La Planificacin

Estratgica y el Tablero
de Mandos Integral.
 Evolucin histrica en gestin
VALOR DE ACTIVOS PARADIGMAS

Economa Industrial 50
(Activos materiales 100%) LA ORGANIZACION
60

70 LA ESTRATEGIA

Activos materiales (62%) 80

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
LA CALIDAD TOTAL
Activos materiales (38%) 90
EMPOWERMENT Y LA
REINGENIERIA
Activos materiales (10-15%) 00
 Gestin estratgica

Las herramientas mas populares son:

Planificacin Estratgica ..... Usado por 76%

Misin y Visin .................... Usado por 70%

Bains 2001 Survey

 Planificacin estratgica
Misin Perspectivas Perspectivas Ejecucin:
Valores Objetivos Objetivos seguimiento y
estratgicos estratgicos control
Anlisis FODA Medidas Medidas
Determinacin estratgicas estratgicas
de la visin Metas Metas
Lineamientos Acciones Acciones
para estrategia estratgicas: plan estratgicas: plan
de accin de accin
Recursos para Recursos para
ejecutar el plan de ejecutar el plan de
accin accin

Formulacin del Formulacin plan Formulacin Ejecucin de los

concepto estratgico: planes tcticos planes: Control
estratgico Definicin de la operacionales: de la gestin
estrategia Accin a corto
plazo
 La crtica de la planificacin
estratgica en los aos 90

Fue exageradamente:
Analtica
Matematizada
Tecnocrtica
Complicada
Ingenua (en cuanto a pretender prever)
Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organizacin
 Barreras para la Implementacin.

Errores en la comunicacin de la Los Directivos no se involucran en

Visin la implementacin
Slo 5% de los empleados conoce y 85% de los directivos le dedican
comprende la estrategia menos de una hora mensual a
discutir estrategias

Los incentivos al personal no

estn diseados para apoyar la
estrategia
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la
estrategia
Los planes estratgicos no
incorporan presupuestos para la
implementacin
60% de las empresas no vincula los
presupuestos a la estrategia

La estrategia no se ejecuta adecuadamente

 GESTION ESTRATEGICA

< 10% de las estrategias bien formuladas son

ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine

En la mayora de los casos (aproximadamente

70%), el problema real no es una mala
estrategia sino una mala ejecucin.

Ram Charan y Geoffrey Colvin.

Fortune 21 Jun 99
EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA
Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
VISION
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD
En qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
Yo, qu necesito hacer?
VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?

VISION
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medicin
OBJETIVOS E INICIATIVAS
Qu necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
Yo, qu necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATEGICOS
 BSC traduce la Visin y objetivos
estratgicos en indicadores/mediciones del
desempeo de la organizacin

Objetivos Indicadores y
Visin
estratgicos Mediciones

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

 Qu es BSC?

Es un sistema de
gestin basado en el
enfoque sistmico y
estratgico que
ayuda a la
implementacin de la
estrategia, as como
su monitoreo y
control.
Si usted no puede medir lo que
hace, no puede controlarlo. Si no
puede controlarlo, no puede
dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no
puede mejorarlo
J. Harrington
 Perspectivas del BSC
CLIENTES
Cmo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

Qu objetivos financieros
Visin y Estrategia En qu procesos
debo perseguir para ser
exitoso? debemos ser los mejores?

APRENDIZAJE
Cmo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?
 Cmo se expresa el BSC?

Mapa Estratgico expresado en diagramas

de relaciones causa-efecto que conectan
las 4 perspectivas.
Tabla balanceada de objetivos,
medidas/indicadores, metas, iniciativas.
Mapa de Iniciativas o de planes de accin,
enfocados en la estrategia.
 Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado

Cmo generar mayor

rentabilidad? RSI
Consiguiendo que los clientes
repitan y expandan sus compras,
es decir, generar clientes leales. Lealtad del cliente
Cmo generar clientes leales?
Dndole lo que mas valora,
ejemplo entrega oportuna. Entrega a tiempo
Cmo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y
su calidad para evitar reprocesos. Calidad del proceso Ciclo y duracin
Cmo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados. Habilidades de empleados
 Maximizar
Valor
Financiera

Generar
Confianza
Cliente

Necesidades Diseo de Servicio al

del Cliente Soluciones
Procesos
Cliente

Productividad

Mejorar
Mejorar Aprendizaje
Competencias Ambiente de
Trabajo
 Mapa de estrategias
INNOVACION MEJORA MANEJO EFICIENCIA
DEL CLIENTE OPERACIONAL
PUBLICO
Destino estratgico: Dentro de tres aos, la Universidad de Akron ser reconocida como la ms prestigiosa
universidad de investigacin pblica del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educacin y el xito de sus
estudiantes y a la produccin, integracin y difusin del conocimiento para el bien pblico.

Cubrir las necesidades

Cubrir las

FINANCIERA
GRUPOS DE

de los estudiantes y
necesidades pblicas
INTERES

graduados
Incrementar Diversificar Reducir
Atencin individualizada. Reputacin por excelencia /
ingresos ingresos costos
Servicio tico. acceso.
Campus seguro, atractivo y Contribuciones para el
accesible. desarrollo econmico.
Sentido de comunidad.

Descubrimiento e innovacin Enriquecimiento cultural Bienestar de la comunidad Desarrollo econmico

PROCESOS
INTERNOS

xito estudiantil Investigacin Comunicaciones Estndares

xito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Satisfacer las necesidades Engrandecer la cultura de

Valorizando el uso de
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

de la facultad y el cuerpo liderazgo participativo de la

administrativo tecnologa Universidad

Desarrollo personal / profesional. Crecimiento compartido. Colaboracin.

Reconocimiento por logros. Eficiencia y efectividad. Accountability
Justicia en el trato. Comunicacin / colaboracin en proyectos. Servicio.
Recursos y herramientas para Ventaja competitiva. Diversidad.
ser productivos. Data para decisiones con informacin. Confiabilidad.
 INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY
Comercializacin efectiva de los Modelo educativo de calidad e
Efectividad administrativa
programas innovador
FINANCIERO

Desarrollar una
Hacer rentables los
estructura
programas para lograr la
organizacional y
eficiencia de las
administrativa ligera y
finanzas en la UV
eficiente

Incrementar la
CLIENTES

participacin de Ofrecer programas

mercado competitivos y atractivos Lograr la
Fortalecer el satisfaccin de
para los diferentes
posicionamiento de los nuestros clientes
segmentos del mercado
programas de postgrado
hispano
y EC por internet

Desarrollar una Mejorar los Mejorar los procesos

Impartir cursos que se
estrategia comercial servicios de administrativos y de
PROCESOS

distingan por su calidad

INTERNOS

integral apoyo al alumno administracin

y calidez
acadmica

Mejorar el modelo
Disear cursos
tecnolgico de la
que se distingan
UV
por su calidad
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Realizar alianzas Disear e implementar un

Desarrollar un
estratgicas internas y programa de investigacin Innovar el sistema estratgico
externas Definir una estrategia educativa que apoye a la modelo de administracin y
de productos por innovacin del modelo educativo educativo de desarrollo del recurso
segmentos y posicionamiento de los la UV humano
postgrados de Educacin
 Tabla balanceada

PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

FINANCIERA -Cumplir Misin Ingreso/egreso 1.0 Contencin de

-Eficacia y Remun/total 0.5 costos.
eficiencia. ingresos.
CLIENTE Satisfaccin Grado de Mayor de 25 Mejorar
plena. satisfaccin de puntos Escala procesos clave.
usuario. Servqual.
PROCESOS Modernizar % Proyecto 50% al Primer Mejora de
INTERNOS proceso avanzado ao. currculo.
educativo.
APRENDIZAJE Personal con Disponibilidad 50% Ao 1. Plan
competencias. de 75% Ao 2. Capacitacin.
competencias
 Mapa de iniciativas

Identidad institucional
Relaciones clientes
INICIATIVAS

Mejora de calidad
Comunicacin

Proyecto III
Seminarios

Proyecto II
Publicidad

Proyecto I

Plan III
Plan II
Plan I
OBJETIVOS

Cumplir Misin

FINANCIERA Eficacia y eficiencia

Reducir costos

Diversificacin

CLIENTE Seguridad

Empata

Mayor capacidad de servicio

PROCESOS
Alianzas estratgicas

APRENDIZAJE Sistema de Informacin

Y
CRECIMIENTO Personal capacitado
 Objetos conceptuales
PERSPECTIVA Aspecto clave para la formulacin de la DIMENSION
estrategia.
OBJETIVO A donde queremos llegar, lo que queremos LOGRO
ESTRATEGICO lograr.

MAPA DE Los objetivos estratgicos interconectados y ENLACES

ENLACES mostrados grficamente.

INDICADOR Mide el nivel de logro / que tanto hemos NIVEL DE

ESTRATEGICO alcanzado el objetivo estratgico. LOGRO
META Valor del indicador en un tiempo dado. VALOR

VECTOR Conjunto de objetivos estratgicos del mapa de RAMAL /

ESTRATEGICO enlaces. SEGMENTO
INICIATIVAS Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del ESFUERZO
da a da que apuntala el logro de uno o varios EXTRA
objetivos estratgicos.
 Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.
 Caractersticas de los
indicadores

Confiable Interpretable

Eficiente Pertinencia
Independencia
Bajo costo
 Precisin y exactitud

Precisin o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.
 Precisin y exactitud

Impreciso, inexacto Preciso, inexacto

Preciso y exacto
 Indicadores o medidas
blandas.

Son indicadores que se usan para

medir el logro de objetivos que son por
naturaleza un tanto intangibles e
imprecisos y que es inevitable el uso de
juicio de valor.
Se expresan en una escala de
naturaleza cualitativa.
 Medidas blandas

Imagen corporativa. Calidad de servicio.

Satisfaccin del cliente. Capital intelectual.
Clima organizacional. Liderazgo.
Riesgo poltico. Calidad ambiental.
Motivacin personal. Comunicacin intra-
Nivel de competencias. organizacional.
Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos,

no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.
 Mediciones de resultados del
cliente.
Participacin
en el mercado

Adquisicin Rentabilidad Retencin

% Nuevos % Compras
repetidas

Satisfaccin
Grado de satisfaccin
 Perspectiva de los Procesos
Internos.
Cada institucin tiene un conjunto nico
de procesos para crear valor para sus
clientes. Se pueden identificar 3:
Procesos de innovacin.
Procesos de operacin.
Procesos de servicio postventa.

Procesos de innovacin Procesos de operacin Servicios postventa

Identificar Crear el Construir Entrega

Necesidades producto/ los de Servicio Necesidades
el
identificadas mercado oferta de productos, productos, al cliente satisfechas
servicio servicios servicios
 Principales problemas internos.

Personal 36%

Gestin 7%

Atrazo tecnolgico 4%

Necesidad de socio estratgico 7%

Costos 11%

Falta sistemas de informacin 29%

Falta flexibilidad 29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

 Perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento

Personal y sus
competencias

Motivacin, El sistema de
empoderamiento informacin
 Indicadores de resultados del
aprendizaje y crecimiento.

Aprendizaje y
crecimiento

Productividad Retencin del

del personal personal

Satisfaccin del
personal
 El Tablero como sistema de
gestin
El BSC pone nfasis que los indicadores financieros
y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para los empleados, en todos los
niveles.
Aclara y traduce la visin y la estrategia.
Comunica y vincula los objetivos e indicadores
estratgicos.
til para planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratgicas.
Aumenta el feedback y la formacin estratgica.
 Traducir la Visin y la
estrategia
Clarificar la Visin
Obtener el consenso

Comunicacin
Comunicar y educar
Establecer objetivos
Incentivos al personal
Formacin y feedback
Articular la visin
compartida
BSC Feedback estratgico
Facilitar la formacin y la
revisin de la estrategia

Planificacin
Establecer objetivos
Alinear iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecer metas
 Estrategia proceso continuo
ESTRATEGIA
Lazo de Actualizar la Poner a prueba
aprendizaje estrategia las hiptesis
estratgico
TABLERO DE
MANDOS
Enlazar estrategia Feedback
y presupuesto estratgico

PRESUPUESTO

Recurso Lazo de Gestin de Revisin

operaciones

Recursos Resultados
OPERACIONES
 Hospital de nios de Duke
Misin

Proporcionar a los pacientes, las familias y a los mdicos de atencin primaria, la mejor y mas
compasiva atencin posible, as como destacar en comunicaciones.

Cliente Perspectiva financiera

Paciente Mdico -% margen de explotacin
- Satisfecho - Satisfecho - Costo por caso
- Recomendaciones - Identificacin por
los padres - Ingresos por atencin neonatal

Perspectiva de los procesos internos

Tiempo de espera Calidad

Productividad
-Admisin - Infecciones
- Estancia
- Alta - Contaminacin sangre
- Reingresos

Investigacin, educacin y enseanza

PLAN DE INCENTIVOS BASE DE DATOS ESTRATEGICA
- Conciencia - Disponibilidad
- Implementacin - Uso
University of California, San Diego

El departamento de nminas redujo la tasa de errores en

un 80%.
Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas
a 4 das.
El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos
de vigilancia de 10 a 9 dlares m2. Las instalaciones
tienen 500,000 m2.
Los costos de alojamiento de estudiantes se redujeron en
900,000 dlares en 2 aos.