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Concepto y Evolucin
Objetivos
Concepto de estrategia
Objetivo General
Razonar la conceptualizacin evolutiva de la
estrategia.
Objetivos Especficos
Entender que es la estrategia de empresa.
Conocer el desarrollo histrico de la estrategia
empresarial.
Conocer diferentes enfoques para abordar el estudio
de la estrategia.
Entender la metodologa para abordar la estrategia
empresarial.
Objetivo General
Mostrar a los formados que los objetivos estratgicos
son los resultados que una empresa aspira alcanzar.
Objetivos Especficos
Determinar la importancia de establecer los objetivos
para el xito de una empresa.
Valorar la fuente de motivacin que representan los
objetivos estratgicos para los colaboradores en la
empresa.
Objetivos
Objetivo General
Transferir informacin a los formados acerca la
creacin de actividades con orden prioritario que se
realizan con el fin de cumplir los objetivos
empresariales plasmados en el plan estratgico.
Objetivos Especficos
Conocer los pasos por medio de los cuales se crean el
conjunto de actividades que se realizan para cumplir
los objetivos empresariales.
Establecer un orden de prioridades para la creacin
de las actividades que se deben realizar con el fin de
cumplir con el plan estratgico de la empresa.
Estrategia.
Objetivo General
Establecer el proceso por medio del cual se
determina la misin y los objetivos para la
organizacin de diferentes estrategias empresariales.
Objetivos Especficos
Conocer los procesos que se deben tomar en cuenta
para relacionar la misin y objetivos con la eleccin de
las diferentes estrategias alternativas.
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INDICE
1. Concepto de Estrategia
05
4. Estrategia
5. Bibliografa
Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin 1.1. Concepto de estrategia empresarial
07
3. Direccin por anticipacin: surge a medida que el entorno se hace ms inestable. En este
momento empieza a adquirir toda su validez el concepto de y la direccin estratgica de la
empresa. El entorno ya no es estable pero no reviste las turbulencias. actuales, pero la empresa
trata de anticiparse a este entorno cambiante, as comienza a dar respuestas a sus amenazas y
oportunidades a partir de las fortalezas y mitigando lo mximo posible las debilidades internas.
Esta fase se centra ms en la formulacin estratgica y en la vinculacin en el entorno,
descuidando hasta cierto punto los problemas de implantacin y variables no estrictamente
econmicas o tecnolgicas.
Coordinacin
de todos los
recursos
Cultura
empresarial
Anlisis del
entorno Planificacin
flexible y
Anlisis creadora
competitivo
Motivacin
Diagnstico
interno
Presupuestos
plurianuales Evaluacin
de las
Planificacin estrategias
Presupuesto del alternativas
anual crecimiento
ms eficaz
Control
explotacin
Enfoque
funcional
SISTEMA
DE Cumplir Predecir el Pensar Crear el
VALORES presupuesto futuro estratgicamente futuro
As en los aos sesenta se hablaba de estrategia como el propsito perseguido y el camino elegido
para alcanzarlo, y en la actualidad se habla de direccin estratgica, aunque su nacimiento se
centra en los aos ochenta y que podemos definir como:
"Sistema integrado de direccin que interrelaciona y cohesiona todas las funciones propias
del trabajo de todo ejecutivo, es decir planear, organizar, controlar y evaluar".
Pero es preciso subrayar la importancia de no separar la
planificacin de la actuacin. Decisin y Accin en la
Direccin Estratgica constituyen un proceso y no son
compartimientos estancos. En la direccin de empresas,
concebir ideas de futuro es importante, pero el realizarla
es fundamental. Como dicen los profesores Antonio
Valero y Jos Luis Lucas, hay que imaginar la accin y
hacerla, siendo el trabajo ms importante de la direccin
el convertir en realidad el futuro elegido para la empresa.
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Revisadas todas las definiciones sobre estrategia,
se concreta en nueve dimensiones clave que en
conjunto proporcionan una definicin unificada
del concepto de estrategia. As la estrategia es:
Niveles de la estrategia
La Estrategia de Diferenciacin
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Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que
actan con distintos productos o en distintos mercados, en los cuales es posible distinguir la
actuacin global como empresa en su conjunto, respecto a la actuacin especfica de cada una de
las actividades (por producto o por mercado). En las empresas con una nica actividad, la estrategia
de empresa y de negocio llegan a conformar una nica estrategia.
Estrategia funcional: se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada rea funcional de cada negocio con el fin de maximizar la productividad. Es decir
sacar el mayor rendimiento, de manera eficiente a los recursos de que dispone la empresa
para mejorar la ventaja competitiva de cada producto o servicios que ofrezca la empresa.
Citando al profesor Cuervo Garca A. (1995), estos tres niveles de estrategia no se separan para su
anlisis y decisin sino que son distintos aspectos de un mismo problema (definicin) estratgico
de la empresa. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las
decisiones que se puedan adoptar en los niveles estratgicos inferiores.
Direccin estratgica de la
empresa.
1. 2. Etapas en la formulacin de la Planificacin
Concepto y Evolucin Estratgica.
Retroalimentacin
Anlisis interno Etapa 3
Definicin y seleccin de
Etapa 5
alternativas de actuacin
Evaluacin de Resultados
13
Anlisis del entorno.
Macroentorno y microentorno.
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En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este es el
que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del sector condiciona la
Conducta y los Resultados de las empresas.
Dentro del anlisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Micael Porter
(Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su
rentabilidad vienen determinados por las propias caractersticas de dicho sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un
sector determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el
capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva, cuanto mayor sea la
competencia, menor ser la posibilidad de conseguir beneficios.
Poder de negociacin
COMPETIDORES EN EL
SECTOR
ENTRANTES PRODUCTOS
POTENCIALES SUSTITUTIVOS
Amenazas de RIVALIDAD ENTRE Amenazas de
nuevos entrantes EMPRESAS sustitucin
Poder de negociacin
COMPRADORES
17
Nuevos entrantes
b) Economas de escala. Hay sectores en los que la pequea produccin no es eficiente para la
empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de
publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas
de aprecian en funcin de la cantidad producida, sobre todo si sta es pequea. Es por esta
razn, que una empresa que desee formar parte de este sector tendr que decidir si entra
con una escala pequea de produccin, lo que implica costes unitarios muy importantes, o
bien entra con una gran capacidad de produccin, sabiendo que se arriesga a que dicha
capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
c) Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros
factores -como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje-,
provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que
supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de
ese sector. Tales como su Know-how, localizacin favorable, dificultando una buena
ubicacin a otras empresas, subsidios del gobierno, que han colocado a las empresas
existentes en mejor posicin.
d) Diferenciacin del producto. Es muy difcil para una empresa que entra nueva en un sector
competir contra otras que ya estn asentadas en el mismo. Y es que estas empresas
asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una clientela
fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantsimas inversiones en
publicidad, un coste que habran ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector.
Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en
publicidad es competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en nichos de
mercados que sta no considera.
f) Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades
pblicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,...
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos
de investigacin (patentes).
g) Represalias. Referidas a las revanchas que pudieran tomar las empresas ya existentes en el
sector, segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran
consistir en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a
la nueva empresa, cuyo margen de beneficios ser inferior porque est empezando.
0719
h) Eficacia de las barreras de entrada. Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada, hay
que considerar diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados por Bain y Mann
encontraron que la rentabilidad es superior en sectores con barreras de entrada muy altas
que en aquellos en las que son relativamente bajas.
Por otro lado, George Yip no cree que la razn de que las empresas decidan no entrar en un
determinado sector de su inters sea debido a las barreras de entrada, puesto que esas barreras
pueden superarse, si se cuenta con los recursos y capacidades suficientes para poder competir.
Barreras de salida
Restricciones sociales
Costos fijos de salida
Sinergias e interrelaciones estratgicas con otros negocios de la
empresa
Activos especializados
Barreras emocionales
Polticas de la administracin
Rentabilidad y riesgo
La posibilidad de tener beneficios reales est determinada por las
barreras de entrada
Las barreras de salida son las que condicionan el riesgo del sector
Productos sustitutivos
Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas del
producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la
aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de stos.
Barreras de
Entrada
ALTAS BAJAS
Barreras de
Salida
Retornos
Situacin ms
ALTAS elevados pero
desfavorable
con gran riesgo
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Tiene muchos costos el cliente si cambia de proveedor?
Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra)
y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza
del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes:
En el poder de negociacin de los compradores con respecto a los vendedores influyen los
siguientes factores:
a) El tamao y la concentracin de los compradores con respecto a los proveedores.
b) La informacin de los compradores.
c) La posibilidad de integracin vertical.
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En los sectores en los que no se compite en precios, se compite en publicidad, innovacin, calidad
del producto o servicio, etc. Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:
c) Diferenciacin del producto: la tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro ser mayor cuanto ms se parezcan los productos que ofertan las empresas. Dicha
situacin obliga a las empresas a reducir los precios, con el fin de incrementar sus ventas.
variables.
d) Exceso de capacidad y barreras de salida: hay que considerar la capacidad de una empresa, con
el objetivo de emplear de la forma ms eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho
de no ser capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa deba reducir los precios de sus
productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad
disponible.
e) Condiciones de los costes: economas de escala y relaciones entre costes fijos y costes variables.
Anlisis y control de los factores competitivos.
PROVEEDORES.
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES RIVALIDAD
AMENAZA DE PRODUCTOS
Economas de escala Diversidad de SUSTITUTIVOS
Venta absoluta en competidores
costes Concentracin Propensin del
Diferenciacin de Diferenciacin del comprador a sustituir el
producto producto producto
Acceso a canales de Exceso de capacidad y Precios relativos y
distribucin barreras de salida rendimiento de los
Barreras administrativas Condiciones de costes productos sustitutivos.
o legales
Represalias
Sensibilidad al precio
Coste del producto en relacin al coste
total
Diferenciacin del producto
Competencia entre competidores
Poder de negociacin
Tamao y concentracin relativa de los
compradores respecto a los productos.
Costes de cambio de los compradores
Informacin de los compradores
Amenaza de creble de integracin hacia
atrs.
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Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin 3. Anlisis interno La cadena de valor de Porter.
Logstica interna
Ubicacin de centros de produccin
Logstica interna
Produccin
Organizacin de la produccin.
Garantas de calidad
Control de costes
Control de gestin y procesos
Costes de produccin
Logstica externa
Habilidad para servir a los canales
Ubicacin de centros de distribucin
Logstica externa
Costes de distribucin
Marketing
Aprovisionamientos
Garantas de suministros
Costes de las primeras materias y materiales
auxiliares
Seguridad medio largo plazo de
aprovisionamientos clave
El factor humano diferenciador.
Know-how
Curva de experiencia.
I+D, innovacin en productos y procesos
Desarrollo de sistemas.
Infraestructuras y recursos
Recursos financieros
Tamao; economas de escala
Clima laboral
Capacidad de trabajo en equipo
Cultura de empresa
Estructura organizativa
Flexibilidad organizativa
Eficiencia organizativa
Estilo directivo
Comunicacin externa
Comunicacin interna
Gestin de Capital Intelectual
Productividad, costes y rendimiento
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Direccin estratgica de la
empresa.
Concepto y Evolucin 4. Factores claves de xito
Factores clave
REQUISITOS PREVIOS
Qu desean Qu desean
los clientes? los clientes?
Anlisis de la competencia.
Anlisis de la demanda.
Factores que la dirigen
Quines son
Tamao de
nuestros clientes?
competidores
Cmo eligen entre
Intensidad
distintos clientes? los
Cmo mejorar la
clientes?
posicin?
FACTORES CLAVE
Definicin:
1. Concepto de Estrategia
Conjunto de elementos, factores, activos, habilidades,
atributos que la empresa posee o controla y que le
permiten formular y poner en marcha una estrategia
competitiva.
Reputacin Conocimiento
Fsicos
Tecnologa Comunicacin
Financieros
Cultura Motivacin
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La estrategia basada en los recursos
ESTRATEGIA
LA EMPRESA
ENTORNO
Objetivos y SECTORIAL
valores
Recursos y Competidores
capacidades Clientes
Estructuras Proveedores
y sistemas
VENTAJA FACTORES
ESTRATEGIA
COMPETITIVA CLAVES DE
EXITO
CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
RECURSOS
Modelo VRIO
Valiosos Raros
Inimitables Organizados
Ejemplo de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de Espaa, S.A. (una empresa espaola
dedicada a la actividad hotelera)
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto que se
adecuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauracin de castillos,
palacios y conventos, rescatndose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al
patrimonio histrico cultural espaol.
Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza patrimonial de las
instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de historia o inmersos en
privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos por todo el pas, en los
que cumple con los siguientes objetivos:
a) Desarrollar un producto turstico de calidad, que sea imagen de la hostelera espaola a nivel
internacional e instrumento de poltica turstica del Estado.
f) Desarrollar estas actividades del modo ms rentable posible, de forma que se satisfagan las
expectativas en intereses del Estado como nico accionista, de la sociedad espaola en su
conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus instalaciones y a las
propias caractersticas de estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa, por lo que se
adecuan perfectamente a la definicin de recurso VRIO:
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Anlisis DAFO.
Tipos de Estrategia.
El anlisis DAFO
Sector Unidad
Recursos y capacidades de la empresa
PEST Oportunidades
5 Fuerzas FRE y Amenazas
FCE Fortalezas
Cadena de valor
y Debilidades
Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial 1. Modelo de Objetivos estratgicos de una
y de Marketing empresa
Mapas Estratgicos.
Lnea de pensamiento
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Modelo de objetivos estratgicos de una empresa:
La gerencia de la organizacin
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Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y clientes estratgicos.
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Mejora del nivel de satisfaccin de clientes actuales.
Optimizacin de los plazos de entrega, sirve para lograr clientes ms satisfechos, ms fieles, ms
recurrentes y, por tanto, ms rentables.
Una planificacin automatizada para alcanzar una buena
a) Descripcin: productividad de la cadena de suministro y para hacer las entregas
a los clientes en el plazo requerido por los mismos.
b) Perspectiva De mercado o de clientes.
c) Indicadores estratgicos
% cumplimiento de entregas, demoras en el servicio a clientes.
(ejemplos):
d) Acciones estratgicas Primera marcha servicio tracking, sistema de penalizacin
(ejemplos): operativa.
e) Objetivo interrelacionado
Nivel de satisfaccin de los clientes
o de impulso:
El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del resto
de objetivos estratgicos de la perspectiva de cliente.
Planificacin de plazos
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Mejora en la calidad de procesos.
Incentivacin y motivacin de los recursos humanos, es clave para conseguir procesos de mayor calidad y
una mayor eficiencia en la gestin de personas.
Implantacin de un sistema de retribucin variable que permita alinear los
a) Descripcin:
objetivos de los trabajadores con los objetivos estratgicos de la empresa.
De aprendizaje y crecimiento de potenciales de los empleados o perspectiva
b) Perspectiva
de recursos y capacidades.
La manera de gestionar los recursos humanos en la empresa, la situacin
laboral de los empleados, las relaciones de los profesionales y las exigencias
c) Indicadores estratgicos
del entorno han variado en los ltimos tiempos. La dinmica del mercado y
(ejemplos):
la falta de respuesta para adaptarse a estas transformaciones han dado
lugar a nuevas herramientas en la gestin de recursos humanos. **
d) Acciones estratgicas
Sistema de incentivos por objetivos, sistema de formacin.
(ejemplos):
e) Objetivo interrelacionado
Mejora de la calidad de procesos.
o de impulso:
Incluye la formacin de los colaboradores, ya sea como objetivo estratgico o como una iniciativa para la
mejora en la satisfaccin de las personas.
Si esta formacin va acompaada de una poltica de retribucin variable por incentivos conseguiremos
personas ms motivadas.
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Best Practices y Habilidades.
Activos intangibles - capital intelectual, las empresas necesitan medir y gestionar su capital
intelectual como factor esencial de creacin de valor.
Las grandes corporaciones ya incorporan los activos intangibles a sus balances e informes anuales,
mientras que las PYMES son conscientes de la importancia que el capital intelectual representa
como fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
La gestin del conocimiento est traspasando el plano puramente terico, dando paso a un
enfoque ms pragmtico mediante la utilizacin del Cuadro de Mando Integral.
Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual se establece su
clasificacin en tres grandes bloques:
Se refiere al conjunto de competencias, habilidades y
a) Capital Humano:
conocimientos que poseen las personas.
Comprende los sistemas de informacin, de gestin y
b) Capital Estructural: comunicacin, la cultura organizativa, mejores prcticas, patentes y
procedimientos.
Como conjunto de relaciones que la organizacin mantiene con los
c) Capital Relacional:
grupos de inters (clientes, proveedores, accionistas...).
El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos intangibles en unidades monetarias, pero
mediante la utilizacin de indicadores no financieros y relaciones de causalidad se consigue
gestionar su aportacin a los mecanismos de generacin de valor.
Capital humano
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Renovacin BackOffice IT.
Premisas:
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el
curso en que va a desarrollarse el plan. Y estas pueden ser
por su naturaleza internas o externas.
Internas, cuando se originan dentro de la empresa y
pueden influir en el logro de los propsitos
(variaciones de capital, ausentismo, rotacin de
personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
huelga, innovaciones, etc.)
Externas, factores o condiciones cuyo origen es ajeno
a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo
en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas
de ellos son: De carcter poltico, De carcter legal
(Tendencias fiscales, Tendencias laborales), factores
Econmicos, Tcnicos y Sociales.
Objetivos:
Representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Estrategias:
Cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
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Modelo de objetivos estratgicos de una empresa:
Polticas:
Operativas o especficas:
Programas:
Presupuestos:
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Contexto y Evolucin
de la Funcin empresarial
y de Marketing 2. Diferencias entre estrategia y tctica
Tcticas
Estrategias
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Criterios para una estrategia eficaz.
Las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo, los siguientes factores:
Es un curso de accin conscientemente determinado, es una gua para abordar una situacin
especfica.
a) a) Generales.
b) b) Especficas.
Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para lograr un
objetivo.
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Contexto y Evolucin
de la Funcin
empresarial y de 1. Ventajas competitivas
Marketing
Las estrategias ms decisivas se apoyan en las
ventajas competitivas.
4. Estrategia
Si sus ventajas competitivas le permiten
aprovechar las oportunidades detectadas en su
entorno sobre ellas puede montar estrategias
ofensivas: estrategias de xito.
a) La identificacin de oportunidades y
amenazas en el medio ambiente en el
que se desarrolla la compaa.
La unidad, la
b) La estimacin de los riesgos. coherencia y la
c) La valoracin de los puntos fuertes y consistencia interna
dbiles de la organizacin, as como de las decisiones
los recursos disponibles. estratgicas son los
d) La financiacin de la operacin. aspectos que ubican
a la organizacin en
e) Objetivos en cuanto a utilidad.
su medio y que les
f) La evaluacin de la capacidad real y confiere su identidad,
potencial para tomar ventaja en
relacin con las necesidades de
su capacidad de
mercado. mover fuerzas y su
posibilidad de xito en
el mercado.
Liderazgo en coste
Habilidades y recursos
necesarios
Acceso al capital e
inversin constante
Dominio de la ingeniera
del proceso
Automatizacin de
procesos
Intenso control del coste
de mano de obra
Diseo orientado a
facilitar la produccin
Estandarizacin de
productos
Sistemas de distribucin
baratos
5
VENTAJA ESTRATGICA
Objetivo
estratgico
todo un sector Diferenciacin Liderazgo general en costos
Slo a un segmento
Enfoque o alta segmentacin
particular
Diferenciacin
Habilidades y recursos necesarios
Creatividad
Dominio del contenido y configuracin de los productos
Calidad e innovacin
Liderazgo tecnolgico
Cooperacin intensa con el canal de distribucin
Riesgos de la diferenciacin
El diferencial del costo entre los competidores y la empresa resulta demasiado
grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca
La imitacin limita la diferenciacin percibida
Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta diferenciacin slo
soportar hasta cierto lmite un diferencial en precio
Segmentacin
Habilidades y recursos necesarios
Combinacin de las anteriores pero dirigidas a un objetivo especfico
Posicionamiento a la mitad
La empresa posicionada a la mitad:
Acosada por los proveedores
Dbil ante los clientes
Compitiendo por precio bajo
Con mrgenes inexistentes
En un sector
Sobreviven mejor las empresas ms grandes, lderes en coste, las empresas ms
pequeas, si estn enfocadas o diferenciadas y las posicionadas a la mitad
suelen quedar atrapadas entre ambas, sin mrgenes
Estrategia Corporativa
Es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas.
Dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de
negocios a la que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana
que pretende ser y precisa la naturaleza de las contribuciones que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y comunidad.
ACTUALES NUEVOS
mbito corporativo
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Estrategias de expansin, se centra en el mbito actual de actuacin de la empresa:
Mercados actuales/ productos actuales: mejorar cuota de mercado.
Mercados actuales/ productos mejorados: incorporar ms valor aadido a la
oferta.
Mercados actuales/ productos nuevos: atender necesidades no satisfechas con
la oferta anterior.
Mercados nuevos/ productos actuales: abarcar nueva demanda, geogrfica o
socioeconmica.
Estrategia de diversificacin,
Pretende lograr la extensin del negocio en diversos campos, bien de
producto/servicio, o de mercado, diferentes al actual.
Con objeto de obtener rendimientos mayores por presencia en diferentes
campos o para rellenar los "GAPS" entre la situacin econmica deseada y la real
y as alcanzar los grandes objetivos marcados.
Y tambin por aprovechar mejor los excedentes financieros disponibles en un
momento determinado.
Clases de diversificacin:
Simple (de reforzamiento)
Desarrollo horizontal
Integracin vertical
Internacional
Exportacin
Inversin indirecta
Inversin directa
Estrategia diversificada
Ejemplos
a)
Componentes
Concesionarios
Fabricacin
Las estrategias ms
decisivas se apoyan en las
ventajas competitivas.
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Las estrategias de diversificacin:
Las estrategias de diversificacin aportan valor a la empresa pero tambin implican asumir riesgos
importantes, al generar cambios sustanciales en el campo de actividad.
Invertir Invertir
Alta
Mantener
agresivamente selectivamente
Posicin competitiva
Media
Invertir Cosechar
Mantener
selectivamente Desinvertir
Baja
Cosechar Cosechar
Mantener
Desinvertir Desinvertir
FORMULACIN
ADECUADA INADECUADA
Bibliografa
61