fecha de presentacin de la solicitud en la
OEPYM, ahora bien, no todos los productos gozan de una
proteccin temporal tan elevada. Para que la patente siga en
vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma
deber hacer frente al pago de unas tasas anuales de
mantenimiento.
Nuestro derecho, tambin regula la posibilidad de ostentar la
titularidad de un modelo de utilidad que, de forma resumida
sirve, para proteger invenciones de menor entidad que las
protegidas por patentes.
Ser la OEPYM, en cualquier caso, quien juzgue en cada caso
la entidad de la invencin cuya proteccin se solicita, bien sea
como patente , bien como modelo de utilidad.
4.- Responsabilidad social de la empresa.
Los cambios del entorno en estas ltimas dcadas han puesto
de manifiesto la necesidad de elaborar una teora social de la
empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y
la tica de los negocios que la misma lleva a cabo.
41
El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha
concretado en lo que algunos autores han definido como la
nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor
vertebracin de la sociedad civil, crendose asociaciones,
grupos sociales de opinin que se preocupan por el poder
creciente de las organizaciones en el sistema econmico. La
nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres
aspectos:
1.- En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes
de produccin o de transaccin sean menores a los costes
del mercado que sustituyen.
2.- En un mejor conocimiento de como la empresa afecta
a la creacin de economas externas (ventajas que
generan las empresas en su entorno por su actividad
para los agentes restantes) o de deseconomas externas o
costes sociales (traslacin de los costes empresariales a la
colectividad).
3.- En una demanda de responsabilidad social de la
empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en
el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza y
de empleo en el sistema social.
La sociedad actual se caracteriza por una mayor sensibilidad
al impacto de las actividades sobre el medio ambiente, es
decir, a la empresa actual no slo se le exige que sea eficiente
en la obtencin de bienes y servicios, sino que se interese
tambin por el contexto econmico-social en que surge dicho
producto.
Podemos entender por responsabilidad social, el compromiso
de una empresa con la sociedad y que la mueve, ms all de lo
que exige la ley y la economa, a la fijacin y la consecucin de
una serie de metas que sean buenas para la sociedad. Esta
definicin supone que la empresa est dentro de la ley y
persigue intereses econmicos.
La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy
diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores, con
clientes, con proveedores, con competidores, con la
comunidad local, es por ello que dentro de la responsabilidad
social se incluiran entre otras muchas cuestiones como: el
marco de relaciones laborales de la empresa, la contribucin
de la empresa al desarrollo econmico y tecnolgico de la
comunidad en que se inserta, el patrocinio de actividades
culturales o deportivas, la realizacin de donaciones a
entidades de carcter benfico, el compromiso de la empresa
con la preservacin del medio ambiente, la exclusin de
prcticas de competencias desleal etc.
Las empresas en su preocupacin por buscar una adecuada y
positiva relacin con su entorno, se debaten entre aceptar ms
o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la
empresa actual busca una transaccin entre una determinada
aceptacin de responsabilidad social a cambio de lo que pueda
mejorar su imagen corporativa. Para su estrategia social se
suele apoyar en las siguientes cuestiones:
1.- Desarrollar la funcin de mecenazgo.
42
 2.- Promocionar socialmente una imagen corporativa de
compromiso con el medio ambiente.

3.- Elabora un balance social o informe social,

consistente en una comunicacin de las aportaciones
efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos
y medio ambiente.

4.- Llevar a cabo una poltica de transparencia

informativa, exigido en parte por la actual legislacin
mercantil, en relacin a la informacin financiera bsica
que las empresas deben elaborar peridicamente.

En conclusin, como se ha observado la empresa es un agente

que no slo se debe preocupar de la creacin de riqueza y del
empleo, sino que tiene un compromiso con la ecologa. Es de
destacar como en los ltimos aos en los pases
industrializados han crecido los movimientos ecologistas.
Cuestin que no slo ha sensibilizado al ciudadano sino
tambin a la empresa, que ha observado la importancia
estratgica y de negocio que representa dicho factor a travs
del reciclaje de materiales, residuos y basuras. Adems, a
partir de los 80 se ha despertado el inters por la tica
empresarial o por el replanteamiento del qu, por qu y cmo
la llevan a cabo las empresas.

43
S ECCIN 4
Planificacin y control

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

44
Planificacin y control
QUE ES LA PLANIFICACION
Una definicin de planificacin:
Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado con
anticipacin, para realizar algo.
La planificacin es el proceso de decidir
anticipadamente lo que se ha de hacer y cmo hacerlo.
La relacin entre la planificacin y las dems funciones
administrativas:
1. Desde un punto de vista lgico la planificacin precede
al resto de las funciones administrativa: organizacin,
direccin y gestin de los recursos humanos y control.
2. Planificacin y control deben ir inseparablemente
unidos.

La planificacin implica la seleccin de objetivos y el

TIPOS DE PLANES
desarrollo de polticas programas y procedimientos para
lograrlo. A.! Misin/Objetivos/Estrategias

Conceptos a los que va unida la nocin de planificacin: B.! Polticas

Objetivos: El propsito de los planes es el de asegurar la C.! Programas

consecucin de los objetivos de la organizacin.

Estrategia: Los planes, del tipo y alcance que sean, se

LA PLANIFICACION EN UN CONTEXTO DE
vinculan a la estrategia de la organizacin. A cmo se
SISTEMAS ABIERTOS
contempla la organizacin a s misma y a cul desea que sea
su posicin y filosofa de actuacin. Las organizaciones son sistemas sociales abiertos que
interactan con su medio ambiente.
Pronstico: Los planes deben ser coherentes lo que
prevemos vaya a ser el comportamiento del medio ambiente El estado del medio ambiente condiciona el funcionamiento
en que se mueve la organizacin. de la organizacin en general y el proceso de planificacin en
particular.
Adopcin de decisiones: Planificar es optar entre
alternativas.

45
En un medio ambiente estable la funcin de planificacin
puede realizarse con relativa facilidad y de acuerdo con una
estrategia incremental.
La mayora de las organizaciones operan en un medio
ambiente cambiante.
Un medio ambiente turbulento hace a la vez ms necesario y
ms difcil el proceso de planificacin:
1. Ms necesario: no nos podemos dejar llevar por lo que
hemos venido haciendo hasta el momento.
2. Ms difcil: no es fcil prever las condiciones futuras
del medio ambiente.
La planificacin en un medio ambiente turbulento tomar
mucho ms en consideracin los factores crticos del medio y
su influencia sobre la organizacin.
Los distintos subsistemas administrativos tienden a planificar
de maneras diferentes:
1. El subsistema estratgico planifica ms a largo plazo,
fijndose ms en las condiciones del medio ambiente y
con carcter ms cualitativo.
A medida que el horizonte de planificacin se ampla,
sta debe ser ms flexible.
2. Los niveles inferiores de la organizacin planifican
ms a corto plazo, de manera ms incremental y con
mayor hincapi en la cuantificacin.
3. A medida que ascendemos en la jerarqua de la
organizacin, generalmente observaremos que tiende a
dedicarse ms tiempo a la planificacin y menos a la
implantacin.
A medida que descendemos en la estructura
organizativa, crece la dedicacin a la implantacin.
4. La planificacin es una de las funciones tradicionales
de los administradores de lnea. A medida que las
organizaciones crecen y se hacen ms complejas,
aparecen equipos tcnicos especializados en tareas de
planificacin.
En las organizaciones de este tipo, es fundamental asegurar la
coordinacin entre los administradores de lnea y los equipos
especializados en planificacin.
ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACION
Evaluacin del medio futuro, en sus aspectos poltico,
econmico, competitivo y tecnolgico.
La evaluacin del medio tiene como finalidad apreciar las
oportunidades y amenazas que se le plantean a la
organizacin.
46
Tcnicas de apoyo: Tcnica Delphi, construccin de modelos
matemticos.
Establecimiento de valores a largo plazo, intereses y
aspiraciones de los administradores y otros participantes.
Establecimiento del papel deseado para la organizacin en su
futuro ambiente. Dnde queremos estar, qu queremos
lograr y cundo?.
En las organizaciones complejas estaremos en presencia de
conjuntos complejos de metas y valores. No todos los
componentes de la organizacin tienen necesariamente los
mismos intereses.
En la fase de establecimiento general de objetivos deber
realizarse una integracin de los distintos valores presentes en
la organizacin.
Anlisis de los recursos de la organizacin y de su capacidad
para desarrollar el papel deseado.
Este anlisis de las capacidades de la organizacin pretende
identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
A la vista de todo lo anterior, establecimiento de los objetivos
correspondientes a cada rea de la organizacin.
Identificacin de las distintas opciones de actuacin para la
consecucin de los objetivos.
Comparacin de las alternativas de actuacin y seleccin de
las ms favorables en cada rea.
Tcnica de apoyo: Arboles de decisin, matrices de beneficio.
Elaboracin de los planes de apoyo especficos de cada rea
para la consecucin de los objetivos.
Desarrollo de los sistemas de comunicacin e informacin que
permitan conocer el progreso y los problemas en la ejecucin
de los planes.
Plasmacin de los planes en trminos monetarios a travs de
los presupuestos.
COMO LOGRAR UNA PLANIFICACIN EFECTIVA?
Problemas a la hora de planificar
1. Dificultades para evaluar el estado futuro del entorno
a. No podemos predecir con precisin cul ser el estado
del medio ambiente organizativo.
b. Podemos:
(1)Mejorar las tcnicas de proyeccin.
(2)Planificar sobre una base contingente.
47
 (3)En contextos de cambio rpido, analizar las
nuevas situaciones para ver qu elementos tienen
en comn con situaciones ya tratadas.! !
2.! Inflexibilidades internas
a.! Inflexibilidad psicolgica:
! La cultura organizativa tiene voluntad de
permanencia. La adaptacin al medio ambiente
habr de vencer una natural resistencia al cambio.
b.! Inflexibilidad de las polticas y
procedimientos:
Las organizaciones desarrollan rutinas de
actuacin, una forma de ahorrar tiempo y esuferzos.
Esas rutinas pueden suponer obstculos en el
momento de planificar, sobre todo si se planifica
para el cambio.
c.! Tendencia al incrementalismo en la asignacin
interna de recursos:
Una vez realizada una inversin en cualquier tipo
de activo fijo, cambiar la situacin es difcil. La
asignacin tradicional de recursos tiende a
convertirse en una variable independiente ms.
d.! Las organizaciones de representacin de
intereses.
3. Inflexibilidades externas
a. Clima poltico:
Una cultura poltica fuertemente reguladora
dificultar una planificacin autnoma y orientada
al cambio.
b. El ritmo del progreso tecnolgico:
El nivel de desarrollo tecnolgico condiciona la
actividad de las organizaciones y con ello el proceso
de planificacin.
4. Problemas relacionados con la direccin de la
organizacin
a. Dificultades para el establecimiento de objetivos
claros, evaluables y aceptados por todos.
b. Necesidad de compromiso con la planificacin:
Tendencia a dejar que los problemas cotidianos
absorban la totalidad del tiempo de trabajo. La confusin
entre lo urgente y lo importante.
Corolario: falta de apoyo de la alta administracin a las
tareas de planificacin.
c. Necesidad de una delegacin clara de
responsabilidades:
48
 Para poder planificar es necesario tener claro cul
es tu mbito de actuacin, cul es tu margen de
adopcin de decisiones y cmo se relacionan tus
funciones con las de los dems.
d. Necesidad de informacin y de tcnicas de
control adecuadas:
La funcin del control es conocer en qu medida los
planes se desarrollan adecuadamente. Sin sistemas
eficaces de control no se pueden adoptar las
decisiones necesarias de planificacin.
!
Cmo crear el clima necesario para una planificacin efectiva
1.! La planificacin no debe dejarse al azar
2.! La planificacin de empezar desde arriba
3.! La planificacin debe ser organizada
4.! La planificacin debe ser clara y definitiva
5.! Las metas, premisas, estrategias y polticas deben
comunicarse con claridad
6.! Los administradores deben participar en la
planificacin
7.! La planificacin debe suponer conciencia y
aceptacin del cambio
CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIN
Para realizar la actividad administrativa de controlar, el
administrador ha debido antes planificar. Podemos definir el
control como el proceso de vigilar las actividades para
comprobar si stas se estn desarrollando de acuerdo a lo
planificado y, en caso contrario, corregir la desviacin.
La importancia de esta actividad administrativa es hacer un
seguimiento constante para ver si los objetivos de la
organizacin se estn cumpliendo. En caso de que stos no se
estuvieran consiguiendo, al efectuar el control se detectara el
fallo, se analizaran las causas y se procedera a dar
soluciones.
Tambin el control juega un papel muy importante en la
motivacin. Las informaciones a un trabajador sobre el buen
desarrollo de su actividad son motivo de satisfaccin y
refuerzan al trabajador para que acte de igual manera en lo
sucesivo.
PROCESO DE CONTROL: TIPOS DE CONTROL
El proceso de control consta de tres fases:
1.- Establecimiento de estndares del desempeo y su
medicin
Desempeo es la realizacin de una tarea: a un vendedor
se le puede marcar como buen desempeo de su tarea si
49
logra vender tres coches a la semana. Al operario en la
seccin de fabricacin si hace diez piezas al da. De esta
manera tendramos indicadores cuantificados de lo que
pretendemos medir y es fcil ver si se ha conseguido lo
que se marc.
No todas las tareas que se realizan en una organizacin
son tan fciles de medir. Las tareas realizadas por un
directivo son difciles de cuantificar y, por tanto, es difcil
medir su desempeo. Del mismo modo, cmo podemos
cuantificar la actividad desarrollada por un profesor para
ver si su desempeo es alto o bajo. Hay tareas o
actividades que necesitan varios indicadores para su
medicin, aumentando de esta manera su grado de
dificultad.
2.- Comparacin de los resultados reales con los de la
planificacin
Los estndares son los indicadores que se han fijado
previamente. Estos indicadores son los objetivos
propuestos al planificar, lo que se ha fijado para cada
persona en el desarrollo de su puesto de trabajo, aquello
que se ha marcado alcanzar en cada unidad de la
organizacin.
3.- Accin correctiva (si procediese)
Cuando no se alcanza el objetivo propuesto, cuando hay
una desviacin entre el objetivo propuesto y el resultado
de la actuacin, se ha de analizar la causa de dicha
desviacin.
Si el operario slo consigui hacer ocho piezas de las diez
que se le marcaron, hemos de analizar el porqu de esta
situacin. Su rendimiento puede haber sido bajo por
poca capacitacin, por falta de motivacin (o sea, por
causas propias del trabajador) o puede ser que el
indicador puesto fuera muy alto, imposible de conseguir.
Las acciones que habra que emprender para solucionar
este desfase seran distintas.
Cuando el desfase fuera consecuencia de las actuaciones
del trabajador, habra que capacitarlo con cursos o
programas de formacin. Cuando se debiera a un
excesivo nivel en el estndar, habra que bajar ste.
5.5.1. CONTROL PRESUPUESTARIO
Un presupuesto es un plan numrico para asignar recursos a
actividades especficas.
Sirve para controlar al proporcionar estndares o indicadores
con los que poder comparar los consumos de recursos.
Tradicionalmente, el presupuesto es la primera medida de
control utilizada en las organizaciones.
Hay distintos tipos de presupuestos
50
Presupuesto de gastos: enumera las actividades principales Observacin
desarrolladas en una unidad para alcanzar sus objetivos y
Es la tcnica de control ms usada en las empresas y consiste
asigna una cantidad de dinero a cada una.
en la supervisin que hace un superior sobre sus
Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras. Al subordinados.
multiplicar el volumen de ventas por el precio del producto, el
Informes
resultado sera el presupuesto de ingresos.
Es tambin muy habitual que los distintos puntos de la
Presupuesto de efectivo: presupuesto que proyecta cunto
empresa tengan que emitir informes sobre sus actividades que
efectivo tendr una organizacin y cunto necesitar para
despus son revisados por otras personas, normalmente un
hacer frente a los gastos.
superior. Debe decirse claramente cul es la finalidad del
Presupuesto de inversiones de capital: proyecta las informe y a quin va a dirigirse.
inversiones en propiedades, edificios y equipo.
Anlisis de ratios

Se trata de controles sobre las principales magnitudes

CONTROL NO PRESUPUESTARIO econmicas y financieras.

El control en la organizacin se extiende a todas sus

actividades y recoge la comprobacin de que stas se realizan
Control de inventarios
bien en todos sus mbitos: tecnolgicos, de procedimiento,
organizativos, humanos, etc. Existen diversas tcnicas matemticas y de programacin
para el control permanente de los almacenes.
El uso del control presupuestario a muchas actividades de la
empresa es difcil, por ello coexiste con el control
presupuestario un conjunto de herramientas y tcnicas que
englobamos en el llamado control no presupuestario. Entre Control de calidad
las tcnicas de control no presupuestario ms importantes se
Supone los procesos de medicin sobre las caractersticas de
encuentran las siguientes.
los productos y servicios para comprobar que se ajustan a la
norma o a los requerimientos establecidos.

51
Auditoras

En principio eran slo contables y se referan a la

comprobacin de que la contabilidad era un fiel registro de las
actividades de la empresa. Ahora las auditoras se han
extendido por toda la empresa y por sus distintas actividades.
La auditora trata de verificar la conformidad de las acciones
de la empresa con las reglas, normas o procedimientos que se
han establecido. Existen auditoras de calidad, auditoras
medioambientales, auditoras de los recursos humanos, etc.
Pueden ser externas, si la realiza una organizacin
independiente y ajena a la empresa, o internas, si algn
departamento se encarga de realizarla y de sugerir las mejoras
apropiadas.

52
S ECCIN 5
El diseo de la organizacin

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

53
El diseo de la organizacin
Estructura organizacional: Parmetros del diseo.
PARMETRO 1: Especializacin de tareas (facilita la
divisin del trabajo)
Las tareas pueden especializarse en dos dimensiones. Una es
la amplitud o alcance, es decir, cuntas tareas diferentes estn
contenidas en cada una y cmo es de ancha o angosta cada
una de estas tareas, y se denomina especializacin horizontal
de tarea (trata con actividades paralelas) y su opuesta la
ampliacin horizontal de tarea (horizontal job
enlargement).
La otra dimensin se relaciona con la profundidad y control
sobre el trabajo. Se denomina especializacin vertical de
tarea y ampliacin vertical de tarea.
1) ESPECIALIZACIN HORIZONAL DE TAREA
Divide su trabajo para aumentar su productividad; o sea,
aumenta la repeticin en el trabajo facilitando su
estandarizacin. As, las producciones son ms uniformes y
eficientes. Smith enumera ventajas de la especializacin:
mejora la destreza del trabajador, el ahorro del tiempo
perdido en cambiar tareas y el desarrollo de nuevos mtodos y
mquinas que provienen de la especializacin.
2) ESPECIALIZACIN VERTICAL DE TAREA
Separa el desempeo del trabajo de la administracin de ste.
Las organizaciones que recurren a ella creen que se requiere
una perspectiva distinta para determinar cmo debe hacerse
el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente
especializada en la dimensin horizontal, se estrecha la
perspectiva del trabajador, hacindosele difcil relacionar su
trabajo con el de otros. Las tareas a menudo se especializan
verticalmente porque son especializadas horizontalmente.
Pero NO SIEMPRE.
3) AMPLIACIN DE TAREA HORIZONTAL Y
VERTICAL
La especializacin crea problemas de comunicacin
(caso de los restaurantes) y coordinacin (caso de los
mdicos). La alta especializacin de tarea horizontal
tambin genera problemas de equilibrio para la
organizacin (peluqueras). La dimensin es
importante: un gran volumen de trabajo facilita la
especializacin horizontal. Otro problema es ms que
nada en el ncleo operativo si consideramos lo que
puede ocasionar al trabajador.
En la ampliacin horizontal de la tarea, el trabajador se
ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la
produccin de productos y servicios. Puede hacer ms
tareas en secuencia o hacerlas una a la vez como antes, la
54
 diferencia es que ahora s puede relacionar su trabajo
con el de otros e intercambiar tareas con sus colegas
peridicamente y as su trabajo se hace ms variado.
En la ampliacin vertical de tarea, el trabajador no solo
ejecuta ms tareas, sino que gana ms control sobre
ellas. Los resultados de la ampliacin dependen de la
tarea en cuestin. Las tareas pueden ser demasiado
grandes tanto como demasiado estrechas. El xito del
rediseo de la tarea depende de la tarea en cuestin y de
cun especializada est. La tendencia natural es elegir el
rediseo para las ms estrechas o montonas. Tampoco
debe concluirse que la ampliacin de tarea es buena de
por si.
LA AMPLIACIN DE TAREA VALE LA PENA HASTA
EL PUNTO EN QUE LAS GANANCIAS DE
TRABAJADORES MEJOR MOTIVADOS EN UNA
TAREA PARTICULAR NEUTRALICEN LAS PRDIDAS
DE LA ESPECIALIZACIN TCNICA MENOS QUE
PTIMA.
4) ESPECIALIZACIN DE TAREAS POR UNA PARTE
DE LA ORGANIZACIN
Segn Maslow, aquellos preocupados por necesidades de
seguridad y otras parecidas prefieren la especializacin,
mientras que los que tienen necesidades de estima o status y
de autorrealizacin prefieren las tareas ampliadas.
NCLEO OPERATIVO: Dentro del ncleo operativo, se
hallan las tareas ms especializadas, principalmente en la
dimensin horizontal (repetitivas). En la dimensin vertical,
los trabajadores no calificados ejecutan las tareas ms
estrechas en amplitud y profundidad (ms variacin);
mientras que los profesionales ejecutan las tareas ms
complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente.
Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no
verticalmente, son las llamadas profesionales. Y la
ampliacin de tarea no es cuestin en estas tareas.
STAFF DE APOYO: cada unidad de staff de apoyo tiene una
funcin especializada que cumplir y por eso tienden a ser
altamente especializadas en la dimensin horizontal. La
especializacin vertical depende de cun complejas o
profesionales son. Se espera que en los peldaos inferiores
(como cafeteras) tuviesen tareas no especializadas y
estrechas, sujetas a un cerrado control y en niveles superiores,
tuviesen tareas ms profesionales, especializadas horizontal
pero no verticalmente.
TECNOESTRUCTURA: Los analistas de la tecnoestructura
son profesionales; aunque los empleados tecnocrticos (que
aplican los sistemas de estandarizacin rutinariamente)
tienden a ser menos especializados por lo que tienen tareas
especializadas en ambas dimensiones. Se espera que tambin
que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no
verticalmente.
55
GERENTES DE TODOS LOS NIVELES: El trabajo de los
gerentes, en todos los niveles, es especializado
horizontalmente en el sentido de sus tareas interpersonales,
informativas y determinantes. Pero la especializacin vertical
puede diferir por nivel en la jerarqua. En un sentido ms
fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es
especializada en la dimensin horizontal. Los roles que
desempean los gerentes son tan variados que las tareas de
gerente son las menos especializadas en la organizacin.
DIRECTOR GENERAL: el rediseo de su tarea gira en
torno a la especializacin de tarea, y no de ampliacin, por
ejemplo creando una oficina de direccin general en la que
distintas personas se reparten la tarea ms importante.
PARMETRO 2: Formalizacin de comportamiento comportamiento son las llamadas burocracias, en donde
Es la manera de regular el comportamiento de sus miembros
para poder predecirlo y controlarlo, esencialmente de
estandarizar sus procesos de trabajo y reducir la variabilidad.
As, les impone los procedimientos ms eficientes y asegura
imparcialidad a los clientes. Las organizaciones de gobierno
son proclives a las acusaciones del favoritismo por eso tienden
a proliferar reglas y especificaciones. Esto, originalmente
diseado por los analistas de tecnoestrutura, conduce a la
especializacin vertical de tareas.
Formas bsicas de formalizacin:
Por la posicin: siendo atribuidas las especificaciones a
la tarea misma, como en una descripcin de la tarea.
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las
especificaciones al trabajo.
Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en
general, como las regulaciones contenidas en los
manuales de poltica.
No importa el medio de formalizacin, el efecto es el mismo:
regular el comportamiento.
ESTRUCTURAS BUROCRTICAS Y ORGNICAS
Las organizaciones que confan en la formalizacin del
existe el principio de reas jurisdiccionales fijas y oficiales
ordenadas por reglas y su comportamiento es predeterminado
o predecible, en consecuencia estandarizado. Mientras que la
estructura orgnica se caracteriza por la ausencia de
estandarizacin en la organizacin.
Las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la
estructura burocrtica como a la orgnica a veces establecen
constelaciones (grupos) de trabajo independientes con los
tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales.
Puede haber burocracias donde el poder de toma de
decisiones es centralizado y otras donde no lo es. Se puede
56
definir una estructura como burocrtica hasta el punto en que
su comportamiento es estandarizado. En cambio, la
estructura orgnica se define por la ausencia de esa
estandarizacin.
Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es
y ms burocrtica la parte de la organizacin que lo contiene,
lo que puede originar la osificacin del comportamiento,
aumento del ausentismo, huelgas, maltrato de clientes,
comnmente en el ncleo operativo.
En la cumbre, el trabajo es menos programado por lo q las
condiciones son altamente orgnicas.
FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO POR
PARTES DE LA ORGANIZACIN
Cuanto ms estable y repetitivo el trabajo, ms programado es
y ms burocrtica es la parte de la organizacin que lo
contiene.
Hablando relativamente, la formalizacin del
comportamiento es ms comn en el ncleo operativo. Pero
algunas organizaciones como los centros de investigacin
tienden a ser orgnicamente poco estructurados en esta parte.
El gerente de lnea media ms cercano al ncleo operativo
tendera a ser ms influenciado por las condiciones de all y
aquellos ms alejados operaran en las condiciones ms
orgnicas.
En la cumbre estratgica, en general el trabajo es el menos
programado y por eso se esperan condiciones altamente
orgnicas.
En el staff de apoyo se puede encontrar una variedad de
estructuras segn el trabajo hecho y las condiciones
enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca
incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, como la cafetera de
planta, tenderan a ser altamente formalizadas. A diferencia
de reas como un laboratorio de investigacin donde la
necesidad de creatividad es alta, poco trabajo puede ser
formalizado.
En la tecnoestructura, se espera que aquellas unidades ms
cercanas al ncleo operativo como la programacin de la
produccin, tuvieran muchas reglas y procedimientos de
trabajo bastante formalizados.
Las organizaciones con fuertes orientaciones hacia la
estructura burocrtica como la orgnica a veces establecen
constelaciones de trabajo independientes con los tipos de
estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. (ver
ejemplo).
PARMETRO 3: Capacitacin y adoctrinamiento
Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno
de los puestos?
57
El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a las
especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto
determinado.
La capacitacin corresponde al proceso en el que se ensean
las habilidades y los conocimientos relacionados con el
puesto. La organizacin puede optar entre definir puestos de
trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalizacin del
comportamiento para su coordinacin (apartado anterior) o
definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas
que no han sido racionalizados. La capacitacin es, pues, un
parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que
califiquemos de profesional. Especificar los conocimientos
necesarios equivale a su estandarizacin y, por tanto, la
preparacin es el parmetro de diseo fundamental en todo
trabajo que califiquemos de profesional y que pone en
prctica el mecanismo de coordinacin que hemos
denominado estandarizacin de habilidades. El tipo de
trabajo, complejo y no racionalizado, se conoce como
profesional.
La capacitacin se hace, por regla general, fuera de las
organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas de
formacin profesional. Adems, es necesario aadir
habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con
algn tipo de aprendizaje prctico previo a la incorporacin al
puesto de trabajo, y una vez que los capacitados han
demostrado el comportamiento requerido (lo que significa
que han interiorizado las destrezas normales y el conjunto de
conocimientos asociados), son declarados apropiados por la
asociacin profesional y luego contratados por la
organizacin.
En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la
organizacin. La socializacin se refiere al proceso por el cual
un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y
esquemas de comportamiento requeridos por la organizacin
a la que est ingresando. Adoctrinamiento es el rtulo usado
por el parmetro de diseo por el que la organizacin
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Est relacionado con la cultura organizativa, con los valores.
Los programas de adoctrinamiento interno son
particularmente importantes donde las tareas son delicadas o
se realizan en lugares remotos. En estos casos hay una gran
necesidad de coordinacin.
CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO POR
PARTES DE LA ORGANIZACIN
La capacitacin es ms importante donde las tareas son
complejas porque involucran difciles destrezas y sofisticados
conocimientos (cargos esencialmente profesionales).
El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son
ms crticos o remotos y donde la cultura e ideologa de la
organizacin demanda fuerte lealtad hacia ella.
En organizaciones profesionales, el ncleo operativo implica
destrezas complejas y conocimientos sofisticados (firmas de
58
abogados, hospitales, escuelas, agencias de trabajo social). La
organizacin recurre al entrenamiento como parmetro de
diseo.
Ambos tambin son usados en muchas de las unidades de
staff. En la tecnocracia, mucho del trabajo es profesional por
naturaleza (ingeniera industrial, investigacin operativa) y
por eso la capacitacin es un parmetro muy importante en el
momento de disear sus posiciones. El adoctrinamiento
puede ser importante donde los analistas tienen delicadas
responsabilidades de control, como en el caso de los
contadores que son enviados afuera para controlar gastos. En
el staff de apoyo tambin se suele requerir mucha
capacitacin (consejero legal, investigador, especialista en
relaciones industriales, etc).
En la lnea media y la cumbre estratgica, el trabajo es
complejo, pero no es bien comprendido y la capacitacin
formal no es eminente. Es cierto que muchos conocimientos
deben aprenderse, pero mucho de lo que hacen escapa al
conocimiento adquirido en escuelas de administracin y por
eso difcilmente se lo llame profesin. Por eso, la
capacitacin todava no es considerada como parmetro
importante en la cumbre estratgica o lnea media.
RELACIN ENTRE LOS PARMETROS DE DISEO
DE POSICIN
Especializacin, formalizacin, capacitacin y
adoctrinamiento no son independientes, sino que se
relacionan.
Posiciones NO CALIFICADAS: porque el trabajo es altamente
racionalizado, hay especializacin extensiva horizontal y
vertical y es coordinada y controlada por la formalizacin del
comportamiento.
Posiciones PROFESIONALES: porque el trabajo es complejo,
no hay especializacin vertical y tampoco es formalizada por
la tecnoestructura. Los profesionales son personas expertas
en su campo y la coordinacin se logra por la estandarizacin
de destrezas en programas de capacitacin, generalmente
fuera de la organizacin.
Formalizacin y capacitacin son bsicamente sustitutos. La
formalizacin y la capacitacin son, en el fondo, substitutos.
La organizacin puede controlar el trabajo directamente
mediante sus propios procedimientos y reglas (formalizacin
del comportamiento 2.2) o contratar a profesionales que ya
dispongan de la formacin necesaria (capacitacin 2.3).
La organizacin profesional cede gran parte del control sobre
su eleccin de trabajadores as como de sus mtodos de
trabajo a las instituciones externas que los capacitan y
certifican y luego establecen normas que los guian es la
conduccin de sus trabajos. (ver conclusin de WEBER).
59
DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA
PARMETRO 4: Agrupamiento de unidades
Cmo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?
Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como se
establece el sistema de autoridad formal y se construye la
jerarqua de la organizacin. El organigrama es una
representacin grfica de la jerarqua. A pesar de ello, la
agrupacin constituye un medio fundamental para la
coordinacin del trabajo en la organizacin y puede tener, al
menos, cuatro importantes repercusiones:
1. Establecer un sistema de supervisin comn entre
posiciones y unidades. El agrupamiento de unidades es
el parmetro de diseo por el que el mecanismo
coordinador de la SD es construido dentro de la
estructura.
2. Permite que las posiciones y unidades compartan
recursos comunes.
3. Crea medidas comunes de rendimiento. Pueden
medirse en forma conjunta los costos de las actividades,
las producciones.
4. Alienta el ajuste mutuo. Porque para compartir
recursos comunes y facilitar la SD, los miembros deben
comunicarse informalmente.
En la prctica, a medida que van cambiando la visin, la
estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseo estructural
se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el
sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en sentido
ascendente.
Entonces, el agrupamiento estimula dos mecanismos de
coordinacin que son la SP y el AM, y sirve como base para la
estandarizacin de producciones, al dar medidas comunes de
desempeo.
Pero tambin crea problemas de coordinacin ENTRE
UNIDADES. La comunicacin tiene centro dentro de una
unidad, pero asla unos de otros a los miembros de unidades
diferentes. Como conclusin, cada unidad se centra en sus
propios problemas, separndose de los problemas del resto de
la organizacin. Mintzberg concluye: EL AGRUPAMIENTO
DE UNIDADES ALIENTA LA COORDINACIN EN EL
GRUPO A EXPENSAS DE LA COORDINACIN ENTRE
GRUPOS.
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
1.! Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede
basarse tambin en nivel de conocimiento y destreza.
(Aprendices, calificados y no calificados). Ejemplo: los
hospitales (medicina, pediatra, ciruga, etc.)
60
2.! Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Funcin.
Las unidades se basan en el proceso o actividad usados
por el trabajador. A menudo el sistema tcnico es la base
para el agrupamiento de proceso (por ejemplo en la
imprenta que tiene departamentos separados de
impresin tipogrfica y offset, dos procesos distintos
para lo mismo). El trabajo tambin puede ser agrupado
de acuerdo con su funcin bsica en la organizacin. Ej:
finanzas, operaciones, relaciones pblicas, contadura,
mantenimiento y garaje.
3.! Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades
hacen el mismo trabajo de la misma forma en distinto
tiempo. A la maana, a la tarde o a la noche. Cundo es
hecho el trabajo.
4.! Agrupamiento por Produccin. Las unidades son
formadas sobre la base de los productos que hacen o los
servicios que brindan.
5.! Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos
pueden formarse para tratar con distintos tipos de
clientes. Ejemplo: en una empresa de seguros: plizas de
seguros para individuos, para grupos, o en hospitales que
separan pacientes pblicos y privados.
6.! Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser
formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que
opera la organizacin. Una base muy diferente para el
agrupamiento por lugar se relaciona con la ubicacin
especfica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad. En
el caso del banco, podran agruparse las tareas de
acuerdo a cada una de las ubicaciones de las sucursales.
SIMON dice que hay zonas ambiguas en estas
clasificaciones y termina concluyendo que el mismo
grupo puede ser percibido de maneras diferentes. Los
ejemplos de SIMON de ambigedades entre proceso y
propsito estn relacionados con organizaciones en que
los operarios son profesionales.
Todas las bases anteriores se pueden comprimir en dos:
agrupamiento de mercado/abarca produccin, cliente y lugar)
y agrupamiento funcional (abarca las restantes, salvo por
tiempo que puede ser las dos). Esta distincin se hace
teniendo en cuenta las caractersticas de los mercados
esenciales servidos por la organizacin (los productos y
servicios que brinda, los clientes a quienes suministra, los
lugares dnde lo hace), o por los medios, es decir, las
funciones que usa para producir esos bienes y servicios.
CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO
Sirven para seleccionar las bases para agrupamiento de
posiciones y unidades.
1-INTERDEPENDENCIA DE LAS CONSTELACIONES
DE TRABAJO:
Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se
establecen entre funciones pertenecientes a los distintos
61
cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un objetivo.
Son las ms importantes en aquellas empresas de gran
tamao con un alto volumen de produccin y venta y que
funcionan bajo un sistema de produccin masiva o continua.
Hace referencia a las lneas de produccin.
Si predominan estas interdependencias deberamos optar por
agrupamientos de mercado al disear las unidades. Ej.
Madera.
2- INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE
TRABAJO
Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la
especializacin de tareas para lograr mayor eficiencia y
productividad. Son las que predominan en organizaciones con
Sist. De produccin intermitente y ventas que las masivas o
continuas.
Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos
deberamos elegir agrupamientos funcionales.
3- INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE
TRABAJO
Se relacionan con las economas de escala en el sentido de que
a veces las unidades tienen que disearse de modo que
alcancen una dimensin lo suficientemente grande para
funcionar eficientemente. Si predominan estas
interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales.
4- INTERDEPENDENCIAS SOCIALES
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben
establecerse entre quienes ocupan cargos que habran de
desarrollar tareas que demandan mucha comunicacin
indirecta e informal. Ej. Tareas de innovacin, creativas,
profesionales, las de diseo de publicidades, consultoras, etc.
Si predominan estas interdependencias convendr elegir
agrupamientos funcionales.
PARMETRO 5: Dimensin de la unidad
Hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que
forman una unidad. Este parmetro es usado para definir
cuantos cargos podrn ser contenidos en c/unidad.
Tradicionalmente esta cuestin se asocio con el principio de
extensin del control, es decir cuntas personas pueden ser
supervisadas por otra. Segn Mintzberg este anlisis es
incompleto porque toma en Cta. Solamente un mecanismo
coordinador, la supervisin directa. Por eso propone un
anlisis de tres pasos:
I) Determinar las caractersticas de las tareas a
desarrollar dentro de la unidad por ejemplo simples y
repetitivas, variadas y complejas, etc.
62
 II) Establecer en funcin de las tareas caractersticas el mayores y las posiciones mas chicas. Ej. Los contadores en un
mecanismo coordinador ms adecuado para coordinar estudio contable, los profesores en una universidad o
las tareas. Simples y repetitivas (estandarizacin), investigaciones de un laboratorio.
tareas complejas, variadas y creativas (ajuste mutuo).

III) Definido el mecanismo coordinador se establece la

LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MS GRANDE
posible dimensin de la unidad o su posible tamao. Si
(ACHATADA) CUANDO:
es el ajuste mutuo la dimensin ser reducida (pocos
cargos hasta 5). Si es la supervisin directa, serian 1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20
unidades de mediana dimensin hasta 15 cargos. Si se y 100 empleados
aplica estandarizacin, unidades de gran dimensin.
Cuando hay ms empleados que dependen de un 2) Se aplique estandarizacin de los 3 tipos
supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo
3) Haya necesidad por parte de los empleados de
contrario es alta. Las extensiones de control ms
autonoma y autorrealizacin
amplias fueron encontradas en el nivel operativo de
empresas de produccin masiva. Aquellas por cliente y 4) Haya necesidad de reducir la distorsin en la corriente
por procesos tendran un promedio de entre 15 y 25 de coordinacin.
operarios. La estandarizacin de destreza y de
producciones conduce a dimensiones mayores de la
unidad. En el caso de destrezas, cuanto ms capacitados LAS UNIDADES SON MS PEQUEAS (ALTAS) CUANDO:
sean 10 los empleados necesitan menos supervisin
directa y as sus unidades pueden ser mayores. Cuanto 1) Haya necesidad de supervisin directa estrecha
ms estandarizados sean las producciones (resultados)
2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas
mayores son las dimensiones Ej. Sucursales de los
interdependientes o complejas
bancos que mantienen un estrecho control por medio del
control del comportamiento, reglas, reglamentos y 3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar
programas de capacitacin y desarrollo.
4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de
En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a tener acceso al gerente para consultas.
realiza no son interdependientes las unidades tienden a ser
63
DIMENSIN EN LAS PARTES DE LA
ORGANIZACIN
Esperaramos encontrar dimensiones mayores en el ncleo
operativo. En la lnea media o gerentes donde hay
agrupamiento por mercado (dimensin mayor) y cuando hay
agrupamiento por funciones las dimensiones son menores.
Puede darse una lnea media alargada y ondulada, ms chata
en agrupamientos de mercado y ms altas cuando el
agrupamiento es por funcin.
La Tecnoestructura tiene dimensiones ms pequeas en
general por el tipo de tareas que realizan.
El staff de apoyo hay unidades ms pequeas o ms grandes
segn el tipo de tareas que realizan ej. Staff legal y cafetera
respectivamente.
DISEO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES
PARMETRO 6: Sistemas de planeamiento y control
(estandarizan las producciones)
Los planes y los controles juntos estandarizan las
producciones e indirectamente tambin el
comportamiento.
Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad,
costo y ritmo de las producciones, como as tambin sus
caractersticas especficas.
Los presupuestos son planes que especifican los costos
de las producciones para periodos de tiempo dados.
Los programas son planes que establecen marcos de
tiempo para las producciones.
Los objetivos son planes que detallan las cantidades de
produccin para periodos de tiempo dados.
Los planes operativos son aquellos que establecen una
variedad de normas, como cantidades y costos de las
producciones.
Los sistemas de planeamiento son diseados por la
tecnoestructura, por analistas (planificador, analista de
Presupuesto, controlador, analista de sistema de
informacin administrativa o MIS, etc).
2 tipos de sistemas de P y C: control de desempeo que
se ocupa de la supervisin de resultados despus del
hecho, y planeamiento de la accin que est orientado
hacia las actividades especficas que tendrn lugar. El
control de desempeo es un medio puro de estandarizar
producciones, el planeamiento de la accin se parece a la
formalizacin del comportamiento.
A) CONTROL DE DESEMPEO
Su objetivo es regular los resultados generales de una unidad
dada. Se establecen objetivos, presupuestos, planes operativos
64
y otras normas para la unidad y su desempeo es medido de
acuerdo a esas normas y los resultados son enviados hacia
arriba en la jerarqua del MIS.
Los sistemas de control de desempeo se planean sobre las
bases para el agrupamiento en la organizacin y se ocupa de
los resultados generales para periodos dados y no de
decisiones o acciones especficas en el tiempo.
Se usa en todas las partes de la organizacin, hasta cierto
punto porque el control de costos es siempre importante y
porque stos son fciles de medir. Pero se confa ms en los
sistemas de control de desempeo donde las unidades estn
agrupadas sobre la base de mercado. Esto es porque lo ms
importante es que la unidad se desempee adecuadamente sin
malgastar los recursos. La coordinacin necesita la regulacin
del comportamiento, no de las acciones y esto se facilita con
una estructura basada en mercado por el hecho que cada
unidad tiene sus producciones diferentes.
Pueden servir a dos propsitos: para medir y para motivar.
Pueden ser usados para sealar cundo el desempeo de una
unidad se ha deteriorado y pueden ser usado para lograr un
desempeo superior. Los sistemas como la direccin por
objetivos han sido desarrollados para darles a los gerentes de
unidad un lugar en el establecimiento e normas para que
luchen ms por lograrlas. Pero la motivacin trae problemas.
B) PLANEAMIENTO DE LA ACCIN
Qu ocurre con las estructuras funcionales? Se requieren
otros medios en el caso de interdependencias de las unidades
funcionales.
El planeamiento de la accin no necesariamente respeta la
autonoma de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el
sistema de agrupamiento. Los planes de acciones especifican
decisiones que requieren acciones especficas como
comercializar nuevos productos. Algunas de estas acciones se
pueden tomar dentro de unidades individuales o atravesar sus
fronteras.
Es una forma menos pura para estandarizar producciones:
est entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo.
Mientras el control de desempeo dice: aumentar las ventas
10% este ao (de la manera que desee), el planeamiento dice
hgalo introduciendo artefactos azules.
En el lmite, el planeamiento de la accin, se convierte en
formalizacin del comportamiento: el plan puede controlar
hasta los detalles ms pequeos, un esquema complejo de
comportamiento. (SIMON)
65
PARMETRO 7: Dispositivos de enlace (ayudan al ajuste
mutuo)
Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de
estandarizacin, ni la supervisin directa fueron suficientes
para lograr la coordinacin recurriendo al ajuste mutuo
(quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas):
1- INDIVIDUALES
a) Posiciones de enlace: establece un contacto
directo, es aquella persona con un cargo
formalmente establecido en la organizacin cuya
funcin es coordinar el trabajo de 2 unidades
dejando de lado los canales verticales (niveles
jerrquicos). Su poder es informal, no tiene poder
de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de
los conocimientos que les son reconocidos
(experiencia).
b) Gerente Integrador: se recurre al cuando se
requiere coordinacin entre varias unidades. Se lo
define como a una posicin de enlace con autoridad
formal con algo de poder de mando. Este poder se
extiende sobre las decisiones de los responsables
de las distintas unidades pero nunca sobre el
personal de dichas unidades. Ej. Gerente de
proyecto de la universidad, investigacin.
2- COLECTIVOS
a) Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere
un contacto y es una comisin formada para llevar a
cabo una tarea en particular y luego se desarma, es
transitoria (Ej. La compra de una maquinaria)
b) Comisin Permanente: es una comisin
interdependepartamental que se rene con mayor
regularidad para resolver problemas de inters
comn.
c) Estructura Matricial: Cuando ninguna base es
suficiente para contener todas las
interdependencias que se presentan se recurre a
esta estructura porque permite trabajar
simultneamente con 2 o ms bases de
agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se
sacrifica el principio de unidad de mando.
En ella los distintos gerentes de lnea son iguales y
conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se
ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos.
PARMETRO 8: Descentralizacin vertical y
66
PARMETRO 9: Descentralizacin horizontal
Cuando nos referimos a centralizacin o descentralizacin
enfocamos nuestra atencin en determinar quin controla el
proceso de toma de decisiones.
Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por
una sola persona la estructura ser centralizada y en la
medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras
personas, la estructura ser descentralizada.
La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinacin. La
estructura descentralizada surge por necesidad de divisin del
trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos
del proceso decisorio.
RAZONES PARA DESCENTRALIZAR:
1-motivacin (autonoma, independencia)
2-capacitacin: me sirve para que sea ms eficiente y el
da de maana cubrir los cargos vacantes.
3-responder rpidamente a las actividades locales.
4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las
lneas mas bajas recargndose y hacindose cuello de
botella y porque no estn tan cercanos a los problemas
ms comunes.
PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES
1-Obtener la Informacin
2-Procesarla para presentar consejo al que toma la
decisin acerca de lo que debe hacerse.
3-Eleccin (gerente. Si o si, no puede delegarlo)
4-autorizacin (dem anterior)
5-ejecucin
3 y 4 poder formal implica descentralizacin vertical
1, 2 y 5 poder informal implica descentralizacin horizontal
En la organizacin centralizada las cinco etapas son llevadas a
cabo por una sola persona. En la organizacin descentralizada
las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.
DESCENTRALIZACIN VERTICAL (SELECTIVA Y
PARALELA)
Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin
descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre
estratgica a la lnea media. El enfoque es sobre el PODER
FORMAL (HACER elecciones y AUTORIZARLAS). La cumbre
estratgica puede elegir quedarse con ese poder
(centralizacin) o delegarlo hacia abajo.
67
SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones
recae en distintos lugares de la organizacin. Hay constelacin
de trabajo agrupadas en una base funcional que deja
bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste
mutuo.
El poder para la toma de decisiones estratgicas lo retiene la
cumbre estrategica ayudado por los staff de apoyo y
tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la
toma de decisiones le corresponde a los que tienen ms
relacin con la informacin (marketing).
PARALELA: la lnea media esta engrosada porque tiene el
poder de toma de decisiones. El poder baja a las lneas
medias.
Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una
descentralizacin relativa porque la lnea de autoridad no
llega al ncleo operativo y no descentralizan del todo. Se
coordina con el control de desempeo a travs de los objetivos
o estandarizacin de resultados. Se refiere a la delegacin de
poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un mismo
lugar o cargo (lnea media) se aplica a agrupamiento sobre
bases de mercado y el objetivo es brindarle autonoma a las
unidades para la toma de sus propias decisiones. Ej.
Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y
controlan a travs del control de desempeo y estandarizacin
de resultados.
DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: Es el cambio de
poder de gerentes (de lnea) a no gerentes (de staff) o ms
exactamente a gtes de staff, analistas, especialistas de apoyo u
operadores. Es decir que el poder para la toma de decisiones
va desde la cumbre estratgica a la tecnoestructura, staff de
apoyo y ncleo operativo.
Este enfoque se centra en el poder informal, que se origina en
ACONSEJAR Y EJECUTAR y si lo relacionemos con las
etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque estn
aconsejando.
UN CONTINUO DE 4 ETAPAS DE LA
DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL
1- El poder recae en un solo individuo generalmente en virtud
del cargo que ocupa (el gte)= PODER DE CARGO
2- Poder en mano de los analistas: pierde poder la lnea media
y al ncleo operativo porque estandariza todo. Cuando una
organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para la
coordinacin algn poder debe salir fuera de los gerentes de
lnea media a los diseadores de estos sistemas
(tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarizacin.
Este tipo de descentralizacin horizontal es limitada porque
centraliza verticalmente al reducir el poder de los gerentes de
lnea media.
68
3- Poder a los expertos: en esta etapa la organizacin depende
del conocimiento especializado, el poder esta donde se
encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura, staff
de apoyo o ncleo operativo.

Existen 3 tipos de poder de experto:

a- Poder de experto informal sobre impuesto a una

estructura de autoridad.

b- Poder de experto fusionado con la autoridad formal

c- Poder de experto en los operadores (mdicos)

estructura formada por profesionales.

4- poder en manos de todos: la descentralizacin completa

cuando el poder este basado en la participacin. Todos
participan igualmente en la toma de decisiones en una
organizacin democrtica.

69
S ECCIN 6
Direccin de recursos humanos

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

70
Direccin de recursos humanos
EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN. LA
DIRECCIN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
El activo ms importante que tiene una empresa est formado
por las personas que trabajan en ella. La seleccin del
personal, su formacin, la evaluacin de sus resultados y su
remuneracin son cuestiones que se engloban en la direccin
de los recursos humanos y que tienen una importancia capital
en el xito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de
cualquier organizacin sin nimo de lucro.
La direccin de los recursos humanos se define como el
proceso de seleccin, formacin, desarrollo y consecucin del
nmero de personas cualificadas necesario para conseguir los
objetivos de la organizacin; se incluye tambin en ese
proceso las actividades precisas para conseguir la mxima
satisfaccin y eficiencia de los trabajadores.
Las funciones bsicas de la direccin de los recursos humanos
son las siguientes:
1. Planificar las necesidades de recursos humanos.
La planificacin de los recursos humanos consiste en
desarrollar una estrategia completa que permita a la
organizacin cubrir sus futuras necesidades de estos recursos;
es el proceso por el cual la direccin se asegura de que tendr
el nmero correcto de personas, con las capacidades
apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso.
Este proceso consta de las siguientes etapas:
1) En la primera se estudia la situacin actual,
determinando si el personal existente es apropiado para
las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza
adecuadamente.
2) En la segunda se efecta una previsin de las futuras
necesidades de recursos humanos, en funcin de los
planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que
han de irse produciendo por motivos tales como
abandonos, muertes, retiros o finalizacin de contratos.
3) Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar
las futuras necesidades de recursos humanos. En funcin
de las necesidades previstas, se desarrolla un programa
de formacin de los empleados actuales y de seleccin de
otros nuevos.
2. Reclutamiento y seleccin del personal.
El reclutamiento comienza proyectando una imagen pblica
que atraiga personas cualificadas. Este se puede realizar en el
interior de la propia empresa o en el exterior.
La mayor parte de las empresas siguen la poltica de reclutar
en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus
propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los
inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el
71
exterior. El procedimiento para conseguir candidatos vara
segn el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de
alta direccin y la media direccin se acude a empresas de
bsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de
enseanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para
conseguir candidatos para puestos de trabajo poco
cualificados se acude a la oficina pblica de empleo. En
niveles intermedios es frecuente la insercin de anuncios en
publicaciones peridicas.
Un proceso de seleccin completo, sigue las siguientes fases:
- Entrevista preliminar.
- Solicitud de empleo.
- Realizacin de test.
- Contrastacin de las referencias.
- Entrevista personal.
- Revisin mdica.
- Decisin final.
Si la decisin es afirmativa, la empresa hace una oferta formal
al candidato en cuanto a salario y otras ventajas y
condiciones.
3. Formacin y capacitacin profesional del
personal.
Independientemente de la experiencia de un empleado, casi
siempre es necesaria cierta formacin. Hay dos tipos de
programas de formacin: la formacin en el puesto de trabajo
y la formacin fuera del puesto de trabajo.
La formacin en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos
relativamente sencillos, de modo que los trabajadores
aprenden con la prctica.
La formacin fuera del puesto de trabajo, evita la presin
derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y
aprendiendo a hacerlo. Adems, en muchos casos, reduce la
prdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas
ms habituales incluyen las clases ms o menos tradicionales,
y la simulacin en la que los trabajadores realizan operaciones
semejantes a las que tendrn que efectuar posteriormente,
pero en un medio simulado.
A la empresa le interesar seguir invirtiendo en capital
humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello
supere a los pagos que tenga que realizar para la formacin.
4. Evaluacin del trabajo.
La evaluacin en el trabajo consiste en definir un nivel de
rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento
del trabajador y efectuar la comparacin para tomar
72
decisiones sobre formacin, remuneracin, promocin,
cambio de puesto de trabajo y despido.
Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen,
realizar una evaluacin formal cada cierto tiempo
(generalmente una vez al ao). La evaluacin tiene tres
objetivos principales:
1) Informar al trabajador, quien, as, conoce sus puntos
fuertes y dbiles, y las cuestiones que necesita mejorar.
2) Informar a la direccin, para que sta tome las
medidas que sean oportunas.
3) Motivar al trabajador, pues la evaluacin permite
determinar quines merecen una remuneracin mayor y
una promocin.
5. La Direccin de Recursos Humanos
El principal problema es determinar qu es lo que se ha de
evaluar. La prctica demuestra que lo primero que se evala
son los resultados, medidos en trminos de calidad de trabajo,
cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En
algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en
otros, por el contrario, ha de intervenir la subjetividad
necesariamente.
6. Remuneracin del personal, seguridad social y
otros beneficios como planes de pensiones.
Las decisiones de determinacin de remuneraciones se
encuentran limitadas por disposiciones legales y por los
convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de
maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un
cuidadoso estudio de valoracin de los puestos de trabajo. La
valoracin de puestos es un procedimiento para determinar
los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin de una
serie de factores entre los cuales los principales son los
siguientes:
1) Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en
trminos de nivel de educacin, experiencia,
caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
2) Disponibilidad de personas cualificadas.
Evidentemente, los puestos para los que existen pocas
personas que estn cualificadas para desempearlos
estn ms remunerados que los dems.
3) Nivel de autoridad y responsabilidad que
corresponden al puesto.
4) Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la
empresa.
5) Sueldos y salarios que abonan otras empresas a
puestos semejantes.
73
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en
la que figuran la relacin de puestos y la remuneracin que
corresponde a cada uno.
La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo
realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario
por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn procedimiento
en el que se tengan en cuenta ambos factores.
En la prctica, los departamentos de recursos humanos han
de asumir funciones complementarias de prestacin de
servicios, de control y de asesoramiento a otros
departamentos en materias tales como la promocin de los
directivos, las modificaciones en la estructura organizativa, la
motivacin de los empleados, etc...
EL LIDERAZGO.
Se define en el campo de la direccin de empresas al
"liderazgo" como el proceso interpersonal mediante el cual los
directivos tratan de influir sobre sus empleados para que
logren metas de trabajo prefijadas.
El liderazgo es algo ms que la simple direccin, es el proceso
de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo
hacia determinados objetivos, en particular, hacia los
objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos
considerar, siguiendo a Mintzberg (1983), que el objeto
primordial del papel del lder consiste en efectuar una
integracin entre las necesidades individuales y los objetivos
de la organizacin, adems de cohesionar a los distintos
individuos en un proyecto comn como es la organizacin
empresarial.
Para cumplir con estos propsitos, la personalidad del
individuo que desempea un papel de lder debera estar, de
acuerdo con Koontz y Weihrich (1991), conformada por tres
componentes importantes:
1. La capacidad de usar el poder con efectividad y
responsablemente.
2. La capacidad de comprender que los seres humanos
tienen diferentes fuerzas que les motiva en diferentes
momentos y en diferentes situaciones; en este sentido el
lder proporciona a sus seguidores los medios para
satisfacer sus necesidades y deseos, a la vez que genera
un ambiente organizacional que favorece e inhibe tales
deseos y necesidades.
3. La capacidad de inspirar a los seguidores para que
apliquen todas sus habilidades a un proyecto.
En cualquier empresa, el liderazgo surge de dos maneras
diferentes, las cuales se asocian a la existencia de una
organizacin formal y otra informal. As, el liderazgo formal
es aquel que ejercen las personas en base al puesto de
autoridad formal que ocupan dentro de la jerarqua. El
liderazgo informal es el desempeado por determinadas
personas, no por su posicin jerrquica, sino por sus
74
habilidades, conocimientos o recursos particulares que
satisfacen las necesidades de otros.
La importancia que el liderazgo tiene para la organizacin
empresarial ha originado la elaboracin de una gran cantidad
de estudios, los cuales pueden ser clasificados bajo tres
enfoques. El enfoque principal, se basa en el comportamiento
del lder.
Enfoque del comportamiento del lder.
Una vez comprobado que los lderes no poseen rasgos
distintivos, el esfuerzo de los investigadores se centr en
especificar aquellas conductas que los hacan eficaces.
En esta lnea de pensamiento, Likert (1967) ofrece cuatro
estilos de liderazgo en funcin del peso relativo que ostenten
las orientaciones, hacia el empleado y hacia la tarea. El autor
diferencia cuatro sistemas de direccin con un estilo
determinado asociado:
1. En el sistema 1, el lder es considerado
"explotador-autoritario", esto es, autocrtico, toma las
decisiones y ordena su cumplimiento a los subordinados
de los que desconfa en alguna medida, motivando a
stos mediante el temor y el castigo, y recurriendo a una
comunicacin nicamente descendente.
2. En el sistema 2, el lder sigue una conducta
"benevolente-autoritaria", presenta seguridad y
confianza condescendiente en los subordinados, a
quienes se les permite cierta flexibilidad en el
cumplimiento de las tareas, pero segn lmites y normas
establecidas, siendo motivados por una combinacin de
recompensas y castigos, y permitiendo cierta
comunicacin ascendente.
3. El lder del sistema 3 recibe el nombre de
consultor. El grado de confianza y seguridad en los
empleados se ha incrementado considerablemente con
respecto a los anteriores sistemas, lo que lleva a que el
lder, utilizando las ideas y opiniones de los
subordinados, fije las metas e imparta las rdenes una
vez que las ha discutido con ellos (comunicacin
ascendente y descendente). En este caso, la motivacin
se fundamenta en recompensas y castigos ocasionales y
en cierta participacin, como ya hemos visto.
4. En el sistema 4, nos encontramos con el lder
participativo. En este caso es el grupo quien fija las
metas y toma las decisiones, puesto que la confianza y
seguridad en los empleados es absoluta; la motivacin se
fundamenta no slo en recompensas, sino tambin en
sentimientos de valor e importancia; la comunicacin es
descendente, ascendente e incluso diagonal.
De estos cuatro sistemas de direccin, Likert (1967) resalt
como el ms eficiente el ltimo porque pudo comprobar cmo
las organizaciones, dirigidas segn este tipo de liderazgo, eran
ms efectivas en la fijacin de metas y en su logro, y ms
productivas.
75
LA MOTIVACIN.
La correcta administracin requiere de la creacin y
mantenimiento de un ambiente en el cual las personas
trabajen juntas en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Un gerente no puede hacer su trabajo sin saber que es lo que
motiva a las personas. La inclusin de factores de motivacin
en los roles organizacionales, la integracin del personal para
estos roles y todo el proceso de dirigir a las personas se tiene
que construir sobre la base del conocimiento de la motivacin.
Podemos definir la motivacin como Todas aquellas
condiciones internas descritas como anhelos, deseos,
impulsos, etc... Es un estado interno que activa o induce a
algo. En este apartado insistiremos de forma recurrente en la
importancia de conocer y aprovechar los factores de
motivacin para el xito de la empresa.
Son mltiples las teoras que se han desarrollado con el fin de
explicar el proceso de la motivacin humana. Sin embargo, de
los diversos enfoques que han surgido, aquellos que han
encontrado un mayor soporte emprico y han resistido de
forma ms slida el transcurso del tiempo son la Teora de la
Jerarqua de las necesidades de Maslow y el modelo
bifactorial de Herzberg.
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades de
Maslow
Segn la teora del psiclogo norteamericano Abraham
Maslow, plasmada en su obra Motivation and personality
(1954), las necesidades explican todo el comportamiento
humano. El motivo de toda conducta humana est en la
satisfaccin de necesidades. Por lo tanto, si deseamos conocer
la motivacin humana deberemos estudiar previamente la
naturaleza de sus necesidades.
Este autor consider que las necesidades estaban divididas en
cinco categoras o niveles que plasm en un esquema
conocido ampliamente como Jerarqua de las necesidades de
Maslow. Las cinco categoras, desde las ms bsicas a las ms
complejas, eran las siguientes:
1.- Necesidades fisiolgicas o primarias: son
aquellas que el individuo precisa satisfacer de modo
perentorio para asegurar su supervivencia inmediata.
Entre ellas podemos sealar como ejemplo las de comer,
beber, abrigarse contra el fro, etc.
2.- Necesidades de seguridad o proteccin: esto
es, la necesidad de evitar el riesgo-consecuencia de la
incertidumbre del futuro devenir. Con frecuencia no se
trata ms que de la proyeccin a un cierto plazo de las
necesidades bsicas antes vistas.
76
Como ejemplo, podemos apuntar la necesidad de estar al
abrigo de peligros fsicos, o el temor a perder el trabajo,
la propiedad o el alimento.
3.- Necesidades sociales, de pertenencia o
aceptacin: estas necesidades se derivan de que los
individuos son seres sociables, y necesitan relacionarse
con los dems.
Como ejemplo valga citar la necesidad de las personas de
integrarse en grupos de diversa naturaleza (Desde
equipos de ftbol a confesiones religiosas).
4.- Necesidades de estima o aprecio: implican el
deseo de las personas de que las dems las tengan en una
cierta estima y las aprecien. En este estadio el individuo
se valora en relacin a los dems y a la opinin que estos
tengan de l. Como ejemplo podemos indicar en este
nivel la necesidad de la confianza en uno mismo, o
alcanzar un cierto poder o prestigio ante los dems.
5.- Necesidades de autorrealizacin: valores e
ideales que internamente se configura el individuo para
su satisfaccin personal. Consisten en el deseo de
convertirse en todo aquello que uno podra lograr ser.
Por su propia naturaleza estas metas son profundamente
subjetivas, y por lo tanto, sern especficas para cada
individuo.
La Teora bifactorial de Herzberg
Con posterioridad a la ya descrita Teora de la Jerarqua de las
necesidades de Maslow, Frederick Herzberg, otro psiclogo
norteamericano, expuso su Teora bifactorial, o Teora
Motivacin-Higiene, modificando substancialmente la
postura que haba defendido Maslow, a pesar de que sigue
considerando las necesidades como el motor ltimo de la
conducta humana.
Herzberg llev a cabo un estudio de motivacin sobre diversos
factores causantes de satisfaccin o insatisfaccin en el
trabajo, lleg a la conclusin de que estos factores podran
incluirse en dos categoras:
1.- Factores de mantenimiento o higinicos: se trata de
una serie de factores que no contribuyen en absoluto a
motivar a los empleados, pero cuya ausencia induce en
los trabajadores un severo estado de insatisfaccin.
Consisten en aquellas condiciones necesarias para que se
mantenga un cierto nivel de satisfaccin en el trabajo.
Nos referimos por lo tanto, a circunstancias vinculadas
estrechamente al propio puesto de trabajo, tales como el
salario, las propias condiciones del trabajo y la seguridad
en el empleo.
2.- Factores motivacionales: se trata de una serie de
circunstancias relacionadas con el contenido del puesto
de trabajo que se desempea, que efectivamente
contribuyen a motivar a los empleados, y cuya ausencia
es causa de que aparezca una cierta insatisfaccin y
77
 desmotivacin. De entre estos ltimos podemos sealar
como ejemplo, entre otros, tener un trabajo estimulante,
alcanzar el reconocimiento de los compaeros, el logro
en el trabajo, la responsabilidad y los ascensos.
Tcnicas de motivacin.
Hasta este momento, hemos estudiado diversas teoras que
nos ayudan a comprender cuales son los motivos que
impulsan a los empleados a comportarse segn ciertas pautas.
Sin embargo, es preciso superar el mbito meramente terico
para conocer algunas tcnicas que, aplicando las teoras antes
vistas, se han desarrollado con el fin de motivar a los
empleados hacia la realizacin de las tareas que se les han
encomendado. Comenzaremos este apartado analizando el
papel que desempea el dinero en la motivacin, para a
continuacin estudiar con detenimiento las tcnicas de
enriquecimiento del puesto de trabajo, direccin por
objetivos, crculos de calidad y calidad de vida en el trabajo.
El papel del dinero en la motivacin
En las Teoras descritas anteriormente hemos considerado
que para que un factor pueda ser calificado como motivador,
ha de permitir cubrir algunas de las necesidades antes
expresadas. En efecto, en la sociedad en la que vivimos, el
dinero contribuye a la satisfaccin de necesidades de distintos
niveles, y es bsico, por ejemplo, para que puedan cubrirse las
necesidades de supervivencia (con el que puede adquirirse lo
imprescindible para subsistir) y seguridad (mediante el
ahorro, la inversin, la contratacin de seguros, etc.), que
encontramos en la base de la pirmide de Maslow.
Pero adems de estas necesidades bsicas, en nuestro mbito
cultural el dinero tambin colabora en la satisfaccin de
ciertas necesidades sociales, permitiendo la realizacin de
actividades sociales y el acceso a los lugares donde estas
actividades se desarrollan. Muchas personas se consideran
tambin ms apreciadas en sus empresas si reciben una
retribucin elevada, con lo que el dinero tambin contribuira
a satisfacer las necesidades de aprecio.
Podemos afirmar, por tanto, que el dinero puede ayudar a
satisfacer un amplio espectro de necesidades. Sin embargo,
los estudios realizados parecen apuntar que su papel
motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones
se hacen ms elevadas. Es este el motivo de que los planes de
incentivos de naturaleza primordialmente econmica tuvieran
mucho ms xito hace algunas dcadas, cuando el nivel de
vida de los individuos era como media ms bajo que en la
actualidad. No obstante, no podemos cuestionar el hecho de
que contina teniendo un papel fundamental.
78
El enriquecimiento del puesto de trabajo
El enriquecimiento del puesto de trabajo o enriquecimiento
del trabajo a secas consiste en la modificacin del propio
puesto de trabajo, de forma que se puedan cubrir con las
necesidades de orden superior. Es preciso distinguir de este
concepto el de ampliacin del puesto de trabajo,
entendindose ste como una mera ampliacin de las
actividades y tareas asignadas al puesto de trabajo, con el fin
de atenuar su monotona. El enriquecimiento de un puesto de
trabajo frecuentemente requerir de la ampliacin de este,
pero en general, exigir adems recurrir a otra serie de
factores de motivacin, entre los que podemos citar:
1.- La variedad de las operaciones a realizar: mientras
ms variado sea un trabajo, ms enriquecedor ser para
el empleado que lo desempea.
2.- La identidad de la tarea: el trabajo del empleado debe
de tener un sentido unitario.
3.- La importancia de la tarea: es fundamental que el
trabajador adquiera conciencia de la importancia de la
labor que desempea en el proceso global de la empresa.
4.- La autonoma: ser preciso dotar al trabajador de
cierto grado de responsabilidad y autonoma en la
planificacin de su propio trabajo, y de la capacidad de
controlar por si mismo sus resultados.
5.- La retroalimentacin: el empleado deber recibir
peridica y frecuentemente informacin respecto a su
desempeo en las tareas que lleva a cabo. Si su
rendimiento es positivo, se deben de reconocer sus
mritos y ponerlos de manifiesto claramente.
La direccin por objetivos
La direccin por objetivos es un programa diseado para
motivar a los empleados mediante su participacin en la
determinacin de sus propios objetivos, y el conocimiento de
los factores que se utilizan para medir peridicamente su
rendimiento.
El desarrollo de la direccin por objetivos se llevar a cabo
normalmente a travs de un proceso compuesto de tres fases:
1.- En un primer momento, subordinado y superior se
renen y determinan conjuntamente los objetivos que el
trabajador deber de alcanzar en su trabajo durante un
perodo de tiempo concreto. Suele ser corriente que se
establezcan niveles intermedios para controlar la medida
en que se estn cubriendo los objetivos.
2.- Peridicamente ambos se renen de nuevo para
estudiar los progresos alcanzados en el logro de los
objetivos.
3.- Al final del perodo ambos se renen nuevamente con
el fin de evaluar conjuntamente los resultados
79
 alcanzados, se analizan los objetivos no logrados, y se
pueden adoptar medidas correctoras que mejoren los
resultados en el futuro.
Los crculos de calidad
Un crculo de calidad o crculo de control de calidad es un
conjunto de trabajadores de la misma rea que se renen
regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver
problemas y reducir los costes de sus departamentos.
La idea de implantar los crculos de calidad como mecanismo
de motivacin y de reduccin de costes tuvo su origen en
Japn, aunque con posterioridad se ha aplicado con xito
tanto en empresas norteamericanas como en otros pases
europeos.
Los crculos de calidad habitualmente estn compuestos por
entre 5 y 10 trabajadores que se renen regularmente, durante
un tiempo de 45 minutos aproximadamente, con una
periodicidad semanal. La mayora de las reuniones tienen
lugar durante el horario de trabajo, aunque nada impide que
tengan lugar fuera de ste.
Uno de los componentes del grupo deber de desempear el
papel de lder.
Previamente a la implantacin de los crculos de calidad
deber ser formado en cuanto al funcionamiento de esta
tcnica, normalmente por expertos ajenos a la propia
empresa. Con posterioridad corresponder al citado lder
formar a sus compaeros en las enseanzas recibidas de los
expertos. En la reunin, los componentes del crculo expresan
su opinin sobre las cuestiones en las que son expertos, es
decir, temas relacionados estrechamente con la labor de su
departamento. Es importante que las personas que
desempean el papel de lderes en la reunin consigan que
todos los participantes intervengan de un modo activo en la
identificacin y resolucin de los problemas. Los resultados
de las reuniones deben de ser objeto de inmediato informe a
direccin, de quien depender en ltima instancia adoptar
decisiones sobre las sugerencias realizadas por los
trabajadores.
Los programas de calidad de vida en el trabajo
Un programa de calidad de vida en el trabajo es un proceso en
el que todos los miembros de la organizacin, mediante los
adecuados canales de comunicacin, participan en el diseo
de sus puestos y del entorno general del trabajo. En general,
implican la creacin de grupos de trabajadores y la
implantacin de planes de participacin en las ganancias.
Mediante diversos mtodos, tales como el intercambio de
opiniones en equipo, desarrollan ideas para mejorar su
bienestar y su productividad.
Si se derivan ventajas de su implantacin, estas sern objeto
de reparto entre los trabajadores y los propietarios de la
empresa.
80
EL PODER Y LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA propuestos. Si su preferencia no coincide con la decisin
final, no surgen mayores dificultades.
Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia
entre las partes. 3.- La persuasin: el uso de este medio implica instar y
usar algn tipo de aliciente para lograr la respuesta
El poder de alguien sobre otra persona residira en el como la
deseada. Se utilizar, por lo tanto, ms presin que en el
capacidad o habilidad potencial de una persona o grupo de
caso anterior. El refuerzo positivo a favor del
ellas para influir en otra u otras, con el fin de obtener un
comportamiento deseado tiende a inducir a las personas
resultado.
a que adopten y continen con ese comportamiento.
Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios
4.- La coercin: implica el uso de la fuerza, incluso la
diferentes para influir en las personas:
fsica. Existen mltiples formas de coercin. Adems de
1.- La emulacin: en las organizaciones, los patrones de la citada anteriormente, tanto los salarios como las
comportamiento de ciertos individuos se convierten en promociones pueden ser utilizados para limitar el
modelos, siendo adoptados por otros que pretenden comportamiento de los individuos.
alcanzar un xito similar. No se requiere por lo tanto que
La amenazada de despido es tambin un instrumento muy
exista un contacto directo entre los individuos para
poderoso.
poder ejercer influencia a travs de la emulacin. Como
ejemplo, podemos citar el influjo que sobre grandes
colectivos juveniles tiene las actividades o la forma de
Tipos de poder
vestir de sus dolos musicales o cinematogrficos.
Dentro del amplio marco que establece nuestra definicin de
2.- La sugerencia: es un intento explcito por influir en el
poder, se pueden identificar diversos tipos. De entre las
comportamiento, presentando una idea o defendiendo
conocidas, la clasificacin que ha atrado mayor inters es la
un curso de accin particular. Este medio de influencia
de French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos
exige una interaccin directa y consciente entre los
de poder:
individuos. Cuando existen varios patrones de
comportamiento aceptables, el sugerente plantea su 1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la
preferencia particular sobre uno de los patrones capacidad para premiar a otras personas por cumplir
rdenes u otros requisitos. La recompensa podra
81
consistir tanto en una gratificacin de ndole financiera manera parcial admite tambin normas y tradiciones
como en una promocin o reconocimiento. Resulta informales. Este tipo de poder puede identificarse con la
evidente que si un agente posee poder sobre la autoridad.
retribucin de sus subordinados, si puede decidir sobre
Normalmente se acepta porque se cree que es deseable y
las promociones, y adems tiene potestad sobre la
necesario para mantener el orden.
naturaleza de las tareas, poseer un elevado poder de
recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder 4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la
solo se pondr de manifiesto si la recompensa tiene identificacin del subordinado con la persona que ejerce
sentido para la persona en quien se pretende influir. el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo
tanto acta como cree que esa persona lo hara. Aparece
2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado
por lo tanto a travs de un proceso de emulacin. En
de que la persona que tiene el poder puede influirle con
muchos casos este poder se ejerce de una forma
castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en
involuntaria, en cuanto que el que detenta el poder
la persona influenciada mediante el uso de amenazas o
puede no ser consciente de ello. Adems no tiene porqu
castigos. En cierto sentido es un tipo de poder
ir unido a la autoridad formal. La fuerza del poder
antagnico al poder de recompensa. Las sanciones en
referencial se correlaciona directamente con factores
que se puede materializar este tipo de poder van desde la
tales como el prestigio y el carisma que la persona que
simple prdida de los privilegios que se disfrutan,
las personas influenciadas otorgan a la influyente, de ah
pasando por un menosprecio pblico de la actividad que
que sea un tipo de poder que surge de una forma muy
desempea el empleado, hasta el mismo despido. Cuanto
particularizada en cada lder.
ms fuerte sean las sanciones que una persona puede
imponer a otra mayor ser su poder coercitivo. 5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por
parte del influenciado de que quien tiene el poder posee
3.- El poder legtimo, tambin denominado poder de
conocimientos especiales que l necesita y no posee.
posicin o poder oficial, se basa en la idea de que el
Depende de la educacin, el adiestramiento y la
receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el
experiencia, por lo que representa un importante tipo de
poder tiene derecho a influenciarlo, y que el que tiene la
poder en aquellas organizaciones que tengan que hacer
obligacin de seguir las directrices de tal influencia. Este
frente a situaciones complejas o utilicen tecnologa
tipo de legitimidad est vinculada fuertemente con la
sofisticada.
naturaleza formal del puesto de trabajo, aunque de
82
La comunicacin.
Se puede definir la comunicacin como el proceso por el cual
una fuente de informacin cualquiera tiende a actuar sobre un
receptor de informacin de forma que proyecte en este la
aparicin de actos o sentimientos que permitan una
regulacin de las actividades de dicho receptor o del grupo al
que pertenecen ambas.
Si consideramos la informacin como un proceso de
transmisin de informacin, el problema no es si debe existir
o no comunicacin, pues es un proceso inherente al propio
funcionamiento de las organizaciones, sino analizar cules
son las formas y los sistemas ms adecuados para que la
comunicacin cumpla eficientemente su misin.
Las comunicaciones, de forma paralela al diseo de la
estructura organizativa formal, pueden seguir tres sentidos
bsicos:
1.- Comunicacin descendente: Entendida como
aquella que fluye desde niveles superiores de la jerarqua
hacia los niveles subordinados de la misma. Este tipo de
comunicacin incluir procedimientos, rdenes,
instrucciones, etc.
de control. La existencia de este tipo de comunicacin
puede sntoma de estructuras organizativas mas
descentralizadas, y en algn sentido ms participativas y
democrticas.
3.- Comunicacin cruzada: que incluye flujos
horizontales entre personas de niveles jerrquicos
iguales o similares, as como flujos diagonales entre
personas de distintos niveles sin relacin de dependencia
directa. La comunicacin horizontal no suele estar
contemplada en el diseo formal de la organizacin, por
lo que normalmente no existen mecanismos para su
articulacin. Sin embargo, este tipo de comunicacin
puede ser importante para la coordinacin de
determinadas actividades, acortando muchas veces el
posible camino jerrquico necesario. La comunicacin
diagonal se considera, normalmente de carcter
informal, tal como ya hemos mencionado para el caso de
la horizontal, al margen de la estructura formal de
comunicacin de la empresa, su finalidad suele ser
incrementar el volumen de informacin disponible
evitando los canales jerrquicos formales.

2 . - C omu nica cin a s ce nde nte : S u p o ne l a

transmisin de informacin desde los niveles
subordinados de la jerarqua organizativa de la empresa
hacia los niveles superiores. Este tipo de comunicacin
adquiere importancia en la empresa, sobre todo con fines
83
S ECCIN 7
La direccin de la funcin productiva

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

84
La direccin de la funcin productiva
1. DEFINICIN DE PRODUCCIN
La produccin es un proceso de fabricacin de un producto
con la utilizacin de materiales, tecnologa, mano de obra, etc,
para obtener un producto que sea atractivo para su
comercializacin. Segn la produccin hay distintos puntos de
vista:
" Desde el punto de vista econmico, la produccin
consiste en elaborar productos a partir de recursos
productivos por parte de una empresa para satisfacer
necesidades de consumo.
" Desde el punto de vista tcnico, es la combinacin de la
mano de obra, materias primas, maquinaria, energa,
direccin tcnica, etc, utilizando unos procedimientos
concretos para obtener el producto.
" Desde el punto de vista funcional, lo que se hace en la
produccin es aadir valor a las materias primas o a los
productos semielaborados a travs de los factores de
produccin para obtener un bien o un servicio.
" El factor tierra incluye el aporte de materias primas, el
espacio fsico y las fuentes de energa.
" El factor trabajo aporta la mano de obra, que incluye la
formacin y la productividad.
" El capital aporta los bienes necesarios para la
produccin y los recursos financieros.
2. CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS
Las actividades productivas se diferencian en actividades de
aprovisionamiento, de transformacin y de finalizacin del
producto. Se realizan por medio de 3 tipos de factores de
produccin:
" Factores esenciales: los necesarios para los procesos
productivos (materias primas, energa y equipo de
trabajo)
" Factores creativos: diseo, anlisis, innovacin y
personalidad del producto.
" Factores administrativos: direccin, planificacin,
departamento jurdico, etc.
3. ASIGNACIN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS
Los recursos productivos son todos los elementos necesarios
que utiliza una empresa para producir un bien o un servicio.
Para poder asignar estos recursos la empresa debe tener en
cuenta el tipo de bien o servicio a realizar, la capacidad de los
factores para utilizar los recursos (antes de invertir en
85
tecnologa hay que saber si los trabajadores estn cualificados
para obtener beneficios), conocer las capacidades de inversin
y objetivos de produccin, la poltica de la empresa en funcin
de su capacidad para aumentar la tecnologa, la calidad de la
mano de obra, buenos materiales, tecnificacin, etc.
4. COSTES
Los costes de la empresa son todos los necesarios para su
funcionamiento. Incluyen costes de produccin, impuestos,
publicidad, distribucin, costes reservados, etc.
4.1. CLASIFICACIN
! Costes Fijos: Son poco variables a lo largo del tiempo e
independientes de la produccin (alquiler de un local,
impuestos, salarios, plizas de seguros, etc.).
! Costes variables: Varan en funcin de la produccin y
son mayores cuanto mayor sea la produccin, es decir,
son proporcionales a la produccin (materias primas,
consumo de energa, pago de horas extras, etc.).
Los costes fijos, a largo plazo tambin son costes variables, es
decir, la empresa con el tiempo crece y, por lo tanto, crecen
sus costes fijos, y los costes fijos a corto plazo se convierten en
variables a largo plazo.
! Costes totales: CT = CF + CV. Varan en funcin de los
costes variables.
! Coste medio: CMe = CT / Q. Tambin Se puede llamar
unitario, es decir, lo que cuesta por trmino medio
producir una unidad de producto. El Coste Variable
Medio o Coste Variable Unitario es el cociente entre el
CV y el nivel de produccin: CVMe = CV / Q.
! Coste Marginal: Es el incremento del CT dividido
entre el incremento de la produccin de una unidad.
CMa = "CT / "Q. El CMa se refiere al aumento que
experimenta el CT al producir una unidad ms. Si conocemos
el CT de producir una unidad ms y lo comparamos con la
anterior, la diferencia es el CMa.
! Costes directos: Son los que se asignan directamente a
la produccin y se pueden asignar a cada unidad de
producto. Se refieren a la cantidad de mano de obra y
materias primas que se utilizan para realizar un
producto.
! Costes indirectos: Afectan al proceso de produccin
pero no a la unidad de producto (coste de alquiler de un
local, salarios, etc).
! Costes primarios: Son directos a la produccin y se
refieren a la materia prima, el trabajo y la energa.
86
 ! Costes industriales: Son los generados por el
departamento de produccin.
- Costes de actividades o de explotacin: Son los del
departamento de comercializacin y del de
administracin.
5. EL EQUILIBRIO DE LA EMPRESA COMO CASO
GENERAL
El equilibrio de la empresa consiste en vender todo lo que se
produzca porque cuanto ms se produzca mayores sern los
ingresos. Lo ms importante es maximizar los ingresos y
minimizar los costes para aumentar los beneficios.
Para maximizar los beneficios solo interesa producir una
unidad ms si genera ms ingresos de los que cuesta
producirla. Este principio se cumple solo en los mercados de
competencia perfecta, donde la empresa no tiene influencia en
el precio:
Si p > CMa : interesa producir ms.
Si p < CMa : Interesa reducir la produccin.
El coste marginal nos permite ir ajustando la produccin
hasta alcanzar el equilibrio en aquella cantidad producida que
permite obtener los mximos beneficios, es decir, que p =
CMa.
6. UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO
Es la cantidad de produccin vendida a partir de la cual la
empresa empieza a obtener beneficios. Para encontrar un
punto muerto debemos buscar la cantidad de unidades
vendidas que hace que los beneficios sean = 0, es decir, la
cantidad en la que los ingresos totales sean igual a los costes
totales (IT = CT)
7. TECNOLOGA
La tecnologa es un aspecto del funcionamiento de la empresa
que se define como una forma especfica o concreta de la
utilizacin de los factores de produccin para elaborar bienes
o servicios. Es el conjunto de procedimientos, equipos
productivos, maquinaria, etc que, junto a los factores
humanos y los sistemas organizativos consiguen un bien o un
servicio. Cuando se produce algn cambio en uno de estos
factores se produce un cambio en la tecnologa de la empresa.
Cuanta mayor aplicacin de sistemas avanzados, mayor nivel
tecnolgico.
7.1. MATRIZ TECNOLGICA
Representa las cantidades disponibles de factores fijos que la
empresa puede utilizar. En ella aparecen los costes los costes
directos y los niveles de produccin para producir un bien o
un servicio. Su objetivo es conseguir la mejor combinacin de
87
todos estos factores para conseguir la mayor eficiencia de la
produccin.
7.2. FORMAS DE ADQUISICIN DE LA
TECNOLOGA
La tecnologa se adquiere teniendo en cuenta varios factores:
" Los avances tecnolgicos del sector.
" La capacidad de inversin de la empresa.
" Las fuentes de financiacin de la empresa.
" El periodo de amortizacin tecnolgica: cuanto tiempo
necesita un avance tecnolgico en una empresa para
generar beneficios.
" La poltica laboral y tecnolgica de la empresa.
La forma ms habitual de adquisicin tecnolgica se realiza a
travs de la reinversin de los beneficios obtenidos por la
empresa. Tambin se utilizan el leasing y el renting, que son
dos sistemas de alquiler.
7.3. I + D + I
La inversin en I + D se refiere a la parte de financiacin total
de la empresa que estas destinan a mejorar sus tecnologas
productivas para aumentar la produccin e introducir un
ahorro en la utilizacin de los factores productivos.
El I + D consigue que las tecnologas evolucionen poniendo en
prctica nuevos procesos de produccin.
ltimamente se est utilizando el concepto de I + D + I
(Investigacin + Desarrollo + Innovacin), pero a pesar de
ello siguen existiendo problemas de inversin. El Estado
considera que la mayor responsabilidad la tienen las
empresas, porque son las que obtienen beneficios, pero estas
no se sienten obligadas a invertir en I + D si no ven unos
beneficios a corto plazo y consideran responsabilidad del
Estado las primeras inversiones hasta que las primeras
tecnologas estn disponibles.
7.4. PRODUCTIVIDAD DE LOS FACTORES Y
RENTABILIDAD
La rentabilidad o rendimiento de un proceso de produccin de
los factores es la relacin entre la cantidad y la calidad
producida y los factores productivos empleados.
La productividad se puede analizar de forma global (toda la
empresa) y concreta (en cada uno de los factores).
La produccin del trabajo es la produccin por unidades de
cada trabajador por cada hora de trabajo.
88
La productividad de capital es la cantidad de unidades de
produccin que realiza una unidad de capital normalmente
cada hora.
La productividad total es la relacin entre el valor de la
produccin y el coste total de los factores de produccin
utilizados. Cuanto mayor sea la diferencia, mayor ser la
productividad. La produccin total se puede medir en nmero
de unidades de produccin o en valor econmico.
EFICIENCIA TCNICA Y EFICIENCIA ECONMICA
Para que una empresa sea rentable debe acercarse lo mximo
posible a la eficiencia tcnica, y para ello, la empresa debe
elegir el sistema tecnolgico de produccin ms eficaz.
La eficiencia econmica consiste en seleccionar la tecnologa
que nos permita producir lo mximo posible con el menor
coste.
8. INVENTARIO
La gestin de inventarios forma parte de la funcin de
aprovisionamiento de la empresa. Esta funcin realiza varias
acciones: comprar, almacenar y gestionar los inventarios.
Las existencias o stocks pueden ser de 3 tipos:
" Materias primas.
" Bienes intermedios o productos semielaborados.
" Productos finales o acabados (de uso y consumo).
Para evitar la ruptura de stocks (quedarse sin productos en el
almacn) por el aumento de la demanda, con consecuencias
desastrosas para la empresa como la prdida de clientes, se
realiza la gestin de inventarios.
Esta gestin, a lo largo del tiempo se encuentra con bastantes
dificultades: la variacin de la demanda, de los precios e las
materias primas, valorar la calidad de la competencia, etc.
Sin embargo, la produccin tiene unos lmites mximos y
mnimos que suelen ser poco flexibles. Tambin hay que tener
en cuenta que los pequeos aumentos en los pedidos suelen
ser poco rentables para la empresa, porque la mayora de los
proveedores suelen hacer descuentos si se realizan pedidos al
por mayor; y la poca del ao, porque puede ser entable pedir
grandes cantidades siempre que el descuento sea mayor que el
coste de almacenamiento.
En general, la gestin de inventarios permite suavizar, reducir
y encajar las diferencias entre el ritmo de produccin, de
ventas y de demanda.
89
8.1. COSTES Y EVOLUCIN TEMPORAL
CLASIFICACIN DE LOS COSTES
" Coste de pedido: Se producen por la gestin y
administracin de los pedidos a los proveedores.
" Costes de mantenimiento de inventarios:
" Costes administrativos: Costes de administracin y
gestin.
" Costes operativos: Almacn, equipos de manipulacin,
seguros contra incendios, robos y cualquier seguro que
cubra los desperfectos de los materiales.
" Costes financieros: Son los costes que genera la compra
de materiales, ya que en algunas ocasiones estas compras
se realizan a travs de crditos o prstamos.
" Costes de espacio fsico: Alquiler de locales,
amortizaciones de compra, impuestos, seguro del espacio
fsico, calefaccin o refrigeracin, etc.
" Costes econmicos:
" Costes de obsolencia (pasado de moda)
" Costes de depreciacin de existencias por diversos
motivos.
Todos estos costes deben tener en cuenta el coste de
oportunidad al decidirlos en su financiacin.
" Costes de ruptura de stocks: Se generan cuando la
empresa se queda sin existencias. Pueden ser de
productos elaborados, semielaborados, o de materias
primas, y tienen como consecuencia la reduccin de
ingresos, prdida de clientes y de cuota de mercado, y
una mala imagen en el funcionamiento de la empresa.
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Para realizar una buena administracin de inventarios
tenemos que conocer las necesidades de la empresa y sus
demandantes (clientes) a lo largo del ao. Para ello, se
establece un stock mximo y uno mnimo o de seguridad
(cantidad mnima que debe tener una empresa para evitar la
ruptura de stocks). Tambin es muy importante el punto de
pedido, que es el nivel de existencias en el cual es necesario
realizar un pedido para reaprovisionar el almacn.
EVOLUCIN TEMPORAL O VALORACIN DE LAS
EXISTENCIAS
Las existencias de los inventarios tienen una valoracin
econmica cuantificable (concreta) en un momento
determinado. Para la empresa es muy importante conocer en
todo momento el valor de las existencias de su almacn para
poder elaborar las cuentas de la empresa. Adems, la
normativa estatal establece que las existencias se deben
90
valorar dependiendo de su naturaleza y que las materias
primas deben valorarse como precio de adquisicin. Si son
productos elaborados por la empresa, deben valorarse como
costes de produccin. El precio de adquisicin es el importe
de las materias primas ms los gastos de la operacin, sin
incluir el IVA. El coste de produccin es la suma del valor de
las materias primas, del consumo de fabricacin y otros costes
indirectos de la empresa, y de los costes de los directivos de
produccin.
VALORACIN DE LAS SALIDAS DE ALMACN
La normativa vigente de administraciones pblicas
recomienda unos criterios para el precio de adquisicin, para
el coste de produccin y para la valoracin de las existencias.
" Criterio PMP (Precio Medio Ponderado): Calcula el
valor medio de las existencias iniciales y de las entradas
ponderadas segn sus cantidades y relaciona el precio y
cantidad de las existencias antiguas y de las nuevas.
" Criterio FIFO (First In First Out): El valor de salida de
los productos de almacenamiento es el precio de las
primeras unidades que entraron, es decir, los productos
del almacn siempre tendrn el valor que tuvieron los
primeros al llegar.
" LIFO (Last In First Out): El valor de salida de las
existencias tiene el precio de las ltimas que entraron,
por lo tanto, las existencias salen del almacn en orden
inverso al que entraron.
FICHA DEL CONTROL DE EXISTENCIAS
En esta ficha aparecen los datos de la gestin de inventarios
(stock de seguridad, stock mximo, punto de pedido, etc.), el
criterio de valoracin y el registro cronolgico.
8.2. MODELO DE WILSON
Determina el volumen o cantidad de pedido para que se
optimice el sistema de gestin de inventarios, es decir, la
cantidad exacta de pedido que hay que hacer para obtener el
mximo de beneficios.
La empresa de aprovisiona de lotes de producto en cantidades
constantes. Tambin se puede aplicar si la empresa tiene una
demanda de productos constante y conocida durante todo el
ao y si el precio del producto y el plazo de aprovisionamiento
es constante y conocido. Por lo tanto, cuando el nivel de
existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona uno
nuevo.
Es muy importante conocer el plazo de aprovisionamiento y el
tiempo que tardan en consumirse las existencias para
igualarlo y encontrar el punto de pedido (PP). Para calcular el
PP ptimo del modelo de Wilson utilizamos la frmula:
Tambin debemos utilizar la frmula para hallar el punto de
pedido, que es la demanda estimada en el plazo de
aprovisionamiento ms el stock de seguridad. Por ltimo,
91
debemos obtener la demanda diaria para poder operar con el
plazo de aprovisionamiento y calcular la demanda estimada
MODELO A, B Y C DE GESTIN DE INVENTARIOS
Se basa en la importancia de existencias, que se organizan en
tres grupos referidos a su nivel de stock y su valor monetario.
El objetivo es minimizar los costes de almacenamiento y
centrar el control en las existencias ms necesarias o
importantes:
1. Las existencias A son las ms importantes y en general
son el 20% de los artculos del almacn. Tienen un valor
monetario entre el 60% y el 80% del total.
2. Las existencias B son menos importantes y son el 30%
de los artculos de almacn. Su valor monetario est
entre el 10% y el 20%.
3. Las existencias C son las menos importantes y casi no
es necesario su control. Son ms del 50% de las
existencias y su valor monetario est entre el 5% y el
10%.
Este modelo lo siguen los empresarios que esperan a tener un
pedido para realizar un producto, sobre todo lo siguen
empresas de servicios (Telepizza). El objetivo es reducir las
existencias de inventario, que se consigue identificando las
ventas con la produccin. Por eso tiene que haber una
comunicacin rpida entre el departamento de comunicacin
exterior o de marketing y el interior.
9. PROGRAMACIN, EVOLUCIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
El departamento de evolucin se encarga de planificar,
programar y gestionar los proyectos. Para poder hacerlo hay
que ver la capacidad productiva (mxima y mnima), la
demanda del producto, el diseo del sistema de produccin y
el entorno.
PLANIFICACIN O PROGRAMACIN
Se puede hacer a corto o a largo plazo. Para hacer esta
planificacin se debe disear un plan estratgico que contiene
objetivos, capacidad de inversin y expectativas. Despus hay
que hacer una previsin de ventas, un plan magistral (que nos
indica los materiales humanos y materias primas que
necesitamos para conseguir los objetivos), un programa de
produccin( que establece los plaxos de entrega a los clientes
y la llegada de los productos de los proveedores), un control
operativo (que corrige los posibles fallos en la produccin) y
un control econmico (que retira especialmente el aumento
de los costes para que no sufra un problema financiero)
92
9.1. MODELO DE PERT
Se crea en EE.UU. en 1958. Es una herramienta bsica que se
reqaliza mediante grafos que esquematizan la realizacin de
un proyecto con sus diferentes situaciones y actividades. Cada
situacin se representa en un nodo y cada actividad con una
flecha. Las flechas llevan un tiempo de duracin. Antes de
hacerlo hay que tener en cuenta:
1. Definir la situacin y las actividades.
2. Debe existir un orden en las actividades.
3. Las actividades deben ser independiente dentro del
esquema, en los nudos aparecen dos bis:
" El tiempo mnimo de ejecucin (E de Easy)
" El tiempo mximo de ejecucin (L de Last)
Al final del esquema aparece el tiempo total (T). Adems hay
que tener en cuenta el camino crtico que est sealado en el
esquema. Esta es la parte del proyecto que ms debemos
vigilar ya que un fallo en el tiempo provoca el retraso o un
fracaso total del proyecto. Para localizar el camino crtico
debemos observar cual es el camino ms corto para la
ejecucin del proyecto.
10. LA CALIDAD
Es uno de los elementos de cualquier empresa que establece
los objetivos de la direccin y produccin.
Tambin son las caractersticas que definen a un producto. El
control de estas caractersticas se llama gestin de calidad y se
realiza de varias formas:
1. Mediante tcnicas de inspeccin.
2. Mediante control de procesos.
3. Se fomenta la gestin integral de calidad
(comprometer a todos los departamentos para que
trabajen en equipo)
4. Calidad total (conseguir mejorar los procesos,
condiciones, sistemas, etc)
Estos sistemas estn reconocidos y regulados por una
institucin llamada ISO (International Standard
Organization), que organiza las condiciones de su sistema de
calidad para darle sus sellos.
En Espaa hay otro que se llama AENDA (Asociacin
Espaola de Normalizacin.)
93
S ECCIN 8
La direccin de la funcin de marketing

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

94
La direccin de la funcin de marketing - Relacin con otros departamentos de la empresa.

1. EL DEPARTAMENTO COMERCIAL. - La empresa es un sistema en el que cada departamento no es

independiente, se encuentra interrelacionado con los dems.
- La funcin comercial incluye el conjunto de actividades
necesarias para hacer llegar al consumidor los bienes y Relacin con el departamento de produccin:
servicios producidos por la empresa.
Comercial necesita que Produccin presente un
- Funciones ms importantes del departamento comercial: determinado producto acabado en una cantidad, con una
calidad y en un momento determinado para poder
Planificacin y control: concretar las acciones
realizar sus funciones.
futuras (planificar) y posteriormente comparar los
resultados reales de la actividad con las previsiones Comercial, a partir de un estudio de mercado, detecta
hechas (control). los cambios en los gustos de los consumidores e informa
a Produccin de las posibles variaciones en los mismos.
Estudio de mercado: proporciona la informacin
que permite a la empresa fijar su poltica y tomar Relacin con el departamento financiero:
decisiones.
Comercial tiene necesidades de financiacin que han
Promocin y publicidad del producto: con la de ser aprobadas por el departamento financiero.
publicidad se da a conocer el producto, se informa de sus
Comercial propondr precios de venta competitivos
caractersticas; con la promocin se pretende
mientras que el departamento financiero defender
incrementar las ventas durante un periodo de tiempo
precios ms altos.
concreto.
Relacin con el departamento de recursos humanos:
Ventas: organizar la venta directa y la relacin con
los canales de distribucin; es la funcin ms Recursos humanos contratar trabajadores, los
importante. formar, etc., para todos los departamentos, incluido el
Comercial.
- Todas estas funciones estn relacionadas ntimamente entre
s y con el resto de la empresa.

95
2. EL MERCADO. intentan conseguir el mayor control del mercado posible para
tener influencia en el precio y en el producto. Los principales
- Mercado: conjunto de actividades de compraventa de un
ejemplos son:
producto llevada a cabo por oferentes (vendedores) y
demandantes (compradores). Monopolio: hay un vendedor, con plena capacidad
para determinar el precio y la cantidad a producir, y
muchos compradores;
A. Tipos de mercados.!
Oligopolio: hay pocos vendedores, con una
- Competencia perfecta: cuando se cumplen los siguientes competencia muy fuerte, y muchos compradores;
requisitos:
Competencia monopolstica: muchos compradores y
Homogeneidad del producto: lo que vende un oferente muchos vendedores de un producto que no es
es lo mismo que venden los dems; homogneo ya que las empresas intentan diferenciarlo
de los dems para darle mayor atractivo.
Gran nmero de oferentes y demandantes: las
decisiones de un oferente tienen escasa influencia sobre
el mercado total;
B. Demanda total y demanda de empresa.
Conocimiento total del mercado: los participantes
- Demanda total o global: cantidad de compras de un
tienen total informacin de las condiciones del mercado;
producto que se hacen en un periodo.
Libertad de entrada y salida del mercado: si las
- Demanda de empresa: cantidad de compras de un
expectativas del mercado son buenas, habr empresas
producto que se hace a una empresa concreta durante un
que quieran entrar, mientras que si una empresa no
periodo.
obtiene beneficios puede dejar ese mercado.
- Demanda potencial de un mercado: cantidad mxima
El precio se establece estrictamente por el juego de la
de ventas a la que se podra llegar en un periodo
oferta y la demanda.
determinado.
- Competencia imperfecta: cuando no se cumple alguna de las
caractersticas de la competencia perfecta. Las empresas
96
C. Cuota de mercado. Datos estadsticos oficiales publicados;

- Cuota de mercado: parte proporcional del total de Investigaciones realizadas hacia el exterior de la
ventas que le corresponde a una empresa. empresa.

- Recogida de datos: suele ser un proceso difcil y

costoso. Los datos pueden ser:
3. ESTUDIO DE MERCADO.
Primarios: informacin no estructurada recogida
- Histricamente se ha pasado de una etapa en que la
especialmente para el estudio (por ejemplo
produccin era relativamente escasa y todo lo que se
resultados de encuestas a consumidores);
produca se venda, a otra en que el mercado est
prcticamente saturado y ya no se compra todo lo que se Secundarios: informacin estructurada de rpida
fabrica. disponibilidad (por ejemplo un censo de poblacin).

- Estudio de mercado: recopilar, elaborar y analizar - Clasificacin y estructuracin de los datos (grficas,
informacin sobre el entorno general, la competencia y el tablas, etc.).
consumidor.
- Anlisis e interpretacin de los datos: es la fase
fundamental ya que de ella depende el resultado que se
obtenga.
A. Fases del estudio de mercado.
- Presentacin de resultados: se realiza mediante un
- Definicin del objetivo de la investigacin: hay que
informe comprensible que debe tener las siguientes
tener muy claro qu se pretende saber y a dnde se
partes:
quiere llegar.
Anlisis del problema: planteamiento y objetivos;
- Diseo del modelo de investigacin: definido el objetivo
hay que determinar cmo se llevar a cabo la Anlisis de la metodologa que se ha de utilizar;
investigacin. Principales fuentes de informacin:
Resultados tcnicos: tablas y grficos;
Informacin interna de la empresa;

97
 Conclusiones: recomendaciones y consecuencias
derivadas de la investigacin.
B. Tcnicas de recogida de datos primarios.
- La encuesta.
- Es la tcnica ms utilizada para el estudio de mercado.
- Consiste en presentar a una persona o grupo de
personas una lista de preguntas para que las respondan.
- No se toma toda la poblacin sino una parte
representativa llamada muestra.
- Tipos de encuestas:
Entrevista personal: se tiene un contacto directo
con el entrevistado.
Es el mtodo ms eficaz para hacer encuestas,
pero implica un coste elevado.
Encuesta por correo: se enva por correo una
carta con la encuesta, una explicacin del objetivo
del estudio y, normalmente, un sobre con la
direccin sin gastos de envo.
Inconveniente: muchas personas no responden la
encuesta.
Encuesta telefnica: llamar por telfono a las
personas seleccionadas y realizarles las preguntas.
Se obtiene un mayor porcentaje de respuestas que
en el anterior pero tiene un mayor coste.
- Para confeccionar una encuesta hay que tener presente:
Evitar preguntas ambiguas;
La pregunta ha de hacer referencia a un nico
punto;
No se deben hacer preguntas que el entrevistado
no pueda responder;
No se deben hacer preguntas que orienten o
condiciones la respuesta;
Se han de ordenar las preguntas: al final las ms
difciles o comprometidas.
- Observacin.
- Estudiar la conducta de los consumidores y obtener
conclusiones.
- Los investigados tienen una actitud totalmente pasiva,
sin sentirse observados, actuando con total naturalidad.
- Experimentacin.
- Se basa en provocar la conducta del consumidor para
estudiar sus reacciones.
98
C. Anlisis del entorno general. Comparacin de la situacin de la competencia
respecto a la empresa.
- Hay que analizar la realidad que rodea a la empresa.
- Determinamos los puntos fuertes y dbiles de la
Entorno legal: conjunto de leyes que regulan la
empresa, las ventajas o desventajas comparativas.
actividad econmica de la empresa.

Entorno tecnolgico: mejoras tecnolgicas que se

producen y que afectan al proceso productivo. Esto E. Anlisis del consumidor.
puede implicar disminucin de costes y mayor
- El consumidor es el gran objetivo de la funcin
competitividad.
comercial.
Entorno social: cambios que se producen en los
- La empresa debe obtener informacin sobre su forma
consumidores.
de comportarse.
Entorno econmico: perspectivas econmicas del
Conocer sus necesidades, deseos, preferencias ...
pas.
- Comportamiento del consumidor.

- Cuando una persona tiene una necesidad y quiere

D. Anlisis de la competencia.
satisfacerla, pasa por un proceso de decisin, que se ver
- Competencia: conjunto de empresas que fabrica o influido por:
comercializa, en un mismo mercado, un mismo producto
Su experiencia;
o presta un mismo servicio.
Seguridad: es conservador, cauto y ahorrador.
- Deben seguirse los siguientes pasos:
- Su decisin busca, adems de satisfacer su necesidad:
Localizacin de los competidores.
Aprobacin de los dems, con lo que mejora su
Bsqueda de la informacin necesaria: cuota de
autoestima y se siente ms satisfecha de s misma.
mercad, precio, proveedores ...

99
 Reafirmar sus propias convicciones, basadas en Consumidor: quien satisface su necesidad con el
la cultura y el entorno social. producto. A la hora del anlisis hay que conocer su
grado de decisin sobre la compra.
- Si un producto es de consumo frecuente, el consumidor
mantendr un comportamiento rutinario denominado - Hbitos de compra.
fidelidad a la marca.
- Hay que dar respuesta a una serie de preguntas:
Adquirir la misma marca en el mismo lugar.
Quin compra?
Se justifica por el miedo a equivocarse.
Dnde compra?
- Muchas veces el consumidor intenta imitar el
Por qu compra?
comportamiento de otras personas con las que le
gustara identificarse: Cunto compra?
Es lo que entendemos por moda. Cundo compra?
- Clasificacin del cliente segn su capacidad de decisin. Qu compra?
- Existen tres figuras en relacin con la decisin de
compra, que pueden coincidir en la misma persona o no:
4. LA SEGMENTACIN DE MERCADOS.
Prescriptor: profesional que recomienda un
producto, cuya opinin es valorada por el - Las caractersticas del producto estarn condicionadas
consumidor (mdico = medicamentos; profesor = por el tipo de cliente.
libro de texto; etc.).
- Segmentacin de mercado: divisin de los clientes en
Comprador: persona que adquiere el producto, grupos de necesidades homogneas.
pero que no tiene por qu coincidir con el
- Criterios de segmentacin de mercados.
consumidor (padre = ropa a su hijo; etc.).
- Segmentacin por sexo.

- Segmentacin por edad.

100
 - Segmentacin por nivel de ingresos.
- Segmentacin por tipo de familia.
- Segmentacin por nivel de estudios.
- Segmentacin por fidelidad al producto.
- Segmentacin segn la frecuencia de compra.
- Segmentacin por el tipo de residencia.
- Segmentacin multicriterio.
5. EL MARKETING.
A. Evolucin de la actividad comercial.
- La actividad comercial ha existido siempre.
- En la prehistoria ya se cambiaban (trueque) los
excedentes obtenidos con la comunidad.
! Esto da lugar a la especializacin y divisin del
trabajo.
- El invento de la rueda y la navegacin permiten el
contacto entre grupos diferentes.
- El inconveniente del trueque se soluciona con la
aparicin de la moneda, que dar un gran impulso a los
intercambios comerciales.
- El invento de la mquina de vapor, y como
consecuencia el uso del ferrocarril, supusieron una
mejora importante en el transporte de personas y
productos.
- Se produjo tambin una concentracin demogrfica en
determinados lugares.
- En la primera mitad del siglo XX ya se hablaba de
comercio mundial.
- Tras la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio
importante en la sociedad:
Los cambios tecnolgicos son muy rpidos.
El nivel de renta de los individuos aumenta.
Con las nuevas tecnologas la productividad
aumenta.
La mejora de la renta de los consumidores
estimula la entrada de nuevas empresas en el
mercado.
Esto supone una concentracin excesiva de
productos y la posibilidad de un mejor
conocimiento de sus caractersticas gracias a las
mejoras de las tcnicas de comunicacin.
El objetivo principal de la empresa pasa de ser el
producto a ser el consumidor.
101
 - En esta situacin de gran competencia aparece el
marketing.
B. Concepto de marketing.
- Conjunto de actividades que desarrolla una empresa
encaminada a satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor, con la intencin de conseguir un beneficio.
Conjunto de actividades: no se trata de una
nica actuacin, sino de un conjunto de tcnicas.
... que desarrolla una empresa...: son las
empresas los agentes econmicos que aplican las
tcnicas de investigacin.
... para satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor...: el marketing debe descubrir las
necesidades del consumidor o hacerlas patentes,
incluyendo las sociales.
... conseguir un beneficio.: las empresas tienen
como ltimo objetivo obtener beneficios. El fin
primordial del marketing es el consumidor que
compra para satisfacer sus necesidades.
C. Importancia del marketing.
- La idea de que un producto bueno y de calidad se vende
solo est desfasada.
- Un producto se vende si hay una buena poltica de
marketing.
6. LOS ELEMENTOS DEL MARKETING.
- Hay cuatro elementos controlables por la empresa que
forman el marketing total o marketingmix: Producto,
Precio, Distribucin (o Punto de venta) y Promocin (las
4 P)
Mix significa combinacin, mezcla; conjunto de
elementos o tcnicas sobre los que puede actuar una
empresa de forma planificada y coherente.
A. El producto.
- Es todo aquello que se desea comprar y que, por tanto,
satisface una necesidad del consumidor.
- Cuando se piensa en un producto no se diferencia entre
marcas y modelos.
- Producto diferenciado: conjunto de bienes que son el
resultado de variar uno o ms atributos de un producto,
de tal forma que el consumidor lo perciba como algo
nuevo y diferente.
- Las empresas intentan crear monopolios con sus
productos, otorgndoles atributos caractersticos para
diferenciarlos de los dems competidores.
102
- El envase y la manera de presentar el producto son muy En otros casos es una palabra sin significado
importantes, ya que el consumidor es muy concreto (Mistol).
impresionable.
- A veces el producto y la marca se funden en un solo
La presentacin debe estar de acuerdo con: nombre y el consumidor llama al producto slo por la
marca ( Coca-cola, chupa-chups, etc)
Las caractersticas del producto;
- Ciclo de vida de un producto.
La calidad;
- El tiempo de vida de los productos es muy diferente
El tipo de cliente al que est dirigido.
segn sea su naturaleza:
Entre dos productos de la misma calidad, el
Etapa de introduccin o lanzamiento: salida al
consumidor elegir aquel que est mejor
mercado de un nuevo producto completamente
presentado.
nuevo o bien una innovacin sobre otro ya
- La empresa utiliza tambin la marca para diferenciar existente.
sus productos de los de la competencia.
Las ventas son bajas y su crecimiento lento.
! Marca: nombre, un trmino, un smbolo o
Muchos costes en equipamiento, as como gastos
diseo, o combinacin de todos ellos que trata de
de promocin y publicidad.
identificar los bienes y servicios que fabrica la
empresa. La empresa tiene prdidas ya que los costes son
muy grandes y las ventas reducidas.
- La marca engloba dos elementos: el nombre y el
logotipo. Etapa de crecimiento: el producto empieza a ser
conocido.
El nombre:
Las ventas experimentan un fuerte crecimiento.
Ha de ser corto y fcil de recordar;
La publicidad deja de ser informativa y pasa a ser
En ocasiones est relacionado con las
persuasiva.
caractersticas del producto (Don Limpio);

103
 Se generan beneficios para la empresa.
Comienzan a aparecer en el mercado otros
productos que le hacen competencia.
Etapa de madurez: la velocidad de crecimiento de
las ventas se estabiliza.
La publicidad busca nuevos consumidores.
Se intenta segmentar el mercado para conseguir
nuevos clientes.
Los beneficios son estables con tendencia a
decrecer.
Etapa de declive o saturacin: las ventas caen de
forma considerable.
La empresa ha de plantearse si relanza el
producto, busca nuevos usos o deja de
comercializarlo. En este ltimo caso:
Debe intentar no perjudicar a los clientes ni a la
imagen de la empresa.
No debe dejar agujeros para la competencia.
Los beneficios disminuyen hasta que
desaparecen.
La empresa ha de invertir en investigacin:
innovacin.
B. El precio.
- Cantidad de dinero que el comprador de un
determinado bien o servicio entrega al vendedor a
cambio de su adquisicin.
- Es la variable del marketing que ms rpidamente
influye en las decisiones del comprador.
- Influyen muchos factores en la fijacin del precio.
- Fijacin de precios basada en la teora econmica.
- La empresa fija el precio de su producto con el fin de
obtener los mximos ingresos.
- Vendedores y compradores tienen posiciones opuestas
en el mercado respecto al precio.
- Dependiendo de la elasticidad-precio de la demanda, la
empresa puede:
Rebajar un poco los precios para provocar un
incremento mayor en las ventas, y con ello un
aumento de sus ingresos (demanda elstica:
elasticidad > 1).
Aumentar los precios, la disminucin de las
ventas no ser muy significativa, y la empresa
ingresar ms (demanda inelstica o rgida:
elasticidad < 1).
- Fijacin de precios basada en los costes.
104
- Aadir al coste del producto un determinado margen
de beneficio, sin tener en cuenta la demanda.
- Fijacin de precios basada en la competencia.
- El mejor precio se encuentra siempre observando el
mercado, estudiando con detalle los precios de la
competencia.
- Se presentan diferentes alternativas:
Fijar un precio similar al de la competencia:
cuando el producto se diferencia poco respecto al de
la competencia.
Fijar un precio por debajo del de la competencia:
se pretende compensar un precio ms bajo con un
mayor nmero de clientes.
Fijar un precio por encima del de la competencia:
cuando el cliente considera que el producto es
mejor que el de la competencia y estar dispuesto a
pagar ms.
- Cuando en el sector existe una empresa lder, las dems
pueden actuar de dos formas:
Seguir las pautas de la empresa lder.
Fijar los precios de manera independiente. Una
guerra de precios perjudica siempre a la empresa
pequea.
- Otras tcnicas de fijacin de precios.
- Efectuado el clculo de costes se puede fijar:
Una cantidad redonda.
El precio psicolgico: 495 o 499, etc.
Precios confusos:
Sujetos a unos gastos de envo;
Obligacin de contratar algn servicio de
mantenimiento.
C. La distribucin (o punto de venta).
- La poltica de distribucin permite que el producto se
encuentre en el lugar y en el momento adecuado para
poder ser adquirido por el consumidor.
- La distribucin incluye todo el conjunto de procesos
que conducen al producto desde la empresa hasta el
consumidor.
- La distribucin crea utilidad de lugar y de tiempo.
- El proceso que sigue el producto desde que sale de la
cadena de produccin es:
Almacenamiento del producto: se ha de intentar
reducir al mximo este periodo.
105
 Distribucin fsica: transporte o traslado del (franquiciados) de forma que:
producto.
El franquiciado ofrece:
Facturacin y cobro: el acto de cobrar es el
El local con las caractersticas que se le exigen
objetivo principal de la venta, ya que es la accin
(dimensiones, decoracin, nmero mnimo de
que general los ingresos de la empresa.
habitantes en la ciudad...);
- Canal de distribucin.
La publicidad local.
- Cualquiera de los medios que se utilizan para conseguir
El franquiciador ofrece:
que los productos recorran el camino desde el productor
hasta el consumidor. El producto;
- Segn la propiedad del canal, se puede diferenciar: La marca;
Canal propio o directo: PRODUCTOR > La publicidad general.
CONSUMIDOR.
- La teletienda: La venta se realiza a travs de la
Canal externo o ajeno: PRODUCTOR > televisin.
INTERMEDIARIOS (mayoristas y/o minoristas) >
CONSUMIDOR. El pedido se hace por telfono;

Canal largo: PRODUCTOR > MAYORISTA > El cobro mediante tarjeta de crdito o contra
MINORISTA > CONSUMIDOR. reembolso.

Canal corto: PRODUCTOR > MINORISTA > ! - Venta por ordenador:

CONSUMIDOR.
El pedido se hace a travs de una red (Internet);
- Nuevos canales de distribucin.
El cobro mediante tarjeta de crdito o contra
- La franquicia: El productor (franquiciador) mantiene el reembolso.
control de los minoristas

106
 - Venta mediante mquinas automticas o vending: Conseguir que el consumidor potencial desee
mquinas expendedoras o mediante cajeros tener el producto.
automticos (entradas de espectculos).
Lograr la actuacin: la venta.

- La promocin de las ventas.

D. La promocin.
- Conjunto de actividades comerciales que realiza la
- El objetivo de la promocin es incrementar las ventas empresa con elobjetivo de incrementar las ventas del
dando a conocer en el mercado el producto o servicio. producto durante un corto periodo de tiempo.

- Publicidad. - Algunos ejemplos:

- Es la accin de transmitir un determinado mensaje Hacer un pequeo regalo con la compra del
utilizando un medio de comunicacin de masas, con la producto;
intencin de influir sobre el comportamiento del
Ofrecer dos productos al precio de uno;
consumidor.
Incrementar la medida habitual del envase sin
- Tiene dos funciones bsicas:
modificar el precio;
Informar sobre las caractersticas de un
Ofrecer un vale descuento por la compra de otro
determinado producto;
producto o para la siguiente compra;
Persuadir al consumidor para que lo compre.
Dar la posibilidad de participar en un concurso;
! - Principios bsicos de la publicidad:
Ofertas especiales de precio;
Llamar la atencin, mediante lo inesperado, la
Presentar el producto agrupado en unidades.
vivacidad, el contraste, ...
! - La venta personal.
Despertar el inters del consumidor y
mantenerlo.

107
- Se hace a partir del contacto directo y tiene como
objetivo informar, persuadir y convencer al cliente para
que compre el producto.

- Las relaciones pblicas.

- Conjunto de actividades que realiza la empresa para

crear, fomentar o mantener una imagen que ha
planificado.

Colaborar con alguna entidad benfica;

Organizar conferencias o exposiciones artsticas;

Patrocinar un equipo deportivo;

Financiar un concierto.

- El merchandising o publicidad en el lugar de venta.

- Conjunto de medios que ayudan a dar salida al

producto en el punto de venta (lugar donde el
consumidor realiza la accin de comprar).

La marca y la presentacin del producto;

Su situacin en el establecimiento comercial.

108
S ECCIN 9
La direccin de la funcin financiera

1. Introduccin a la empresa
2. Propiedad, direccin y gobierno de la empresa
3. Conceptos bsicos de direccin estratgica de
la empresa
4. Planificacin y control
5. El diseo de la organizacin
6. Direccin de recursos humanos
7. La direccin de la funcin productiva
8. La direccin de la funcin de marketing
9. La direccin de la funcin financiera

109
La direccin de la funcin financiera
NATURALEZA Y ALCANCE DE LA FUNCIN
FINANCIERA.
La Economa Financiera de la empresa se centra en el estudio
de los problemas que le son propios a una de las reas
funcionales en que se subdivide la empresa. La separacin de
la funcin financiera de la poltica general de la empresa
posibilita la formulacin explcita de un objetivo financiero,
objetivo que habr de integrarse en la estrategia global de la
empresa.
Dicho objetivo financiero se define en trminos de
maximizacin de la riqueza de los accionistas, representada
por el precio de las acciones en el mercado, que a su vez es un
reflejo de las decisiones de inversin y financiacin que haya
adoptado la empresa, este objetivo debe ser coordinado con
las otras metas de la empresa. La maximizacin de la riqueza
de los accionistas como objetivo financiero de la empresa
supone que la empresa encontrar demanda para sus ttulos
en el mercado de capitales slo cuando sus oportunidades de
inversin garanticen, en el contexto global de la economa,
una asignacin eficiente de los recursos demandados por ella.
Solomon, en 1972, destac como cuestiones ms importantes
que delimitan el campo de accin de las decisiones financieras
de la empresa las siguientes:
1.- Cul debe ser la dimensin de la empresa y cul su
ritmo de crecimiento?
2.- Qu clase de activos debe tener la empresa?
3.- Cul debe ser la composicin de su pasivo?
Estas cuestiones no son independientes entre s, pues la
dimensin y crecimiento de la empresa dependen de la
existencia de alternativas de inversin apropiadas, cuya
rentabilidad exceda al coste de los recursos utilizados para
financiarlas, esto es, funcin tambin de la composicin y
coste del pasivo que utiliza la empresa.
La respuesta a las cuestiones anteriores requiere el
cumplimiento de tres condiciones previas: la determinacin
de un objetivo financiero explcito, un criterio sistmico para
la asignacin de recursos y un mtodo de anlisis que permita
la eleccin de la combinacin ptima de medios financieros.
Consecuentemente, las decisiones financieras estarn
enfocadas a la captacin y administracin de los fondos
utilizados por la empresa. De forma resumida, las principales
decisiones de la funcin financiera tratan de:
- La inversin de recursos en activos (decisiones de
inversin).
- La obtencin de fondos en el marco de una estructura
de capital (decisiones de financiacin).
110
La decisin de inversin.
La empresa puede ser definida como una sucesin en el
tiempo de proyectos y alternativas de inversin y financiacin,
cada una de las cuales generan una determinada rentabilidad
y supone un coste por la utilizacin de los recursos necesarios
para su realizacin.
La decisin de inversin va a consistir en la colocacin de
capital en proyectos concretos de los que se espera obtener un
beneficio futuro. Para determinar si un proyecto debe ser
realizado, la empresa debe evaluar todos los costes y
beneficios que se produzcan en la actualidad y en el futuro y
combinarlos en una medida individual del valor del proyecto.
La aceptacin de proyectos con valor positivo permite que se
incremente el valor global de la empresa. Para determinar el
valor de un proyecto el decisor debe identificar los costes y
beneficios relevantes para la decisin y determinar cmo
comparar cantidades que se originan en distintos momentos
del tiempo. Por ello, la correcta evaluacin de alternativas de
inversin exige la consideracin del valor del dinero en el
tiempo para conocer el equivalente hoy de un flujo de caja,
que es el resultado de combinar beneficios y costes del
proyecto, que se recibirn en un momento futuro. En sntesis,
el valor econmico de un proyecto depende del nivel esperado
y del riesgo asociado a sus flujos de caja futuros.
Ahora bien, para realizar una valoracin lo ms precisa
posible de cualquier proyecto de inversin es necesario
conocer y determinar la duracin de los dos ciclos
empresariales.
La denominacin de ambos ciclos responde a su duracin, as,
hablamos de la existencia de un ciclo corto o de explotacin y
de un ciclo largo o de renovacin del inmovilizado. La
importancia que para todo analista de proyectos de inversin
que se precie, tiene el conocimiento en profundidad de ambos
ciclos empresariales justifica que dediquemos el siguiente
epgrafe del tema a su estudio.
La decisin de financiacin.
La decisin de financiacin se refiere a la eleccin entre
medios de financiacin propios y ajenos, eleccin que
determina el nivel de endeudamiento y la estructura
financiera de la empresa. En este sentido la decisin de
financiacin supone elegir aquellos recursos que garanticen
un mnimo coste para la empresa (minimizacin del coste de
capital).
La decisin de financiacin comprende, fundamentalmente,
dos tipos de cuestiones:
- Decisiones sobre la estructura de capital. Se
trata de determinar cul es el equilibrio entre
financiacin propia y ajena, esto es, cual es la
combinacin ms adecuada entre las posibles fuentes de
financiacin.
111
 - Decisin de dividendos. Determinar que parte del
beneficio generado se debe repartir a los accionistas y
que parte debe ser reinvertida. Es preciso sealar que la
decisin acerca del beneficio generado a repartir en
forma de dividendos, condicionar la parte del beneficio
que ser reinvertido, capitalizado en la propia empresa.
LOS CICLOS DE LA EMPRESA
Una empresa tiene su origen en la iniciativa de una o varias
personas que detectan una demanda insatisfecha en el
mercado. Esta empresa necesita para su normal
funcionamiento para adquirir unos activos (bienes de equipo,
naves, terrenos, circulantes, etc.), que le permitan elaborar los
productos que destinar al mercado o lo que es lo mismo, a
satisfacer demandas insatisfechas. Todos estos elementos en
los que ha de invertir la empresa para poder elaborar sus
productos o para poder prestar sus servicios estarn
debidamente valorados en el activo de la empresa, tambin
conocido como estructura econmica.
La estructura econmica o activo empresarial va a ser
generadora de rentabilidad para la empresa y se compone de
dos partes una fija o activo fijo y otra circulante o activo
circulante. La diferencia entre ambas partes radica, en
principio, en el tiempo de permanencia en la empresa de los
elementos que las forman. As, si los bienes son adquiridos
para que permanezcan en la empresa durante un periodo de
tiempo superior al Administracin de Empresas y
Organizacin de la Produccin al ao, pertenecern a la
submasa patrimonial de activo fijo, en caso contrario, sern
incorporados a la de activo circulante.
Esta divisin de la estructura econmica de la empresa en
activo fijo y circulante responde, como hemos visto
anteriormente, a los dos tipos de bienes que necesita la
empresa para poder funcionar de modo normal. Adems los
bienes del activo circulante son necesarios para que los bienes
del activo fijo puedan funcionar. Como ya dijimos en el
epgrafe anterior para poder realizar una cuantificacin
precisa de la inversin a realizar es necesario analizar los dos
ciclos que se dan en la empresa, ciclos que van a estar muy
vinculados a la naturaleza de los dos tipos de bienes que ha de
adquirir la empresa. Nos estamos refiriendo al ciclo corto o
ciclo de explotacin y al ciclo largo o de renovacin del
inmovilizado.
El ciclo corto o de explotacin
La compra de un terreno, unas instalaciones, (bienes de activo
fijo en general), no posibilitan por si solos la obtencin de
unos productos comercializables en el mercado. Se necesitan
realizar otras inversiones que permitan poner en
funcionamiento dichos activos fijos, como son las materias
primas o cualesquiera otros bienes de activo circulante. Estas
inversiones en bienes de circulante se recuperarn tras los
cobros de las ventas de los productos obtenidos con su
utilizacin o transformacin. Este proceso es repetitivo en la
112
empresa de carcter productivo y recibe el nombre de ciclo
corto o de explotacin de la empresa, a este ciclo tambin se le
denomina ciclo dinero - mercanca - dinero.
Una vez descrito el ciclo del ejercicio, la duracin del mismo
permanecer prcticamente constante siempre que se
mantenga estable la situacin econmica y la estructura
empresarial a corto plazo, entendiendo por esta ltima tanto
el proceso productivo, como el conjunto de polticas que
intervienen en el ciclo del ejercicio, es decir, la poltica de
proveedores, de clientes y de almacenamiento. Al tiempo que
por trmino medio tarda en convertirse en lquida una unidad
monetaria invertida en el ciclo de explotacin, se le denomina
perodo medio de maduracin de la empresa.
Toda vez que haya sido determinado el periodo medio de
maduracin, o lo que es lo mismo el tiempo promedio que
tardaremos en recuperar cada euro invertido en circulante,
bastara con saber cunto hemos de invertir al da en
circulante para determinar con precisin el importe inicial
total de la inversin en circulante que ha de realizar la
empresa.
Dicha inversin debera ser suficiente para que los activos
fijos de la empresa puedan funcionar durante un periodo de
tiempo igual al que tarda la empresa en recuperar el dinero
que invierte inicialmente en circulante y que viene
determinado, como hemos dicho con anterioridad, por el
periodo medio de maduracin. Una inversin en circulante
que permita el funcionamiento del inmovilizado durante un
perodo de tiempo superior al del periodo medio de
maduracin supondra un despilfarro de recursos para la
empresa. Si por contra, la inversin realizada en circulante
permite el funcionamiento de los activos fijos de la empresa
durante un periodo de tiempo inferior al periodo medio de
maduracin, la empresa podra ver bloqueado su proceso
productivo. No obstante, resulta bastante complicado la
determinacin exacta de la inversin necesaria diaria en
circulante, por lo que se han de utilizar valoraciones
aproximadas. Para salvar este pequeo escollo se suele
recurrir al clculo del gasto medio diario que hace la empresa
en circulante (GMD).
El ciclo largo o de renovacin del inmovilizado.
El ciclo largo est muy vinculado a la vida til de los
componentes del activo fijo empresarial. Dichos activos fijos
se revalorizan con el paso del tiempo en algunos casos muy
especficos, como los terrenos, o lo ms normal, se deprecian.
La depreciacin se puede definir como la prdida de valor de
los activos fijos por el mero transcurso del tiempo, por
razones materiales (de uso, etc), econmicas (obsolescencia
tecnolgica), o bien por razones jurdicas (expiracin de una
patente, de una concesin, etc.).A medida que se vayan
sucediendo los distintos ciclos de explotacin, es decir
conforme aumente el uso de los activos fijos de la empresa, su
valor ir decreciendo hasta quedar fuera de uso. Si esta
progresiva prdida de valor y utilidad de los activos fijos no
113
hubiera sido prevista por el empresario, la empresa se
encontrara con serios problemas de continuidad una vez
agotadas las posibilidades de uso de los activos que tiene.
Para tratar de paliar estos problemas de renovacin de los
activos, se dotan los denominados fondos de amortizacin
tcnica o contable, cuyo fin no es otro que acumular los
fondos suficientes que permitan a la empresa acometer la
renovacin de sus activos transcurrido un periodo de tiempo
igual a su vida til. Dichos fondos se nutrirn del precio de
venta de los productos de la empresa que ser fijado teniendo
en cuenta, adems de los costes en los que haya incurrido la
empresa para su obtencin, los correspondientes a la
amortizacin de los activos.
Supuesta una duracin indefinida para la empresa,
amortizaremos tcnicamente todos los ejercicios, y cada cierto
nmero de ellos, dicha amortizacin nos permitir hacer
frente a la renovacin de los activos y recomenzar la
produccin otra vez. Estamos pues ante un nuevo ciclo de la
empresa, normalmente de duracin superior al de explotacin
que vamos a denominar ciclo largo o de renovacin del
inmovilizado.
LA DECISIN DE INVERSIN.
El anlisis de las decisiones de inversin, tanto de la empresa
como de los inversores individuales, exige en primer lugar
examinar las relaciones de equilibrio y criterios para la
asignacin de recursos en el tiempo. Esto requiere conocer los
criterios que permiten la comparacin de cantidades de
dinero recibidas o consumidas en momentos distintos del
tiempo.
Suponemos para nuestro anlisis que el tiempo se divide en
periodos elementales, n= 0,1,2..., y llamaremos cero al
momento actual. En condiciones de certeza un individuo debe
mostrarse indiferente entre C0 euros hoy, y C1 dentro de un
ao, o Cn dentro de n aos, es decir, podramos identificar
una serie tal que:
C0
C1 = C0 (1+i)
C2 = C1 (1+i) = Co (1+i) (1+ i)= C0 (1+ i )2
,,
,,
Cn= Co (1+i)n
Donde i es el tipo de inters o tasa de intercambio entre
valores actuales y futuros; Co es la cantidad disponible en el
momento actual y C1...Cn las cantidades equivalentes a recibir
en cada uno de los momentos sucesivos de tiempo.
114
A esta operacin se la denomina capitalizacin. Capitalizar es
obtener el equivalente futuro de una cantidad disponible en el
momento actual. La operacin inversa es determinar la
cantidad de dinero actual a que equivale una cantidad
disponible con certeza en el futuro. A esta operacin se la
denomina descuento o descontar.
Las empresas invierten en una gran variedad de activos.
Algunos son activos reales, como maquinaria o edificios; otros
son activos financieros, como acciones y obligaciones.
En ambos casos, la decisin de inversin supone el
compromiso de una serie de recursos actuales con la
expectativa de generar unos beneficios futuros.
Desde el punto de vista financiero, toda inversin se puede
definir por la corriente de cobros y pagos que origina. La
evaluacin de un proyecto de inversin se realizar, de este Si agregamos los cobros y pagos de cada perodo obtenemos el
modo, a partir del anlisis de los siguientes parmetros:
a) Desembolso inicial o tamao de la inversin.
Representa los pagos realizados en el momento de la
adquisicin del activo y lo denotaremos como A. Incluye
no slo los desembolsos necesarios para incorporar el
activo sino tambin todos los que se derivan de su
utilizacin y puesta en funcionamiento.
Igualmente deberan considerarse las necesidades
adicionales de activo circulante.
b) Cobros o entradas de dinero originadas por la
inversin en cada periodo del tiempo. Denominaremos
Ct a los cobros generados al final del periodo t.
c) Pagos o salidas de dinero originados por la inversin
en cada periodo de tiempo.
Pt representa los pagos al final del periodo t.
d) Horizonte temporal o vida del proyecto. Se trata del
nmero de perodos de tiempo que transcurren desde
que se produce el primer compromiso o desembolso del
proyecto hasta que dejan de producirse cobros o pagos.
e) Valor Residual. Es el valor de los activos en los que
hemos invertido, al final del horizonte temporal
programado para la inversin.
siguiente diagrama temporal, representativo de las
caractersticas financieras de la inversin.
-A C1-P1 C2-P2... Ct-Pt... Cn-Pn
0 1 2... t... n
En cada perodo de tiempo se produce una corriente de
entradas y salidas de dinero.
La diferencia entre las mismas para un perodo t se conoce
como flujo neto de tesorera al que llamaremos Qt.
115
Es preciso destacar que los nicos flujos de caja relevantes
para el anlisis de un proyecto de inversin son los
incrementales o diferenciales, es decir, aquellos que se
derivan de la aceptacin del proyecto a evaluar.
Tratando de simplificar la explicacin, supondremos que los
flujos de tesorera (cobros - pagos) sern iguales a los flujos de
explotacin (ingresos - gastos), es decir no existe diferencia
temporal entre ingresos y cobros, y entre gastos y pagos; todas
las operaciones se realizan al contado.
El Valor Actual Neto (VAN):
El valor actual neto de un proyecto de inversin se define
como la suma algebraica de los valores actualizados de todos
los flujos de caja asociados a la posesin del activo, menos el
desembolso inicial necesario para la realizacin del mismo.
Si denominamos:
A = Desembolso inicial.
Qt = Flujo de tesorera en el perodo t.
i = Tipo de descuento.
n = Vida til estimada para la inversin.
VR = Valor Residual de los activos al final de la vida til
estimada para la inversin.
Este criterio permite la toma de decisiones de inversin al
seleccionar solamente los proyectos que incrementan el valor
total de la empresa, es decir, aquellos cuyo VAN sea positivo, y
rechaza los proyectos con un VAN negativo. Adems, si la
empresa se enfrenta a un conjunto de inversiones
alternativas, propone un orden de preferencia para su
realizacin desde el mayor al menor valor actual.
La Tasa Interna de Retorno (TIR):
La tasa interna de retorno es la tasa de descuento que
equilibra el valor actual de los flujos de caja esperados de una
determinada inversin y su desembolso inicial.
LA FINANCIACIN DE LA EMPRESA.
La decisin de financiacin, como ya comentbamos en el
primer epgrafe del tema, deriva de la necesidad de la empresa
de conseguir medios lquidos que le permitan desarrollar su
actividad. Para ello la empresa debe discernir entre las
distintas fuentes financieras a su alcance con el fin de lograr
una estructura financiera ptima. El problema fundamental
que surge al tratar de configurar la estructura financiera de la
empresa se presenta en trminos de encontrar la relacin
ptima entre los distintos tipos de recursos que maximice el
valor de la empresa.
116
A) Los recursos internos.
Los recursos internos seran todos aquellos que han sido
generados por la empresa con el desarrollo de su actividad.
Este tipo de recursos financieros son tambin conocidos como
la autofinanciacin de la empresa .
A su vez en la autofinanciacin distinguimos entre
autofinanciacin de mantenimiento y autofinanciacin de
enriquecimiento.
La autofinanciacin de mantenimiento la componen las
dotaciones efectuadas por la empresa para provisiones y
amortizaciones.
Las provisiones tienen por objeto cubrir aquellas prdidas o
gastos que se encuentran claramente delimitados en lo que se
refiere a su naturaleza, pero que en la fecha de cierre del
ejercicio (aun siendo probables o ciertos) no se encuentra
cuantificado su importe exacto, ni es conocida la fecha en que
se producirn (pensiones, impuestos, responsabilidades,
grandes reparaciones, depreciacin de existencias). Su
dotacin se realiza antes del clculo del beneficio.
Las amortizaciones permiten la recuperacin financiera de las
inversiones fijas. Se dota para cubrir la depreciacin anual
sufrida por el inmovilizado, por su aplicacin al proceso
productivo, y refleja el consumo en el tiempo de las
inversiones en inmovilizado por su utilizacin. La
depreciacin sufrida es tanto de capacidad como de valor, as,
podemos diferenciar entre depreciacin tcnica (desgaste
fsico que disminuye la capacidad productiva del bien por uso,
averas) y depreciacin econmica (obsolescencia, innovacin
tecnolgica, etc.)
La autofinanciacin de enriquecimiento est formada por las
reservas de la empresa.
Sin embargo, no todas las cuentas de reservas que aparecen
en el balance de la empresa tienen su origen en procesos de
retencin de los beneficios generados como consecuencia de
la explotacin, por lo que los fondos de estas reservas no
pueden ser considerados como autofinanciacin de
enriquecimiento. Ejemplo de lo que decimos son la prima de
emisin de acciones, que representa la aportacin realizada
por los accionistas en el caso de emisin y colocacin de
ttulos a precios superiores al valor nominal, y las reservas de
revalorizacin, que recogen revalorizaciones de elementos
patrimoniales procedentes de la aplicacin de Leyes de
Actualizacin de Balances, no suponen ninguna dotacin de
fondos sino solamente un ajuste contable motivado por la
inflacin.
Contrariamente a lo que ocurre con la prima de emisin de
acciones y las reservas de revalorizacin, las cuantas de la
reserva legal, las estatutarias y las voluntarias si tienen su
origen en procesos de retencin de beneficios y son la
verdadera autofinanciacin de enriquecimiento de la empresa.
117
B) Los recursos externos.
Los recursos externos son aquellos que, contrariamente a lo
que ocurra en el caso de los internos, no son generados por la
propia actividad empresarial. Estos recursos pueden tener
distinta procedencia, de modo que si son aportados por los
propietarios de la empresa los denominaremos recursos
externos propios, en caso contrario, es decir, si son aportados
por personas fsicas o jurdicas distintas de los propietarios,
los calificaremos como recursos externos ajenos.
Los recursos externos propios no son ms que las
aportaciones de capital de los propietarios a la empresa. Estas
aportaciones pueden tener su origen tanto en el momento
fundacional de la empresa como en posteriores ampliaciones
de capital. Estos recursos no suelen tener fecha de
vencimiento para ser devueltos a su propietario. En el balance
de la empresa estos fondos estn representados en cuentas
como capital social, capital, etc. Si hablamos de sociedades
annimas, estas aportaciones suponen para el aportante la
posesin de un nmero determinado de acciones equivalente
a la cantidad aportada.
Por su parte, los recursos externos ajenos pueden ser
escindidos entre recursos externos ajenos a corto plazo y
recursos externos ajenos a largo plazo. La diferencia entre
unos y otros estriba en el plazo de exigibilidad. Si el plazo es
igual o inferior al ao diremos que los recursos son a corto
plazo, en caso contrario, diremos que son a largo plazo.
Son mltiples las frmulas de financiacin que pueden ser
catalogadas como recursos externos ajenos a largo plazo, sin
embargo, dada su importancia centraremos nuestro inters en
el estudio de 4 de ellas, a saber: prstamos y crditos
bancarios operaciones de leasing y emisin de ttulos.
1.- Prstamos y crditos bancarios.
Aunque normalmente ambas expresiones se suelen utilizar
indistintamente, es posible diferenciar entre una operacin de
prstamo y una operacin de crdito. En una operacin de
prstamo el cliente recibe de la entidad financiera una
determinada cantidad de dinero que tendr que devolver en
un determinado perodo de tiempo adems de pagar los
intereses correspondientes, mientras que en una operacin de
crdito, la entidad financiera pone a disposicin del cliente
una cantidad mxima de dinero, de la que podr disponer el
cliente segn sus necesidades financieras en cada momento,
pagando intereses solamente por la cantidad de dinero
utilizada y no el total del crdito; suele ser comn pagar una
comisin por la cuanta del crdito no dispuesta o no
utilizada. Esta mayor flexibilidad de los crditos frente a los
prstamos se suele traducir en unos mayores tipos de inters.
Los tipos de inters pactados pueden ser fijos o variables
(indexados respecto a un indicador del precio del dinero).
2.- El leasing.
Una operacin de leasing o arrendamiento financiero es un
contrato en el que el arrendador alquila un bien a una
empresa o arrendatario, que se compromete a pagar unas
118
cuotas por el alquiler. Una vez finalizado el contrato la con la que seguidamente firmar un contrato de
empresa arrendataria puede optar por comprar el bien por el arrendamiento financiero para volver a disponer de
valor residual previamente fijado, por devolverlo a la sociedad dicho bien.
de leasing, o bien efectuar un nuevo contrato sobre el mismo
bien tomando como precio inicial el valor residual.
3.-La emisin de ttulos (obligaciones y bonos).
En cuanto a las modalidades de leasing podemos diferenciar
las siguientes: Se trata de un crdito contra la empresa emisora que se
subdivide en un nmero elevado de participaciones, ttulos, y
a) Leasing financiero: el usuario queda obligado a
que da lugar a un pago de intereses en favor de los
pagar el importe del alquiler durante toda la vida del
propietarios de los ttulos as como a la devolucin del
contrato sin poder rescindirlo unilateralmente. De este
principal en la fecha y forma estipuladas. Estos ttulos
modo, una empresa que necesita un equipo concreto
pertenecen al grupo de los considerados como de renta fija
trata con el proveedor. Una vez decidida su adquisicin
puesto que, a diferencia de los ttulos de renta variable como
acude a la sociedad de leasing para que compre dicho
las acciones, se conoce su rentabilidad desde el momento de
bien al proveedor y se lo arriende pactando una opcin
su emisin.
de compra.
Una emisin de obligaciones, tambin conocida como emisin
b) Leasing operativo: En este caso el arrendador
de un emprstito, no es ms que un prstamo dividido en
suele ser el fabricante o distribuidor del bien. Se facilita
pequeas partes que se incorporan a ttulos valores que
el uso del bien arrendado a base de proporcionar
denominamos obligaciones, en el que puede existir ms de un
mantenimiento y de reponerlo a medida que vayan
acreedor, depender del nmero de personas fsicas o
surgiendo modelos tecnolgicamente ms avanzados.
jurdicas que suscriban dichas obligaciones. La existencia de
Con ello se pretende evitar la obsolescencia tecnolgica.
distintas frmulas de pago de cupones (intereses) y de
En contrapartida las cuotas suelen ser ms elevadas que
amortizacin de ttulos, es el origen de los distintos tipos de
en el leasing financiero. Este contrato es revocable por el
obligaciones que podemos encontrar en el mercado.
arrendatario en cualquier momento, previo aviso.
De forma anloga a como lo hemos hecho para el caso de los
c) Lease-back: Existe una operacin de lease-back
recursos externos ajenos a largo plazo, estudiaremos las
cuando una empresa vende un bien que previamente
frmulas de financiacin externa ajena a corto plazo que, a
haba sido adquirido por ella, a la sociedad de leasing,
119
nuestro juicio, son ms relevantes; concretamente los crditos
comerciales (financiacin de proveedores), Financiacin
bancaria (Prstamos y crditos a corto plazo, descuento
comercial) y finalmente el factoring.
1.-Crditos comerciales (financiacin de
proveedores).
La financiacin de los proveedores surge cuando el pago
de las mercancas se realiza en un momento posterior a
su recepcin. Algunos proveedores ofrecen a las
empresas la posibilidad de aplazar el pago de las
mercancas adquiridas. Los plazos ms comunes suelen
ser pagar a 30, 60 y 90 das.
2.-Financiacin bancaria (Prstamos y crditos a
corto plazo, descuento comercial).
Los prstamos y crditos bancarios a corto plazo
presentan las mismas caractersticas que los prstamos y
crditos a largo plazo, siendo la nica diferencia el plazo
de vencimiento.
Quizs ms interesante resulte el descuento comercial.
Se trata de una operacin mediante la cual una entidad
financiera pone a disposicin de su cliente el importe de
uno o varios efectos comerciales (por ejemplo, letras de
cambio) antes de su vencimiento previa deduccin de
una serie de gastos (tipos de inters, comisin etc). En
caso de impago por parte del deudor la entidad
financiera, puede actuar contra quien le cedi el efecto,
recuperando el importe del mismo. Asimismo, la entidad
financiera tiene la obligacin de presentar el efecto al
cobro.
3.- El factoring.
Una operacin de factoring tiene lugar cuando una
empresa vende, antes de su vencimiento, un crdito
concedido a sus clientes a una sociedad de factoring o
factor, que se encargar de cobrarlo. La empresa de este
modo consigue liquidez y se evita el trabajo
administrativo que una venta con pago aplazado lleva
implcito. La sociedad factoring cobrar una comisin
por los servicios que va a prestar. El importe de dicha
comisin variar en funcin del riesgo de cobro que para
el factor tengan los crditos vendidos por la empresa.
El empleo de cualquiera de las fuentes financieras
analizadas anteriormente le supone a la empresa un
coste, que puede ser el pago de unos dividendos,
intereses, comisiones, renuncias a rentabilidades ms o
menos ciertas, etc. Es por ello que a este coste se le
denomina coste de utilizacin de capitales, coste de
financiacin o coste de capital.
El coste de financiacin o coste de capital depende de la
estructura de los capitales utilizados por la empresa, as
120
como del riesgo asociado a la generacin de rentas y el
momento en que stas se producirn. La empresa
seleccionar, entre una diversidad de fuentes de
financiacin, aquellas cuyo coste sea menor. De esta
forma, se calcula el coste de capital de la empresa como
media ponderada de los costes particulares de cada
recurso financiero, en funcin de su peso dentro del
volumen total de financiacin de la empresa (le
denominamos Coste Medio Ponderado, Kmp). Para una
estructura de capital dada, el coste de capital refleja el
riesgo de las inversiones existentes, y por tanto combina
en una tasa de descuento una medida del valor del
dinero en el tiempo y de riesgo.

Existe una gran variedad de fuentes posibles de

financiacin para la empresa, pero seleccionamos la
aportacin de los socios y el prstamo bancario como
fuentes de financiacin por motivos de simplificacin,
obviando todas las dems (no menos importantes).

121
 Teora de la Organizacin

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permiso previo y por escrito de los editores y autores.
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