Dirección Estratégica Y de Procesos: Escuela Internacional de Estudios Superiores "Juan Carlos Borbón"

ESCUELA INTERNACIONAL DE ESTUDIOS SUPERIORES
JUAN CARLOS BORBN
DIRECCIN ESTRATGICA Y
DE PROCESOS
Direccin estratgica y de procesos
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Todos los derechos reservados.

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NDICE
1. INTRODUCCIN A LA GESTIN Y DIRECCIN DE

RECURSOS HUMANOS......................................................................................1
1.1 Concepto de direccin y gestin...3
2. LA DIRECCIN DE LOS PROCESOS.........8
2.1 Concepto de direccin por procesos........10
2.2 Tipos de procesos....11
2.3 Priorizacin de los procesos...17
2.4 Mejora permanente de los procesos.22
3. DIRECCIN ESTRATGICA...34
3.1 DERH en la organizacin....36
3.2 Caractersticas de la direccin estratgica...38
3.3 Proceso de la direccin estratgica...39
3.4 Aplicacin de la direccin estratgica al sector salud..42
4. MODELOS DE GESTIN EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD45
4.1 Particularidades de la gestin en salud....48
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La funcin de recursos humanos se

ha ido configurando al comps de
la evolucin que se experimenta
con los problemas sociales de las
organizaciones y del propio
progreso que tienen las mismas.
Esto ha conllevado un
otorgamiento de la responsabilidad
de la funcin directiva a un
pequeo sector, siendo
generalmente la gerencia, que se ha constituido como una funcin
autnoma.
Diferentes factores han coincidido y dado lugar a este cambio. Entre los
ms antiguos se pueden mencionar el avance de la industrializacin, la
actividad asistencial asumida por la empresa, la contribucin de estudios e
investigaciones y el desarrollo jurdico laboral. Asimismo, se pueden
nombrar aquellos de mayor relevancia actual, como lo son el desarrollo
tecnolgico, el entorno sindical, la evolucin de los mtodos de gestin de
recursos humanos, el incremento de la competitividad e interrelacin entre
los mercados, el aumento en la complejidad de las organizaciones actuales,
el coste de los RR.HH., una mayor cultura y el respeto a las personas y sus
derechos.
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las

empresas la necesidad de que sus miembros asuman estas
responsabilidades crecientes y a crear o a contar con rganos especficos
que auxilien a la direccin general en el tratamiento de todos aquellos
aspectos relativos a la direccin y administracin, los cuales se han ido
desarrollando a medida que han ido adquiriendo nuevos cometidos.
Segn Landaeta (2008), la funcin de recursos humanos ha seguido unas

etapas en su evolucin. stas son las siguientes:
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Etapa administrativa: en ella, la gestin de los recursos humanos se

orienta hacia la mejora de la productividad laboral a travs de
salarios y primas y hacia el control y la disciplina de trabajo. Tambin
dentro de esta se iran enmarcando los contenidos asistenciales
(servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo)
y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva).
Abarcara hasta comienzo de los aos 30 en EE.UU. y hasta finales
de los aos 40 en Europa.
Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del ser

humano y la relevancia que tienen los componentes sociolgicos y
psicolgicos en el rendimiento del individuo. Se emplean tcnicas de
valoracin de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y
retribucin, de psicologa industrial, etc. Corresponde con la poca
de las relaciones humanas de los aos 30 en EE.UU. y los 50 en
Europa.
Etapa de desarrollo: se relaciona con la poca del desarrollo

organizacional, en la que se asumen los cometidos de participacin,
comunicacin, coordinacin y motivacin al cambio. La funcin de
recursos humanos acta de catalizador del cambio social y los
individuos son un recurso a optimizar como base de la empresa. Se
da en la dcada de los 60 en EE.UU. y los 70 en Europa.
Etapa de responsabilizacin estratgica: en la fijacin de los

objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global, se
empieza a considerar la informacin referente a las capacidades,
limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos humanos
actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las
estrategias, se disean las polticas de recursos humanos (o
estrategias funcionales), que contribuyen a la consecucin del grupo
humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias
mencionadas. Esta etapa surge a partir de los aos 70 en EE.UU. y
de los 80 en Europa.
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Es importante aclarar que no todas las empresas habrn llegado al mismo

grado de evolucin. De hecho, las cuatro fases pueden coexistir, ya que
cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de la concepcin
precedente y a una integracin de sus misiones.
1.1 CONCEPTO DE DIRECCIN Y GESTIN
La direccin se considera una parte central de la administracin, puesto

que por este canal se logran los resultados que finalmente servirn para
evaluar al administrador. Las tcnicas complicadas de planeamiento,
organizacin y control tienen poco efecto si la labor de direccin es
deficiente, de ah que se subraye tanto su importancia. La direccin es la
parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas,
quienes influyen, sin duda, en el xito o fracaso organizacional.
Entre los elementos principales se encuentran la autoridad, la motivacin,

la comunicacin, la coordinacin y la toma de decisiones, los cuales son
clave, dado que la funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de
las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo
social.
Si se analiza la funcin directiva, es posible determinar sus componentes

comunes:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
Considerando los elementos anteriores, la direccin se puede definir como

la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
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En cuanto a su importancia, la direccin puede ser trascendental porque

pone en marcha todas las lneas de actuacin establecidas durante la
planificacin y la organizacin y a travs de ella se moldean las formas de
conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.
Igualmente, la direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad, ya que su calidad se
refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. Asimismo, desde
ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Segn Bjar (2000), esta funcin se rige bajo una serie de principios, los
cuales son:
Principio de armona del objetivo o coordinacin de intereses. Los

objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados
se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales
e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el
objetivo general.
Principio de impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad
y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados. Por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben ser conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos y no de su voluntad personal o arbitrio.
Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no
involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que
ello ocasiona conflictos y baja moral.
Principio de la supervisin directa. Se refiere al apoyo y
comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
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durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se

realicen con mayor facilidad.
Principio de la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los
canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de
tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los
niveles jerrquicos correspondientes con el fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos o prdidas de tiempo.
Principio de la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de
resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa
a partir del momento en que aparezcan, ya que el no tomar una
decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca,
puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
Principio de aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un
problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son
ms que pequeos "focos rojos" que surgen en la vida normal de
cualquier empresa y proporcionan indicios de que algo est
funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos
y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones
distintas a las que aparentemente puedan existir.
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Direccin Gestin
Gua Conduccin
Ejecucin Rentabilidad
Supervisin Sincronizacin
Figura 1: Direccin vs. Gestin
Habiendo explicado la direccin, sus elementos y principios, nos

encontramos, por otro lado, la gestin que, a pesar de ser una de las
palabras ms utilizadas, algunos autores niegan que exista un verdadero
consenso sobre el significado de la misma. Por un lado, con frecuencia se
hace referencia a la gestin como una ciencia. Pero cabe cuestionarse
hay una autntica ciencia de la gestin?
Si nos centramos en el quehacer de la gestin, se puede reconocer que

trata de la conduccin de personas, entendiendo conducir como la funcin
de sincronizar voluntades, conciliar visiones, objetivos e intereses que
tienen lugar, siempre y en primer orden, en los recursos humanos (Tobar,
2002).
La clave del xito de una empresa depende en gran parte de una buena
gestin que ayude a identificar aquellos factores que influyen en el mejor
resultado de la organizacin y tambin a identificar problemas a tiempo
para tomar medidas de solucin y nuevas estrategias, las cuales sern
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realizadas por individuos especializados que bien pueden ser directores,

consultores, gerentes, etc.
As pues, la gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo

general equipos de trabajo, para poder lograr resultados deseados segn
las formas de organizacin que se apliquen de acuerdo a las propias
necesidades de gestin de cada empresa.
De forma sinttica, podemos definir la gestin como aquel proceso o

actividad intrnseca dentro de la misma organizacin que est
enfocado a mejorar tanto la rentabilidad como la competitividad de la
empresa, llevando a cabo un conjunto de acciones mediante las cuales el
directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases
del proceso administrativo, que consisten en: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
En cuanto a la ltima fase, el control de gestin, vale la pena mencionar las

tres funciones que, segn Rubio (s.f.), son primordiales y se deben tener
en cuenta:
Descubrir cul ser la finalidad y la misin de la organizacin

definiendo claramente sus objetivos.
Preparar al personal de la empresa para que trabaje con
eficacia a travs del reciclaje y de la formacin permanente.
Identificar, mejorando o corrigiendo, los impactos de los
cambios sociales que puedan afectar a la organizacin
teniendo en cuenta sus efectos y adaptndolos
convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.
Hemos de hacer hincapi en este punto en el que el trabajo de la gestin

exige al director de la empresa cualidades excepcionales, ya que el
dirigente en las sociedades organizacionales actuales ocupa un puesto de
responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban
militares y sacerdotes. Para ello, se debe concebir el papel de la gestin en
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el mundo de la empresa, comprendiendo esencialmente que las personas

tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica.
En este sentido, podemos decir que nos parecemos ms a los sistemas del
mundo natural que a los de las mquinas, puesto que una empresa
progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a
toda su organizacin y no mediante un nico comportamiento fundado en
unos principios simples de causa efecto. Adems, los grupos de personas
dentro de la organizacin actan de forma distinta segn el estadio de la
vida en que se encuentren.
Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo, un cambio en el personal,

alterar su naturaleza, incluso sus expectativas. Este hecho determina la
importancia que en la gestin general de la empresa tiene el desarrollo de
los recursos humanos. Por tanto, es bsico que el responsable de esta
funcin conozca los aspectos esenciales de la organizacin y no considere
sta como un mero sistema mecnico, de lo contrario, fracasar sin duda
en sus objetivos.
Este hecho es el que hace que la

labor de los directivos en este
campo sea un reto permanente. La
forma en que cambien, para bien o
para mal, se deber en gran parte
a las habilidades "humanas" del
gestor. La vinculacin entre
proyecto econmico y cultura de la
empresa son tan fuertes que en
algunas empresas se confunden
ambos aspectos. Por ello, se puede afirmar que la gestin de los recursos
humanos tiene un papel muy importante en la estrategia de la empresa. En
todas las organizaciones, sean industriales o de servicios, pblicas o
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privadas, se realiza un proceso de produccin con la finalidad de obtener

el resultado deseado. Este proceso de produccin tambin se realiza en los
centros sanitarios y consiste en la ejecucin de procesos, es decir, al
producirse una demanda de un cliente (o paciente) se efectan actividades
relacionadas y secuenciales, las cuales transforman recursos tecnolgicos,
econmicos y conocimientos en unos servicios sanitarios para el cliente.
De esa manera, se logran resultados que aaden valor para el usuario y
que se evidencian, en ese caso, en la mejora de su estado de salud.
Los procesos son, por tanto, el conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan entre s, mediante las cuales las
organizaciones crean valor para sus clientes. Sus actividades para
aadir valor deben disminuir los plazos de realizacin de los servicios,
disminuir los costes e impactar positivamente en la calidad del servicio
(Fortuny, 2009).
Este escenario complejo pero enormemente estimulante justifica la

utilizacin de la gestin y mejora de los procesos como una valiosa
oportunidad para remover la cultura y la estructura clsica de las
organizaciones y, en particular, de los centros sanitarios. A continuacin,
enumeraremos las caractersticas primordiales de los procesos:
Caractersticas de los procesos
Tienen un inicio y un final claramente definidos.

Traspasan las diferentes funciones del organigrama orientndose
en los resultados.
Alinean los objetivos de la institucin con las experiencias y
necesidades de los clientes.
Indican la estructura de los flujos de informacin y de recursos
disponibles.
Muestran las relaciones cliente-proveedor entre las diversas
funciones y cmo se realiza el trabajo.
Figura 2: Caractersticas de los procesos
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2.1 CONCEPTO DE DIRECCIN POR PROCESOS
La direccin por procesos ha irrumpido muy recientemente en el entorno

de la gestin de centros sanitarios y se estima como la principal herramienta
operativa de la excelencia, que responde al criterio de simplicidad y sentido
comn. La sistematizacin de esta forma de trabajar aporta una
contribucin importante a la satisfaccin del cliente.
As pues, se define la direccin por procesos como la direccin de la

globalidad de la organizacin a partir de todos sus procesos. Ello
significa un cambio de paradigma, puesto que, de gestionar basndose en
resultados y, posteriormente, controlar los procesos; ahora se deben
gestionar los procesos y, posteriormente, controlar los resultados.
Este tipo de direccin propone un diseo de trabajo asistencial y de gestin

fundamentado en los procesos de un extremo a otro de las organizaciones,
aunado a la creacin de valor para los clientes, es decir, no persigue una
gestin jerarquizada, lo cual, es el nuevo principio radical de esta direccin.
En esta orientacin, lo ms importante es el valor aportado a los clientes y
no a las funciones, algo que, frente a la tradicional gestin de las
organizaciones basada en divisiones y departamentos, se diferencia y se
impone como alternativa innovadora.
De forma ms amplia, el enfoque basado en procesos muestra un

escenario heterogneo donde, progresivamente, han ido apareciendo
experiencias que muestran aproximaciones individualizadas de procesos
relevantes. Estos aspectos permiten identificar la direccin por procesos
como un modelo de gestin integral y muy complejo que requiere una
reestructuracin extensa y profunda de la organizacin, para lo que resulta
imprescindible un compromiso explcito de todo el equipo directivo. En
sintona, se precisa romper la inercia basada en los objetivos divisionales y
promover el traspaso de los lmites funcionales y departamentales.
Por otra parte, en estructuras verticales centradas en decisiones

exclusivamente jerrquicas, se evidencian serias dificultades para
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gestionar homogneamente un proceso asistencial, puesto que cada

procedimiento obliga a tomar diferentes decisiones y establecer controles
en distintos departamentos y categoras profesionales. De este modo, la
responsabilidad no puede ser unvoca, sino compartida en las principales
reas, lo que permite la coordinacin de actividades para que se adapten
estrechamente a los requerimientos del cliente y para que, en definitiva,
repercuta sobre la potencial competitividad y eficiencia de la empresa.
Figura 3: Caractersticas diferenciales
2.2 TIPOS DE PROCESOS
Para poder hablar de la direccin por procesos en la organizacin, en

primer lugar, se deben identificar los mismos. Para recurrir a esta tarea
simplemente se debe pensar en las acciones, aunque cada organizacin
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ha de establecer la clasificacin de sus procesos con base en su misin y

visin.
En este sentido, la clasificacin de los procesos se puede dividir en tres

grupos: fundamentales, estratgicos y de apoyo, que a su vez se
subdividen en diferentes niveles en funcin de su complejidad. El nivel cero
corresponde a los macroprocesos fundamentales, estratgicos y de
soporte. El nivel uno corresponde a los procesos. El nivel dos, a los
subprocesos, los cuales nos dicen lo que realmente se hace en la
organizacin. Y, por ltimo, el nivel tres corresponde al nivel operativo o
procedimiento y representa la documentacin del nivel dos.
Figura 4: Caractersticas de los tipos de procesos
Es importante aclarar que la responsabilidad de todos los procesos debe

estar bien delimitada. En el caso de los macroprocesos tienen que tener un
claro y nico responsable, por lo que, el propietario del macroproceso es
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una figura clave asignada como responsable, por la gerencia, para que el
proceso sea eficaz y eficiente. De forma permanente, se es responsable
del diseo del proceso, de su gestin, de su interrelacin con otros
procesos y de su medicin y mejora.
Los criterios mayoritariamente aceptados para la seleccin de la figura del

propietario en el macroproceso estn basados en su capacidad de
liderazgo, la credibilidad personal y la capacidad profesional para motivar a
equipos profesionales interdisciplinarios, as como en sus habilidades de
negociacin para adoptar cambios, manteniendo la visin, misin y
objetivos y relacionndose con el director gerente. De igual manera, resulta
bsico formar equipos estables, interdisciplinares y conocedores de los
flujos del proceso para su gestin eficiente en trminos de actualizacin,
medicin y control.
Resumiendo, la figura esencial del propietario del proceso debe:
Saber. Tener un conocimiento detallado del proceso, as como de

otras funciones, tales como la gestin de personas y grupos, la
metodologa de mejora permanente y la gestin sanitaria.
Poder. Facultad en la toma de decisiones y capacidad para delegar
a los profesionales o empoderar ciertas competencias y gestiones.
Querer. Asumiendo de forma ntida su compromiso con la
organizacin.
Por otro lado, un proceso puede ser entendido cuando todas las personas
involucradas en su operativa conocen su misin y sus caractersticas
documentales, incluidos clientes y proveedores. Para ello, se requiere la
elaboracin de documentacin de los procesos. Esta documentacin debe
definir y describir los distintos pasos y relaciones, tanto a nivel del proceso
como de los subprocesos.
Segn Fortuny (2009), para ser gestionado, un proceso tiene que cumplir
diez caractersticas documentales y tener como responsable de la
documentacin a su propietario. Una vez que el equipo directivo ha
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configurado el mapa de procesos a nivel 0 y 1, debe nombrar a los

propietarios de los mismos, constituyendo un equipo que trabaje en la
documentacin del proceso, basndose en las referidas diez caractersticas
documentales, que son:
Misin: definicin y razn de ser del proceso.

Alcance: se establece el inicio y el final del proceso.
Asignacin de propietario: por la direccin.
Clientes: internos, externos e intermediarios.
Proveedores: internos y externos.
Inputs (entradas) necesarios: infraestructura, economa, tecnologa
y conocimientos.
Outputs (salidas) esperados: definir estndares de rendimiento.
Mapa del proceso: representacin grfica.
Diagramas de flujo: representacin grfica de las etapas del
proceso.
Medidas de rendimiento: indicadores en los puntos crticos del
proceso.
Anlisis del proceso: puntos fuertes y reas de mejora.
Un aspecto clave para la gestin de un proceso es que tiene que ser

medible, de manera que la organizacin conozca su nivel de rendimiento
respecto a las expectativas de sus clientes internos y externos y as se
pueda actuar sobre ellos consecuentemente en funcin de los resultados
obtenidos. Las medidas de rendimiento de un proceso, o PPM (Process
Performance Measurement), tienen que ser un indicador clave de la salud
del proceso. Estas medidas tienen que ser pocas y absolutamente
representativas de su funcionamiento y eficiencia. A continuacin se
describen los elementos de medicin de los procesos:
Criterio: regla a la que se ha de ajustar el proceso para ser

considerado de calidad. Es lo que se tiene que hacer.
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Estndar: grado de cumplimiento exigible a un criterio fijado antes

de la evaluacin. Es una medida subjetiva de lo que supondra
lograr.
Indicador: instrumento de medida utilizado para monitorizar los
aspectos ms importantes de las diferentes reas y actividades, que
se expresa en forma de proporcin. Es una valoracin objetiva de lo
que se est haciendo.
Por su parte, los indicadores funcionan como medida de la actuacin de la

organizacin y se usan para evaluar la eficiencia, la eficacia y la calidad de
una actividad determinada. A continuacin se exponen las caractersticas
ms importantes de los mismos:
Relevancia Valoracin de aspectos crticos de los procesos.
Agilidad Transformacin rpida de la informacin.

Flexibilidad Adaptarse a los diferentes niveles de agregacin
de la informacin.
Fiabilidad Grado de reproductibilidad de los resultados,
cuando el indicador es utilizado por diferentes
observadores.
Integracin Con los sistemas de informacin.
Comparabilidad Posibilidad de establecer comparaciones entre
diferentes centros u organizaciones.
Evidencia Actualizarse con los nuevos datos existentes.
cientfica
Prioridad Considerar en funcin de su influencia sobre el
resultado esperado.
Econmicos El coste de obtencin debe ser asumible por la
organizacin.
Figura 5: Caractersticas ms importantes de los indicadores
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Cuando se plantea la construccin de los indicadores, stos deben incluir

un nombre que sea una descripcin resumida de la actividad que se va a
valorar y se debe sealar su finalidad y su uso como objetivo, adems del
motivo por el que se establece el indicador. De forma similar, la frmula es
necesaria para obtener una explicacin detallada de los componentes y del
proceso de clculo. Adems, se debe tener una descripcin de los criterios
de inclusin y exclusin para manejar la poblacin.
Aunado a los elementos descritos, es pertinente especificar el tipo de datos

que se van a utilizar y los estndares disponibles, ya que permiten
establecer valores de referencia. Tambin deben identificarse las fuentes
de informacin, la periodicidad o frecuencia de medicin, el responsable
de medicin y de obtener el resultado y el responsable ltimo, o sea, la
persona que actuar tras la medicin.
Una vez construidos y establecidos los indicadores, stos pueden

clasificarse en: indicador centinela, cuando miden un proceso o resultado
grave, indeseable y a menudo evitable; indicador ndice, los que miden un
suceso que requiere una posterior valoracin si el ndice de sucesos
muestra una tendencia significativa en el tiempo, e indicador trazador,
aquellos que sirven de patrn para evaluar el resultado del proceso y se
refieren a una situacin frecuente con deficiencias evitables que, al
corregirlas, se logra obtener el mximo beneficio.
Consecuentemente, se reconoce la importancia y la necesidad de que los

procesos sean mejorados de una forma regular, puesto que su
funcionamiento debe ser revisado aun si las mtricas de rendimiento son
satisfactorias, para ello, se pueden utilizar diversas metodologas. En las
siguientes lneas se mencionarn los principales beneficios que se obtiene
con la puesta bajo control de los procesos.
En primer lugar, la puesta bajo control ayuda a conocer con mayor rapidez
y profundidad la efectividad de las prcticas de gestin. Acelera la tasa de
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mejora y reduce el margen de error en la toma de decisiones sobre los

procesos.
En segundo lugar, reduce el coste por errores, ayuda a los equipos a

clarificar el trabajo que se debe realizar, as como su rendimiento,
facilitando la formacin y agilizando la integracin de los miembros del
equipo.
En tercer lugar, reduce la ilusin de ser imprescindible, facilita la

comunicacin e interaccin entre todos los afectados, es decir, entre
proveedor, propietario y cliente, al igual que permite el seguimiento del
rendimiento a travs de las mtricas y posibilita la identificacin de
interrelaciones con otros procesos.
En cuarto y ltimo lugar, aumenta la satisfaccin del cliente final, como

resultado del mejor encadenamiento a travs de la organizacin de los
distintos procesos interrelacionados que afectan al servicio ofrecido.
2.3 PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS
Una vez que los macroprocesos hayan sido documentados por el equipo
de trabajo, la direccin tiene que proceder a la priorizacin de los mismos
en funcin de dos criterios. Por una parte, se considera el grado de
contribucin del macroproceso respecto al logro de los objetivos del plan
estratgico y, por otra, el grado de dificultad que su gestin y mejora
comportan, es decir, la importancia estratgica. Para facilitar su
comprensin e ilustrar el proceso, una vez evaluados los mismos, se
pueden colocar en una tabla de doble entrada como se demuestra en la
imagen.
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Figura 6: Priorizacin de los macroprocesos
Los procesos situados en el cuadrante A (dificultad de implantacin baja y

contribucin estratgica alta) estn sujetos a una mejora incremental. Los
procesos del cuadrante B (dificultad alta y contribucin alta) requieren como
mnimo una mejora incremental y, en caso de la aparicin de una situacin
extrema, como por ejemplo la llegada de un competidor, se requiere una
mejora radical como la que se da con los procesos situados en el cuadrante
D (dificultad alta y contribucin baja), que demandan la activacin de un
proceso de emergencia.
En cambio, los situados en el cuadrante C (baja contribucin y baja

dificultad) se deben analizar si son realmente necesarios: en caso negativo,
la solucin es eliminarlos y, en caso positivo, se recomienda la
externalizacin.
En otro orden de ideas, si se piensa en el proceso asistencial como ncleo

de la actividad profesional en el sistema sanitario y se analiza cmo se le
contempla desde el interior del propio sistema, se advierte que hay
interpretaciones muy distantes, dependiendo del profesional, del nivel
asistencial o de la estructura organizativa desde la que se acte.
Habitualmente, el proceso asistencial se inicia con un ciudadano que
demanda atencin y debe finalizar con el mismo ciudadano atendido en su
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demanda, lo cual ha de realizarse a travs de una serie de flujos de trabajo

de calidad que contribuyan a obtener el mejor resultado posible.
Por tal motivo, el proceso asistencial es un continuo de gran complejidad,

ya que en l intervienen mltiples profesionales, en diferentes escenarios y
en diversas franjas de tiempo que, adems, tienen o deben tener una
secuencia lgica. Desde esta perspectiva, el primer aspecto que habra que
destacar es la necesidad de un abordaje integral a la hora de desarrollar
una estrategia de direccin por procesos en el sistema sanitario.
Puntualmente, se puede decir que el ncleo clave de la produccin sanitaria

es el conjunto de actividades sanitarias y de apoyo que se realizan
sobre el cliente durante su relacin con el centro, lo que se denomina
como procesos asistenciales y que, a su vez, se dividen en sanitarios y
no sanitarios, de acuerdo a su relacin con la asistencia. Entonces, el
macroproceso asistencial tiene, pues, un componente sanitario realizado
por profesionales de equipos asistenciales interdisciplinarios que realizan
las fases diagnstica, valorativa, de tratamiento, planes de curas y
evaluacin de resultados.
Figura 7: Componentes del macroproceso asistencial
En lo que respecta al componente no sanitario, ste es tambin conocido

como apoyo tcnico y abarca el rea de admisiones, la recepcin, la
logstica, la administracin, el mantenimiento, la seguridad, la atencin al
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cliente y el trabajo social. Esta nueva concepcin de la gestin de los

centros sanitarios permite alinear a todo el equipo multidisciplinario que
participa en una misma direccin con el fin de mejorar el bienestar de la
persona atendida.
Ventajas estratgicas de la direccin por procesos
La implantacin de un enfoque basado en procesos debe discernir si el

alcance se limita a la gestin de procesos, o bien se pretende abordar una
direccin real por procesos. Y, yendo un poco ms all, si efectivamente el
conjunto de la organizacin dispone de recursos, capacidades y
compromisos para abordar un proyecto de direccin por procesos
asistenciales integrados en el sistema sanitario.
A travs del abordaje integral de los procesos asistenciales podremos

ubicar los recursos donde realmente se requiera aadir valor y mejorar
resultados. Asimismo, hay cuestiones estratgicas que deben solventarse
a lo largo de todo el proceso de cambio que mencionamos a continuacin:
De tipo cultural: introducir la conciencia prctica de dicho entorno de

gestin, fomentar y personalizar la gestin de cambio, reducir las
resistencias naturales, sustentar el compromiso y el liderazgo y ser
coherente con los objetivos institucionales.
De tipo organizativo: valorar la factibilidad de reestructuracin
funcional de toda la organizacin del centro sanitario, estimar la
magnitud del cambio y la motivacin de los profesionales e identificar
las limitaciones administrativas.
De tipo operativo: fomentar una participacin decidida de los
profesionales, planificar la comunicacin, las frmulas de
implementacin y simplificacin de circuitos, asegurar los recursos
pertinentes y actualizar los sistemas de informacin.
Es necesario coordinar la gestin de los procesos asistenciales con otras

herramientas complementarias, como son, por una parte, la gestin clnica
(que pone las bases de un modelo de gestin de los servicios de salud ms
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descentralizado, junto con una mayor implicacin profesional en lo que se

refiere a una utilizacin ms eficiente de los recursos) y, por otra parte, la
gestin por competencias (que permite caracterizar los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarios para realizar una prctica clnica de
calidad, posibilitando el diseo de una adecuada ruta de desarrollo
profesional).
Este enfoque permite introducir cambios en las organizaciones o, lo que es

an ms importante, actitudes nuevas en los profesionales que ayuden a
propiciar los cambios que se necesita acometer para superar los desafos
que hoy tienen los sistemas sanitarios.
Cuando hablamos de la aplicacin de la direccin por procesos en centros

sanitarios, nos topamos con el hecho de que se ha de designar en toda la
institucin, evitando que sea aislado, adems de procurar que sea un
proceso estratgico. Aunque la vieja cultura organizativa de los centros
hospitalarios no puede olvidarse ni puede ser desconsiderada, hace falta
hacer desde la gerencia con el apoyo de sus colaboradores un gran
esfuerzo de pedagoga con todos, especialmente con los clnicos, pues el
macroproceso asistencial es crtico.
Un estilo de direccin jerrquico no sirve en esta nueva estrategia de

gestin, es necesario, por lo tanto, definir un nuevo estilo basado en la
confianza mutua y en el estmulo del desarrollo personal y profesional de
los colaboradores. La comunicacin ascendente y, sobre todo, la
descendente, tiene que ser una prioridad absoluta del gerente y de su
equipo, por lo que puede resultar necesaria la realizacin de una auditora
de comunicacin interna con el objetivo de establecer las estrategias
necesarias para combatir los puntos dbiles.
En este sentido, la implantacin de la direccin por procesos requiere

alinear todos los sistemas clsicos de gestin al nuevo modelo
(administracin, relaciones laborales, mantenimiento, sistemas de
informacin, etc.). En consecuencia, una organizacin sanitaria que quiera
21
________________________________________________________________________
introducir la direccin por procesos tiene que modificar previamente su

estructura organizativa para adaptarla al mapa de macroprocesos que haya
elaborado.
A modo de resumen, se mencionan a continuacin las ventajas estratgicas

de la direccin por procesos que pueden alcanzarse en un centro sanitario:
Estructuracin del hospital sobre la base de procesos orientados a

los clientes.
Estructuracin de los centros de salud como reas clnicas
integradas.
Formacin de grupos interdisciplinarios trabajando sobre procesos
de manera que el cliente interacte con menos profesionales.
Obtencin de mejores prcticas clnicas, integrando la medicina
basada en la evidencia con los planes de cuidados estandarizados.
Continuidad de la atencin en los distintos niveles asistenciales.
Potenciacin del papel de los clientes y familiares como
coproductores del servicio.
Utilizacin de tecnologas de la informacin para eliminar actividades
que no aaden valor.
Simplificacin de los procedimientos existentes.
Posicionamiento de los servicios de soporte cerca de los clientes.
Mejora en los conocimientos y habilidades de los profesionales.
Elaboracin de la documentacin clnica y administrativa de forma
ms eficiente.
Integracin con la gestin clnica.
Alineacin de los sistemas de informacin con los procesos.
2.4 MEJORA PERMANENTE DE LOS PROCESOS
Con la finalidad de lograr la mejora permanente de los servicios ofrecidos,

el anlisis de los procesos tiene como propsito la satisfaccin de los
clientes externos e internos, reconociendo la importancia de la eficiencia
econmica, ya que se ha demostrado que los costes de implementar
22
________________________________________________________________________
programas de mejora son muy inferiores a los ahorros que proporcionan.

Por lo tanto, los objetivos de un programa de mejora permanente de los
procesos tienen que ser lograr la disminucin mxima de errores
partiendo de manera correcta desde el principio.
Teniendo consciencia de que para mejorar es necesario estar dispuesto a

cambiar, se pueden traducir de manera efectiva las decisiones estratgicas
en operativas, lo cual se espera que mejore la capacidad funcional de la
organizacin. As, se habla de la planificacin, del control y de la mejora de
la calidad de los procesos mediante la triloga de Juran, que propone
impulsar la mejora continua de la calidad repitiendo este proceso
constantemente como si se tratara de un ciclo. Para ello, destaca la
necesidad de un liderazgo y de un compromiso de la direccin que
fomenten la orientacin de los colaboradores hacia los objetivos de calidad
(Fortuny, 2009).
Figura 8: Triloga de Juran
Antes de exponer los aspectos ms importantes de esta triloga, es

relevante aclarar que la mejora se entiende como un hito que alcanza un
23
________________________________________________________________________
nuevo nivel de calidad, superior a cualquier nivel previo, la cual puede

incidir sobre problemas estructurales o crnicos de la organizacin. Ahora
bien, proseguimos con los aspectos relevantes de la triloga de Juran:
Planificacin de la calidad: determinar los clientes, determinar las

necesidades de los clientes, desarrollar servicios para los clientes,
desarrollar procesos para producir los servicios.
Control de calidad: evaluar el desempeo profesional, comparar el
desempeo con los objetivos, actuar sobre las diferencias.
Mejora de la calidad: establecer la infraestructura, identificar las
necesidades para los proyectos de mejora, establecer los equipos
multidisciplinarios con recursos, motivacin y formacin.
En funcin de los aspectos mencionados se pueden proponer una serie de

criterios que sirven de seleccin para un proceso en proyectos de mejora
de calidad. Estos pueden ser: el impacto econmico de los problemas
(costes de calidad), la cronicidad de los problemas, el nmero de
departamentos involucrados y el impacto en los clientes internos y
externos.
Respecto a las soluciones, se pueden considerar como criterios la facilidad

y rapidez de implantacin, el coste del plan de mejora, la visibilidad de los
resultados obtenidos y la probabilidad de xito y de efecto demostracin.
Con esta visin se constata que la actitud de mejora debe ser una constante
por parte del equipo directivo y tiene que ser transmitida a todas las
personas que trabajan en un centro sanitario para que pueda enfocarse en
la satisfaccin del cliente y la reduccin de costes y de defectos.
Enseanzas obtenidas de la aplicacin de planes de mejora de procesos
Para abordar proyectos de mejora, previamente se debe establecer el nivel

de la calidad del proceso. Es ideal que stos estn integrados dentro del
marco de un proyecto integral de planificacin estratgica, ya que la
organizacin del proyecto de mejora debe estar estructurada. Tambin se
24
________________________________________________________________________
debe considerar siempre el problema de la resistencia y trabajar sobre los

procesos.
En consonancia con lo expuesto, se plantea una metodologa conocida

como ciclo de mejora continua PDCA (Plan-Do-Check-Act), que asegura
el trabajo de cambio desde la raz de las causas, proporcionando el camino
ms corto y ms seguro para la resolucin del problema o la consecucin
de la mejora pretendida. Esta sistemtica aporta un camino eficaz para
erradicar los costes de la no calidad, o costes evitables, y permite obtener
los objetivos de la institucin (Mora, 2003).
Dicho ciclo tambin se denomina de la rueda continua, por la circularidad

de sus acciones, que adems permiten la participacin de los
colaboradores en los procesos de transformacin de las organizaciones y
predispone el desarrollo de las actitudes y habilidades necesarias por poder
contribuir activamente en el proceso de mejora continua. En la siguiente
figura se pueden apreciar las cuatro etapas y sus siete fases
correspondientes:
Figura 9: Etapas y fases de ciclo PDCA
25
________________________________________________________________________
En primer lugar, en la etapa de plan (planear, en ingls) se desarrollan los

objetivos y planes de implementacin, se realiza la seleccin del proyecto
y, posteriormente, se procede al conocimiento de la situacin inicial y se
culmina con el anlisis.
En la etapa de do (hacer, en ingls), se ejecutan los planes para lograr los

objetivos y recoger datos que evalen los resultados, es decir, se
implementa lo decidido en la fase anterior y, finalmente, se procede con las
acciones correctivas requeridas.
La etapa de check (revisar) consiste en verificar los resultados

comparndolos con los objetivos marcados y culmina con la obtencin de
resultados.
En ltimo lugar, en la etapa act (actuar) se procede a la eliminacin de las

causas insatisfactorias y a la institucionalizacin de los rendimientos
ptimos mediante acciones concretas, as como a la replanificacin de
funciones sobre resultados indeseables todava existentes. Significa
comparar los resultados obtenidos con los esperados, analizando las
causas de las desviaciones. Se deben estandarizar y controlar los
resultados para establecer conclusiones y elaborar planes futuros.
Para que los proyectos PDCA sean exitosos se deben dar ciertos factores,
entre los que se incluye un inicio de arriba-abajo, de forma que los
miembros del equipo de direccin sean los primeros en recibir formacin
para buscar la mejora de reas crticas previendo resultados positivos a
corto plazo. Otro factor importante es fomentar la generacin de proyectos
por parte de todos los colaboradores, pero siempre con autorizacin, apoyo
y conocimiento de sus responsables. Estos proyectos han de estar bien
formulados, con objetivos especficos y con un calendario de datos por
etapa.
De esta forma, el ciclo PDCA consigue implementar de una manera

sistemtica, y mediante la utilizacin de las herramientas adecuadas, la
prevencin y resolucin de problemas. Por tanto, es un proceso que se
26
________________________________________________________________________
repite una vez que termina, volviendo a empezar el ciclo y formando una
espiral que nos conduce a una mejora continua.
Figura 10: Esquema de la aplicacin de la mejora continua.
En los centros sanitarios se observan deficiencias y oportunidades de

mejora respecto a problemas que se repiten en la labor diaria. Para ello, es
necesario disponer de una metodologa que permita estructurar y
desarrollar un proceso de mejora continua, que aborde de forma
sistemtica y fiable la identificacin, la organizacin y la solucin a dichos
problemas. Para llevarlo a cabo, se utiliza una estructura organizada de
equipos de trabajo que son rganos de participacin en la mejora constante
de la calidad de los procesos. Su actuacin se sustenta en el
reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que quienes
mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan
diariamente.
27
________________________________________________________________________
Las caractersticas esenciales de un equipo o grupo de mejora son: tener

objetivos de equipo, mantener un grado de interdependencia con los
miembros, que exista eficiencia en el desempeo y que la responsabilidad
est presente en cada integrante. La creacin del grupo y sus objetivos han
de estar englobados en el modelo de gestin de la organizacin, por lo que
es muy recomendable que el lder del proyecto de direccin por procesos,
como experto, acte como consultor interno de los proyectos de mejora,
aportando experiencia y metodologa.
En este sentido, las funciones del lder del proyecto integral de mejora de
los procesos (consultor interno) deben ser las siguientes:
Preparar la definicin de las oportunidades de mejora y participar en

la seleccin de los miembros de los grupos de mejora y comisiones
clnicas.
Ayudar a los grupos a lograr una comprensin comn de lo que van
a intentar conseguir.
Ayudar a lograr una comprensin del por qu su actividad es
importante.
Efectuar el enlace permanente entre los equipos y el grupo de
direccin.
Analizar el avance con los lderes de los grupos y aconsejarlos.
Promover el principio de que se ha de cambiar la forma de hacer las
cosas para mejorar la posicin competitiva.
Revisar las soluciones propuestas y su plan de implantacin antes
de presentarlas al grupo de direccin.
Hacer que la informacin est disponible fcilmente para todos.
Realizar los seguimientos de los indicadores de calidad del proceso
despus de la disolucin del grupo.
En lo que respecta a la metodologa del grupo de mejora, lo habitual, para

que resulte prctico, es que participen unas 4 o 6 personas en el equipo,
de forma siempre obligatoria y en horario laboral. El propietario del proceso
escoge al lder del grupo, el cual selecciona a los componentes del grupo
28
________________________________________________________________________
considerando que sean personas que tienen una mayor capacidad para
alcanzar una solucin ptima. Posteriormente, se establece un calendario
de trabajo y la duracin de las reuniones, donde se van a analizar qu
aspectos concretos del proceso requieren de alguna mejora y sus causas
(Fortuny, 2009).
As se proponen distintos modos alternativos de actuacin basados en el

anlisis de sus pros y contras en lo referente a costes, ventajas y posibles
desventajas. Luego, se determina y documenta cmo pueden llevarse a la
prctica las mejoras en detalle y se somete a consideracin de los
responsables de las unidades implicadas.
La puesta en marcha de las medidas correctoras del grupo de mejora en la

prctica diaria va a ser el mejor indicador del funcionamiento y beneficios
del grupo y, sin duda, de su supervivencia. Los grupos de mejora disponen
de una serie de herramientas de resolucin de problemas que pueden
utilizar segn la fase del proceso en el que se encuentren. Hay dos tipos
de herramientas, bsicas y avanzadas, que se describen de manera sucinta
a continuacin.
Las herramientas bsicas son metodologas simples utilizadas en la

mejora de la calidad de los procesos, de carcter sencillo y visual. Se
caracterizan por su fcil comprensin y sencilla aplicacin. Las siete
herramientas bsicas de la mejora de la calidad son: la hoja de recogida de
datos, el histograma, el diagrama causa-efecto, el diagrama de Pareto, la
estratificacin, el diagrama de correlacin y la hoja de control.
El uso de estas herramientas debe ser conocido por todos los miembros
del comit directivo y muy especialmente por el lder del proyecto de
direccin por procesos, el cual tiene que formar en su aplicacin y
utilizacin a los componentes de los grupos de mejora a medida que se
vayan constituyendo.
Por otro lado, se tienen las herramientas avanzadas, tambin conocidas

como las siete nuevas herramientas. stas son mucho ms complicadas
29
________________________________________________________________________
que las anteriores, pero mucho ms funcionales en trminos de principios

y tcnicas de estadstica. Sin embargo, su popularidad todava no ha sido
confirmada en las publicaciones cientficas. Dichas herramientas son: el
diagrama de afinidad, el diagrama de interrelacin, el diagrama de rbol, el
diagrama matricial, la matriz de anlisis de datos, el diagrama de flechas y
el grfico de proceso de decisin del programa.
Gua para la mejora permanente de los procesos en los centros sanitarios
Para establecer una mejora permanente a nivel hospitalario, se considera

la atencin y activacin de un programa de formacin general a los
directivos, la formacin especfica del consultor interno de calidad, la
definicin estratgica de los principios de la poltica de excelencia y la
elaboracin del mapa de procesos con su respectiva asignacin de
propietarios. Asimismo, la documentacin de los procesos, el diagnstico
de la situacin de calidad de los procesos, la elaboracin del programa de
mejora permanente y, finalmente, el desarrollo del plan de mejora tambin
resulta fundamental.
En lo tocante al programa de formacin de directivos, se reconoce que

en un centro sanitario que se quiera aplicar un programa de mejora
permanente de sus procesos, sus directivos deben recibir una formacin
bsica en tres reas fundamentales:
a) Introduccin a la gestin de calidad total y a la excelencia.

b) Metodologa de mejora de los procesos.
c) Y conocimiento y utilizacin de las herramientas de mejora ms
comunes.
Por su parte, la formacin del lder de proyecto en direccin por procesos

se ha de complementar con un aprendizaje ms exhaustivo para la
preparacin de un directivo como consultor interno de calidad, el cual
ser el encargado de asesorar a todos los directivos y mandos intermedios
en el proceso de mejora. Posteriormente, ser el responsable de la
30
________________________________________________________________________
formacin interna de todos los miembros de la organizacin en un programa

bsico de metodologa de mejora permanente de los procesos.
En esta lnea, los principios de la poltica de excelencia poseen diez

fundamentos que constituyen la base de un Programa de Mejora
Permanente de los Procesos en los centros sanitarios. Se mencionan a
continuacin:
Orientacin al cliente.
Liderazgo de la direccin.
Compromiso de todos los colaboradores.
Inclusin de todos los procesos.
Formacin continuada global.
Relacin de asociacin cliente-proveedor interno.
Orientacin a resultados.
Mejora permanente.
Cero defectos
Responsabilidad social de la organizacin.
Como es lgico, antes de mejorar hemos de saber de qu estamos

hablando. Para ello, se debe consensuar a nivel directivo y con todos los
responsables de la organizacin sanitaria el mapa de los procesos
fundamentales, estratgicos y de soporte. Una vez obtenido el mapa deben
asignarse propietarios de los procesos, los cuales sern responsables
de su gestin y, por lo tanto, de su rendimiento.
Una vez identificados los procesos y nombrados sus propietarios, stos

deben ser entendidos, documentados y medidos como paso previo al
diagnstico de la situacin de calidad de los procesos que, a su vez,
permite, mediante anlisis exhaustivo de los macroprocesos, la deteccin
de reas de mejora como un primer paso para la elaboracin de un
programa de mejora permanente.
31
________________________________________________________________________
Por ltimo, el programa de mejora ha de recoger las actividades

planificadas y sistemticas de evaluacin y mejora permanente de los
procesos tanto asistenciales como de soporte.
La estructura debe reflejar el compromiso de la direccin con el impulso de

la mejora permanente, por tanto, el comit directivo del centro tiene que ser
al mismo tiempo el comit directivo de calidad. El consultor interno de
calidad o director del proyecto debe ser miembro de la direccin del centro
sanitario y asesorar a toda la organizacin responsabilizndose, asimismo,
de la formacin interna de los miembros de los grupos de mejora.
Los grupos de mejora estarn formados por expertos en el proceso

asignado, siendo el instrumento para aportar las soluciones ms indicadas
de progreso y evolucin. En una organizacin descentralizada en reas de
gestin autnomas, esta estructura se ha de reflejar en cada una de las
mismas. As pues, cada rea tendr su propio comit directivo y de calidad
y su coordinador de calidad para asesorar a los miembros del comit
directivo y formar a los colaboradores de toda el rea.
Es muy importante que cada rea de gestin tenga su propio presupuesto

para impulsar los trabajos de participacin de los colaboradores en los
grupos de mejora durante el horario laboral. Adems, el lder del proyecto
de direccin por procesos y mejora permanente se responsabilizar de la
creacin, coordinacin y seguimiento de las actividades de las comisiones
clnicas y de la difusin y consecucin de los objetivos de los planes de
salud de la administracin sanitaria. Las funciones de mejora de calidad del
comit directivo del centro sanitario se describen en seguida:
Definir la visin, la misin y el plan del negocio que integra

objetivos de calidad.
Determinar los procesos clave la calidad de los cuales se ha de
mejorar.
Nombrar al lder del proyecto de mejora permanente.
Nombrar a los lderes de los grupos de mejora.
32
________________________________________________________________________
Comunicar los objetivos de calidad y comprometerse con su

consecucin.
Liberar los recursos necesarios y potenciar a los lderes de los
grupos.
Apoyar al director del proyecto y a los lderes de los grupos
para superar las barreras organizativas.
Dirigir revisiones de los niveles de satisfaccin de los clientes
externos e internos.
Evaluar el avance del proyecto.
Reconocer y recompensar
Figura 11: Modelo de un documento de plan de mejora (Fortuny,

2009).
33
________________________________________________________________________
La direccin estratgica de
recursos humanos (DERH) se
refiere a la toma de decisiones
sobre los problemas ms
importantes que se presentan en
una organizacin, pero tambin
ha de procurar formular una
estrategia y ponerla en prctica. En
la direccin estratgica se deben
definir y perfilar los cuatro
componentes bsicos de toda estrategia, los cuales los podemos identificar
con cuatro actividades bsicas que, segn Durn, Llopart y Redondo
(1999), son:
El mbito o campo de actividad (Scope). Con l se pretende delimitar

el campo de actuacin de la empresa, es decir, la amplitud y
caractersticas de su relacin productiva con el entorno
socioeconmico. ste ha de estar definido como una cartera de
negocios o de actividades formada por la combinacin de los
diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa desea
trabajar. Tambin es importante tener una visin dinmica de este
aspecto, ver cmo se piensa que va a evolucionar esta cartera de
actividades, combinando la opcin actual y la nueva y analizando
tres dimensiones que pueden definir una actividad o nicho de
mercado: mercados, tecnologas y necesidades.
Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este
componente los recursos fsicos, tcnicos, financieros, humanos,
etc. y las habilidades tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.
presentes y potenciales que posee y domina la empresa. Las
competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo,
estn en funcin de: las caractersticas de su personal, los mtodos
y tecnologas que apliquen y, por ltimo, la organizacin y su sistema
34
________________________________________________________________________
de valores. Estas competencias o capacidades son las que hacen a

la empresa capaz de obtener determinados resultados a partir de
sus activos materiales y financieros.
Las ventajas competitivas. Son las caractersticas que la empresa
puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posicin de
ventaja frente a sus competidores. Este potencial privilegiado de la
empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o
competencias clave como, por ejemplo, el acceso a una materia
prima, unos equipos tecnolgicamente perfeccionados, una patente,
un personal especializado, una cultura motivadora o un liderazgo
marcado.
La sinergia. Implica la bsqueda del efecto sinrgico positivo, es
decir, la explotacin de interrelaciones entre distintas actividades,
recursos, habilidades, unidades organizativas, entre otras de la
empresa, para conseguir que el conjunto permita crear ms valor
que el que se derivara de una actuacin separada de dichos
elementos o partes. Se produce como resultado del equilibrio entre
el mbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas
competitivas.
Como ya se ha expuesto, la direccin estratgica se centra en la bsqueda

del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le
permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos, buscando respuesta a
diferentes cuestiones, entre las que cabe destacar: por qu las empresas
son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu determina el xito
o fracaso en la competencia internacional?
De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin

encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como
las polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del
producto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de
organizacin que quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir.
Es decir, anlisis, seleccin e implantacin de decisiones estratgicas,
35
________________________________________________________________________
entendiendo por tales aquellas que configuran el presente y futuro de la

empresa. En este nuevo contexto est cobrando fuerza la bsqueda de la
ventaja competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y
capacidades internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos
internos, etc.).
En este punto, cabe diferenciar la Direccin Estratgica de los Recursos

Humanos como campo perteneciente a la Direccin Estratgica, que
estudia las relaciones entre diversos aspectos de la organizacin.
3.1 DERH EN LA ORGANIZACIN
Las personas son un recurso estratgico para la generacin de ventajas

competitivas. Por tanto, la funcin de recursos humanos se debe considerar
clave para alcanzar los objetivos estratgicos.
De esa forma, los RR.HH. tienen un papel proactivo respecto al proceso

estratgico. Por ende, en la funcin de RR.HH. se debe producir la
integracin horizontal y la integracin vertical. En el caso de la primera,
se observa la interdependencia y coordinacin entre las diferentes polticas
y actividades funcionales de RR.HH. Y en lo que respecta a la integracin
vertical, se maneja la interdependencia y coordinacin de todas las
prcticas de recursos humanos con la estrategia de la organizacin (Alles,
2006).
As pues, la direccin estratgica de los recursos humanos (DERH) se

entiende como el campo cientfico que genricamente estudia las
relaciones que existen entre los recursos humanos, la estrategia y la
estructuracin de una empresa en un entorno organizacional
determinado.
36
________________________________________________________________________
Figura 12: Direccin estratgica de los RR.HH.
Segn Miller, citado por Landaeta (2008), la DERH engloba aquellas

decisiones y acciones que conciernen a la direccin de los empleados a
todos los niveles de la unidad de negocios y que estn relacionadas con el
anlisis, seleccin y ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y
mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras
organizacionales ms apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identificar metdicamente dnde residen las

fortalezas en recursos humanos que tiene la empresa y definir las
estrategias empresariales y las polticas de recursos utilizando y
desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se busca detectar las
competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para
la empresa en funcin de su entorno y estrategia y dar los pasos
correspondientes para adquirirlas.
Relacin entre la Direccin Estratgica y la DERH
37
________________________________________________________________________
En la corta historia de la DERH (aproximadamente 30 aos), no todos los

autores han compartido siempre la misma opinin sobre la funcin que
deban desempear los recursos humanos en relacin a la estrategia
empresarial.
Actualmente, se maneja un nivel proactivo, donde la direccin de RR.HH.

es considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las
estrategias empresariales. Los responsables de RR.HH. operan desde una
perspectiva general, de la organizacin en su conjunto, y sus
consideraciones estn al mismo nivel que las del resto de directores
funcionales (comerciales, tcnicos, financieros, etc.). Por esto se puede
decir que es un planteamiento de largo plazo.
3.2 CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RR.HH. se

pueden sintetizar en cuatro:
La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la

planificacin a largo plazo de los RR.HH. es el primer paso en la
evolucin de una direccin estratgica. Esta orientacin tambin se
suele percibir en el establecimiento de acuerdos psicolgicos
permanentes con los empleados y en igualar la duracin de la
planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de
la empresa.
Interrelacin entre la direccin y los procesos estratgicos. En la
forma de actuar de la propia direccin se puede percibir un mayor
inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el
anlisis externo e interno.
La conviccin de que las polticas de direccin son claves en la
consecucin de los objetivos generales de la empresa. Los
resultados de la empresa son tambin los resultados de la direccin
estratgica, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global
al concebir estas polticas.
38
________________________________________________________________________
Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren

mayor significacin y responsabilidad en la implantacin de las
directrices estratgicas de DERH, especialmente en las reas de
seleccin, retribucin y formacin. Para ello, es necesario un apoyo
claro y permanente (comprensin) de la alta direccin. Asimismo, la
ejecucin de las acciones sobre los RR.HH. se transfieren
mayoritariamente a los jefes de lnea y los responsables de RR.HH.
adquieren tareas de asesoramiento y supervisin.
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y

una integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte
interdependencia y coordinacin entre las diferentes polticas y acciones
funcionales de RR.HH. y, a su vez, entre las prcticas de recursos humanos
y la estrategia de la organizacin y el resto de polticas de la empresa
(Landaeta, 2008).
3.3 PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Cuando surgi el concepto de estrategia, tambin apareci el concepto de

planificacin estratgica, que ya se ha planteado y que supuso un paso
muy importante para el surgimiento de la direccin estratgica. Respecto a
la planificacin estratgica, aparte de los resultados positivos o negativos
acerca de su utilidad, apareci un cierto desencanto debido a que presenta
una serie de deficiencias que algunos autores atribuyen a la mayor
complejidad de la empresa y su entorno, a una falta de comprensin de lo
que son las estrategias, a una implantacin descuidada de la estrategia
formulada y a una subestimacin de la complejidad del problema
estratgico de las empresas.
As, la planificacin estratgica aparece como un abordaje slo parcial al

problema estratgico en cuanto a que el anlisis del entorno se basa en las
variables econmicas y tecnolgicas, obviando las variables psicolgicas y
sociopolticas, ya que se consideran irrelevantes tanto la dinmica social
como la poltica, cuando la situacin real es que estas variables tienen y
39
________________________________________________________________________
tendrn una importancia cada vez mayor. No obstante, la planificacin

estratgica ha potenciado el desarrollo de estrategias en relacin y frente
al entorno y, bsicamente, de estrategias competitivas, es decir, que
permiten a la empresa mantener y mejorar de forma duradera su posicin
frente a los competidores.
En este sentido, se podra afirmar que se ha pasado de un extremo a otro:

en ausencia de una preocupacin suficiente por el entorno, cuando ste se
vuelve turbulento, surge la necesidad de un planteamiento ms adecuado
y que da lugar a la llamada actitud estratgica. Sin embargo, esta nueva
actitud, plasmada en la planificacin estratgica, se excedi en cuanto a la
importancia relativa del entorno, pues no se trataba de sustituir el mbito
interno de la empresa, como centro de atencin, por el entorno, sino que
se trataba de complementar y de ampliar el objeto de la atencin de la
direccin.
Hoy en da, la direccin estratgica abarca una mayor cantidad de factores

internos, tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los
recursos humanos y su coordinacin y movilizacin; y factores externos,
tales como las caractersticas de la competencia, la estructura del sector,
las condiciones econmicas generales y la evolucin de la tecnologa, entre
otras. Por tanto, la direccin estratgica aparece con el objetivo de abarcar
la totalidad del problema estratgico, en donde la fase de formulacin de la
estrategia empresarial recoge bsicamente el planteamiento de la
planificacin estratgica, si bien ampliando el alcance del anlisis desde las
variables fuertes (tcnico-econmicas) hasta las variables suaves (socio-
polticas y culturales).
Ahora bien, es relevante exponer las fases de la direccin estratgica. Esta

consta de cuatro fases bsicas e interrelacionadas que son: el anlisis, la
formulacin, la implantacin y el control de la estrategia.
En la fase del anlisis estratgico se trata de comprender la posicin

estratgica de la empresa y su objetivo es configurar una idea de las
40
________________________________________________________________________
influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin y,

por tanto, sobre la eleccin estratgica (formulacin). Recoge bsicamente
el planteamiento de la planificacin estratgica, si bien ampliando el
alcance del anlisis desde las variables tcnico-econmicas hasta las
variables socio-polticas y culturales.
La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjuncin

de tres elementos: el entorno, los recursos de la organizacin y las
expectativas de los diferentes propietarios de riesgo o stakeholders, que
se concibe como las personas que asumen el poder en la empresa y, por
tanto, el riesgo.
En cuanto al entorno, es cambiante y es ms complejo para unas

organizaciones que para otras. Sin embargo, existen dos principales
problemas que se han de afrontar. En primer lugar, se ha de extraer de esta
complejidad una visin de los principales o globales impactos del entorno
en el propsito de la eleccin estratgica y, en segundo lugar, el hecho de
que la gama de variables pueda ser tan grande hace que exista la
posibilidad de que no sea realista identificar y analizar cada una de ellas.
En lo referente a los recursos de la organizacin, nos estamos refiriendo a

las influencias internas. Una de las formas de estudiar la capacidad
estratgica de una organizacin es considerar sus puntos fuertes y dbiles,
que pueden ser identificados a travs del estudio de las reas de recursos
de la empresa como, por ejemplo, las instalaciones de un hospital, su
direccin, su estructura financiera y sus servicios. Su objetivo es configurar
una visin de las influencias internas (Durn, Llopart y Redondo, 1999).
41
________________________________________________________________________
Diagnstico externo Diagnstico interno

- amenazas - Fuerzas
- oportunidades Misin - Debilidades
(referidas al factor humano de la (referidas al factor humano de la
empresa) empresa)
Formulacin Cultura
Formulacin de los
de los objetivos empresarial
objetivos de RRHH
y estrategias
generales Formulacin de las
estrategias de RRHH

Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control
general Control de RRHH
Figura 13: Fases de la direccin estratgica
3.4 APLICACIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA AL SECTOR

SALUD
Como ya se haba mencionado, el modelo de direccin estratgica en las

organizaciones pretende superar los mitos que han provocado los fracasos
de la planificacin estratgica y, a la vez, orientar a las organizaciones hacia
una nueva dimensin y conceptualizacin de la estrategia aplicada
tradicionalmente.
La direccin estratgica resulta una herramienta ms que una solucin, por

ello, en los ltimos aos, diversos autores han aplicado en mltiples
organizaciones sanitarias el cambio de un mecanismo convencional de
planificacin estratgica a otro de direccin estratgica. El proceso de
adaptacin e implantacin del modelo de direccin estratgica se comparte
entre la direccin y el tejido social de la organizacin. As, en la fase del
qu; el protagonismo lo asumen los profesionales y trabajadores, mientras
que en el cmo; la responsabilidad recae totalmente en la estructura
42
________________________________________________________________________
directiva, que se vuelve a compartir con la estructura orgnica de la

organizacin mediante los contratos de gestin y la direccin por objetivos
(Orobig y Gonzlez, 2008).
La direccin estratgica aplicada en las organizaciones sanitarias puede

suponer entonces un paso adelante hacia la gestin eficiente de estas
organizaciones, a partir de la adaptacin de herramientas de gestin
extensamente utilizadas por otros sectores empresariales de mbito
nacional e internacional.
Aunque en los ltimos aos el modelo de direccin estratgica ha sido

aplicado a diversas organizaciones sanitarias, actualmente existen, en
general, todava pocas experiencias en este sentido en el sector de la salud
espaol y europeo. La direccin estratgica utiliza una metodologa PPBS
(Planning Programming Budgeting System), lo que implica escoger un
horizonte corto de planificacin (futuro incierto) no superior a los tres aos,
que se renueva anualmente. Se trata no slo de planificar, sino de
reorientar de forma efectiva la organizacin hacia unos objetivos deseados
de acuerdo con un entorno concreto, por lo que plantear un horizonte
superior a tres aos supondra ms adivinar que planificar o prever.
El modelo de direccin estratgica en las organizaciones sanitarias

pretende superar los mitos que han provocado el fracaso del planeamiento
estratgico y, a la vez, orientar a las organizaciones hacia un nuevo
paradigma de la estrategia aplicada tradicionalmente.
Como herramienta, la direccin estratgica supone el desarrollo y la

instrumentalizacin de la planificacin tradicional con el objeto de integrarla
en el modelo de gestin de las organizaciones, reenfocado hacia la
eficiencia y flexibilidad ante los cambios del entorno externo e interno
(nuevas necesidades y demanda de servicios, avances tecnolgicos, etc.),
as como a la mayor participacin de los profesionales.
43
________________________________________________________________________
Por su parte, las lneas estratgicas del planeamiento se estructuran tanto

sobre el negocio (mercado, producto y cliente) como sobre la empresa
(cantidad, calidad, coste, docencia e investigacin), explicitando los
resultados que se aspira conseguir tanto en lo tocante a la sostenibilidad
como en lo que respecta a la generacin de valor.
El paso de la planificacin estratgica a la direccin estratgica se da no

slo cuando se elabora el plan operativo en el que se definen las acciones,
los responsables, el cronograma, los indicadores, etc., sino cuando los
contenidos del plan de empresa se traspasan a los centros de
responsabilidad de la organizacin a travs de los contratos de gestin, es
decir, jefes de servicios, de unidades, de institutos, entre otros cargos, y la
direccin por objetivos (DPO) se concreta con cada uno de los miembros
de los equipos que conforman cada servicio, unidad, instituto, etc. Se cierra
as el crculo estratgico al conectar la estructura orgnica de la
organizacin mediante los contratos de gestin y la DPO.
En el modelo de direccin estratgica (DE) se plantean los ejercicios en

perodos de dos aos, resultando as, por ejemplo, un primer perodo 2007-
2009, el segundo en 2008-2010, el tercero en 2009- 2011 y as
sucesivamente, conectndose, de este modo, el corto con el medio y el
largo plazo. Anualmente, se revisa el cumplimento no slo de los objetivos
y acciones planteadas por el comit de direccin, sino que se evala por
stos el rendimiento de los jefes de servicio, jefes de las unidades de
gestin o directores de institutos clnicos, as como los miembros de sus
equipos.
Se puede concluir que la direccin estratgica aplicada en las

organizaciones sanitarias supone un paso adelante hacia la gestin
eficiente de estas organizaciones, a partir de la adaptacin de herramientas
de gestin extensamente utilizadas por otros sectores empresariales de
mbito nacional e internacional. Cada estamento interno de la organizacin
(el consejo de administracin/consejo rector, equipo directivo,
44
________________________________________________________________________
responsables de unidades y servicios y resto de profesionales de la

organizacin) se corresponsabiliza tanto en el diseo del modelo como en
su cumplimento, contemplando aquellos aspectos relacionados con el
servicio y con la organizacin.
La implicacin del tejido social de la organizacin, tanto en la elaboracin

de los grandes objetivos estratgicos como en la corresponsabilizacin de
su cumplimiento mediante los contratos de gestin con los responsables de
unidades y servicios y la DPO con los profesionales que los componen,
implica traspasar la propiedad del proceso a toda la organizacin y
completar, de esta forma, el crculo estratgico, conectando con la
estructura orgnica de la organizacin mediante los contratos de gestin y
la DPO (Orobig y Gonzlez, 2008).
Gestionar, como ya se haba

sealado, supone coordinar y
motivar a las personas de una
organizacin para conseguir las
finalidades de sta. En sanidad,
siguiendo a Vicente Ortn, pueden
distinguirse tres tipos de gestin: la
gestin sanitaria macro, o poltica
sanitaria; la gestin sanitaria meso,
o gestin de centros, y la gestin
sanitaria micro, o gestin clnica (Fortuny, 2009).
En primer lugar, la macrogestin sanitaria, o poltica sanitaria, consiste

en la intervencin del estado para aumentar la equidad y corregir
disfunciones del mercado, lo que significa abordar las externalidades,
regular los monopolios y corregir la informacin imperfecta, teniendo en
cuenta siempre que dichas imperfecciones quedan afectadas por el cambio
tecnolgico.
45
________________________________________________________________________
La poltica sanitaria tiene como objetivo mejorar el estado de salud de la

poblacin y garantizar la satisfaccin de los ciudadanos con los servicios
sanitarios, empleando, para ello, unos recursos comparables a los de los
pases de referencia geogrfica y econmica. Las disciplinas de salud
pblica, articuladas por el mtodo epidemiolgico, constituyen el soporte
disciplinar de la macrogestin sanitaria.
En segundo lugar, la mesogestin sanitaria o gestin de centros, se

realiza a travs de la coordinacin y motivacin de los integrantes de un
centro de salud, un hospital, una aseguradora, un mayorista farmacutico,
etc., en un entorno muy regulado. La gestin de centros tiene su apoyo
disciplinar en las ciencias de la gestin.
En tercer lugar, la microgestin sanitaria, o gestin clnica, parte de la

constatacin de que los profesionales sanitarios (clnicos
fundamentalmente), en sus decisiones diagnsticas y teraputicas, asignan
el 70 % de los recursos sanitarios en condiciones de incertidumbre, lo que
supone coordinar recursos y motivar personas. La gestin clnica pretende
restaurar los niveles de salud de las pacientes, en la medida de lo posible,
mediante acciones que conciernen a pacientes individuales o grupos de
pacientes, agrupados por una patologa o procedimiento comunes, por la
unidad de asistencia, etc. La disciplina fundamental de la gestin clnica es
la medicina.
Los tres mbitos de la gestin sanitaria estn estrechamente relacionados

entre s. La gestin macro condiciona a la micro por la regulacin de la
oferta (en el caso de Europa) o por el mercado (en el caso de EE.UU.). La
gestin macro condiciona a la meso, segn lo que se decide comprar o
presupuestar. La gestin micro influencia a la macro por el 70 % de los
recursos que asigna. Y, finalmente, la gestin meso influencia a la macro a
travs de asociaciones patronales, corporaciones profesionales, grupos de
inters y asociaciones con preferencias ideolgicas muy intensas.
46
________________________________________________________________________
En el sector pblico sanitario la gestin se complica respecto al sector

empresarial debido a la mayor dificultad para medir rendimientos, el
constante control jurisdiccional, la multiplicidad de objetivos y la visibilidad
y transparencia de la actuacin pblica, ms elevada que la de la actividad
privada. Por su parte, en la gestin privada existe un juez irrecurrible, pero
insuficiente, que es la cuenta de resultados.
Las peculiaridades ms importantes de la gestin sanitaria se manifiestan

como expresiones de ciertas limitaciones de la gestin pblica, que suele
ser, en bastantes ocasiones, la respuesta social ms conveniente a las
caractersticas de la salud y los servicios sanitarios. Estas peculiaridades
quedan reflejadas en la realidad institucional de una financiacin pblica
establecida con el objetivo de que los servicios sanitarios se presten segn
las necesidades para conseguir unos niveles de salud y satisfaccin que,
sin ellos, no se hubieran obtenido. Adems de corregir los fallos del
mercado: informacin asimtrica, incertidumbre y externalidades y mejorar
la equidad social en relacin a la alternativa de no intervencin del estado.
Por ello, cuando se define un modelo de gestin se debe involucrar tambin

la definicin de cules son las principales decisiones que se toman en una
institucin, cmo se toman, quin y cundo las toma. En otros trminos,
involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y desde el estar. Puesto
que al hacer gestin se sincronizan a los actores con la organizacin, la
premisa es que, si los intereses de los actores, si sus valores, no estn
alineados con la misin de la organizacin tarde o temprano la gente
experimentar tensin o frustracin.
Entonces, el primer paso deber ser tener un propsito, una razn de existir,
una misin, y de ella se derivarn todas las prioridades. El segundo es tener
una visin, es decir, aclarar los valores, centrase en la misin y extenderse
hacia un proyecto claro y preciso. Estableciendo con precisin qu le
importa a esta gente? Qu le importa a esta organizacin? La visin cobra
vida cuando todos en la organizacin perciben cmo su aporte se convierte
en un factor decisivo. All surgen las prioridades con claridad. En sntesis,
47
________________________________________________________________________
la clave es qu hace falta que hagamos nosotros y qu podemos delegar?

La respuesta central es que debemos hacer todo aquello que est
directamente vinculado con el cumplimiento de nuestra misin y podemos
delegar parte o todo el resto. As, la gestin resultar ms adecuada, ms
clara y transparente, reflejndose esto en la estructura y la cadena de
incentivos. Dicho de otro modo, las decisiones resultarn ms adecuadas
en una organizacin en la que sus agentes saben qu hacer y cmo lograr
ascender en salario, jerarqua o prestigio (Tobar, 2002).
4.1 PARTICULARIDADES DE LA GESTIN EN SALUD
Ahora intentaremos aclarar la siguiente cuestin: en qu se diferencia la

gestin en salud de la gestin de otro tipo de instituciones?
Las particularidades de la gestin en salud se desprenden bsicamente de

las formas en que las personas buscan cuidados de salud, es decir, de la
demanda y de la lgica que las organizaciones (bsicamente servicios de
salud) siguen para proveer dichos cuidados. La medicina no se integra de
forma completa en el mundo de los negocios (Tobar, 2002).
La medicina desempea un rol particular en la sociedad que no comparte

ntegramente con aquello que ha sido denominado industria de la atencin
mdica. Ese rol especial puede ser definido, al menos, a travs de tres
dimensiones: en primer lugar, cuando una persona percibe algn problema
de salud no acude a la medicina empresarial sino a la medicina; en
segundo lugar, los gobiernos no delegan la responsabilidad por la
habilitacin y acreditacin profesional a la industria de la atencin mdica
sino a la profesin mdica, y, por ltimo, si hay un sector de actividad en el
cual es vlido el proverbio se ha puesto el carro delante del caballo, sa
es la industria de la atencin mdica, donde la medicina siempre ha
sealado el camino y la organizacin empresarial no ha hecho ms que
seguirlo.
Dos ejemplos de ellos son: el moderno hospital desarrollado no como una

empresa, sino como un seminario mdico, y los seguros de salud
48
________________________________________________________________________
desarrollados no por su rentabilidad, sino para viabilizar los servicios

mdicos. En ambos casos la medicina actu como catalizador para el
cambio y la empresa surgi luego.
Existen dos distinciones conceptuales que permiten identificar con mayor

precisin las particularidades de la gestin en salud. Se trata, en primer
lugar, de una distincin de orden y, en segundo lugar, de una distincin de
grado. La primera involucra identificar tres componentes diferentes de todo
servicio o sistema de salud, cada uno de los cuales circunscribe decisiones
especficas. La segunda distingue tres niveles de decisin en la gestin de
salud.
Otra particularidad se refiere a los componentes de un sistema o servicio

de salud, entre los cuales se pueden distinguir tres: poltico, econmico y
tcnico. Cada uno de ellos involucra un conjunto de definiciones
particulares a cuestiones especficas. Sin embargo, existen tambin
problemas comunes a dos dimensiones. De esta manera, se puede pensar
en los servicios de salud como el conjunto de combinaciones que admite la
interseccin de tres conjuntos:
Uno poltico, al que llamamos modelo de gestin.

Uno econmico, al que llamamos modelo de financiacin.
Y uno tcnico, al que llamamos modelo de atencin o modelo
asistencial.
El anlisis del sector salud necesita de consideraciones especficas que lo

distinguen de otros sectores y requiere de cuidados especiales. Adems,
pueden emplearse algunas herramientas propias del anlisis de los
sectores sociales, tales como distinguir entre situacin de la poblacin,
situacin del sistema de servicios y situacin de las polticas.
Para concluir, es relevante hacer un resumen sealando la distincin de

tres grandes componentes en todo servicio de salud. Segn Tobar, (2002)
existe un componente poltico, que es propiamente el modelo de gestin;
49
________________________________________________________________________
uno tcnico, que es el modelo de atencin, y uno financiero o modelo de

financiamiento.
50
________________________________________________________________________
BIBLIOGRAFA
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Landaeta, J. (2008). Direccin estratgica de los recursos humanos. Universidad
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Rubio, P. (s/f). Introduccin a la gestin empresarial. Instituto europeo de gestin
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Tobar, F. (2002). Modelos de Gestin en Salud. Disponible en:
[http://www.saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-138.pdf]
51

Dirección Estratégica Y de Procesos: Escuela Internacional de Estudios Superiores "Juan Carlos Borbón"

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ESCUELA INTERNACIONAL DE ESTUDIOS SUPERIORES

JUAN CARLOS BORBN

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1. INTRODUCCIN A LA GESTIN Y DIRECCIN DE

La funcin de recursos humanos se

Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las

Segn Landaeta (2008), la funcin de recursos humanos ha seguido unas

Etapa administrativa: en ella, la gestin de los recursos humanos se

Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del ser

Etapa de desarrollo: se relaciona con la poca del desarrollo

Etapa de responsabilizacin estratgica: en la fijacin de los

Es importante aclarar que no todas las empresas habrn llegado al mismo

1.1 CONCEPTO DE DIRECCIN Y GESTIN

La direccin se considera una parte central de la administracin, puesto

Entre los elementos principales se encuentran la autoridad, la motivacin,

Si se analiza la funcin directiva, es posible determinar sus componentes

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Considerando los elementos anteriores, la direccin se puede definir como

En cuanto a su importancia, la direccin puede ser trascendental porque

Principio de armona del objetivo o coordinacin de intereses. Los

durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se

Figura 1: Direccin vs. Gestin

Habiendo explicado la direccin, sus elementos y principios, nos

Si nos centramos en el quehacer de la gestin, se puede reconocer que

realizadas por individuos especializados que bien pueden ser directores,

As pues, la gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo

De forma sinttica, podemos definir la gestin como aquel proceso o

En cuanto a la ltima fase, el control de gestin, vale la pena mencionar las

Descubrir cul ser la finalidad y la misin de la organizacin

Hemos de hacer hincapi en este punto en el que el trabajo de la gestin

el mundo de la empresa, comprendiendo esencialmente que las personas

Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo, un cambio en el personal,

Este hecho es el que hace que la

privadas, se realiza un proceso de produccin con la finalidad de obtener

Los procesos son, por tanto, el conjunto de actividades mutuamente

Este escenario complejo pero enormemente estimulante justifica la

Caractersticas de los procesos

Tienen un inicio y un final claramente definidos.

Figura 2: Caractersticas de los procesos

2.1 CONCEPTO DE DIRECCIN POR PROCESOS

La direccin por procesos ha irrumpido muy recientemente en el entorno

As pues, se define la direccin por procesos como la direccin de la

Este tipo de direccin propone un diseo de trabajo asistencial y de gestin

De forma ms amplia, el enfoque basado en procesos muestra un

Por otra parte, en estructuras verticales centradas en decisiones

gestionar homogneamente un proceso asistencial, puesto que cada

Figura 3: Caractersticas diferenciales

2.2 TIPOS DE PROCESOS

Para poder hablar de la direccin por procesos en la organizacin, en

ha de establecer la clasificacin de sus procesos con base en su misin y

En este sentido, la clasificacin de los procesos se puede dividir en tres

Figura 4: Caractersticas de los tipos de procesos

Es importante aclarar que la responsabilidad de todos los procesos debe

Los criterios mayoritariamente aceptados para la seleccin de la figura del

Resumiendo, la figura esencial del propietario del proceso debe:

Saber. Tener un conocimiento detallado del proceso, as como de

configurado el mapa de procesos a nivel 0 y 1, debe nombrar a los

Misin: definicin y razn de ser del proceso.

Un aspecto clave para la gestin de un proceso es que tiene que ser

Criterio: regla a la que se ha de ajustar el proceso para ser

Estndar: grado de cumplimiento exigible a un criterio fijado antes

Por su parte, los indicadores funcionan como medida de la actuacin de la