Delineando o processo de Inteligncia Organizacional

1. Introduo
O axioma de que a facilidade de acesso informao possibilita a interao face
a face entre pessoas nos diversos cantos territoriais, permite tambm afirmar que no
existe hoje nada mais distribudo e disseminado do que a informao. No existe mais
um mundo estvel, baseado somente na troca de experincias individuais, que busca
explicar os fenmenos de forma emprica e responder todas as questes. Da a
necessidade das organizaes desenvolverem estruturas tecnolgicas e, pela atividade
de Inteligncia, aumentar a capacidade de solucionar problemas, realizar diagnsticos
mais precisos em direo realidade atual e com a viso do contexto.
Atualmente, a tecnologia oferece muitas possibilidades de integrao da
informao entre organizaes que atuam em objetivos convergentes. Novas formas
organizacionais caminham para o compartilhamento, redefinio de processos,
converso de experincias, relacionamento pessoal e investimento em recursos
computacionais. Recursos computacionais de produo de conhecimento surgem para
promover a integralidade organizacional.
As teorias organizacionais modernas esto muito focadas nos processos da
organizao, com prevalncia para os ativos intelectuais, relativo a um conceito de que
a Inteligncia nas organizaes tambm est centrada no homem. A complexidade
ambiental, necessidade de redefinio de estratgias organizacionais, reduo de
estruturas hierrquicas, descentralizao, transmisso da informao em rede e estilos
de cooperao como trabalho em equipe so as reas de constantes pesquisas das
organizaes contemporneas.
Nesse contexto, as organizaes podem ser vistas como sistemas que processam
informao. Elas coletam dados de fontes internas e externas, os processam e os
transformam em informaes e conhecimentos teis sua gesto. Os negcios no
funcionam apenas com dados brutos. Dependem do conhecimento de indivduos, que
contextualizam e do significados a esses dados, transformando-os, por sua vez, em
informao e conhecimento pronto para ser colocado em ao (MORESI, 2006).
Outro aspecto importante, que as organizaes comportam-se como sistemas
adaptveis. Uma organizao um sistema de processamento que converte diversas
entradas de recursos em sadas de produtos e servios, que ela fornece para sistemas
receptores ou mercados. A organizao guiada por seus prprios critrios e normas
internas, mas , em ltima anlise, conduzida pelos resultados de suas aes no
ambiente externo.
Matsuda (1988, 1991, 1992) desenvolveu um modelo de Inteligncia
Organizacional (IO) que integra o humano e o processo de conhecimento baseado em
mquinas e aptides de solucionar problemas. Ele enfatiza que a inteligncia de
mquina parte integrante da inteligncia de uma organizao. Salienta que o trabalho
cooperativo organizacional inclui tanto seres humanos como agentes que solucionam
problemas baseados em mquinas. Assim, a Inteligncia Organizacional pode ser vista
sob dois pontos de vistas mutuamente dependentes: como um processo (dinmico);
como um produto (esttico). Como um produto, refere-se totalidade de informao e
conhecimento estruturados, sintetizados e direcionados para um objetivo, que so
gerados quando a organizao aumenta a sua capacidade de soluo de problemas.
Como um processo, a IO interativa, agregadora e uma complexa coordenao das
inteligncias humana e de mquina dentro de uma organizao. Implica que estas
inteligncias sejam orientadas em direo a processos de fluxo de trabalho.
O processo de IO compreende os seguintes componentes:
- memria organizacional - a capacidade de armazenar eventos, situaes de sucesso
ou insucesso e lembrar quando isso for requerido. Capacita a organizao a preservar,
recuperar e utilizar suas experincias (informao sobre sucessos e falhas ocorridos no
passado) e aprender com a sua prpria histria;
- cognio organizacional - consiste nas atividades de processamento, anlise e sntese
da informao em uma organizao;
- raciocnio organizacional - refere-se definio de estratgias para preveno,
dissimulao e tratamento de problemas organizacionais, alm da soluo dos mesmos.
Abrange no s a soluo de problemas, mas inclui tambm a capacidade de evitar,
transpor e encapsular um problema;
- aprendizado organizacional - a capacidade de uma organizao utilizar o
conhecimento armazenado na memria organizacional, no momento correto e aprender
com as experincias anteriores. O aprendizado se refere ao comportamento em novas
situaes e a contribuio para novas formas de agir;
- comunicao organizacional - refere-se troca de dados, informaes e conhecimentos
em uma organizao, entre atores humanos e baseados em mquinas, alm daquelas
trocas que ocorrem entre a organizao e seu ambiente.
 A seguir, so apresentados os conceitos e os imperativos de cada componente da
Inteligncia Organizacional.

2. Memria Organizacional
Um dos primeiros enfoques para a MO foi o de March e Simon (1958 apud
MORESI, 2006) onde os autores sustentaram que as organizaes so constitudas para
alcanar seus objetivos, minimizando o desperdcio de recursos limitados. Sugere-se
que um mecanismo de MO, que imediatamente atrelado aos processos e deliberaes
cotidianos de uma organizao, ser mais importante e til para aquela organizao.
Alguns autores afirmam que gerenciar, armazenar e recuperar o conhecimento
organizacional essencial para as organizaes pois o conhecimento relativo essa
histria pode ser aplicado em decises presentes (WALSH; UNGSON, 1991; STEIN,
1995). Outros compreendem a MO como necessria para o armazenamento e
manuteno do conhecimento, contribuindo para a efetividade organizacional (SPEK;
KRUIZINGA; HEIJST, 1996; DIENG et al., 1999; MORESI, 2006).
Uma abordagem tecnolgica trazida por Ackerman (1994) onde o objetivo
diminuir o esforo envolvido na busca da informao, onde a informao requerida no
conhecida pelo indivduo, e para Khn e Abecker (1998) que consideram a MO um
pr-requsito central para a efetiva GC corporativo, e portanto deve ser disseminada.
Essa abordagem tambm compartilhada por Alwis, Hlupic e Rzevski (2004) que
acreditam que a experincia que cultivada por meio das redes humanas e tecnolgicas
pode promover a melhoria organizacional.
Para Walsh e Ungson (1991) uma organizao pode existir independente de
particularidades individuais, mas deve se reconhecer que os indivduos adquirem
informao na resoluo de problemas e nas tomadas de deciso. O foco nas atividades
cognitivas dos indivduos como elemento central da aquisio de informao na
organizao reflete a construo ativa da memria. A linha de coerncia que caracteriza
as interpretaes organizacionais possvel pelo compartilhamento de interpretaes.
Assim, por este processo de compartilhamento, o sistema de interpretao
organizacional transcende o nvel individual.
Stein (1995) traz trs razes para o conceito de MO ser explorado:
1) a memria uma metfora rica que fornece uma viso da vida organizacional;
2) a MO est embutida em outras teorias da gesto;
3) a MO relevante nas prticas gerenciais.
 Assim, nesse contexto a MO definida em termos da efetividade organizacional
(STEIN, 1995, p.21). No que a existncia de uma MO conduza necessariamente
efetividade da organizao: memria organizacional o meio pelo qual, o conhecimento
do passado trazido para apoiar as atividades presentes, resultando em maior ou menor
nvel de efetividade organizacional (STEIN, 1995, p.22)
Portanto, uma MO refere-se a um mecanismo que possibilita o armazenamento
contnuo e a manipulao do conhecimento organizacional. O conhecimento relevante
que contribui para o desempenho de uma organizao poderia e deveria ser armazenado
nesta memria. A Figura 1 apresenta uma viso geral da MO.
A informao armazenada deve ser til e atender s necessidades importantes da
organizao, facilitando a recuperao de conhecimento relevante sobre atividades
cotidianas. Para torn-la efetiva, seu desenho, desenvolvimento e manuteno precisam
estar alinhados s tarefas de negcios existentes, associados aos trabalhos dirios e,
conseqentemente, cultura organizacional.

Figura 1 Viso geral de uma MO (MORESI, 2006, p.290).

O conhecimento organizacional compreende habilidades para soluo de
problemas, experincias de recursos humanos, experincias de processos, aspectos
tcnicos e lies aprendidas. A interao, de forma coerente, deste conhecimento
organizacional disperso em um nico sistema informatizado, denomina-se sistema de
informao de memria organizacional e considerado um pr-requisito central para a
efetiva GC corporativa (ABECKER et al., 1997).
MO o meio pelo qual o conhecimento do passado recuperado para ser usado
em atividades no presente (tomada de deciso, direo, controle, reestruturao,
comunicao, planejamento, motivao, etc.), resultando em nveis altos ou baixos de
efetividade organizacional. As memrias mantidas por uma organizao constituem um
mapa de seu passado que contm grandes volumes de informao.
O conceito de MO cresceu com a experincia dos autores e com as definies
sugeridas na literatura: a funo principal da MO aumentar a competitividade
organizacional e melhorar as formas com que os gerentes gerenciem o conhecimento
Para alcanar esses objetivos, os esforos devem se concentrar na preservao
do conhecimento. Simon (1996 apud ABECKER et al., 1998) introduziu o termo
capitalizao do conhecimento, o qual permite o reuso, do conhecimento de um novo
domnio, de uma forma relevante, previamente armazenado e modelado, a fim de
efetuar uma nova tarefa.
A MO mais do que um sistema de informao, ela pode ajudar a transformar
informao em ao, seguindo os requisitos abaixo:
- coletar e organizar sistematicamente a informao de vrias fontes: o conhecimento
est disperso em vrias fontes, como em papis, documentos eletrnicos, bases de
dados, e-mails e na cabea das pessoas. A primeira providncia prevenir a perda e
permitir a acessibilidade do conhecimento organizacional, criando um repositrio de
informao centralizado e bem estruturado;
- minimizao dos requisitos de engenharia do conhecimento: apesar das organizaes
reconhecerem a importncia de se ter uma MO, elas relutam em investir tempo e
dinheiro em uma nova tecnologia onde os benefcios so distantes e incertos. A MO
deve explorar, prontamente, a informao disponvel (bases de dados, documentos
eletrnicos ou em papel) providenciando vantagem rapidamente, e estando pronta para
novas necessidades;
- explorando o feedback do usurio para manuteno e evoluo: a MO deve ser capaz
de minimizar as mudanas na informao, e garantir a completeza e exatido dos dados.
Para que o conhecimento seja melhorado contnuamente em um sistema de MO,
importante coletar o feedback de seus usurios, os quais devem ser capazes de apontar
suas deficincias e sugerir melhoras;
- integrao com o ambiente do trabalho existente: para obter aceitao dos ususrios, a
MO deve usar o fluxo de informao j existente na organizao;
- apresentao ativa de informao relevante: na prtica industrial, alguns erros so
freqentemente repetidos devido a um fluxo de informao insuficiente. Um sistema de
informao passivo no evita essas situaes, porque os trabalhadores, em geral, esto
muito ocupados para procurar informao, ou mesmo saberem que elas existem. A MO
pode lembrar aos trabalhadores sobre informaes teis e pode ser uma parceira
competente colaborando para a soluo de problemas.
Para que a MO seja efetiva, os usurios tm que que receber informao
relevante no tempo certo e na quantidade certa. A informao relevante somente se
seus usurios podem desempenhar melhor suas tarefas do que se no tivesse essas
informaes. Assim, a relevncia da informao sempre definida de acordo com o seu
uso.
O desenvolvimento de um sistema para a MO envolve cinco passos:
1) identificar o tipo de conhecimento que crtico para melhorar o desempenho
organizacional;
2) preparar as polticas organizacionais, cultura e incentivos que iro assegurar aos
trabalhadores do conhecimento, um ganho no compartilhamento do conhecimento;
3) desenvolver mtodos para capturar, compartilhar e cultivar o conhecimento
identificado;
4) planejar a armazenagem, o acesso e a recuperao no sistema para permitir que o
trabalhador ganhe, efetivamente, com este conhecimento acumulado;
5) providenciar links para a comunicao e colaborao com o ambiente externo como
clientes, parceiros e com bases de conhecimento externo para trazer novos insights para a
organizao.
Tambm importante que a organizao permita o fluxo do conhecimento:
1) tendo um ambiente que estimule o fluxo de experincias e idias por meio de redes
formais ou informais;
2) apie os ambientes existentes que estimulem a inciativa e a inovao;
3) criando uma cultura de confiana e aprendizagem que faa com que os trabalhadores se
sintam confortveis para compartilhar;
 4) identificando e utilizando a diversidade de habilidades e expertises;
5) criando uma cultura que fortalece o trabalhador;
6) introduzindo um sistema de recompensa para quem compartilhar, incluindo o
reconhecimento.
O Quadro 1 apresenta exemplos de tecnologias que viabilizam a captura do
conhecimento organizacional. Coletar o conhecimento existente e as melhores prticas,
permitem organizao registrar, catalogar e recuperar os seus ativos intelectuais.
Quadro 1 Tecnologias que viabilizam a captura dos conhecimentos tcitos e
explcitos.
PROCESSO TIPO DE CONHECIMENTO TECNOLOGIA
Achar o conhecimento Tcito e Explcito Ferramentas de pesquisa
que buscam fontes de
conhecimento formal e
informal
Adquirir novo Tcito e explcito Ferramentas de
conhecimento colaborao, de captura
racional, como base de
dados em Lotus Notes e
intranets
Conhecimento empacotado Explcito Ferramentas para refinar a
informao
Reuso e aplicao do Explcito Apoio ao consumidor,
conhecimento melhores prticas
Transferncia em tempo Tcito e explcito Vdeo conferncia e
real do conhecimento Groupware para registrar
detalhes das decises do
grupo
Criao de redes tcnico- Tcito e explcito Fruns eletrnicos, equipes
sociais de projeto

Assim, uma MO efetiva ir:

1) ajudar a organizao a saber o que ela sabe;
2) eliminar a duplicao e redundncia de prticas no reinventado a roda;
3) facilitar uma melhor captura e compartilhamento de melhores prticas;
4) alavancar o capital intelectual e o conhecimento para melhorar os servios;
5) evitar que os empregados repitam erros quando trabalham em projetos similares;
6) ajudar a identificar comunidades de conhecimento que no aparecem no organograma
da organizao;
7) conseguir reduzir o tempo de treinamento de novos empregados;
8) reduzir os custos de criar e distribuir dados da organizao;
9) diminuir o tempo no ciclo de distribuio da informao.
Apesar de cada organizao ser nica, com sua cultura, processos e problemas,
os gestores devem desenvolver uma estratgia para transferir o conhecimento no
contexto de sua prpria organizao. A MO permite aprender com os erros de decises
passadas, boas ou ruins, e aplicar as lies aprendidas nas escolhas complexas e
decises futuras. Quando o planejamento de um sistema apia o relacionamento de
colegas, ao invs de um relacionamento entre pessoas e informao, provvel que a
organizao descubra competncias e talentos novos e desconhecidos.
A MO um facilitador para acumular, preservar e compartilhar o conhecimento.
Quando o conhecimento se torna explcito e gerenciado ele aumenta a inteligncia
organizacional, se tornando a base para a comunicao e o aprendizado. Esse
conhecimento pode ser compartilhado entre indivduos que trabalham sozinhos, por
equipes e pela organizao como um todo. Assim, o objetivo no maximizar o
conhecimento armazenado, mas melhorar a competitividade pela adaptao contnua da
organizao com o meio ambiente externo.
O constructo do conceito de MO composto pela estrutura da facilidade de
reteno, pela informao nela contida, pelo processo de aquisio e recuperao da
informao, e a conseqncia de seus efeitos. Nesse contexto, a MO se refere
armazenagem da informao referente histria da organizao que pode ser trazida
para apoiar na tomada de deciso. Este conceito sugere quatro imperativos para a
considerao da memria organizacional: aquisio da informao, reteno da
informao, manuteno da informao e recuperao da informao.
A aquisio refere-se a informaes sobre tomada de decises e soluo de
problemas que so a essncia da MO. A partir de um evento um indivduo toma uma
deciso, essa deciso pode ser codificada, conseqentemente a organizao responde a
essa deciso. Assim, as interpretaes sobre decises organizacionais e suas
conseqncias subseqentes constituem uma MO.
A reteno considera que a MO pode estar armazenada em diferentes locais da
organizao:
- nos indvduos: os membros de uma organizao retm informaes baseadas nas suas
experincias diretas e observaes, em suas crenas e valores;
- na cultura: a cultura organizacional definida como um caminho de aprendizado para
perceber, pensar e sentir os problemas da organizaao que so transmitidos pelos seus
membros. A cultura incorpora experincias passadas que podem ser teis para os
negcios no futuro;
- nas transformaes: as informaes esto embutidas nas muitas transformaes que
ocorrem na organizao. As informaes contidas em uma entrada, por exemplo, o
recrutamento de um novo membro, como a contida na sada, como por exemplo, a
aposentadoria de um membro. As transformaes ocorrem em toda a organizao e os
sistemas administrativos so mecanismos de captura e preservao do conhecimento.
- nas estuturas: elas influenciam o comportamento dos indivduos e sua relao com o
ambiente. Quando alunos interagem com professores no ambiente acadmico eles
codificam um conjunto particular de comportamento baseado nas suas experincias e
incorporam esses comportamentos em suas aes. Assim, os papis desempenhados
individualmente fornecem a ligao entre as memrias individuais e a MO;
- no ambiente fsico: o ambiente fsico se refere ao local de trabalho e como tal, tambm
revela informaes sobre a organizao. O ambiente ajuda a moldar e a reforar as
prescries de comportamento dentro da organizao, assim, as experincias
interpessoais dos funcionrios so afetadas pelo leiaute fsico da organizao;
- nos arquivos externos: importante observar que uma organizao no o nico
repositrio de seu passado. Assim como quando a memria de um indivduo falha ele
recorre a outro indivduo, a organizao tambm pode recorrer a outras organizaes
que acompanham suas aes, como por exemplo, a mdia, os relatrios financeiros,
administrativos enviados a rgos governamentais fiscalizadores e/ou controladores, e
tambm os historiadores.
O processo de manuteno se refere a como a memria est sendo mantida para
qua a organizao tenha acesso constantemente a seu conhecimento e a sua expertise. A
MO pode ser perdida com a destruio de registros fsicos, pela rotatividade de pessoal
e pela dificuldade de manter padres de interao, caractersticas das empresas que
operam em ambientes turbulentos.
A recuperao da informao, a partir das memrias, pode ser automtica ou
controlada. A recuperao automtica ocorre quando, por exemplo, comportamentos
presentes so baseados em procedimentos e prticas anteriores que foram
compartilhados e codificados nas transformaes. J a recuperao controlada varia de
acordo com a reteno considerada, isto , os indivduos podem recuperar a informao
fazendo analogias com decises coletivas do passado, e podem, individualmente, ajudar
seus colegas a relembrar.
A MO necessita de histria e contexto por trs de cada documento, seno ela se
torna vazia, tornando-se apenas um amontoado de documentos sem conexo com a
realidade em que foram usados. Com o conhecimento informal, as razes que deram
origem s decises, e os documentos gerados se complementam preservando seu
contedo.
A MO est no mago da aprendizagem organizacional, apoiando o
compartilhamento e reuso do conhecimento individual e organizacional, e as lies
aprendidas. Os processos de GC organizados em torno de uma MO (Figura 2), fornecem
para o trabalhador operacional todas as informaes necessrias para a execuo da
tarefa.

IDENTIFICAO PRESERVAO
DO DE
CONHECIMENTO CONHECIMENTO

AQUISIO UTILIZAO
DE MEMRIA DE
CONHECIMENTO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL

DISSEMINAO
DESENVOLVIMENTO
DE
DE
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO

Figura 2 O auxilio da MO nas atividades bsicas da GC

Fonte: ABECKER et al., 1998, p.41.
3. Aprendizagem organizacional
Algumas abordagens sobre o tema aprendizagem organizacional (APO) j
existiam nos anos 60, mas foram Argyris e Schn (1978) que trouxeram a primeira
definio formal para o tema no final dos anos 70. Para eles uma teoria de APO deve
tomar conta da interao entre as aes e interaes dos nveis mais altos da
organizao. O aprendizado somente ocorre quando o conhecimento dos indivduos se
torna parte da MO, ou seja, disponvel a todos os outros componentes da organizao.
 A organizao aprende quando ela adquire informao, que poder ser transformada
em conhecimento, tcnicas ou prticas de qualquer espcie e significado. A APO ocorre
quando produzido conhecimento vlido para que ele sirva de base s escolhas que devem
ser feitas .
Os indivduos so a base da APO. Para que a organizao aprenda, os indivduos
devem aprender, mas o inverso nem sempre verdadeiro, pois o fato das pessoas
aprenderem no significa que a organizao aprender. As organizaes podem absorver o
conhecimento das pessoas, o que pode ser evidenciado nas normas, procedimentos e
organogramas da organizao, por meio de suas rotinas, dos produtos que oferece e dos
servios que presta.
Entretanto, h um conflito entre o que as pessoas dizem que acreditam e as
evidncias de suas aes, a chamada teoria da ao (teoria declarada versus teoria em
uso). Apesar das pessoas falarem que aprenderam novas idias e prticas, isso no
freqentemente manifestado nos seus comportamentos. As teorias declaradas so crenas
e valores afirmados verbalmente, enquanto as teorias em uso so essas crenas e valores
colocados em prtica. Existem ainda as rotinas defensivas, que qualquer ao ou poltica
orientada para evitar embarao ou ameaa s pessoas da organizao. Elas se originam nas
pessoas a partir da premissa de que elas so necessrias para a sua sobrevivncia dentro da
organizao. Um crculo vicioso que se instala, chamado de inconscincia habilidosa se
tiver um problema, culpe algum; e, lembre-se, ganhe; no perca jamais. E, ainda existe a
incompetncia habilidosa, quando um indivduo consegue produzir o que pretendido, mas
produzindo erros derivados da autopreservaao.
So identificados, assim, dois modelos de aprendizagem: o Modelo I (de uma volta
ou single-loop), orientado para a manuteno do conhecimento, e o Modelo II (de duas
voltas ou double-loop) que permite organizao questionar o que aprende e revisar seus
princpios, neste modelo a estrutura de conhecimento da organizao fortemente
questionada, e o aprendizado decorrente desses questionamentos permite rever objetivos,
polticas, estratgias e imprimir mudanas estruturais mais profundas. A Figura 3 apresenta
o modelo de aprendizagem de dois ciclos.
Para Argyris (1999) a aprendizagem est na deteco de erros, os quais significam
um desalinhamento entre as estratgias de ao e suas conseqncias prticas, ou seja,
quando uma pessoa/organizao realiza uma ao e tem uma conseqncia indesejada, essa
uma situao de erro. A aprendizagem inicia-se na reflexo para correo desse erro.
 Assim a aprendizagem de duas voltas mais efetiva e duradoura que a
aprendizagem de uma volta. A aprendizagem de uma volta tem impactos de curto prazo,
enquanto a de duas voltas tem impactos mais a mdio e longo prazos. O processo de
aprendizagem torna-se to mais efetivo e produtivo quanto mais proximidade houver
entre a Teoria Declarada e a Teoria em Uso: o que que impede as pessoas de
acreditar que no podem ser sinceras no ambiente das empresas? (ARGYRIS, 1999).

Figura 3 Modelo de dois ciclos de aprendizagem.

Segundo Choo (2003) a aprendizagem efetiva ocorre quando existe a deteco e
correo de erros passados. Algumas vezes, questes bsicas sobre normas, polticas e
objetivos da organizao devem ser revistas para responder a problemas estruturais. A
aprendizagem organizacional acontece quando membros respondem s mudanas do
ambiente externo e interno pela deteco e correo de erros. A correo de erros
atravs de modificaes das estratgias organizacional, diretrizes, ou normas alinhando
aos resultados e expectativas so incorporadas na memria da organizao.
Choo (2003) adaptou o modelo de Argyris e Schn (1978) e criou um modelo de
aprendizagem de ciclo duplo aplicado s organizaes (Figura 4). Os dois ciclos de
aprendizagem organizacional so possveis. Aprendizagem de ciclo simples ocorre
quando as aes de modificaes organizacionais so suficientes para corrigir os erros
sem mudar as normas organizacionais existentes. Em outras palavras, existe retorno do
ciclo simples atravs do ajuste das aes para deteco e correo de erros, visando
manuteno da performance das normas organizacionais. O objetivo da aprendizagem
de ciclo simples melhorar a efetividade da organizao com as normas existentes.
Aprendizagem de ciclo duplo ocorre quando a correo de erros acontece atravs
da modificao das normas organizacionais existentes, com reestruturao da estratgia
e diretrizes associadas com essas normas. A aprendizagem, nesse caso, de ciclo duplo,
porque as aes para correo dos erros so realizadas no somente atravs de aes
organizacionais, mas tambm por meio da modificao das normas. O objetivo da
aprendizagem de ciclo duplo garantir o crescimento da organizao atravs da
resoluo das incompatibilidades nas normas, estabelecendo novas prioridades ou
reestruturando normas, estratgias e diretrizes relacionadas. Enquanto o ciclo simples
adaptativo, o ciclo duplo ocorre atravs de mudanas estruturais e com a criao de um
novo modelo de pensamento.

Figura 4 - Aprendizagem de Ciclo Simples e Duplo nas Organizaes (CHOO, 2003).

Uma conceituao clara e concisa sobre o que aprendizagem organizacional

apresentada por Stata (1997), onde se afirma que, em geral, existe uma tendncia a
pensar em aprendizado como um processo pelo qual indivduos adquirem novos
conhecimentos e percepes, modificando dessa forma seu comportamento e suas
aes. O aprendizado organizacional implica tambm novas percepes e
comportamento modificado, mas difere da aprendizagem individual em vrios aspectos:
- a aprendizagem organizacional ocorre por meio de percepes, conhecimentos e
modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizaes podem aprender
somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica
bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos,
venham a compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos em tomar as
medidas necessrias mudana;
- o aprendizado construdo com base em conhecimentos e experincias passados, isto
, com base na memria. A memria organizacional depende de mecanismos
institucionais (por exemplo, polticas estratgicas e modelos explcitos), usados para
reter conhecimento. Mas contar exclusivamente com indivduos significa arriscar-se a
perder lies e experincias conseguidas a duras penas, pois pessoas migram de um
emprego para outro.
O Aprendizado Organizacional torna-se cada vez mais importante, quando as
empresas desprendem esforos para corrigir alguma informao, conhecimento ou
problema que impedem o bom desempenho organizacional (APQC, 2005). Os
principais avanos influenciaram o impacto, a percepo e a evoluo do aprendizado
nas organizaes foram:
- os pases desenvolvidos tm uma predominncia maior no conhecimento da economia,
significando uma maior produtividade de alguns produtos e servios;
- a tecnologia de informao facilitou o tratamento de grandes volumes de informaes,
proporcionando velocidade no acesso s informaes pelos usurios finais;
- o aumento da demanda para que o usurio final tenha a informao e o conhecimento
na medida e hora certa;
- a teoria e o empirismo da compreenso de como os adultos aprendem. O fato de que
aprendem enquanto executam as atividades traz tona a incluso de interaes entre
pessoas;
- o avano da sociedade para estgios mais adiantados, onde comea a compreender que
a aprendizagem um fenmeno coletivo, tanto quanto individual.
Ainda segundo APQC (2005), as organizaes "espertas" so aquelas que
projetam processos, prticas e ferramentas, e continuamente enriquecem o ambiente de
trabalho com prticas prprias de disseminao das informaes e dos conhecimentos
mais oportunos e mais relevantes. Entretanto, esses ambientes so bons quando os
usurios criam, compartilham, armazenam, usam, e reusam o conhecimento, no meio da
prtica real, com o objetivo de melhorar continuamente sua potencialidade e suas
contribuies corrente de valor da organizao. Portanto, as organizaes "espertas"
so aquelas que incentivam o uso adequado das informaes e conhecimentos.
Os empregados "espertos" so aqueles que podem alcanar, processar e integrar a
informao do mercado, do cliente, e dos ambientes operacionais, internalizando e
transformando o conhecimento para ser utilizado na prtica. Nesse sentido, aprender o
movimento para integrar o conhecimento que vive fora do indivduo, mas faria o
indivduo e a organizao mais fortes se fosse processado, internalizado e utilizado por
indivduos e organizaes.
 Peter Senge (1999), considerado um das autoridades sobre o tema, afirma que s
mudando nossa forma de pensar que podemos modificar polticas e prticas
profundamente enraizadas. S mudando nossa forma de interagir poderemos estabelecer
vises e compreenses compartilhadas, e novas capacidades de ao coordenada. A
Figura 5 apresenta uma ilustrao das cinco disciplinas de aprendizagem
organizacional.

Figura 5 Modelo de organizaes que aprendem.

Senge parte do pressuposto que organizaes que aprendem, so aquelas que
esto continuamente expandindo sua capacidade de criar resultados, distinguem-se das
organizaes tradicionais autoritrias e com foco no controle, principalmente, por que
dominam cinco disciplinas:
- Domnio Pessoal: significa autoconhecimento. Conforme os indivduos praticam essa
disciplina, vrias mudanas graduais ocorrem dentro deles. Muitas delas so bastante
sutis e, muitas vezes passam despercebidas. Alm de esclarecer as estruturas que
caracterizam o domnio pessoal como uma disciplina (como tenso criativa, tenso
emocional e conflito estrutural), a perspectiva sistmica tambm manifesta aspectos
mais sutis do domnio pessoal, especialmente: integrao de razo e intuio;
capacidade de ver cada vez mais nossa conectividade com o mundo; compaixo e
comprometimento com o todo. O importante desta disciplina que ela permite que a
pessoa realize, levando em conta a realidade e se permitindo a coragem da escolha;
- Modelos Mentais: referem-se reflexo em ao, em que se questionam as prticas
usuais observadas nas rotinas de trabalho, imagens internas sobre o funcionamento do
mundo. Nossos modelos mentais determinam no apenas a forma como entendemos o
mundo, mas tambm como agimos. Segundo Argyris (1982 apud SENGE, 1999)
embora no se comportem [sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas
[aquilo que dizem], as pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias em
uso [seus modelos mentais].
- Viso Compartilhada: refere-se capacidade de construir uma imagem ou viso de
futuro para a organizao, percebida como tangvel e legtima, que consegue a adeso
dos indivduos.
- Aprendizagem em Equipe: o objetivo no o desenvolvimento de habilidades
individuais para melhoria do trabalho em grupo, mas de ajudar uma equipe a pensar e a
agir de forma mais sinrgica, com coordenao e senso de unidade para que o
alinhamento seja obtido. O dilogo fundamental nesta disciplina, dilogo entendido
como a capacidade dos membros em levantarem idias preconcebidas e participarem de
um raciocnio em grupo. Para Senge (1999) a clula de aprendizagem da organizao
o grupo.
- Pensamento Sistmico: esta a quinta disciplina, a que integra de modo coerente as
outras quatro num conjunto de teoria e prtica, evitando que sejam vistas isoladamente.
A essncia do pensamento sistmico est na mudana de mentalidade, isto : ver inter-
relaes, ao invs de cadeias lineares de causa e efeito; e ver processos de mudana ao
invs de mudanas instantneas.
A orientao para aprendizagem, portanto, define o grau de importncia ou
reconhecimento dado pela organizao ao processo de aprendizagem organizacional
(HULT, TOMAS, FERRELL, 1997). A orientao para aprendizagem o conjunto de
valores que influencia o grau com que a organizao est satisfeita com as suas teorias
em uso, modelos mentais e a lgica dominante. Assim, empresas com alto grau de
orientao para a aprendizagem estimulam nos seus funcionrios, ou mesmo exigem
deles, o questionamento constante das normas da organizao que orientam o seu
processamento de informaes e as aes organizacionais.
Para Baker e Sinkula (1997), empresas que tm compromisso com a aprendizagem
valorizam a necessidade de entender as causas e os efeitos de suas aes, permitindo-
lhes a deteco e correo de erros na teoria em uso. A caracterstica de mente aberta
est associada ao conceito de aprendizagem, atravs do qual a empresa proativamente
questiona at mesmo as suas mais antigas rotinas, asseres e crenas, descartando ou
substituindo o conhecimento ultrapassado.
Em geral, possvel distinguir duas formas de aprendizado organizacional: o
aprendizado top-down e o aprendizado bottom-up. Com o aprendizado top-down, ou
aprendizado estratgico, quer-se dizer, que em algum nvel gerencial, uma rea
particular do conhecimento reconhecida como promissora e que se deve tomar uma
ao deliberada para adquirir esse conhecimento. O aprendizado bottom-up se refere ao
processo onde o trabalhador, seja ele um gerente ou um trabalhador de cho de
fbrica, aprende alguma coisa que pode ser til e essa lesson learned - lio aprendida,
ento distribuda pela organizao. O termo lessons learned se refere s experincias
positivas e negativas ou insights que podem ser usados para melhorar o desempenho da
organizao no futuro.
A Figura 6 mostra como os tipos de aprendizado esto relacionados com os
processos de conhecimento e como eles interagem.
Os principais requisitos identificados para o aprendizado organizacional so para
o desenvolvimento de novos conhecimentos e competncias, e aprender com a
experincia. Assim, os principais imperativos da Aprendizagem Organizacional so:
conhecimento; ao; e lies aprendidas.
O conhecimento organizacional criado a partir da interao dinmica e
contnua entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, e de acordo com os
modos de converso do conhecimento (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). Dessa forma o
conhecimento tcito pessoal, de acordo com o contexto e o conhecimento explcito
refere-se ao conhecimento formal. Os modos de converso de conhecimento propostos
por Nonaka e Takeuchi (1997) so:
- socializao o modo de converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito.
o processo de compartilhamento de experincias e, a partir da, criao de conhecimento
tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas;
- externalizao o modo de converso do conhecimento tcito em conhecimento
explcito. um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos;
- combinao o modo de converso do conhecimento explcito em conhecimento
explcito. um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de
conhecimento;
- internalizao o modo de converso do conhecimento explcito em conhecimento
tcito. o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito.

Figura 6 Tipos de aprendizado e suas interaes, e relao com o processo de

conhecimento (SPEK; KRUIZINGA; HEIJST, 1996, p. 7).

O processo de aprendizado se d atravs da experincia a partir da ao, um dos

imperativos mapeados para o Aprendizado Organizacional. Carroll, Rudolph e
Hatakenaka (2002) afirmam que o ciclo de pensar e fazer se torna cada vez mais
importante devido dinmica das mudanas e complexidade e interdependncia do
conhecimento.
 Assim, quando uma mesma entidade puder realizar aes efetivas diferentes em
determinado momento de seu desenvolvimento que no podia realizar em seu passado,
diz-se que ela aprendeu. A aprendizagem , pois, um juzo de poder. S podemos dizer
que houve aprendizado quando emitimos um juzo de que aquilo que podemos fazer no
presente no podamos fazer no passado. Portanto, no h aprendizagem, como no h
saber, que no nos remeta, de uma forma ou de outra, nossa capacidade de ao
efetiva.
As lies aprendidas so avaliaes finais sobre as necessidades de melhorias
estabelecidas com as expectativas anteriores. Nessa fase as lies so coletadas,
analisadas, resumidas e documentadas como propostas de melhorias para futuras
implementaes.
Dessa forma, necessrio o estabelecimento de medies e troca de experincias
entre os envolvidos do processo. Isto envolve a governana corporativa que surge para
auxiliar este fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. O titular
da propriedade delega ao agente o poder de deciso sobre a organizao. A partir da
surge a necessidade de adaptao entre os interesses do administrador e os do acionista.
Portanto, a preocupao maior criar mecanismos eficientes (sistemas de
monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja
alinhado com o interesse dos acionistas.

4. Cognio Organizacional
A Cognio Organizacional um processo desenvolvido pela organizao no
tocante identificao de padres, captao de dados, ao processamento e organizao
de informaes em bancos de memria, realizando anlise, diagnstico e produzindo
conhecimento sobre situaes complexas que do suporte inteligncia na qual o
propsito apoiar o processo de tomada de deciso no ambiente que est sendo
analisado. Est relacionada forma como as pessoas adquirem, armazenam e utilizam o
conhecimento (HAYES, ALLINSON, 1994).
No mbito organizacional isto se caracteriza na busca, coleta, processamento,
anlise e sntese das informaes. Dessa forma, a cognio tem suas funes base na
utilizao de informaes, para gerar significados efetivos nas organizaes. Em sentido
amplo, a Figura 7 ilustra este processo. Albrecht (2003) define dados como a matria-
prima essencial; quase uma substncia fsica a ser armazenada, movimentada e
manipulada.

Figura 7 - Cognio Organizacional (MORESI, 2000)

Com isto, deve haver um tipo de processamento para elaborao e consolidao
destes dados em informaes. Alimentando o processo analtico, que cclico, so
gerados conhecimentos. O conhecimento definido como informao de valor agregado
aplicada a um problema.
Davenport e Prusak (1998) conceituam o conhecimento como um fluido misto
de experincias, valores, informao contextual e conhecimento que fornece uma
estrutura para avaliar e incorporar novas experincias e informao. Tem origem e
aplicado na mente das pessoas. Nas organizaes, ele est freqentemente embebido,
no s nos documentos e repositrios, mas tambm nas rotinas, processos, prticas e
normas. Em resumo, este produto se d a partir do aprendizado contnuo que
finalizado com a sntese e experincia agregada na transformao em inteligncia.
 De forma funcional, nas organizaes existem grupos e/ou equipes responsveis
pelo processamento, anlise e divulgao das informaes de seu domnio, para o
alinhamento estratgia organizacional. Destacam-se os procedimentos, que devem
seguir diretriz tecnolgica nica, para evitar retrabalhos e desalinhamento das
informaes entre reas distintas.
Conforme Tholt (2006) alguns direcionamentos para diretrizes de anlise so:
definio do problema;
gerao de hipteses;
coleta de informaes;
avaliao de hipteses (interpretao);
seleo da hiptese mais provvel;
monitorao continua.
A figura 8 ilustra este processo, desde a necessidade de informao tomada de
deciso.

Figura 8 - Cognio Organizacional (Fonte: MORESI, 2008)

De forma consolidada a Cognio Organizacional tem como requisito observar
as complexidades para manipular e transformar informao sobre o mundo real, tal
como compreender o ambiente interno e externo da organizao, com o fim de
influenciar as futuras evolues da organizao.
Nesse sentido, a Tecnologia da Informao (TI) permite uma visibilidade da
complexidade e amplia a capacidade da cognio organizacional, particularmente na
anlise de grandes volumes de dados. O Quadro 2 apresenta um relacionamento entre a
Tecnologia da Informao e a produo do conhecimento pertinente.
Quadro 2 - Os Aspectos do Conhecimento alinhados com a Anlise de Vnculos

CONHECIMENTO Tecnologia da Informao

As informaes e os dados isolados so insuficientes. A TI

Contexto permite a interpretao de volume de informaes de fontes
variadas para o entendimento do contexto da situao e a viso
das conexes de diversos atores.
Com a viso de contexto da situao, o conjunto de diversas
Global partes ligadas e os recursos de apoio cognio organizacional
possibilita aos analistas de informao encontrar partes isoladas
de outras conexes que geralmente ficam ocultas no todo.

Multidimensional A TI abrange toda a organizao. O fluxo das informaes na

rede mostra que qualquer conexo pode revelar-se como sendo
composta por toda uma rede, e assim por diante, ao longo de
uma escala maior.

A TI permite o monitoramento de grande quantidade de

Complexo informaes (de diversos tipos, de diversas fontes e de formatos
heterogneos) e seus relacionamentos favorecem diagnsticos
mais precisos entre entidades, informaes e o seu contexto. O
resultado a multiplicidade de conhecimento pertinente gerado
devido contribuio de diversos setores da organizao.

Aps a reviso dos conceitos sobre a Cognio Organizacional evidencia-se que

os principais imperativos so: busca e coleta; processamento; anlise e percepo;
sntese.
Na busca e coleta de informaes, a organizao precisa observar seletivamente
a grande quantidade de sinais criados em um ambiente dinmico, interpretar as
mensagens confusas e perceber os indcios relativos s suas atividades e objetivos
(CHOO, 2003). Faz-se necessria a busca e coleta pelas principais variveis ambientais
internas ou externas que em termo ou funo influenciam o direcionamento e as aes
organizacionais. Estas variveis podem ser identificadas a partir do sistema ao qual a
organizao est inserida, das condies regulatrias, econmicas, culturais, dentre
outras.
pertinente distinguir busca e coleta. Conforme Lopes (2002), a busca um ato
ou efeito de buscar; procura com o fim de encontrar alguma coisa; investigao
cuidadosa: pesquisa, exame; procura minuciosa: revista, exame; movimento ntimo para
alcanar um fim. J a coleta possui foco na obteno de dados por meio de diversos
mtodos e fontes que podem ser conhecidas, descentralizadas, dentre outras.
O processamento pode ser caracterizado por aspectos fsicos e lgicos. Os
aspectos fsicos em aspectos quantitativos ligados aos tipos de manipulao de variveis
pela busca e coleta para a criao de contexto dos dados. No caso dos lgicos, isto se d
pela forma como est sendo efetuada esta concepo.
importante destacar que para a cognio o tempo gasto para consolidao das
informaes, bem como validao destas para a tomada de deciso, fundamental. A
definio de uma diretriz processual e tecnolgica nica para tratamento e divulgao
das informaes estratgicas pelas reas funcionais um diferencial a ser buscado
atualmente.
Com relao anlise e percepo, Moresi (2008), afirma que se faz necessria
uma compreenso organizacional incluindo a auto-avaliao no cenrio externo e
avaliao de outras organizaes e, de modo geral, das diversas condies ambientais.
Para isto so realizados testes para coletar informaes ambientais.
Sob a perspectiva da informao, qualquer mudana ou desenvolvimento no
ambiente externo cria sinais e mensagens, que uma organizao deve estar atenta.
Alguns desses sinais so fracos (difceis de serem detectados), muito so confusos
(difceis de serem analisados) e outros so esprios (no indicam mudanas verdadeiras)
(MORESI, 2001). Portanto, a necessidade de integrao das informaes externas e
internas de fundamental importncia para alinhamento e adaptaes cabveis s
estratgias. Sobretudo, na busca por uma estrutura formal e ferramentas adequadas para
esta finalidade, sendo incumbncia das reas envolvidas. Entretanto, antes dessa
integrao, necessrio enfatizar que a fase de anlise deve ser distinta da coleta de
informaes.
De acordo com Xu e Chen (2003), vnculos podem ser conceituados como a
forma de se estabelecer relacionamentos entre registros de dados e informaes sobre
entidades e suas associaes em grande escala de dados brutos, convertendo-as em uma
representao de rede. Representao que consiste do inter-relacionamento entre as
entidades.
Portanto, possvel, efetuar a anlise dos dados, que conforme Tholt (2006),
depende primeiramente da acuidade e de quo completos so os dados disponveis. Para
Moresi (2008), a percia na percepo caracteriza-se como o olhar crtico de uma
organizao, ou seja, a observao analtica para processos relevantes e de aspecto
transcendental para oportunidades invisveis. Esta anlise pode ser conceituada de duas
formas: por dados e por conceitos.
A anlise direcionada por conceitos est no lado oposto do espectro ao da anlise
direcionada por dados. As perguntas a serem respondidas no tm limites organizados e,
existem muitas incgnitas, ou seja est baseada na incerteza e na complexidade
(THOLT, 2006).
Estes tipos de anlise devem: considerar os detalhes adicionais sobre as variveis
j includas no processo cognitivo; buscar e identificar outras variveis; incluir as
informaes relativas ao valor j atribudo s variveis j includas na anlise; definir
quais informaes relativas a quais variveis so as mais importantes e como elas se
relacionam entre si.
Com isto, no processo de melhoria da anlise cognitiva, necessrio uma
melhor compreenso dos processos estratgicos que as organizaes devem manter.
Este detalhe influencia diretamente as implantaes estratgicas para os meios que
auxiliam e melhoram a tomada de deciso organizacional. Isto pode ser caracterizado
pela gerao de premissas: incluindo as premissas para deciso, ou seja, premissas de
valor e reais (MORESI, 2008). Isto possibilita o desenvolvimento de hipteses que
direcionam para uma pesquisa mais eficiente e eficaz na busca pela informao
estratgica.
A sntese est relacionada como as informaes so apresentadas aps a
construo de significado da informao pela busca, coleta, anlise e percepo da
realidade. Os principais aspectos a serem considerados na sntese so:
- finalidade: sntese do objetivo do relatrio;
- aspectos coletados: sntese dos principais fatos coletados, considerando aqueles que
so relevantes para a anlise da varivel ambiental escolhida;
- anlise e percepo: sntese das anlises do comportamento das variveis, evidncias
com aspectos positivos e as ameaas identificadas;
- concluso: sntese sobre a tendncia da varivel.

5. Raciocnio Organizacional
Matsuda (1992) define o Raciocnio Organizacional como a condio que a
organizao adquire de prever e resolver situaes e problemas organizacionais. Nisto
se aplica a eficincia de se utilizar dos meios presentes na realizao da melhor
tomada de deciso de acordo com as situaes em questo.
Nas organizaes a tomada de deciso formal estruturada por procedimentos e
regras que especificam papis, mtodos e normas. A idia que as regras e rotinas
esclaream o necessrio processamento de informao diante de problemas complexos,
incorporem tcnicas eficientes e confiveis aprendidas com a experincia e coordenem
aes e resultados dos diferentes grupos organizacionais (CHOO, 2003).
importante destacar que para que efetuar uma escolha totalmente racional, o
indivduo teria de identificar todas as alternativas disponveis, prever as conseqncias
de cada alternativa e avaliar essas conseqncias de acordo com seus objetivos e
preferncias. Sendo necessrias informaes sobre a situao atual que alternativas
esto atualmente disponveis ou devem ser consideradas. Em seguida, so necessrias
informaes sobre o futuro quais as conseqncias de cada uma das aes alternativas.
Tambm, so necessrias informaes sobre como caminhar do presente para o futuro
que valores e preferncias devem ser usados para escolher a alternativa que, de acordo
com o conjunto de critrios, ser capaz de alcanar os resultados desejados. Portanto,
para Choo (2003), a racionalidade limitada, no mnimo, por trs razoes:
- a racionalidade requer um conhecimento total e previso das conseqncias de cada
escolha. Na verdade, o conhecimento das conseqncias sempre fragmentrio;
- como as conseqncias pertencem ao futuro, a imaginao deve suprir a falta de
experincia para avali-las. Mas a previso de valores sempre imperfeita;
- a racionalidade requer escolher entre todos os comportamentos alternativos possveis.
No comportamento real, apenas algumas dessas possveis alternativas vm mente.
Para suprir essas limitaes, uma alternativa o conceito proposto por Ferro
Jnior (2007), definindo que o Raciocnio Organizacional a capacidade que surge a
partir da interao com os outros quatro elementos (memria, cognio, aprendizado e
comunicao) para manter a eficincia da estrutura organizacional. Esta dependncia
evidente, principalmente pela referncia definio de estratgias para preveno,
dissimulao e tratamento de problemas organizacionais, alm da soluo dos mesmos e
de aproveitar as oportunidades presentes no ambiente da organizao. Para definio
destas estratgias e tomada de deciso, h tambm uma necessidade intrnseca de outros
componentes como o armazenamento e recuperao, processos de busca e comunicao.
Sendo primordial que num mundo como esse, o recurso escasso no a informao; a
capacidade de dar ateno informao. A ateno o principal gargalo na atividade
organizacional, e esse gargalo torna-se ainda mais estreito medida que nos
aproximamos do topo das organizaes (SIMON, apud CHOO, 2003)
Os principais requisitos identificados para o Raciocnio Organizacional apontam
para a soluo de problemas organizacionais e o desenvolvimento de estratgias para
preveno de problemas.
Aps a reviso dos conceitos sobre o Raciocnio Organizacional evidencia-se
que os principais imperativos so: inovao; incerteza; pensamento sistmico;
pensamento estratgico.
A adoo da inovao no um processo individual, mas depende do contexto
organizacional, exigindo o envolvimento de todos e participao dos diversos nveis
hierrquicos (TORNATZKY, FLEISCHER, 1990). A tomada de deciso se d em trs
etapas: definio do problema; busca de solues; escolha de alternativas.
Maas (1993) destaca ainda que a inovao fruto de um trabalho complexo de
descobrimento, planejamento e anlise, que permite tomar decises e provocar
conseqncias, mais ou menos previsveis, dependendo do nosso envolvimento nas
fases comentadas.
Complementando a definio de inovao, Roberts (1984) afirma que a
organizao e a direo dos recursos, tanto humanos quanto econmicos, com a
finalidade de aumentar a criao de novos conhecimentos; a gerao de idias e tcnicas
que permitam obter novos produtos, processos e servios e melhorar os j existentes; o
desenvolvimento de idias e prottipos de trabalho; e a transferncia destas mesmas
idias para as fases de fabricao, distribuio e uso.
Incerteza significa que os tomadores de deciso no dispem de informaes
suficientes sobre os fatores ambientais e encontram dificuldades na previso das
mudanas externas. A incerteza aumenta o risco de falha das respostas organizacionais,
tornando difcil o clculo dos custos e das probabilidades relacionadas com as
alternativas de deciso. As caractersticas do domnio ambiental que influenciam a
incerteza so a medida na qual o domnio externo simples ou complexo e os eventos
so estveis ou instveis (DAFT, 2002), vide a figura 9.

Simples + Estvel = Complexo + Estvel =

Incerteza Baixa
1. Pequeno nmero de elementos
externos e semelhantes.
2. Os elementos permanecem os
Estvel mesmos ou se modificam lentamente.
Exemplos: Engarrafadoras de
refrigerantes, distribuidores de cerveja,
fabricantes de embalagens,
processadores de alimentos.
MUDANA
AMBIENTAL
Simples + Instvel =
Incerteza Alta-Moderada
Incerteza Baixa-Moderada
1. Grande nmero de elementos
externos e estes no so semelhantes.
2. Os elementos permanecem os
mesmos ou se modificam lentamente.
Exemplos: Universidades, fabricantes
de utenslios domsticos, empresas
qumicas, companhias de seguros.
IN
CE
RT
EZ
A Complexo + Instvel =
Incerteza Alta

1. Pequeno nmero de elementos 1. Grande nmero de elementos

externos semelhantes. externos e estes no so semelhantes.
2. Os elementos se modificam com 2. Os elementos se modificam com
Instvel frequncia e de maneira imprevisvel. frequncia e de maneira imprevisvel.

Exemplos: Comrcio eletrnico, roupas Exemplos: Empresas de computadores,

da moda, indstria musical, fabricante empresas aeroespaciais, empresas de
de brinquedos. telecomunicaes, companhias areas.

Simples COMPLEXIDADE Complexo

AMBIENTAL

Figura 9 - Incerteza Ambiental (Fonte: DAFT, 2003, p. 129)

O pensamento sistmico considerado como a pedra fundamental da

organizao que aprende e funciona como um elo para fundir teoria e prtica. O
pensamento sistmico visa ajudar as pessoas a enxergar as coisas como parte do todo e
no como peas isoladas, bem como, criar e mudar a sua realidade. um quadro de
referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao
longo do tempo, atravs da percepo do mundo como uma rede integrada de
relacionamentos.
Senge (1999) afirma que o pensamento sistmico pode ser considerado em trs
diferentes aspectos: a prtica, os princpios e a essncia. Todos estes aspectos devem ser
considerados simultaneamente; alm de um conjunto de atividades e ferramentas,
tambm um conjunto de princpios tericos que ajudam a entender os seus fundamentos
lgicos. Mas, a essncia diferente. Esforos empreendidos na essncia
proporcionariam novas vises de mundo. No caso do pensamento sistmico, a
experincia de vivenciar interligaes ajudaria a perceber a importncia do todo.
De forma objetiva o pensamento sistmico um roteiro bsico para perceber as
estruturas da realidade organizacional.
Com relao ao imperativo pensamento estratgico, Ohmae (apud SERRA,
2003, p.5), afirma que a estratgia corporativa , em duas palavras, a vantagem
competitiva. O objetivo do planejamento estratgico capacitar a empresa a ganhar, da
maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A
estratgia corporativa, desta forma, significa uma tentativa de modificar o poder de uma
empresa em relao ao dos seus concorrentes, de maneira eficaz.
Elaborar a estratgia no apenas planejar, mas pensar e fazer. No uma
tcnica, mas uma forma de gerenciar o negcio de acordo com uma compreenso e
perspectivas estratgicas. No existe uma nica ou uma perspectiva estratgica melhor
o pensamento estratgico pode ser estruturado de vrias formas. Nenhuma fornece
respostas para toda situao, mas da maior parte das abordagens sempre pode ser
extrada alguma coisa de valor. Elas tm relevncia em circunstncias particulares ou na
realizao de uma obra particular. Se elas so compreendidas e as circunstncias
reconhecidas, ento possvel formular uma estratgia efetiva e incisiva (PEARSON,
1990, apud MINTZBERG, QUINN, 2001, p. 20)
De acordo com Andrews (apud MINTZBERG, QUINN, 2001), estratgia o
padro de decises em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propsitos
ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a
escala de negcios em que a empresa deve envolver-se, o tipo de organizao
econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-
econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades.
Esse conceito amplia a viso de estratgia, pois, a partir desta, so definidos o
tipo de mercado de atuao, o tamanho, a amplitude e a forma de gesto e o
relacionamento com os envolvidos no negcio: funcionrios, clientes, fornecedores e
comunidade de relacionamento. Tambm so previamente estimados a alocao dos
recursos necessrios, bem como o retorno econmico e no econmico para todos os
envolvidos no negcio.
 Hofer e Schendel (1998, p.25 apud MINTZBERG, QUINN, 2001, p. 19), por
sua vez, definem estratgia como o padro bsico do deslocamento de recursos atual e
planejado e das interaes ambientais que indicam como a organizao ir atingir seus
objetivos. Referem-se estratgia como padro constante nas decises organizacionais,
e desta com todos envolvidos no relacionamento negocial, que visam proporcionar os
meios para se alcanar os objetivos.
Portanto, o pensamento estratgico uma oportunidade de estimular a cultura de
aprendizagem organizacional nos indivduos e na organizao como um todo.

6. Comunicao Organizacional
A comunicao entendida como processo de construo de sentidos, [...] que
permite que os emissores e receptores, participantes de um complexo jogo de relaes
interativas, realizem o intercmbio de mensagens, com diferentes graus de informaes,
mediante o uso de linguagens (BALDISSERA, 2000).
Em relao s funes bsicas da Comunicao Organizacional, Robbins (2002)
diz que esta possui quatro funes dentro de uma organizao ou de um grupo:
controle: a comunicao atua no controle do comportamento das pessoas de diversas
maneiras, a comear, pela hierarquia que as organizaes possuem fazendo com que
o funcionrio saiba a quem comunicar primeiro uma informao ou um
acontecimento;
motivao: a comunicao facilita a motivao na medida em que esclarece aos
funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta
sobre o que fazer para melhor-lo;
expresso emocional: atravs da comunicao que os funcionrios expressam os
seus sentimentos de satisfao e/ou frustraes;
informao: a comunicao facilita a tomada de decises, porque ela proporciona
pessoa ou ao grupo as informaes que eles necessitam para tomarem suas decises,
pois transmite os dados para identificar e avaliar as alternativas.
O processo de comunicao de natureza relacional; uma parte o emissor; a
outra o receptor. As relaes sociais que ocorrem neste processo envolvem um
transmissor e o receptor e seus efeitos recprocos para cada um, medida que se
comunicam.
 importante enfatizar que as comunicaes, nas organizaes, devem
proporcionar informaes precisas, com as implicaes emocionais, para todos os
membros que precisam do contedo da comunicao. Isso supe que nem um excesso
ou uma falta de informaes se encontra no sistema, estando claro, desde o incio, quem
pode utilizar aquilo que est disponvel (ROBBINS, 2002).
No entanto, para que a comunicao flua em todos os sentidos na organizao,
necessrio que haja um equilbrio entre as redes formal e informal. Assim, a
comunicao interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa, uma rede
formal e outra informal. As duas processam de formas diferentes, em situaes prprias
e com projetos especficos.
Para a Comunicao Organizacional os principais requisitos identificados so a
troca de dados, informaes e conhecimentos que fluem entre atores humanos e
baseados em mquinas em uma organizao, alm daquele que ocorre entre uma
organizao e seu ambiente.
Aps a reviso dos conceitos sobre a Comunicao Organizacional evidencia-se
que os principais imperativos so: comunicao vertical; comunicao horizontal;
comunicao formal; comunicao informal.
A Comunicao Organizacional pode fluir de forma vertical (descendente e
ascendente). A direo vertical pode ser dividida em descendente que se d dos nveis
mais altos para os mais baixos, e a ascendente, que se d dos nveis mais baixos aos
mais altos.
Na comunicao para baixo, direo descendente, composta por cinco
elementos principais, conforme Katz e Kahn (apud Robbins, 2002), que so:
- o primeiro, se refere, a simples e comum instruo de trabalho, pelo qual se fica
conhecendo o que deve ser feito por meio de ordens diretas, sesses de treinamento,
descries de cargo, ou outros mecanismos;
- o segundo, a justificativa de uma tarefa e seus relacionamentos com o restante da
organizao;
- o terceiro elemento da comunicao para baixo, relacionado s informaes a
respeito dos procedimentos e prticas no interior da organizao;
- o retorno das presses (feedback) a respeito de seu desempenho o quarto elemento
do sistema de comunicao para baixo;
- o elemento final envolve as tentativas para doutrinar os subordinados para aceitar e
acreditar nas metas da organizao (ou da subunidade).
Na comunicao para cima, direo ascendente, traz o seguinte conceito, de
acordo com Katz e Kahn (apud Robbins, 2002), a comunicao para cima apresenta
muitas formas. Ela pode, no entanto, ser reduzida quilo que as pessoas dizem: a
respeito de si mesmas, seu desempenho e seus problemas. A respeito de outros e de seus
problemas. A respeito das prticas e polticas organizacionais. A respeito daquilo que
precisa ser feito e de que modo pode ser feito.
Esse tipo de comunicao integrada permite que se estabelea uma poltica
global, em funo de uma coerncia maior entre os programas, de uma linguagem
comum e de um comportamento homogneo, alm de se evitarem as sobreposies de
tarefas. Os diversos setores trabalham de forma conjunta, tendo ante os olhos os
objetivos gerais da organizao e ao mesmo tempo respeitando os objetivos especficos
de cada um (KUNSCH, 1997).
A Comunicao Organizacional pode fluir de forma horizontal. A comunicao
horizontal ou lateral caracteriza-se pela sua maior informalidade, podendo ocorrer entre
pessoas do mesmo grupo ou entre os diferentes grupos. Este tipo de comunicao no
interior das subunidades possui um contedo muito mais rico do que os materiais de
coordenao das tarefas organizacionais (ROBBINS, 2002).
Katz e Kahn (apud Robbins, 2002) afirmam que a compreenso mtua dos
colegas uma razo para o poder do grupo de pares. As constataes experimentais so
claras e convincentes a respeito da importncia do apoio scio-emocional para as
pessoas em grupos organizados e no-organizados. As foras psicolgicas sempre
levam as pessoas a comunicar-se com os pares: Pessoas no mesmo barco partilham os
mesmos problemas. Portanto, seno existem problemas de coordenao das tarefas a
cargo de um grupo de pares, o contedo de sua comunicao, pode assumir formas
irrelevantes ou destrutivas para o funcionamento organizacional.
Para Robbins (2002) a interao entre pares constitui somente uma forma de
comunicao horizontal. Outra forma vital ocorre entre membros de diferentes
subunidades organizacionais. Na realidade, esse processo ocorre na comunicao face a
face, memorando a memorando, e-mail a email e, em geral, as partes envolvidas,
comunicam-se diretamente entre si, poupando, dessa maneira, tempo e resolvendo as
situaes de forma objetiva com boa cooperao.
 Robbins (2002), afirma que os canais diferem em relao capacidade de
transmitir informaes. No entanto, para que a comunicao flua em todos os sentidos
na organizao, necessrio que haja um equilbrio entre as redes formal e informal. As
chamadas redes formais so verticais e seguem a hierarquia da empresa e/ou instituio,
ou seja, retratam a cadeia de autoridade.
De acordo com Giglioti (2008) na comunicao formal, pode-se perceber uma
relao hierrquica muitas vezes rgida e engessada, com excesso de burocracia, onde
nem sempre relatada a totalidade dos acontecimentos e por no deixar margens para
discusses, transmite uma imagem autoritria provocando a antipatia daqueles que so
submetidos a esse tipo de comunicao.
Neste tipo de esquema na organizao, o formal, segue uma ordem
conscientemente planejada, facilitada e controlada. Com isto, ele segue a corrente de
comando numa escala hierrquica (OLIVEIRA, apud Giglioti, 2008).
As chamadas redes informais fluem em qualquer direo, passando, muitas
vezes, por cima dos nveis de autoridade (ROBBINS, 2002).
Porm, Giglioti (2008), afirma que comunicao informal pode-se ressaltar
que ela mais suscetvel a erros, pela tendncia de serem usadas informaes sem a
devida comprovao e precipitadas. Elas so relativas a um determinado entendimento e
muitas vezes incorretas, levando impreciso dos fatos de tal maneira que esses no
sejam comprovados ou controlados de maneira adequada. Entretanto preenche o vazio
deixado pela rigidez natural da comunicao formal.
Portanto, o esquema de comunicao informal, surge espontaneamente na
empresa, em reao s necessidades de seus membros (OLIVEIRA, apud Giglioti,
2008).

7. CONCLUSO
A sobrevivncia das organizaes contemporneas depende cada vez mais da
capacidade de se construir um modelo de gesto do conhecimento, com estratgia,
estrutura e deciso, apto a responder a um contexto cada vez mais complexo e instvel
no mbito dos negcios. O processamento de informao apresenta grande potencial
como mecanismo de cognio organizacional que impulsiona a organizao para o
conhecimento do seu ambiente externo. Alm disso, permite ampliar a viso dos
executivos para uma efetiva tomada de decises e considervel posio de vantagem na
construo de conhecimento vlido.
O principal impacto deste trabalho ressaltar que os componentes da
Inteligncia Organizacional devem trabalhar de forma sinrgica e complementar. Todos
os componentes envolvem um processo coordenativo e interativo de elementos
organizacionais, agregadores de inteligncia humana e inteligncia de mquina na
organizao como um todo. Tem por objetivo direcionar a organizao, provendo um
conjunto de ferramentas poderosas para melhorar o desempenho e eficcia na tomada de
decises. O Apndice 1 apresenta uma sntese de cada componente.
A Memria Organizacional ressalta a importncia da implementao de um
processo para a gesto de informaes na organizao, visando a aquisio, a reteno,
a manuteno e a recuperao das informaes. Para isso. fundamental a identificao
das necessidades dos indivduos, grupos e comunidades para que esses imperativos
sejam eficazes.
A Cognio Organizacional refere-se ao processamento, anlise e sntese de
informaes em uma organizao, visando observar as complexidades para manipular e
transformar informao sobre o mundo real. A existncia de processos cognitivos
organizacionais amplia a capacidade de busca e coleta, processamento, anlise e sntese
das informaes que apiam a comunicao, o aprendizado e o raciocnio.
O Raciocnio Organizacional utiliza o conhecimento produzido nos processos de
cognio organizacional para solucionar problemas organizacionais e desenvolver
estratgias para preveno dos mesmos, alm de apoiar a deciso e a ao da
organizao. possvel afirmar que a organizao busca ver as inter-relaes, de causa
e efeito das tomadas de deciso e, das influncias de variveis internas e externas no
ambiente corporativo e vice-versa.
O Aprendizado Organizacional desenvolve novos conhecimentos e
competncias, para que a organizao possa aprender com a sua prpria histria. As
principais dificuldades so a falta de reflexo sobre as lies aprendidas e o
compartilhamento de conhecimento (tcito e explcito). Portanto, estes podem ser
fatores determinantes que impeam uma organizao de aprender, pois impede que
ocorra um aprendizado mais profundo, uma mudana de modelo mental e de
interpretao.
 A Comunicao Organizacional se refere troca de dados, informaes e
conhecimentos que flui entre atores humanos e baseados em mquinas em uma
organizao, alm daquele que ocorre entre uma organizao e seu ambiente. Para este
constructo, importante enfatizar, que as estruturas de comunicao horizontal e
informal, podem atuar como catalisadoras ou como inibidoras da circulao da
informao e da colaborao interna em uma organizao. fato que h uma
necessidade de mix entre as estruturas formais e verticais, com a comunicao
informal e horizontal. Porm, quando h um desequilbrio destas estruturas, percebe-se
um ambiente mais rgido, burocrtico e individualista, que sob o ponto de vista
organizacional podem gerar diversas disfunes e problemas de comunicao como a
omisso de informaes importantes para o contexto de aes estratgicas.
Para concluir, cabe ressaltar que importante atentar para a natureza dual da
Inteligncia Organizacional, como um processo e como produto. Contudo, o uso dessa
dualidade se baseia na Teoria da Organizao e na Gesto do Conhecimento
Organizacional.

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201-226, Apr 2005.
 Apndice 1
Requisitos dos componentes de processo Inteligncia Organizacional

Componentes Requisitos Imperativos Descrio

Refere-se obteno de
informaes para tomada de
Aquisio
decises e soluo de
problemas
Refere-se aos tipos e formas
de recuperao explicita e
Recuperao
objetiva ou de forma
subjetiva
Considera que a MO pode
Armazenar e estar armazenada em
Memria recuperar diferentes locais da
Organizacional informao organizao: nos indvduos;
Reteno
na cultura; nas estuturas; nas
transformaes; no
ambiente fsico; nos
arquivos externos
Refere-se a como a memria
est sendo mantida para qua
a organizao tenha acesso
Manuteno
constantemente a seu
conhecimento e sua
expertise
Tipos de obteno da
Busca e Coleta
informao
Observar as Manipulao de variveis
Processamento
complexidades pela busca e coleta
para manipular e Integrao das variveis e
Cognio Anlise e
transformar informaes externas e
Organizacional Percepo
informao sobre internas
o mundo real. Como as informaes so
apresentadas aps a
Sntese
construo de significado da
informao
Gerar novos produtos e
Solucionar Inovao
servios
problemas
Percepo de futuro e
organizacionais e
Incerteza conhecimento das variveis
Raciocnio desenvolver
ambientais
Organizacional estratgias para
Pensamento
preveno de Resoluo de problemas
Sistmico
problemas
Pensamento
Planejamento Estratgico
Estratgico
 Interao entre
Desenvolver Conhecimento conhecimento tcito e
novos explicito
conhecimentos e Capacidade de gerao de
Aprendizado Ao
competncias, e ao de uma entidade
Organizacional
aprender com a Avaliaes finais sobre as
experincia necessidades de melhorias
Lies Aprendidas
estabelecidas com as
expectativas anteriores
A direo vertical pode ser
Troca de dados, dividida em descendente
informaes e que se d dos nveis
conhecimentos Comunicao hierrquicos mais altos para
que flui entre Vertical os mais baixos e a
atores humanos e ascendente que se d dos
baseados em nveis mais baixos aos mais
Comunicao
mquinas em altos
Organizacional
uma organizao, Ocorre entre pessoas do
Comunicao
alm daquele que mesmo grupo ou entre os
Horizontal
ocorre entre uma diferentes grupos
organizao e seu Comunicao Baseada na cadeia de
ambiente Formal autoridade hierrquica
Comunicao Redes informais fluem em
Informal qualquer direo