LivroDidatico CEM

COACHING E
MENTORING
Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014
Wagner Salles
COACHING E MENTORING
Livro Didtico
Rio de Janeiro
Universidade Veiga de Almeida
2014
Copyright UVA 2014
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prvia autorizao desta instituio.
ISBN 978-85-65812-07-8 (broch.)
Edio Livro Didtico
Autoria do Contedo
Wagner Salles
Design Instrucional
Diana Ferreira de Melo
Projeto Grfico
Luciano Joaquim
Diagramao
Raphaela Saules
S168c Salles, Wagner

Coaching e mentoring : livro didtico / Wagner Salles.
Rio de Janeiro : UVA, 2014.
208p. ; 23 cm.
ISBN 978-85-65812-07-8 (broch.)
1. Assessoria empresarial. 2. Pessoal - Treinamento

I. Ttulo.

CDD 658.3124

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

Biblioteca Maria Anunciao Almeida de Carvalho
SUMRIO
Apresentao ..............................................................................................................07
Perfil do Professor......................................................................................................08
Abertura.....................................................................................................................09
Objetivos......................................................................................................................10
Roteiro...........................................................................................................................10
O que um processo de Coaching .............................11

Aula 1 - Conceitos e Aplicaes do Coaching...................................13
Aula 2 - O Coaching no Ambiente Corporativo................................27
Aula 3 - O que faz do Coaching um Processo Relevante..............45
Concluses......................................................................................................59
Referncias......................................................................................................60
A formao de um coach .............................................63

Aula 1 - Estratrgias Corporativas para Formao de Coaches....65
Aula 2 - Habilidades de Coach..................................................................79
Aula 3 - Papeis de Coach............................................................................95
Concluses....................................................................................................110
Referncias....................................................................................................111
O coaching na prtica ..................................................113

Aula 1 - Enfoques da Atuao do Coaching.....................................115
Aula 2 - A Expanso do Coaching pela Gesto...............................131
Aula 3 - Planejando a Prtica do Coaching.......................................145
Concluses....................................................................................................156
Referncias....................................................................................................157
O que Mentoring .......................................................159

Aula 1 - Implicaes do Mentoring.......................................................161
Aula 2 - A Formao de um Mentor....................................................175
Aula 3 - Aplicando o coaching e o mentoring..................................187
Concluses....................................................................................................204
Referncias....................................................................................................205
APRESENTAO
Este o Livro Didtico correspondente disciplina Coaching e

Mentoring.
Este material foi produzido com o objetivo de permitir que voc estude
o contedo terico-conceitual desta disciplina em qualquer lugar, sem
a necessidade de estar diante de um computador ou on-line.
No entanto, alertamos para o fato de que o contedo deste livro deve

ser complementado pelos outros contedos apresentados no ambiente
virtual de aprendizagem, pelos Roteiros de Estudo das unidades, vde-
os, objetos de aprendizagem e outros, alm da realizao das atividades
do curso.
Para maximizar a sua aprendizagem, estude os contedos do Livro Di-

dtico e os apresentados por meio de outros meios, seguindo sempre
as orientaes contidas nos Roteiros de Estudo da disciplina.
Todas as prticas e atividades que devem ser realizadas ao final de cada

unidade da disciplina esto disponveis apenas no ambiente virtual.
Lembramos ainda que, para obter aprovao, necessrio que voc te-
nha realizado e enviado para o seu tutor as atividades de avaliao pro-
postas em todas as unidades da disciplina.
Conte sempre conosco em tudo o que precisar para ter sucesso em seus
estudos.
Boa aprendizagem!
PERFIL DO PROFESSOR
Wagner Salles mestre em Administrao (UFF), especialista em Ad-
ministrao de Empresas Executivo Jnior (FGV) e graduado em Ad-
ministrao (CEUCEL). Professor presencial e tutor em EaD nos cursos
de graduao em Administrao e tecnlogos em Gesto em diferentes
IES. No campo profissional, j atuou, mais recentemente, como analista
de recursos e preveno jurdica e dirigiu a rea de comunicao de
uma organizao do terceiro setor.
ABERTURA
Esta disciplina trata dos conceitos, aplicaes e reflexes sobre
coaching e mentoring. O coaching um processo de conduo a objeti-
vos predeterminados por meio de melhorias de desempenho em curto
prazo, enfatizando potencialidades. J o mentoring um processo de
orientao e desenvolvimento de competncias que sero empreendi-
das a mdio e longo prazo, enfatizando um ideal de vida mais amplo,
em perspectiva futura.
Nesta disciplina, vamos aprender quais os principais significados do

coaching, suas aplicaes e seus perfis quanto ao contexto corporativo,
bem como aprender sobre o significado do mentoring, seu processo de
formao e suas associaes com o coaching.
Por meio do material didtico, exemplos, vdeos e textos complemen-

tares, vamos estudar os meios pelos quais esses processos so empre-
gados e suas principais contribuies como facilitadores da Gesto de
Pessoas nas organizaes atuais
10
OBJETIVOS
Ao final do estudo, esperamos que voc tenha aprendido a:
1. caracterizar as atividades de coaching nas organizaes em-

presariais;
2. relacionar as habilidades e competncias necessrias para
que um gestor se torne um coach;
3. prever as aplicaes do coaching na esfera organizacional;
4. analisar as competncias necessrias para o desenvolvimento
de um mentor.
ROTEIRO
Este livro est organizado nas seguintes unidades:
1. O que um processo de coaching

2. A formao de um coach
3. O coaching na prtica
4. O que o Mentoring
11
O QUE UM PROCESSO DE COACHING
Esta unidade trata dos conceitos e aplicaes do coaching, enfatizando

o ambiente corporativo e compreendendo os principais aspectos que
fazem do coaching um processo necessrio nas organizaes atuais.
Assim, estude com ateno e tente contextualizar suas experincias
pessoais e profissionais com os tpicos apresentados.
12
OBJETIVOS
Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a ca-

racterizar as atividades de coaching nas organizaes empresariais.
ROTEIRO
Esta unidade est organizada em trs aulas:
Aula 1 - Conceitos e aplicaes do coaching

Aula 2 - O coaching no ambiente corporativo
Aula 3 - O que faz do coaching um processo relevante
13
AULA 1 - CONCEITOS E APLICAES DO COACHING
Em um cenrio global em que as mudanas ocorrem de maneira cada

vez mais acelerada e radical, faz-se necessrio que a gesto desenvolva
competncias que atendam s questes de transformao da organiza-
o, no que se refere ao enfrentamento dessas mudanas.
Uma organizao que est preparada para passar por processos de

transformao (muitas vezes sofrendo mudanas profundas) possui
maiores possibilidades de no apenas se manter, mas de avanar no
contexto em que est inserida. Nesse sentido, a gesto tem sua frente
desafios de carter instrumental e de carter seminal, isto , desafios
que demandaro o uso de ferramentas, tcnicas e estratgias para se
chegar a um objetivo predeterminado e outros desafios que esto vol-
tados para esse objetivo, quanto ao significado que ele possui.
Em outras palavras, a gesto ter em suas mos a responsabilidade de

administrar a complexidade dos recursos, procedimentos e tecnologia
que esto disposio em um aspecto mais estrutural e tambm a res-
ponsabilidade de administrar a mudana, e esta por meio das pessoas,
que devem ser consideradas como o carter vivo do trabalho.
Portanto, a partir de um cenrio em que a organizao est vulnervel

aos impactos das mudanas no ambiente (interno e externo), cabe
gesto dispor de ferramentas e de trabalho vivo para enfrentar uma
nova realidade que se apresenta, muitas vezes no sendo possvel de
ser tratada a partir de prescries que visam a uma soluo predefi-
nida, pronta. Muitas vezes, o enfrentamento da realidade ocorrer a
partir de novas construes, novas proposies, novas solues, que
14 O Que um Processo de Coaching
sero constitudas, em parte, pelas tcnicas e ferramentas

j disponveis, embora nunca estejam j prontas.
, ento, a que nasce a percepo de que muitas solues

para as organizaes atuais vo emergir a partir de um
determinado contexto, que envolve determinadas pessoas
e determinados recursos, nem sempre sendo possvel re-
plicar essas solues em novas ocasies, j que o contexto
ser outro. Ora, uma vez o contexto sendo determinante
para que emerja uma soluo que visar enfrentar uma re-
alidade, pensamos que necessrio abrir espao para a
capacitao das pessoas, em uma perspectiva constante,
no pontual. Nasce, ento, o sentido de que a gesto pode
fornecer alternativas de desenvolvimento de um trabalha-
dor, de forma que ele construa, a partir de sua capacitao,
a partir de seu desempenho na realidade do trabalho, uma
nova soluo para enfrentar mudanas que se apresentam
o tempo todo.
importante notar que, ao se falar de capacitao, no est

se falando em robotizao do trabalhador, mas sim do
incentivo ao empreendedorismo por meios de tcnicas e
ferramentas, que devero ser por ele criticadas e alteradas,
se preciso for. Essa capacitao proporciona Gesto de
Pessoas uma perspectiva de um ambiente de aprendiza-
gem contnua, em que o contexto muda e demanda novas
propostas para ser enfrentado.
Nesse ambiente de aprendizagem, possvel listar diver-

sos processos, constitudos de ferramentas e de tcnicas,
que facilitaro a dinmica de capacitao. Entre esses pro-
cessos podemos destacar o coaching e suas aplicaes.
.........................................................................................................
Aula 1 - Conceitos e Aplicaes do Coaching 15
O que coaching?
O coaching, nesse contexto, portanto, toma a forma de um

processo de aprendizagem que busca a capacitao de pes-
soas, articulando procedimentos individuais e coletivos,
na busca de solues que visam alcanar os objetivos da
organizao, ao mesmo tempo em que proporciona o de-
senvolvimento pessoal dos envolvidos. um processo de
facilitao em Gesto de Pessoas.
De maneira mais formal, para se definir o que um pro-

cesso de coaching, vamos recorrer a algumas definies
dadas por instituies internacionais especializadas nesta
rea. A saber:
Coaching uma relao permanentemente focada

no cliente e na sua tomada de medidas no sentido
da realizao dos seus sonhos, metas ou desejos.
Este processo utiliza um processo de inqurito e de
descoberta pessoal, por forma a construir no cliente
um nvel de conscincia e de responsabilidade e pro-
porciona-lhe uma estrutura de apoio e de feedback.
O processo de coaching ajuda o cliente a definir e
atingir os seus objetivos pessoais e profissionais de
uma forma mais rpida, e com uma facilidade que
seria impossvel de outra forma.
(ICF International Coach Federation
www.icfportugal.com)
Nas suas vrias formas, o coaching um poderoso

processo de desenvolvimento pessoal e profissio-
nal, que consiste na cocriao de novas possibili-
dades.
(YouUp The Coaching Company www.youup.pt)
O coaching um processo de transformao, tendo

em vista a consciencializao, descoberta e cresci-
mento pessoal e profissional. O coaching ajuda o
..........................................................................................................
cliente a identificar e a construir as relaes, as fer-

ramentas, os sistemas e as estruturas de que neces-
sita, para evoluir de forma sustentada.
(IAC International Association of Coaching
www.certifiedcoach.org)
Coaching uma relao entre o coach e o cliente

(coachee), com o objetivo de promover a eficcia
do cliente. Assenta em metas definidas por ele pr-
prio (cliente). Atravs do processo de coaching, as
respectivas competncias e aes individuais so
potencializadas, de forma a produzirem resultados
relevantes.
(The Teacher Support Network
teachersupport.info)
O coaching a arte de trabalhar com os outros, para

que eles obtenham resultados fora do comum e me-
lhorem a sua atuao. a atividade que gera novas
possibilidades para a ao e que permite resultados
extraordinrios no desempenho.
(ASESCO Asociacin Espaola de Coaching
www.asescoaching.org)
Essas e outras definies podem ser encontradas tanto nas

respectivas fontes citadas quanto na obra Ferramentas de
Coaching1, listada na bibliografia sugerida da disciplina.
A partir dessas definies, possvel perceber alguns fato-

res que constituem o processo de coaching. A saber:
Coach - a pessoa responsvel por conduzir o pro-

cesso de coaching; um facilitador do processo
que favorece uma transformao pessoal e profis-
sional no coachee.
1
CATALO, Joo Roberto e PENIN, Ana Teresa. Ferramentas de Coaching.
So Paulo: Lidel. 2009
.........................................................................................................
Coachee - tambm chamado de cliente, a pessoa

que busca se aperfeioar por meio das orientaes
do coach; o aprendiz que define seus prprios
objetivos e traa suas prprias metas de forma a
alcanar determinados resultados sob a orientao
do coach.
Definio de objetivos no o coach quem define os ob-

jetivos a serem alcanados e nem as metas a serem cum-
pridas. Este o papel do coachee. O coach apenas facilita
o caminho a ser seguido, buscando uma eficincia e uma
eficcia, sem carter avaliativo daquilo que pode ser bom
ou ruim.
Interatividade como um processo de transformao, o

coaching demanda uma relao interacional entre coach e
coachee para que haja a possibilidade de anlise dos cami-
nhos que esto sendo tomados, uma reflexo crtica sobre
os desafios e oportunidades, foras e fraquezas envolvidas
no processo, de forma que a operao tome o rumo de uma
investida bem-sucedida.
Para se compreender melhor o processo de coaching, con-

vm destacarmos, ainda, aquilo que NO coaching.
Apesar de a traduo literal da palavra coach ser treina-

dor, o processo de coaching no pode ser considerado
um treinamento. Isso porque um processo de treinamento
denota o desenvolvimento de caractersticas, habilidades
..........................................................................................................
ou competncias predeterminadas em um indivduo por

meio de um momento tambm predeterminado e pontual.
J o processo de coaching busca explorar e/ou desenvol-
ver caractersticas, habilidades ou competncias que no
fazem parte de uma lista predeterminada, ou seja, que
so inerentes ao indivduo e que podem ser trabalhadas de
maneira favorvel ao alcance de seus objetivos, at que o
indivduo de fato os alcance.
O coaching tambm no pode ser confundido com um pro-

cesso de terapia, que focaliza em problemas, obstculos.
Uma terapia est mais voltada para uma proposta de cura
de um problema, de um desvio de comportamento, de sub-
verses, de identificao dos obstculos a serem superados.
Seu terreno est mais sobre as emoes; busca atender um
distrbio j existente, algo que no est adequado. Na tera-
pia, o terapeuta prope escolhas a serem feitas pelo pacien-
te. No processo de coaching, a preocupao no est sobre
os obstculos ou sobre os problemas, mas nas perspectivas
de conduo a uma soluo, aos possveis caminhos que fa-
voream resultados positivos e desejados; o foco est sobre
as potencialidades, e no sobre as deficincias.
Coaching tambm no deve ser considerado um simples

procedimento gerencial, no sentido de administrar recur-
sos para alcanar um objetivo. O gerenciamento se ocupa
de uma perspectiva de otimizao, de alocao de recursos
para que determinado procedimento seja bem-sucedido. O
coaching no decide onde, como e quando utilizar recur-
sos. Esse o papel do coachee mediante suas prprias de-
finies de metas.
.........................................................................................................
Outro equvoco que se precisa evitar quanto associao

do coaching consultoria. A consultoria um processo
de diagnstico e interveno, de aconselhamento sobre
determinada especificidade de uma rea de conhecimento
de domnio do consultor. Alm disso, a figura do consul-
tor sempre de algum externo organizao, contratado
pontualmente para diagnosticar e resolver um problema
emergente em que geralmente perceptvel pela diminui-
o nos nveis de produo. O coaching, apesar de ser acio-
nado para facilitar algo que ainda no de total domnio
do coachee e que interfere em seu desempenho, um pro-
cesso que no prope solues ou intervenes, alm de
ter a possibilidade de ser executado por pessoas de dentro
da organizao.
Por fim, o ltimo destaque a ser feito quanto aos cuidados

sobre o que no coaching est voltado para a liderana.
E aqui o destaque precisa ser mais atento: apesar do co-
aching ser um processo considerado como possibilidade
de estratgia de liderana, convm separar ambos os con-
ceitos. A liderana possui um carter mais prximo com
o liderado, de acompanhamento e aconselhamento, de in-
centivos, de influncias, de mobilizaes. J o coaching,
apesar de proporcionar caminhos semelhantes, possui um
carter mais imparcial, em que a construo coletiva li-
mitada, diferentemente da liderana. Especificamente so-
bre essas abordagens, os desdobramentos que diferenciam
ambos os conceitos ficaro mais claros com a leitura das
prximas unidades.
De maneira geral, podemos dizer o que coaching por

meio daquilo que no coaching:
..........................................................................................................
O Que no Coaching Por que no Coaching

Define e desenvolve competn-
Treinamento cias especficas e pontuais para
realizar determinadas tarefas.
Focaliza os problemas e
obstculos que devem ser
Terapia
tratados para se alcanar
determinada superao.
Detm-se na otimizao e
Gerenciamento realocao de recursos para se
chegar a determinado objetivo.
Busca um diagnstico e
prope alguma interveno
Consultoria
de acordo com uma rea
especfica do conhecimento.
Sugere um relacionamento
mais prximo, de constru-
o conjunta, de influncia
Liderana
empreendida sobre determi-
nada pessoa para se chegar
a um objetivo comum.
Sinteticamente, podemos compreender, ento, que o coa-

ching um processo no qual o coachee define seus pr-
prios objetivos e busca uma conduo do coach de manei-
ra a facilitar seu caminho aos resultados desejados, em
que o coach ter o papel de potencializar as competncias
do coachee sem juzo de valores, sem julgamentos, visan-
do a uma atuao que favorea o desenvolvimento pessoal
e profissional do coachee.
Aplicaes do coaching
A partir da compreenso do que o processo de coaching,

podemos perceber que o principal enfoque est ligado ao
processo de aprendizagem pessoal, cujo empenho est
.........................................................................................................
sobre o compromisso da realizao bem-sucedida de um

empreendimento que, para tanto, precisa que sejam identi-
ficados os pontos fortes e fracos a fim de que os caminhos
tomados sejam os melhores possveis. Nesse processo de
aprendizagem, surgem as figuras do coach e do coachee,
que, numa relao interacional, executaro medidas que
conduziro conquista dos objetivos desejados.
Nesse sentido, possvel depreender que o coaching apli-

cado em qualquer rea de atuao em que seja necessrio
o desenvolvimento individual e que proporcione melhorias
no desempenho. Isso denota a viso de que o coaching no
possui limitao de reas, de posies ou de funes.
O objetivo da aplicao de um processo de coaching repou-

sa sobre o foco na identificao e dissoluo do distrbio
estrutural presente no processo de deciso quando se pla-
neja sair de um ponto e se chegar a outro, isto , empreen-
der uma transformao que potencializa as competncias
do indivduo em busca de um nvel mais elevado, novos
resultados, novo aprendizado, novo contexto.
Nesse sentido, pode-se assumir que o coaching possui duas

reas essenciais de aplicao: o coaching pessoal, ligado
a um aspecto mais ntimo do coachee, como objetivos de
carreira, objetivos financeiros etc.; e o coaching profissio-
nal, ligado a um aspecto mais organizacional, corporativo,
como objetivos individuais e/ou grupais que convergiro
em um melhor desempenho para o alcance de resultados
organizacionais.
..........................................................................................................
Em relao ao aspecto profissional, o coaching pode ser

aplicado em diversas reas e funes, como comentamos.
Desde um nvel operacional at o nvel estratgico, o pro-
cesso de coaching busca favorecer a Gesto de Pessoas no
que se refere facilitao dos fatores que envolvem a ca-
pacitao e o desenvolvimento pessoal.
Como exemplos, podemos aplicar o coaching em funes

operacionais para aperfeioar as formas de trabalho e os
procedimentos de produo tcnica; podemos aplicar o
coaching em funes administrativas para aperfeioar a
dinmica do trabalho em equipe, desde o desenvolvimen-
to de competncias funcionais at o desenvolvimento de
competncias gerenciais e estratgicas; podemos, ainda,
aplicar o coaching em funes que envolvam a gesto do
conhecimento, a capacidade de relacionamento e a gesto
de conflitos, para aperfeioar comportamentos, habilida-
des e potencialidades que corroboraro uma determinada
cultura organizacional, uma melhor administrao do am-
biente em que o conhecimento gerado e aplicado, bem
como favorecer um clima organizacional que possibilite
um maior nvel de produtividade e satisfao.
Cabe ainda destacar que nas aplicaes do coaching in-

teressante observar as possibilidades de um processo que
explora os benefcios de um coach interno ou de um coach
externo.
O coach interno nada mais do que um funcionrio da

organizao, com vnculo, cujo papel est sobre a respon-
sabilidade de conduzir os programas de coaching. J o
coach externo algum chamado para executar determi-
.........................................................................................................
nado(s) programa(s) de coaching, sem, portanto, vnculo

empregatcio.
Seguem algumas diferenas essenciais:
Aplicao do Aplicao do
Coaching Externo Coaching Interno
Cpula da Empresa /
Gerncia Mdia
Contexto Alta Gerncia / Can-
/ Supervisores
didatos a promoo
No aperfeioamento
Na melhoria do
dos executivos e
desempenho e dos
na maximizao do
resultados do seu
uso do seu po-
Foco trabalho, tendo em
tencial. Orientado
vista as necessida-
para as necessida-
des e expectativas
des do executivo
da organizao
e da empresa
Performance do exe-
Desempenho indi-
cutivo com reflexos
Efeitos Esperados vidual e da equipe
diretos nos resulta-
qual pertence
dos da organizao
O executivo e A empresa e o
Cliente
a empresa funcionrio
Em geral, do
Da empresa que
prprio executivo
Iniciativa oferece/prope/
ou por sugesto
indica o coaching
do setor de RH
Decidida pela
Decidida pelo
Seleo do coach empresa dentre os
executivo
coaches internos
A chefia imediata,
O prprio executivo
juntamente com
em conjunto com
o setor de RH. Em
Quem avalia os o coach (em alguns
alguns casos, feita
resultados casos inclui-se um
em conjunto, coach,
representante da
coachee, RH e/ou
organizao)
chefia imediata
Adaptado de KRAUSZ, Rosa. Coaching Executivo: a conquista da liderana.
So Paulo: Nobel, 2007, p.45.
..........................................................................................................
Sendo assim, nas aplicaes do coaching, relevante con-

siderar as vantagens de um coach externo e de um coach
interno. A saber:
Coach Externo Coach Interno

Neutralidade Conhece o sistema e a
cultura organizacional
Liberdade de ao Custo
No faz parte da estrutura Conhece as demandas do
de poder da organizao coachee e da organizao
Conhece diferentes realidades e Oportunidade de valorizar os
a diversidade das organizaes recursos e talentos internos
Tende a gerar menor defen- Conhece as regras dos jogos
sividade / Menor resistncia de poder da organizao
Maior autonomia no tra- Dissemina a cultura de
balho pela ausncia de coaching na organizao
vnculo empregatcio
Permite estabelecer uma Indicado para o nvel
relao de confiana da mdia gerncia
Viso de conjunto de Possibilidade de acom-
algum de fora panhar os resultados do
processo de coaching
Clareza no seu pa- Disponibilidade / Aces-
pel na organizao sibilidade do coach
Facilita o dilogo fran- Conhece o dia a dia do coachee
co e aberto
Papel definido contratualmente
Aporte de um olhar neu-

tro sobre a organizao
Liberdade para falar so-
bre o indizvel
Oferecer um nmero am-
pliado de opes
Mais eficaz para os altos
executivos da organizao
Possibilidade de escolha tanto
do coach como do coachee
.........................................................................................................
Coach Externo Coach Interno

Menor risco
Credibilidade / Profissio-
nalismo especializado
Pode ser selecionado por meio
de referncias, contatos etc.
O coachee sente-se mais seguro
Total de vantagens Total de vantagens

indicadas: 20 indicadas: 10
Fonte: Levantamento realizado por R. R. Krausz entre participantes
de cursos de Coaching Executivo e Empresarial realizados entre 2003 e 2006.
Disponvel em: KRAUSZ, Rosa. Coaching Executivo: a conquista da liderana.
So Paulo: Nobel, 2007, p.42.
possvel observar claramente que a relao de vantagens

da aplicao de um coach externo maior do que de um
coach interno. No entanto, cabe ressaltar que isso no se
configura na afirmao de que um melhor do que o ou-
tro, uma vez que as aplicaes de um processo de coaching
dependem de fatores referentes a itens como contexto,
foco, efeitos esperados, cliente, iniciativa, seleo do coach
e avaliao dos resultados. Em sntese, as vantagens sobre
a opo de aplicao de um coach externo recai sobre os
aspectos prticos da experincia, diversidade, custo e neu-
tralidade.
REFLEXO
Como vimos nesta aula, em um cenrio global em constantes

mudanas, as organizaes precisam estar atentas para lidar com
as alteraes no contexto em que esto inseridas com o objeti-
vo de no apenas manter o equilbrio dos processos de negcio,
mas tambm avanar e conquistar novos espaos e oportunida-
des que se apresentarem.
Para tanto, preciso assumir como desafio para a gesto a neces-
sidade de investir na capacitao das equipes de trabalho para
..........................................................................................................
lidarem com novos ambientes, novas realidades de trabalho. Esse

desafio recai sobre a administrao da complexidade de proce-
dimentos, normas, processos e recursos e tambm recai sobre a
administrao da mudana, empreendida por meio das pessoas
envolvidas.
Nesse sentido, um dos processos que podem auxiliar nessa capa-

citao o coaching, que um processo no qual o coachee define
seus prprios objetivos e busca uma conduo do coach de ma-
neira a facilitar seu caminho aos resultados desejados, em que o
coach ter o papel de potencializar as competncias do coachee
sem juzo de valores, sem julgamentos, visando a uma atuao
que favorea o desenvolvimento pessoal e profissional do coa-
chee.
Em suas aplicaes, o coaching pode ser planejado e executado

em quaisquer reas e funes, buscando o desenvolvimento tan-
to pessoal quanto profissional, quando sero consideradas as al-
ternativas que ponderam um coach interno ou um coach externo
de acordo com os fatores envolvidos no processo.
No entanto, cabe ressaltar um ponto crtico de reflexo. Como em

tudo que envolve pessoas, necessrio compreender a perspec-
tiva de que no o objetivo do coaching robotizar o indivduo
em relao aos caminhos que deve empreender para melhorar
seu desempenho. Alm disso, deve-se considerar que o coaching,
sozinho, pode no ser eficaz quando outros fatores associados ao
indivduo e organizao do trabalho contribuem para uma alie-
nao e um desprovimento de sentido na realizao da atividade
laboral.
A experincia do coachee e suas expectativas com o trabalho afe-

tam diretamente o sucesso do processo, uma vez que est sobre
o coachee a responsabilidade de desejar ser auxiliado de alguma
forma para alcanar melhorias em seu desempenho. Nesse sen-
tido, tanto um processo de coaching interno quanto o externo
podem no surtir o efeito desejado, sendo ainda mais danoso se
isso se transformar em um agravante sobre o comportamento,
cultura e clima organizacional, na medida em que o coachee se
sentir controlado e forado a atingir um patamar sem sentido, na
sua prpria perspectiva, ou, ainda, se sentir seduzido ou engana-
do pela proposta do processo de coaching.
.........................................................................................................
27
AULA 2 - O COACHING NO AMBIENTE

CORPORATIVO
Uma vez j esclarecido o que o coaching e as suas prin-

cipais aplicaes, entramos agora em uma dimenso espe-
cfica deste processo, que est voltada para os interesses
gerais e resultados planejados de uma empresa, ou, como
preferem alguns, de uma organizao ou corporao.
Sendo assim, antes de ingressar no aspecto estrito desse

processo, preciso compreender e definir qual o sentido
adotado para o termo corporativo, que pode ser asso-
ciado aos termos empresarial e organizacional, dada a
aplicao aqui proposta.
O termo corporativo est ligado a um aspecto poltico, de

compartilhamento de regras, normas, diretrizes, cujo foco
transacional est sobre as funes econmicas comparti-
lhadas. Isto , corporativo refere-se, no mbito comer-
cial, ao conjunto de interesses comuns entre os envolvi-
dos, em diversos ramos e setores de atividades, com vistas
ao alcance de resultados financeiros favorveis.
Convm destacar o mbito comercial porque o sentido latu

do termo corporao, por si s, no necessariamente visa
obteno de lucros financeiros, contudo, objetivando re-
sultados positivos, favorveis. Nesse sentido, uma corpo-
rao, alm de uma empresa, pode ser entendida como
uma associao, uma sociedade, uma instituio, uma fun-
dao etc.
..........................................................................................................
A etimologia da palavra corporao remete aos conceitos

de corpo e ao, isto , sugere a representao de um
determinado grupo de pessoas agindo como um s corpo,
com vistas aos objetivos comuns dos envolvidos, estando,
para isso, submetidas s mesmas regras, normas, diretri-
zes. Portanto, ao nos referirmos ao termo corporativo
estamos enfatizando o aspecto de ao das pessoas envol-
vidas, que se relacionam entre si e formam partes de um
mesmo corpo, regido por normas gerais de conduta. Apli-
cando essa perspectiva no mbito comercial, complemen-
ta-se o objetivo comum de ganhos econmico-financeiros.
Convm, ainda, compreendermos as diferenas bsicas en-

tre os desdobramentos associativos ao termo corporao
para se ter em mente as principais aplicaes no campo da
gesto.
Um termo recorrente empresarial, referente empre-

sa. Aqui, o intuito destacar o empreendimento em si, em
sua forma de atuao peculiar, sua atividade econmica,
que objetiva retornos financeiros.
J o termo organizacional est ligado organizao,

etimologicamente se referindo a organismo.
No h um consenso sobre a definio do termo organi-

zao, mas o que h de consenso repousa sobre a afirma-
o de que um sistema sociotcnico, isto , um conjunto
de componentes que interagem entre si, envolvendo as-
pectos sociais e tcnicos, com vistas a alcanar objetivos
predefinidos.
.........................................................................................................
Aula 2 - O Coaching no Ambiente Corporativo 29
A associao a um organismo tem origem no comporta-

mento estrutural em que diversas partes trabalham con-
juntamente, de forma interdependente, ao mesmo tempo
em que so influenciadas pelo ambiente externo, como
ocorre com o organismo humano.
Morgan1 (1996) traz algumas interpretaes das organiza-

es por meio de metforas, nas quais as compara a m-
quinas, crebros, prises psquicas, culturas, organismos
etc. Essas interpretaes do organizao uma imagem
especfica para cada contexto na qual percebida.
Sendo assim, sinteticamente, as abordagens que tratam

dos termos corporativo, organizacional e empresa-
rial se cruzam na medida em que exploram o mesmo ob-
jeto essencial, ou seja, se referem ao conjunto estruturado
de componentes de cunho social e tcnico, voltado para o
alcance de objetivos econmicos comuns por meio das re-
laes em que os envolvidos se comportam como um cor-
po, pertencentes ao mesmo organismo interdependente.
E esse o contexto em que o processo de coaching tem

sido explorado em nosso contedo, especificamente nos
apoiando, neste momento, sobre o termo corporativo,
por se tratar do foco nas aes das pessoas envolvidas,
que se relacionam entre si e fazem parte do mesmo corpo,
buscando os resultados comuns que esto orientados sob
as mesmas normativas.
1
MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
..........................................................................................................
O coaching corporativo
Falar em coaching corporativo o mesmo que falar em

aes interventoras cujo foco principal est relacionado
aos resultados no contexto do trabalho.
Se entendermos que a corporao denota as aes das pes-

soas que formam um corpo, podemos observar que o foco
estar sobre a forma de gerir o ambiente de trabalho de
maneira que seja propulsor de aprendizagens, de capacita-
es, a fim de que as aes das pessoas envolvidas estejam
sendo tratadas para enfrentar desafios futuros.
Portanto, de forma subjacente, falar em coaching corpora-

tivo tocar em aspectos que envolvam mudana organiza-
cional; que deem o movimento necessrio ao contexto do
trabalho rumo aos objetivos predefinidos.
Esse processo corporativo, uma vez envolvendo todo as-

pecto humano, abrange funes diversas, como gesto,
liderana e aprendizagem. E os motivos que levam um tra-
balhador a recorrer ao coaching dentro do contexto corpo-
rativo so diversos.
Dentre esses motivos, podemos destacar, primeiramente,

a deficincia ou insuficincia de desempenho, que o mo-
tivo mais recorrente que estimula a busca pelo coaching.
Uma vez sendo percebido, esse motivo provoca um empe-
nho, um interesse no desenvolvimento individual na su-
perao do problema identificado com vistas ao melhor
caminho para se chegar ao resultado da ao. Mas nunca o
problema identificado, isto , a limitao em si, ser o foco
do processo.
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Outro motivo de relevante destaque est relacionado a um

aspecto mais inclinado ao campo comportamental: quando
o indivduo recorre ao processo de coaching dentro do am-
biente de trabalho por se sentir inapto, incapaz ou limita-
do a desempenhar determinada funo, tarefa ou ativida-
de. Esse sentimento pode ter como causa diversos fatores,
desde tcnicos at sociais. Mas o que se destaca a pro-
cura pelo coaching para superar essa sensao de inapti-
do e favorecer uma oportunidade de auxlio, de busca por
um apoio em uma figura reconhecidamente mais segura
e que pode proporcionar uma experincia de melhoria no
desempenho de quem necessita.
H outros motivos que so possveis de serem identifi-

cados dentro do ambiente corporativo e que provocam
a necessidade de execuo de um processo de coaching,
geralmente (e comumente) ocasionados por eventos como
mudanas de funo ou at mesmo questes ligadas ao
desenvolvimento de carreira.
De forma geral, as contribuies que um processo de co-

aching corporativo pode proporcionar so destacadas por
diversos estudos e autores em termos de aumento nos lu-
cros, novas perspectivas de carreiras, incremento em pro-
dutividade, aumento nas vendas, favorecimento na relao
com clientes e fornecedores, novas perspectivas quanto ao
sentido do trabalho dos colaboradores, entre outros.
A tnica que prevalece, portanto, ao se falar em coaching

corporativo coloca em evidncia os principais impactos
que esse processo pode proporcionar no aspecto humano
dentro do contexto do trabalho, de maneira que os objeti-
vos organizacionais sejam alcanados por meio da possibi-
lidade de mudana e de melhoria.
..........................................................................................................
O papel do coaching corporativo no aspecto

humano do trabalho
Convm, inicialmente, ampliarmos um pouco o entendi-

mento sobre os fatores que envolvem o aspecto humano
Teoria das no trabalho, a fim de que se possa compreender as con-
Relaes Humanas
tribuies e limitaes do processo de coaching nessa te-
Uma Teoria que
teve sua origem em mtica.
uma experincia
chamada de
Hawthorne, que Desde a Teoria das Relaes Humanas, o fator humano no
levou o nome
do bairro onde trabalho passou a ser observado para alm da esfera pro-
foi realizada, em dutiva, implicando estudos e descobertas sobre o campo
Chicago, EUA. O
mdico e socilogo psicolgico e das relaes sociais.
Elton Mayo
pesquisava fatores
ambientais que A relao entre os objetivos organizacionais e objetivos
influenciavam a
produo, positiva pessoais dos trabalhadores passou a ser melhor analisada
ou negativamente. para que produo e realizao fossem dois eixos poss-
Em primeiro
momento, a veis de serem convergidos. Nesse sentido, pode-se afirmar
experincia buscava que o ser humano possui expectativas pessoais sobre o
medir a influncia
da iluminao contexto do trabalho que tratam, por exemplo, do cresci-
do local sobre a mento pessoal e profissional, da promoo de sentido, da
produo. Mas o
resultado apontou relao positiva com outros colegas, de possibilidade de
para outro fator: o autonomia, entre outros.
psicolgico. Assim,
a experincia de
Hawthorne deu
origem a uma O aspecto humano no trabalho passa a ser compreendido
nova viso da como um ator na relao entre a tarefa determinada pela
administrao sobre
o aspecto humano organizao (fator que carrega consigo as expectativas da
no trabalho, organizao) e a atividade que o indivduo encontra ao re-
compreendendo
que a produtividade alizar a sua funo (fator que carrega consigo as expectati-
no depende vas e a percepo pessoal). Isto , o trabalho pode ser com-
apenas dos fatores
fsicos do ambiente, preendido em suas diferentes perspectivas, e entre elas
mas tambm dos consideram-se as dimenses do trabalho prescrito (aquele
fatores psicolgicos
e sociais dos desenhado pela organizao) e o trabalho real (aquele ex-
trabalhadores. perimentado na prtica pelo trabalhador).
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O aspecto do trabalho prescrito tem sua fundamentao

nos estudos tayloristas, em que o trabalhador tido como
um mero executor de tarefas previamente descritas, de
forma que se proceda com um nico modo de trabalho, o
melhor modo. Os elementos caractersticos do trabalho
prescrito fazem ligao direta com as atividades a serem
desenvolvidas, ou seja, esses aspectos do trabalho no so
diretamente contrrios, mas se relacionam entre si. Nesse
ponto, cabe ainda destacar que h uma potencial descrio
do trabalho subjetivo, no que se refere aos saberes e tcni-
cas incorporados tarefa.
Em princpio, a diferenciao bsica entre o real e o pres-

crito se deve interveno do trabalhador para corrigir
os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa interveno, a
priori, considera que a prescrio da tarefa no suficien-
te para atingir o objetivo do trabalho, uma vez que uma
perspectiva esttica, enquanto que a atividade no real do
trabalho uma perspectiva dinmica, flexvel, instvel, e
demanda capacidade de um ator para providenciar os
ajustes necessrios e preencher as lacunas, de forma a ob-
ter o xito. Este ator , ento, assumido pelo trabalhador.
A diferena entre o prescrito e o real sempre existir, dada

a dinmica e instabilidade do contexto organizacional. Essa
instabilidade pode ser observada de diferentes pontos de
vista. Conforme destaca Brito (2008)2, as oscilaes no
contexto organizacional podem ocorrer, sob uma das v-
rias perspectivas, a partir das variaes produtivas, como
2
BRITO, J. C. Trabalho real. In: PEREIRA, I. B.; LIMA, J. C. F. (Org.). Dicion-
rio da educao profissional em sade. Rio de Janeiro: Fiocruz, 2008, p.
453-459; e BRITO, J. C. Trabalho prescrito. In: PEREIRA, I. B.; LIMA, J. C.
F. (Orgs.). Dicionrio da educao profissional em sade. Rio de Janeiro:
Fiocruz, 2008, p. 440-445.
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quantidades produzidas/demandadas, interferncias no

fornecimento de matria-prima, ou ainda a partir das va-
riaes tecnolgicas e estruturais, como falhas de maqui-
nrio, depreciao das instalaes ou problemas tcnicos.
Ora, se o indivduo torna-se o ator no processo de ajuste

entre o prescrito e o real, as instabilidades no contexto
organizacional podem no possuir apenas origens proces-
suais, externas ou ambientais, mas tambm podem ocorrer
devido ao prprio carter subjetivo da pessoa e de sua for-
mao, como a sua qualificao de acordo com o processo
educacional e seu estado interior, como a forma com que
ela (pessoa) compreende, julga e reage realidade do tra-
balho.
Em outras palavras, o carter real do trabalho (atividade)

contempla no apenas as lacunas existentes entre os pro-
cessos prescritos e o cotidiano imprevisto do trabalho,
mas tambm o carter humano do trabalhador quando
confrontado com essas lacunas.
nesse cenrio que se destacam os elementos humanos

frente aos desafios que as organizaes tm em conquis-
tar objetivos associados aos aspectos de tecnologia, gesto
da qualidade, produtividade, reduo de custos, incentivo
criatividade, gesto de pessoas, gesto ambiental, entre
outros.
Por isso, o papel do processo de coaching est associado

ao aspecto humano do trabalho, uma vez que lida com
os fatores subjetivos do trabalhador e com os fatores na
lacuna entre o trabalho prescrito e o trabalho real.
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Diante deste contexto de desafios que envolvem o ser hu-

mano no ambiente de trabalho, o coaching representa um
processo facilitador na gesto de pessoas, cujo papel se
torna um apoio busca de resultados esperados, tanto
para a organizao quanto para o coachee. importante
destacar que o coaching no um solucionador dessas
questes, mas sim uma estratgia que busca favorecer os
caminhos que visam a melhorias no desempenho.
De acordo com Carvalho (2011)3, o coaching est relacio-

nado com alguns fatores internos em relao aos indiv-
duos, tais como: capacidade de aprendizagem, motivao,
percepo do ambiente interno e externo, atitudes e emo-
es, valores e educao.
Esses fatores podem ser compreendidos de acordo com o

quadro a seguir:
O coaching deve considerar

esta questo, entendendo e
definindo parmetros que pos-
Capacidade de Aprendizagem
sibilitem a aprendizagem dos
indivduos, independentemen-
te de sua caracterstica pessoal.
Um trabalho de coaching ir
detectar rapidamente o nvel
de entrosamento do indivduo
com suas funes e o seu com-
prometimento com a organi-
Motivao
zao. Um indivduo motivado
torna muito mais fcil o traba-
lho de coaching, pois aceitar
as recomendaes, orientaes
e informaes recebidas.
3
CARVALHO, P. C. O papel do coaching no comportamento humano den-
tro das organizaes. In: PERCIA, Andr e SITA, Maurcio. Manual Comple-
to de Coaching. So Paulo: Ser Mais, 2011, p. 85-90.
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A relao do indivduo com a

sua rea de trabalho, com a sua
organizao, com seus clientes,
fornecedores, comunidade etc.
apresenta variveis imprevis-
Percepo do ambien- veis. O coach deve permanecer
te interno e externo atento a essa questo, analisan-
do e apresentando recomenda-
es coerentes com a situao
constatada, para a devida
orientao ou aconselhamen-
to do profissional indicado.
As atividades de coaching tam-
bm devem considerar as ques-
tes atitudinais e emocionais.
Ser necessrio analisar, perceber
e chegar a concluses sobre
Atitudes e emoes
esses procedimentos para depois
apresentar recomendaes
que contribuam para o devido
enquadramento do indivduo em
seu ambiente organizacional.
Muito se discute sobre os
valores ticos e morais. O
trabalho de coaching deve
ser firme e forte neste item,
posicionando e conduzindo o
Valores
profissional para a obrigato-
riedade de observao cor-
reta e adequada das normas
e procedimentos e demais
prticas empresariais vigentes.
Cabe ao trabalho de coaching a
devida recomendao para que o
profissional continue ou retome
Educao
seus estudos em busca de habi-
lidades imprescindveis para o
desempenho de suas atribuies.
Adaptado de: CARVALHO, P. C. O papel do coaching no comportamento humano
dentro das organizaes. In: PERCIA, Andr e SITA, Maurcio. Manual Completo de
Coaching. So Paulo: Ser Mais, 2011, p. 89.
.........................................................................................................
Por meio dessas relaes, o coaching pode auxiliar a ges-

to de pessoas no somente quanto ao equilbrio entre as
metas organizacionais e pessoais, mas tambm quanto s
possibilidades de realizao e promoo de sentido no tra-
balho, por meio de seu papel no desenvolvimento pessoal
do trabalhador que pode favorecer a edificao de novas
competncias por meio da melhoria no desempenho pes-
soal e profissional.
Assim, podemos compreender melhor diversas nfases

que o processo de coaching pode assumir no ambiente
corporativo.
nfases do coaching no ambiente corporativo
A partir dos entendimentos sobre as definies do proces-

so de coaching, bem como suas aplicaes e o seu papel no
contexto corporativo, podemos perceber que as trs per-
sonagens que mais esto envolvidas nesse processo so o
coach, o coachee e a organizao.
Nessa perspectiva, as frentes de trabalho de um processo

de coaching podem variar de acordo com a abordagem e
com a nfase necessria a cada contexto.
Como esses contextos so variados, diversos fatores in-

fluenciam a nfase dada ao coaching em determinada or-
ganizao. Contudo, as pesquisas e estudos que exploram
as aplicaes do coaching no ambiente corporativo do in-
dcios de que h certa similaridade nessas aplicaes, que
a preparao de futuros lderes. Ou seja, das diversas fren-
tes de trabalho que o coaching pode assumir no ambiente
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corporativo, as nfases convergem para que novos lderes

possam surgir. Todavia, cabe ressaltar um destaque: o uso
do termo lderes basicamente reflete uma funo geren-
cial, sem, necessariamente, tratarmos do conceito de lide-
rana propriamente dito, embora esse conceito deva estar
inerente a essas funes gerenciais. Mais adiante falaremos
um pouco mais sobre essa relao entre coach e lder.
Vejamos, portanto, algumas das principais nfases que as

pesquisas descrevem a partir da aplicao do coaching no
ambiente corporativo:
nfase no suprimento de deficincias de desempenho

Inicialmente, h uma nfase no propsito de suprir de-
ficincias de desempenho. O coaching , ento, uma fer-
ramenta para auxiliar na soluo de situaes nas quais o
desempenho mostra-se deficiente ou limitado, a fim de que
o resultado seja alcanado apesar dessas limitaes.
Observa-se com razovel relevncia que o coaching no

voltado para resolver as deficincias, mas, uma vez iden-
tificando-as, contorna esses obstculos rumo ao objetivo
predeterminado.
Para isso, sugere-se dois momentos nesse processo:
1. realizada uma anlise detalhada dos fatores

que influenciam o desempenho deficiente, quando
constatado o nvel de potencialidade do coachee.
Aqui surge a possibilidade de identificar as lacunas
que interferem no desempenho, dando a noo mais
exata da dimenso do problema enfrentado, a fim de
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que seja possvel compreender onde esto localiza-

dos os empecilhos para um melhor desempenho e se
o comportamento do coachee assegura uma poten-
cial evoluo para superar as lacunas identificadas.
2. Coach e coachee discutem conjuntamente os

passos para que as limitaes sejam contornadas.
Aqui deve haver um entendimento mtuo sobre o
diagnstico realizado e um acordo sobre os passos
a serem seguidos, sempre tendo em mente a neces-
sidade de acompanhar o desenvolvimento mediante
as alternativas propostas e promover um reconhe-
cimento quando esse desenvolvimento percebido
como satisfatrio.

nfase na capacidade de realizao Outra nfase do pro-
cesso de coaching corporativo, que de certa forma apro-
xima-se da nfase destacada anteriormente, mas contm
uma particularidade essencial, est no propsito de melho-
ria na capacidade de realizao.
Enquanto uma nfase busca melhorar o desempenho me-

diante a identificao e suprimento de deficincias, a nfa-
se na realizao est voltada para uma melhoria baseada
nas expectativas, isto , em aperfeioar aes e potencia-
lizar pontos fortes a fim de que sejam possveis novas re-
alizaes.
Esta uma nfase cujo foco repousa sobre necessidades

especficas individuais, quando o coachee deseja um apoio
crtico sobre seu desempenho para alcanar a realizao
das expectativas de melhoria que possui.
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Algumas etapas so relevantes nessa nfase:
1. preciso definir o que o coachee possui e enten-

de como expectativas e em que momento ele deseja
alcan-la.
2. preciso observar como o coachee se comporta

mediante sua prpria capacidade atual em busca
dessas expectativas que deseja alcanar. neste mo-
mento que o coach pode proceder com os devidos
ajustes para melhoria no desempenho.
3. Coach e coachee discutem os rumos e ajustes

propostos, avaliando se as realizaes conquistadas
foram ao encontro das expectativas empreendidas.
Caso sim, o coachee conseguiu sua evoluo deseja-
da para alcanar o que havia definido como expecta-
tivas.
nfase na liderana Esta nfase comumente aplicada

com certa distoro, o que faz com que haja muitas in-
terpretaes que associem o processo de coaching com o
fenmeno caracterstico da liderana, igualando os dois
conceitos. Isso deve ser evitado.
Ser coach no o mesmo que ser lder, apesar de ser pos-

svel a convergncia de ambos os perfis. Mas no que se
refere ao processo de coaching com nfase na liderana,
podemos afirmar que trata-se de um processo de facili-
tao no desenvolvimento de determinadas competncias
que visam mobilizao de pessoas. Ou seja, a nfase na
liderana est sobre aquilo que no ainda adequado e
que pode ser melhorado para que o coachee desenvolva
sua capacidade de mobilizao de pessoas.
.........................................................................................................
Como a liderana inerente ao contexto em que emerge,

para que essa nfase no processo de coaching tenha uma
execuo adequada, necessrio conhecer as demandas
peculiares da organizao, bem como a influncia que o
coachee possui nesse contexto, a fim de que sejam conhe-
cidos os principais aspectos a serem enfrentados e em que
o coachee pode ser capaz de influenciar.
Os momentos que possivelmente podem ocorrer nesta n-

fase:
1. Primeiramente, preciso conhecer bem o ambien-

te e o perfil do coachee, no apenas em relao a
resultados esperados, mas principalmente quanto
a sua interveno e potencial impacto em terceiros
envolvidos neste processo.
2. preciso que haja entre coach e coachee um acor-

do quanto s competncias j desenvolvidas e quan-
to a outras que precisam de desenvolvimento, acor-
dando, ainda, quais as melhores formas de se obter
o devido retorno sobre o que precisa ser melhorado
no decorrer do processo.
3. Por fim, nesta nfase, preciso atentar para o

momento de desenvolvimento crtico, quando se-
ro apontados os principais aspectos que no esto
caminhando no sentido da mobilizao de pessoas,
isto , quais os fatores que esto influenciando ne-
gativamente o desenvolvimento de competncias
em liderana, lembrando sempre que esses fatores
podem ter origem externa, no ambiente, uma vez
que as competncias em liderana no so fixas ao
perfil do indivduo.
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nfase na mudana A ltima nfase a ser destacada est

voltada para um aspecto mais generalista, que busca uma
alterao de padro geral no perfil do coachee, de ordem
mais subjetiva do que as demais nfases propostas.
A nfase na mudana foca implicaes internas de forma

que haja uma melhoria perceptvel no contexto geral da
organizao, em termos de clima, cultura, valores etc.
No aspecto mais pessoal do coachee, a nfase na mudana

vai buscar melhorias em dimenses como hbitos, valores
pessoais, comportamentos, atitudes, relacionamentos e
disponibilidade para reconhecer necessidades de aperfei-
oamento constante.
Esta nfase executada basicamente mediante encontros

pessoais de discusso e crtica sobre o perfil do coachee e
sobre o ambiente em que est inserido.
As mudanas sero empreendidas e percebidas por meio

de provocaes que podem surgir por meio de perguntas
e respostas nos momentos de discusso entre coach e co-
achee.
Como visto, de forma sinttica, o coaching corporativo in-

cide sobre as aes daqueles que atuam no cenrio orga-
nizacional, isto , sobre o aspecto humano do trabalho. E
compreendendo a complexidade e a subjetividade desse
aspecto no cenrio organizacional, o coaching corporativo
prope algumas nfases que vo desde o aspecto interiori-
zado do coachee, passando por sua capacidade de realiza-
o e identificao de limitaes, at o desenvolvimento de
sua capacidade de mobilizar outras pessoas. Isso d a esse
processo uma potencialidade de favorecer um novo am-
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biente de trabalho em que seja possvel empreender novos

rumos estratgicos e de humanizao do trabalho.
REFLEXO
Como destacamos em alguns momentos, a gesto precisa de um

olhar mais crtico sobre a organizao do trabalho para observar
que o aspecto humano demanda aes que no tentem roboti-
zar o comportamento das pessoas.
Embora o processo de coaching corporativo proponha uma s-

rie de passos para potencializar o desempenho das pessoas no
ambiente de trabalho, convm ressaltar que as etapas observa-
das no significam uma receita de bolo a ser seguida, isto , es-
sas etapas no asseguram o pleno sucesso para o aumento de
produtividade e de satisfao no ambiente organizacional. E por
qu? Porque estamos lidando com pessoas.
At mesmo quando tentamos fazer um bolo e usamos a receita

detalhada para alcanarmos uma boa fornada, h certos momen-
tos em que o bolo no sai como espervamos, mesmo tendo se-
guido o passo a passo da receita. Isto se deve, muitas vezes, pela
qualidade dos utenslios utilizados, pela temperatura ambiente,
pelo clima etc.
Na gesto, essa possibilidade tambm existe. E, ao trabalharmos

o processo de coaching corporativo, estamos seguros de que
nem sempre as etapas cumpridas conseguiro dar conta da rea-
lidade que se apresenta. Muitas vezes, a ordem das alternativas e
aes pode ser diferente, assim como as necessidades envolvidas
e o ambiente em que estaremos inseridos.
Portanto, o que se deve guardar a respeito do coaching corpora-

tivo est relacionado s possibilidades de facilitar o caminho para
melhorias, e no de emoldurar os passos a serem seguidos para
que as perspectivas futuras sejam alcanadas.
Observe o papel do coaching corporativo e suas nfases recor-

rentes. A partir da, novas possibilidades surgiro para que o as-
pecto humano no trabalho seja valorizado e investido, em vez de
simplesmente ser cercado por tcnicas, normas e procedimentos
padronizados que cerceiam as capacidades individuais e alienam
o pensar dos indivduos. Pense nisso.
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45
AULA 3 - O QUE FAZ DO COACHING UM

PROCESSO RELEVANTE
Os desafios de competitividade que incidem sobre as or-

ganizaes atuais demandam determinados padres sobre
as aes que possibilitem fazer mais por menos. As pre-
missas tayloristas enfatizam uma organizao do trabalho
prescritiva, concedendo a cada trabalhador uma tarefa,
atribuio e privilgios limitados. a chamada operao-
-padro de Taylor que, se levada ao aspecto literal, com-
promete a produtividade pelo aspecto da capacidade emol-
durada pela regra.
Ferreira e Mendes (2012)1 enfatizam que a ao de traba-

lhar pode ser compreendida como uma oportunidade de
desenvolver as capacidades humanas, proporcionando
acesso autonomia e construo de sentido, tanto para
o sujeito quanto para a sociedade. Para tanto, o trabalho
no deve estar submetido s situaes que fragmentem as
capacidades individuais e coletivas, muito menos que anu-
lem o aspecto da singularidade.
Trabalhar no somente produzir. a possibilidade

para o sujeito se constituir e, ao faz-lo, transfor-
mar a si mesmo. O trabalho parte fundamental
para afirmar a subjetividade, para o processo de
enunciao do sujeito e construo da sade. (FER-
REIRA e MENDES, 2012, p.144)
1
FERREIRA, J. B. O.; MENDES, A. M. A Sabedoria Prtica: Estudo com Base
na Psicodinmica do Trabalho de Criao Literria. Revista Psicologia: Or-
ganizaes e Trabalho, v. 12, n. 2, p . 141-154, maio-ago 2012.
..........................................................................................................
A partir desse introito, podemos observar que o coaching

passa a ser um processo relevante que facilita os caminhos
para uma organizao do trabalho na qual o indivduo
pode transformar-se a si mesmo.
Este um possvel caminho que faz do coaching um pro-

pulsor de novas criaes para o cotidiano laboral, que re-
sultam em benefcios em diversas dimenses, como vere-
mos a seguir.
O coaching como facilitador na construo

de sentido
Um dos aspectos que torna o coaching necessrio a sua

conduo para perspectiva de soluo, em vez de focar
apenas o problema que impede determinado avano.
Grande parte das pessoas inseridas dentro do contexto or-

ganizacional passa por dificuldades que, em certa medida
j explicadas nas aulas anteriores, tm origem na lacuna
entre as atribuies da tarefa e aquilo que experimentado
na prtica.
Nesse momento, muitos passam a atribuir a si mesmos a in-

capacidade de avanar, de executar um bom desempenho,
de desenvolver determinadas competncias, de produzir,
de alcanar as metas estabelecidas pelo nvel estratgico
etc. E esse autojulgamento acaba por proporcionar a viso
de que dentro de si s h problemas a serem resolvidos e
nada de potencialidades a serem exploradas.
A tica exploradora do trabalho distorce a capacidade que

cada indivduo tem em empreender solues criativas, que
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Aula 3 - O que faz do Coaching um Processo Relevante 47
do rumo ao trabalho. E, nesse momento, o coach pode in-

tervir proporcionando uma nova viso no mais em relao
aos problemas, mas, sim, em relao s possveis solues.
A partir do momento em que um coachee passa a vislumrar

alternativas no antes percebidas, ele experimenta um mo-
mento de encontro consigo mesmo, com sua real situao,
com pontos fracos, mas tambm com pontos fortes; com
deficincias, mas tambm com qualidades. E essa nova vi-
so traz em si a possibilidade de sair de um estado atual
em direo a um novo estado, um novo local, um novo
imaginrio revitalizador.
Uma vez o trabalhador se confrontando consigo mesmo,

ele tende a encontrar outras vias para ir alm de onde an-
tes pensava em chegar. o encontro consigo mesmo que
ir proporcionar as devidas identificaes de potencialida-
des e de limitaes, buscando explorar seus pontos fortes
e minimizar seus pontos fracos em busca de seus obje-
tivos, o que favorece um estado de determinao, foco e
disciplina.
Na perspectiva deste novo estado, o coachee tem a oportu-

nidade de recorrer sua experincia de vida, sua histria
singular, buscando reproduzir os fatores que empreende-
ram aes bem-sucedidas no passado e corrigir possveis
rotas que foram tomadas e que no produziram bons re-
tornos.
Este outro aspecto da necessidade do coaching, a partir

do uso da experincia prpria do coachee, favorece um es-
pao de autonomia no trabalho. Isso no significa que as
atribuies do cargo e as tarefas predeterminadas sejam
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totalmente desprezveis ou perversas. Mas se a realidade

mutvel, se o ambiente organizacional est em plena e
contnua mudana, de esperar que haja um espao de au-
tonomia para que o indivduo no trabalho possa empreen-
der parte de sua prpria capacidade e experincia na busca
por novas construes que iro favorecer solues para o
enfrentamento desta nova realidade.
O coaching como facilitador no incremento

de produtividade

Outra dimenso que tornou o coaching necessrio est vol-
tada para os mecanismos que proporcionam incrementos
na produtividade. E, ao se falar em produtividade, estamos
considerando a relao entre aquilo que se produz e os
meios que levaram produo.
Sob esta tica, o coaching encontra demanda na relao

com o processo de transformao, isto , nas atividades de
processamento que iro resultar no produto/servio final
e que, consequentemente, sero afetados de acordo com a
forma com que este processamento, esta transformao
gerida.
Alguns aspectos que esto ligados necessidade de coa-

ching podem se relacionar, por exemplo, com a melhoria
contnua de processos. Nesse aspecto, o fator humano
interfere tanto na forma de pensar os processos quanto
na forma de execut-los. Para ambas as formas, o fator
humano desafiado a minimizar erros, prever contingn-
cias, atingir metas, elaborar estratgias, entre outros. Para
tanto, o processo de coaching contribui proporcionando
.........................................................................................................
alternativas que vo sempre convergir para um melhor

desempenho, um melhor compromisso com os objetivos
organizacionais e pessoais.
Ainda em relao necessidade de melhoria contnua de

processos, convm destacar que a tnica da melhoria no
est apenas sobre as formas de pensar e executar os pro-
cessos. A melhoria tambm depende, em boa medida, da
gesto do capital intelectual das pessoas. Alis, conve-
niente destacar que o capital intelectual em si talvez no
seja possvel de ser gerido, mas certamente pode-se gerir o
ambiente e as circunstncias em que ele se manifesta.
Este destaque nos remete a uma viso de que a produtivi-

dade dependente da forma em que o capital intelectual
gerido, concebido. Da a relao direta com a produo de
sentido que o coaching tambm corrobora, uma vez que a
inventividade a mola-mestra de novas formas do saber-
-fazer.
Um conceito que se relaciona diretamente com melhorias

de processo e com a gesto do capital intelectual o con-
ceito de gesto participativa. E, nesse aspecto, o coaching
tambm encontra sua demanda bem identificada.
Uma gesto participativa bem implementada aquela que

enfatiza (1) as condies de diversidade na equipe de tra-
balho e (2) as informaes sobre a condio emocional da
equipe de trabalho.
Em relao administrao da diversidade, ao recorrermos

ao campo do comportamento organizacional, possvel
..........................................................................................................
caracterizarmos a diversidade em dois nveis: superficial e

profundo. A diversidade superficial refere-se aos aspectos
claros, ntidos, perceptveis no primeiro momento e que
diferenciam as pessoas umas das outras, como a cor da
pele, o sotaque, as caractersticas fisiolgicas etc. J a di-
versidade profunda refere-se aos aspectos mais internos,
que no so facilmente perceptveis e que s podem ser
identificados mediante a interao com a pessoa, sendo
possvel, a partir de ento, diferenci-la das demais, como
personalidade, valores, comportamentos, vcios etc.
Uma necessidade, portanto, que demanda a interveno

do processo de coaching, pode ser identificada a partir do
momento em que preciso administrar individualmen-
te, isto , fazer a gesto considerar a diversidade da fora
de trabalho para que as potencialidades sejam exploradas,
levando a uma participao conjunta na elaborao dos
processos, o que vai ao encontro de um incentivo pro-
dutividade.
J quanto aos aspectos emocionais, a gesto participati-

va recorre aos pressupostos da inteligncia emocional,
cujo desafio est em identificar e administrar as emoes,
tanto em si mesmo quanto em outros. Para o gestor, isso
significa que seu desafio est em caracterizar a causa do
comportamento das pessoas associando fatores de origem
emocional e/ou sentimental. Tal separao se d na medi-
da em que o sentimento est ligado a aspectos sem causa
definida, que no so expressos de forma facial e so du-
radouros, enquanto que a emoo possui causa definida,
expressa de forma facial e momentnea.
.........................................................................................................
Logo, outra justificativa que se apresenta para a execuo

de um processo de coaching est ligada gesto participa-
tiva, uma vez que ele representa uma ferramenta que faci-
litar o caminho para lidar com as diversidades da equipe
de trabalho e criar alternativas para administrar o rumo
das decises que ela pode tomar.
Outro aspecto em que o coaching pode significar um faci-

litador de incremento na produtividade refere-se adapta-
bilidade ao contexto. Como vem sendo destacado, as mu-
danas que ocorrem no ambiente externo proporcionam
interferncia no ambiente interno das organizaes e, por
isso, demandam novas posturas, pensamentos e compor-
tamentos das pessoas a fim de que respondam satisfato-
riamente a tudo que vem se transformando.
Sendo assim, um dos principais aspectos que faz do

coaching um processo necessrio o ajuste mtuo entre
a organizao e o ambiente em que ela est inserida. A
resultante desse ajuste est diretamente associada maior
produtividade.
Mas ao se falar em adaptao ao contexto, estamos lidan-

do com fatores profundos e complexos, tanto em nmero
quanto em significado. No possvel desconsiderar, por
exemplo, aspectos ligados ao campo sociolgico, tcnico,
cultural, econmico, entre outros.
O processo de coaching pode, assim, servir como facilitador

na mudana que preciso empreender para considerar uma
nova realidade, acompanhar as alteraes no ambiente.
..........................................................................................................
Uma vez a organizao sendo capaz de acompanhar e se

adaptar s mudanas por meio tambm da execuo
do processo de coaching, observa-se que h razovel ten-
dncia a implementar prticas sustentveis. E isso significa
que o incremento na produtividade se dar por meio de
prticas que vo cumprir objetivos no apenas produtivos,
mas que vo corroborar aes voltadas ao campo social,
ambiental e econmico, visando explorao consciente de
recursos e ampliando os impactos benficos da produo.
O coaching como facilitador no

desenvolvimento de competncias gerenciais
Muito se discute em termos tericos o que significa com-

petncia. No nosso objetivo aqui discorrer sobre alguma
definio do termo, mas oportuno nos inclinarmos para
a perspectiva francesa que considera o contexto como um
aspecto importante para o desenvolvimento de competn-
cias.
Como visto, o processo de coaching assume algumas nfa-

ses quanto sua aplicao. Dentre elas, encontramos a re-
lao com a funo gerencial, na medida em que membros
de equipes so capacitados a assumirem cargos gerenciais,
assim como tambm gestores so capacitados a alcanar
(ou desenvolver) melhorias em seus desempenhos.
No obstante uma ou outra dimenso, o coaching oferece

alternativas concretas que colaboram para que as compe-
tncias gerenciais sejam desenvolvidas na medida em que
as competncias emergem a partir da melhoria no desem-
penho.
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Esta uma necessidade latente no campo organizacional

se considerarmos, por exemplo, a incessante busca por so-
lues j prontas.
muito comum no meio empresarial que os gestores re-

produzam tcnicas e ferramentas desenvolvidas em ou-
tros pases e, consequentemente, outros contextos (no
aspecto macro) sem a devida considerao das particulari-
dades que a organizao possui no ambiente em que est
inserida.
So aes que geralmente so fomentadas pelo baixo in-

vestimento na produo de conhecimento nacional e pela
pressa em obter propostas de soluo prontas, que sejam
apenas aplicveis, sem necessidade de gastos financeiros e
de tempo no desenvolvimento estratgico.
Resultado disso que muitas empresas tm enfrentado

srias dificuldades estratgicas, produtivas e econmicas
ao tentarem simplesmente executar padres instrumen-
tais em suas respectivas realidades, sem atentar para as
caractersticas do setor, do pblico-alvo, da estrutura orga-
nizacional, da cultura local e organizacional, entre outros
aspectos.
a que nasce uma necessidade de adotar uma postura

gerencial crtica na qual as potencialidades da fora de tra-
balho sero fundamentais para enfrentar os desafios do
contexto. Em outras palavras, surge uma necessidade de
identificar outros caminhos para se chegar a um objetivo.
Ao trabalhar o aspecto humano na funo gerencial, o co-
aching vai considerar no apenas o que feito, mas como
..........................................................................................................
feito e, principalmente, como poderia ser feito. Cabe res-

saltar, mais uma vez, que as competncias no se referem
a um padro a ser seguido. Ao contrrio, significam uma
amostra de aes que podem emergir a partir do desem-
penho de determinados gestores, em determinados con-
textos, com determinadas equipes de trabalho. O coaching
interage nesse processo ofertando caminhos alternativos
para que a melhoria no desempenho seja alcanada de for-
ma eficiente.
O coaching como facilitador na relao

interacional do grupo
Como vimos na aula anterior, um aspecto comum entre as

nfases que o coaching assume no ambiente corporativo
est sobre a preparao ou capacitao para assumir car-
gos gerenciais, ou, em outra perspectiva, sobre a capacita-
o em liderana.
Esta uma demanda que tambm d indcios da impor-

tncia do processo de coaching e o faz to necessrio no
empreendimento de melhorias de desempenho: o impacto
sobre a interao, sobre a relao operacional do grupo.
Ao assumirmos esse termo de relao operacional, esta-

mos, na verdade, considerando um aspecto que pode at
ser classificado como reducionista, no sentido de que po-
deria minimizar a importncia do coaching em relao a
outros aspectos nos quais ele pode contribuir. Mas o intui-
to no de reduzir, mas sim de destacar (ou demarcar) um
fator no qual observamos a necessidade pela busca desse
processo de coaching.
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Todo indivduo possui anseios, expectativas, desejos de

suprir suas necessidades. E para que cada um de ns pos-
sa suprir necessidades, preciso recorrer a determinadas
fontes de recursos que, elas mesmas, podem passar a ser
entendidas tambm como necessidades, na medida em
que se tornam fundamentais para que alcancemos nossos
objetivos.
Em outras palavras, os caminhos que nos levam a suprir

nossas necessidades podem tambm se tornar fontes de
necessidades. uma relao cclica: preciso de recursos
para suprir necessidades pessoais; logo, esses recursos
tambm se transformam em outro nvel de necessidade,
sem os quais no consigo suprir minhas necessidades es-
senciais.
Ora, se cada indivduo possui necessidades seminais e ins-

trumentais, ento nos lanamos em construir relaes com
outros indivduos a fim de que possamos obter os devi-
dos recursos que vo suprir nossas necessidades. Isto ,
nossa relao uns com os outros, em certa medida, pode
ser compreendida como uma relao instrumental, na qual
buscamos um relacionamento to somente com o objetivo
de suprir determinadas necessidades pessoais.

Esta uma viso que pode ser traduzida da seguinte forma:
eu no tenho condies de suprir, sozinho, minhas

prprias necessidades, assim como no possuo to-
dos os meios para alcanar esse suprimento. Mas
outra(s) pessoa(s) possui meios pelos quais eu posso
suprir minhas necessidades. Logo, este o elo que
me faz criar uma relao entre mim e esta pessoa.
..........................................................................................................
Em um primeiro momento, essa perspectiva pode parecer

um tanto perversa, exploradora. Mas, se observarmos o
nosso dia a dia, vamos compreender que isso se d de uma
maneira muito natural.
Por que vamos ao mercado? Porque no temos condies

de produzir nossos prprios alimentos para suprir nossa
necessidade de nos alimentar.
Por que vamos ao shopping? Porque no temos condies

de produzir nossas prprias roupas ou calados para su-
prir nossa necessidade de vesturio.
E assim por diante em relao ao mdico, escola, ao lazer

etc.
Mas essa relao no deve ser observada apenas como se

cada um de ns devesse estar submetido s possibilidades
de outros. O caminho inverso tambm ocorre, isto , cada
um de ns possui determinados recursos que vo auxiliar
outras pessoas a suprirem suas necessidades pessoais. Por
isso, essa relao se d de maneira interacional e operacio-
nal, pois todos ns detemos certos recursos e todos ns te-
mos determinadas necessidades. Por meio da interao, h
uma troca de suprimento de necessidades uns dos outros.
No muito difcil imaginarmos, ento, que aquele que

detm maiores possibilidades de recursos em relao aos
outros tambm detm certo poder sobre os demais, uma
vez que est nele a fonte de suprimento; dele que os de-
mais dependem; sem ele, os demais no podem alcanar
facilmente os objetivos que desejam.
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E a que nasce uma das perspectivas da relao poder-

-autoridade e de onde surgem algumas das teorias sobre
liderana.2
Portanto, podemos compreender uma das perspectivas de

onde surge o desejo por melhorar o desempenho prprio.
Nesse raciocnio, cada um de ns deseja no depender
tanto de fatores externos para alcanar nossos objetivos,
mas, sim, cada um de ns busca melhorar seu desempenho
para aperfeioar seus prprios recursos de alcanar seus
objetivos. E, com isso, cada um de ns tambm possibilita
suprir as necessidades de outras pessoas, na medida em
que vamos ampliando nossas capacidades e desenvolven-
do nossos recursos prprios.
Esta uma dimenso do aspecto humano presente nas

organizaes atuais em que o coaching tambm assume
um papel importante, na medida em que cada um busca
desenvolver a si prprio para trocar de lado na interao
em grupo.
REFLEXO
Vimos alguns aspectos que fazem do coaching um processo ne-

cessrio. Mas isso no significa que o coaching torna-se uma fer-
ramenta mais importante ou menos importante que outras no
campo da gesto.
O coaching no pode ser subestimado, mas tambm no deve

ser superestimado. Ele no uma frmula mgica ou uma espa-
da da justia que dar poderes ilimitados sobre as necessidades
emergentes do contexto organizacional, sobre o que envolve o
aspecto humano. Da mesma forma, ele no somente mais um
2
Para saber mais: KNICKERBOCKER, I. Liderana: uma conceituao e al-
gumas implicaes. So Paulo: RAE, vol. 1, n. 2, p. 137-16, set-dez 1961.
..........................................................................................................
processo, pois possui contribuies muito peculiares e assertivas

em Gesto de Pessoas.
Destacar alguns dos motivos que fazem do coaching um processo

necessrio significa colocar em evidncia algumas das questes
inerentes ao contexto em que a organizao est inserida e, des-
sa forma, proporcionar uma viso holstica sobre as demandas
que se fazem presentes na Gesto de Pessoas e que iro impactar
nos resultados organizacionais.
Portanto, falar dos motivos que fazem o coaching to necessrio,

em verdade, no coloca em evidncia o coaching em si, mas as
necessidades que o circundam. Da, sim, podemos compreender
onde o coaching pode intervir de maneira a proporcionar solu-
es favorveis a essas realidades to diversas e complexas.
Pode haver, ainda, eventos e ocasies nas quais o coaching, so-

zinho, no trar os resultados suficientes, quando deve ser asso-
ciado a outros processos e ferramentas que corroboraro com os
objetivos.
Assim, alguns desses aspectos destacados que fazem do coaching

um processo to necessrio apresentam ao gestor um universo de
potencialidades que precisam ser trabalhadas, que se associam
dinmica da organizao, que so inerentes ao aspecto humano
do trabalho, que no podem ser anuladas ou desconsideradas
da organizao do trabalho e que podem ser matrias-primas de
processos de melhoria de desempenho, como o coaching, que fa-
ro com que haja maior probabilidade de enfrentar esse cenrio
complexo e mutvel.
.........................................................................................................
59
CONCLUSES
Nesta unidade, voc estudou a definio de coaching e

suas aplicaes nas empresas.
Entendemos que o coaching um processo que no se pre-

ocupa com as limitaes ou problemas, mas sim com as
potencialidades por meio das quais pode-se conduzir uma
pessoa a alcanar um melhor desempenho, de maneira ela
que atinja seus objetivos.
Pudemos perceber que o coaching pode ser tratado como

um processo de desenvolvimento humano, cujas nfases
podem assumir diversas formas, a fim de alcanar os dife-
rentes objetivos que se fazem necessrios alcanar.
Por fim, vimos tambm que esse processo de coaching as-

sume um papel facilitador em diversas demandas, sempre
associadas s necessidades de desenvolvimento do aspec-
to humano no trabalho.
..........................................................................................................
REFERNCIAS
CATALO, Joo Roberto e PENIN, Ana Teresa. Ferramen-

tas de Coaching. So Paulo: Lidel. 2009
CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coa-

ching e Mentoring As novas ferramentas da Gesto de
Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
CORRA, Maria Aparecida e ABATE, Priscila S. P. G. O pro-

cesso de coaching em uma abordagem transpessoal.
Trabalho de Concluso de Curso. So Paulo: Instituto Hu-
manitatis, 2007.
DEJOURS, Christophe. Trabalho vivo. Braslia: Paralelo 15,

2012.
GERBER, Juliano Z. e outros. Processo coaching para si-

muladores de gesto empresarial. Anais do VIII Congres-
so Nacional de Excelncia em Gesto, junho de 2012.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da li-

derana. So Paulo: Nobel, 2007.
MEIRELES, Manuel e PAIXO, Marisa R. Teorias da Admi-

nistrao: clssicas e modernas. So Paulo: Futura, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo:

Atlas, 2011.
.........................................................................................................
61
MOTTER JUNIOR, Mario D. A dimenso do sucesso em co-

aching: uma anlise do contexto brasileiro. Dissertao
de Mestrado. Rio de Janeiro: FGV, 2012.
NEVES, Darlene da G. Coaching como fator de diferen-

ciao nas organizaes. Monografia. Mindelo: Instituto
Superior de Cincias Econmicas e Empresariais, 2011.
PERCIA, Andr e SITA, Maurcio. Manual Completo de Co-

aching. So Paulo: Ser Mais. 2011
..........................................................................................................
.........................................................................................................
63
A FORMAO DE UM COACH
Esta unidade trata da forma com que as empresas investem na forma-

o de coaches, enfatizando as habilidades que so necessrias ao co-
ach e compreendendo os principais aspectos de seu papel no contexto
organizacional. Assim, estude com ateno e tente contextualizar suas
experincias pessoais e profissionais com os tpicos apresentados
..........................................................................................................
64
OBJETIVOS DA UNIDADE
Ao final desta unidade, esperamos que voc seja capaz de:

1. relacionar as habilidades e competncias necessrias para
que um gestor se torne um coach.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - Estratgias corporativas para formao de coaches

Aula 2 - Habilidades de coach
Aula 3 - Papis de coach
65
AULA 1 - ESTRATGIAS CORPORATIVAS

PARA FORMAO DE COACHES
Talvez um dos maiores desafios em gesto de pessoas seja

implementar aes que resultem em compartilhamento de
poder e tomada de deciso.
Uma das fontes de demanda que faz do coaching um pro-

cesso necessrio a facilitao no incremento de produti-
vidade, na qual a gesto participativa um fator prepon-
derante.
Para que uma organizao se mantenha firme e atuante

no mercado e no ambiente em que est inserida, a sua
adaptabilidade s mudanas um fator essencial, como
j visto anteriormente. E para que ela se adapte de formas
cada vez mais adequadas e eficazes, preciso converter o
olhar sobre as pessoas de forma que sejam alinhados os
objetivos organizacionais com os objetivos pessoais. Uma
maneira de valorizar o aspecto humano reconhecendo a
sua capacidade de criao, desenvolvimento e autonomia
no trabalho. Contudo, para isso, necessrio que haja uma
conduo que potencialize o desempenho de cada pessoa,
a fim de que esses objetivos sejam alcanados.
Entramos, ento, na relao entre a necessidade de um co-

ach e o que as empresas tm concebido como estratgias
para que coaches sejam desenvolvidos e atuantes, de ma-
neira que o desempenho pessoal repercuta no desempe-
nho organizacional.
66 A Formao de um Coach
Nesta unidade, o enfoque ser no desenvolvimento de

coaches, destacando neste primeiro momento o que as
empresas tm buscado para formar e/ou desenvolv-los.
E aqui que entra a reflexo sobre a descentralizao e os
desafios que ela traz em si, em meio proposta de uma
gesto mais participativa.
Em um breve apanhado histrico, ao falarmos em des-

centralizao na gesto nos remetemos aos princpios da
Escola Neoclssica da Administrao, que apresentou pre-
missas enfatizando uma prtica administrativa mais efi-
ciente e eficaz.
Dentre os principais aspectos que visam uma melhor pr-

tica, est a descentralizao, que pode ser caracterizada
Cabendo aqui uma como uma pulverizao das decises aos nveis mais bai-
janela, quando xos da organizao.
destacamos o
termo baixos
no estamos
propondo um Em outras palavras, a descentralizao pode ser compre-
sentido pejorativo,
endida como a distribuio da autoridade ao nvel mais
mas, sim, uma
viso hierrquica prximo possvel da ao a ser tomada. Assim, o poder de
da estrutura
organizacional,
deciso na organizao no fica apenas concentrado nas
na qual os nveis mentes daqueles que concebem a estratgia, mas flui at a
que possuem
menor poder de ponta dos dedos daqueles que executam as aes.
deciso e maior
responsabilidade
operacional Uma das formas, portanto, que as empresas tm buscado
encontram-se,
estruturalmente, na para propiciar uma organizao do trabalho que desenvol-
regio de base (ou va competncias e abra espao para a formao de coaches
baixa).
a descentralizao. Com isso, as decises so tomadas
de maneira mais prxima da regio onde os problemas
podem surgir, facilitando, assim, novos caminhos de cor-
reo, o que leva a um estado satisfatrio de eficincia e
motivao no trabalho.
.........................................................................................................
Aula 1 Estratgias Corporativas para Formao de Coaches 67
Todavia, um cuidado que as empresas tm considerado ao

tratar da descentralizao est relacionado com a falta de
uniformizao ou padronizao nas aes, o que pode vir
a provocar problemas de comunicao e competitividade
interna, por exemplo.
Mas possvel manter a estabilidade organizacional en-

quanto se compartilha o poder de deciso. Ou seja, pos-
svel manter a ordem e a coeso, mesmo distribuindo au-
toridade aos nveis mais baixos.
Uma forma que as empresas buscam para isso est asso-

ciada ao conceito de empowerment, que traduzido do in-
gls, pode ser compreendido como empoderamento.
Observe a seguinte metfora, apresentada por Ulrich
(2003)1:
Se voc estivesse saindo para um passeio e um

mosquito pousasse em seu brao, o que voc fa-
ria? A abordagem de cima para baixo para garan-
tir que mosquitos no atacassem seria estabelecer
um programa de governo para instruir as pessoas
a evitarem reas infestadas por mosquitos, usarem
mangas compridas e pesquisar as causas do proble-
ma dos mosquitos. A abordagem do processo seria
reinventar e formular as campanhas de drenagem
de reas alagadas, pulverizao e preveno de ata-
ques de mosquitos. A abordagem do empowerment
seria matar o mosquito quando ele pousasse em seu
brao.
Essa metfora apresenta de forma muito prtica o concei-

to de empowerment que pode ser aplicado gesto. Em
1
Para saber mais: ULRICH, Dave. Os Campees de Recursos Humanos: Ino-
vando para obter os melhores resultados. 8 edio. So Paulo: Futura,
2003.
..........................................................................................................
vez de de estruturar decises sempre de forma concentra-

da, de cima para baixo, seguindo fluxos robustos, rgidos,
formais, entre outras caractersticas, a soluo pode vir
exatamente de quem est de frente para a ao e para o
problema que se apresenta, de forma livre, direta, eficiente
e eficaz.
Falar em empoderamento para proporcionar um ambiente

de autonomia falar em uma ao que prepare a empresa
para desenvolver as potencialidades das pessoas atravs
da distribuio de poder, da delegao da autoridade, do
compartilhamento da responsabilidade, de maneira que
haja uma relao mtua de confiana entre as equipes e
departamentos.
Uma consequncia da aplicao do empowerment

a mobilizao das pessoas para que elas atuem com
mais autonomia, autoridade e responsabilidade,
utilizando suas habilidades e seus conhecimentos.
Alm disso, uma mudana na prpria forma pela
qual o indivduo se relaciona com o trabalho, auxi-
liando-o no seu desenvolvimento e amadurecimen-
to para com a tomada de deciso e preparando-o
para decises futuras que envolvam maior nvel de
risco. (OLIVEIRA e RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2004,
p. 3827)
Assim, podemos compreender os primeiros passos que

as empresas do rumo ao desenvolvimento de pessoas, o
que facilita em muito o ambiente organizacional para que
sejam implementados programas e aes de formao de
coaches, justamente para atender demanda.
Mas vejamos ainda outras formas que as empresas adotam

para preparar seus coaches, a partir da uma gesto descen-
tralizada e do empowerment.
.........................................................................................................
A empresa e a formao da cultura

do aprendizado
Para que uma organizao adote aes de forma coerente

e abrangente, preciso que haja um pensamento coletivo
nico, que perpasse todas as reas e crie uma nica iden-
tidade organizacional, no importando a rea de conheci-
mento, o tamanho setorial ou o nvel hierrquico.
A existncia desse pensamento nico tem sua origem no

sistema de valores que so compartilhados por cada mem-
bro da empresa. Tais valores significam os princpios de
ao que so compartilhados por cada pessoa na organi-
zao, isto , os pilares que fazem uma pessoa decidir por
determinada atitude.
Quando os valores essenciais das pessoas encontram re-

percusses umas nas outras, pode-se dizer que h uma
identificao conjunta sobre a forma de pensar e agir, for-
mando-se, assim, a cultura organizacional.
E para que uma organizao invista em uma maneira nica

de pensar e agir quanto ao desenvolvimento das pessoas,
ao espao de autonomia e compartilhamento de deciso,
preciso que um dos valores essenciais seja o aprendizado.
Pessoas que reconhecem em si a necessidade de buscar
constante aperfeioamento e desenvolvimento so capa-
zes de buscar melhorias de forma instintiva, o que, uma
vez sendo compartilhado, faz desse pensamento uma cul-
tura organizacional que preza pela busca de formaes,
desenvolvimento, aperfeioamento.
..........................................................................................................
Para compreendermos melhor as caractersticas de uma

cultura organizacional, vamos recorrer s observaes
apontadas por Robbins (2012)2 a partir deste ponto, enten-
dendo que serviro de subsdios para uma adequada viso
sobre o que as empresas empreendem quanto formao
de suas culturas.
Caracterizando a essncia de uma cultura organizacional,

importante que a empresa invista no aspecto da inova-
o, aumentando o grau de estmulo aos funcionrios no
que se refere ao espao de criao e assuno de riscos.
At mesmo como consequncia desta inovao, possvel
caracterizar a essncia da ateno aos detalhes, proporcio-
nando s pessoas a devida expectativa quanto preciso
nas anlises e detalhamento das aes. Por fim, um ltimo
destaque que caracteriza a essncia de uma cultura quan-
to ao foco nas pessoas, quando a organizao como um
todo, na figura dos gestores, consideram o aspecto huma-
no no momento de tomar decises e implementar solues
de ordem processual, levando em conta quais os impactos
que elas podem gerar nas pessoas que as envolvem.
H algumas formas pelas quais uma cultura do aprendiza-

do pode ser disseminada e desenvolvida em uma organi-
zao de maneira tica. Vejamos trs dos princpios mais
comuns:
2
Para saber mais: ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F. Comportamento organizacio-
nal. 14. ed. So Paulo: Prentice-Halll, 2012.
.........................................................................................................
Princpio Descrio
Os funcionrios observam
o comportamento dos ges-
Modelo de compor-
tores como um ponto de
tamento visvel
referncia para o seu pr-
prio comportamento.
As condutas e as formas de agir
devem conter os valores essen-
Comunicao de expectativas ciais da organizao, deixando
claros os limites de respeito
mtuo entre as pessoas.
Aes atravs da organizao
de seminrios, workshops,
Treinamento e outros modelos que pos-
sam fortalecer os padres
de conduta desejveis.
Adaptado de ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional. 14. ed.
So Paulo: Prentice-Hall, 2012, p. 515.
Esses princpios ticos podem ser diretamente aplicados

formao de uma cultura do aprendizado, apresentan-
do modelos de comportamento que podem ser seguidos,
comunicando as expectativas gerais e proporcionando for-
mas de ensaio de aes.
Ainda quanto formao de uma cultura de aprendizado,

convm destacar que as empresas adotam estratgias que
possam favorecer um clima positivo, incentivador, a partir
de premissas como estas a seguir:
..........................................................................................................
Premissa Descrio
Muitas prticas do compor-
tamento organizacional e de
gesto esto preocupadas em
como resolver os problemas
Considerar o potencial do do funcionrio. Embora uma
funcionrio como base cultura organizacional positiva
no ignore os problemas, ela na
verdade enfatiza que se mostre
aos trabalhadores como eles
podem explorar seu potencial.
Embora a maioria das organi-
zaes esteja suficientemente
focada em recompensas extrn-
Recompensar mais secas, como a remunerao e
do que punir as promoes, elas frequente-
mente se esquecem do poder
das recompensas menores (e
mais baratas), como o elogio.
Uma cultura organizacional
positiva no enfatiza apenas
a eficcia organizacional,
Privilegiar a vitalida- mas o crescimento individu-
de e o crescimento al tambm. Os funcionrios
no podem se perceberem
como meras ferramen-
tas para a organizao.
So Paulo: Prentice-Hall, 2012, p. 515-516.
Assim, portanto, com as contribuies de Robbins (2012),

compreendemos como as empresas esto agindo para
incentivar, desenvolver e manter uma cultura que vise o
compartilhamento de valores como o aprendizado, na bus-
ca por melhoria contnua de desempenho.
.........................................................................................................
A empresa e a viso de pessoas como talentos
Outra forma com que as empresas buscam proporcionar

um ambiente propcio para a formao de coaches est as-
sociada ao conceito de reteno de talentos.
Mas antes de tratarmos diretamente da reteno de talen-

tos, convm buscarmos o entendimento sobre como as em-
presas veem (ou deveriam ver) as pessoas, se como pesso-
as ou como recursos.
No vamos tratar este ponto de uma maneira romntica

ou ingnua, enfatizando que as empresas adotam a pers-
pectiva de que as pessoas no so recursos, pois a realida-
de corporativa rema muitas vezes contra esta mar. Mas
o objetivo aqui colocar em evidncia a necessidade de
pensarmos uma gesto que efetivamente leve em conta a
diferena entre pessoas e recursos. Neste ponto, cabe at
mesmo trazer uma reflexo crtica comum entre acadmi-
cos, ao citarmos o termo recursos humanos: pessoas so
pessoas ou recursos?
Obviamente no nosso intuito responder diretamente

esta questo, at porque no se trata simplesmente de
uma viso A ou B, mas sim de uma crtica sobre todo um
sistema de relaes e interaes que proporcionam a pers-
pectiva sobre pessoas e sobre recursos, ou sobre ambos.
Mas esta uma reflexo que, minimamente, provoca pen-
samentos relevantes a respeito da forma com que a gesto
praticada e seus respectivos impactos e consideraes
em relao ao aspecto humano do trabalho, que j foi sufi-
cientemente tratado nas aulas anteriores.
..........................................................................................................
De fato, o que importa neste momento evidenciarmos a

diferena de viso quando nos referimos s pessoas den-
tro das organizaes. Ao considerar pessoas como pessoas
ou pessoas como recursos, a organizao adota posturas
estratgicas bem distintas e que levaro, consequentemen-
te, a resultados tambm distintos e muitas vezes no de-
sejados.
Um relevante apontamento que se convm fazer, quando

a organizao adota a perspectiva de pessoas como recur-
sos, est sobre o carter da institucionalizao de regras
e procedimentos, fazendo com que a empresa ganhe uma
personificao de suas prprias normativas, no importan-
do a mutabilidade do ambiente e das pessoas que a com-
pem.
Nesse sentido, as pessoas so vistas meramente como re-

cursos, como nmeros, que so explorveis e substituveis,
sem consideraes peculiares e sem restries quanto
forma de tratamento. Afinal, recursos no sentem, recur-
sos no pensam, recursos no opinam, recursos no se
prejudicam. Recursos so apenas passveis de uso e de
substituio sempre que houver necessidade. Recursos
possuem capacidades limitadas e previsveis.
Porm, quando h uma converso da viso de pessoas

como recursos para a viso de pessoas como efetivamente
pessoas, a postura estratgica muda e em vez da institu-
cionalizao h a presena da realizao, isto , da depen-
dncia de diversos aspectos mutveis e inerentes ao ser
humano para se alcanar a efetivao dos procedimentos
e normas pensados.
.........................................................................................................
Em outras palavras, quando a organizao passa a adotar

a perspectiva de pessoas como pessoas, ela considera que
as pessoas sentem, pensam, opinam, interagem, so im-
previsveis em grande parte de sua constituio e, devido a
essas caractersticas, podem mudar a realizao dos resul-
tados. Pessoas, portanto, possuem potencialidades.
Por isso, pessoas so partes do ativo das organizaes que

precisam ser retidas e bem trabalhadas, consideradas em
seu estado in natura, o que torna o desafio maior do que
aparenta. Da surge a necessidade de pensarmos o conceito
de reteno de talentos, para que a empresa tenha condi-
es de prosseguir em suas aes de formao de coaches.
Mas como trabalhar com a qualificao

das pessoas e fazer com que elas
permaneam na organizao? A resposta
simples, mas no tanto quanto sua
execuo: tratando-as como pessoas.
A partir do que foi visto como descentralizao e empode-

ramento, trabalhar a reteno de talentos dentro das orga-
nizaes significa atribuir a responsabilidade aos gestores
de cada rea da empresa em desenvolver a expectativa de
permanncia e utilidade das pessoas em suas equipes.
Alm disso, preciso investir em planos de carreira e m-

todos de identificao e desenvolvimento de competncias
de maneira a proporcionar um ambiente que seja um ce-
leiro de profissionais e que desperte em cada um deles a
expectativa de crescimento e autoconstituio.
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Reter talentos, acima de tudo, significa organizar o traba-

lho de forma que haja uma harmonia entre o que se chama
de vida pessoal e vida profissional.
Lombardo (2013)3 destaca alguns dos principais fatores

de desmotivao em ambientes que no administram de
maneira adequada os elementos de reteno de talentos e
desenvolvimento de pessoas. A saber:
De forma geral, a desmotivao nas organizaes

causada por cinco fatores comuns, cujos efeitos
podem se somar, acelerando a perda ou fuga de ta-
lentos: (1) esforos desconectados gerados pela
inapropriada definio e distribuio de cargos e
tarefas, ou pela falta de clareza nas regras funcio-
nais; (2) perversidade do sistema que se manifesta
de maneira evidente quando o sofrimento no traba-
lho causado por superiores hierrquicos e/ou co-
legas gerador de doenas fsicas ou psicolgicas;
(3) falhas na comunicao que ocorrem quando
os profissionais no se comunicam com clareza ou
presteza; (4) centralizao das tarefas que gera
sobrecarga de trabalho para alguns, favorecendo
atitudes de inrcia e preguia por parte de outros;
(5) injustia nos procedimentos que se manifesta
ao adotar um tratamento diferenciado, injusto, an-
titico ou manipulador, que afeta a transparncia
e eficincia das regras ou polticas institucionais.
(LOMBARDO, 2013, p.20-21)
Nessa tica, a formao de coaches ter grandes potenciali-

dades na medida em que a organizao criar um ambiente
favorvel no apenas ao aprendizado, mas tambm va-
3
Para saber mais: LOMBARDO, Adriana. Coaching para reteno de talen-
tos: uma estratgia essencial de vantagem competitiva para organizaes
globais. In: PERCIA, Andr e SITA, Mauricio. Coaching: grandes mestres en-
sinam como estabelecer e alcanar resultados extraordinrios na sua vida
pessoal e profissional. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 17-24.
.........................................................................................................
lorizao das qualidades individuais de cada trabalhador,

que ter condies de desenvolver a si mesmo e, conse-
quentemente, prpria organizao.
REFLEXO
J tocamos anteriormente em aspectos que envolviam a compre-

enso do intuito da gesto no que se refere gesto de pessoas.
Trazendo mais uma vez uma perspectiva crtica, convm eviden-

ciar novamente que preciso enxergar algumas prticas de ges-
to como possveis aes instrumentais ou essenciais.
As aes instrumentais nos do a compreenso de que todo o

esforo parte de um caminho para se alcanar um objetivo; um
instrumento para conquistar o que se deseja de fato. J as aes
essenciais nos do a compreenso de que todo o esforo significa
a finalidade, o objetivo central; a razo de se fazer.
Ambos os sentidos tm origem qualitativa, ou seja, no se pode

determinar se a gesto praticada possui um carter instrumen-
tal ou essencial apenas pela forma de fazer. Contudo, pode haver
indcios de uma gesto que procura valorizar as pessoas apenas
como um instrumento de seduo ou se de fato a gesto valoriza
as pessoas porque faz disto um mote.
Em sntese, sobre o que as empresas fazem para preparar a forma-

o de coaches, preciso ter em mente que essas aes podem
significar uma prtica instrumental, no genuna, apenas at o li-
mite do alcance dos resultados. E, qui, tenhamos o privilgio de
testemunhar aes que de fato signifiquem uma valorizao das
pessoas de forma constante e perseverante, colhendo os frutos
deste intuito como consequncia de uma gesto humanizada.
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79
AULA 2 - HABILIDADES DE COACH
Etimologicamente, o termo habilidade tem sua origem do

latim habilitate, que significa a capacidade e/ou disposi-
o que uma pessoa tem para realizar algo. A habilidade
est ligada destreza, facilidade, percia, aptido, capaci-
dade tcnica em desenvolver determinado feito.
Outras implicaes do termo habilidade o relacionam ao

grau de competncia em realizar uma atividade. Mas quan-
to a esta viso, nos cabe ponderar uma crtica, uma vez
que associar habilidade competncia significa dizer que
so semelhantes. Contudo, como vimos anteriormente, a
habilidade compe a competncia, logo, no podem ser as-
sociadas diretamente ao mesmo significado.
Nosso enfoque nesta aula se dar na compreenso de de-

terminadas caractersticas que devem compor o quadro de
capacidades de realizao de um coach, isto , o quadro de
habilidades.
E para falarmos em habilidades, precisamos compreender

ainda que cada pessoa possui uma determinada forma de
apreender e empreender atitudes. Ou seja, cada pessoa
possui uma determinada forma de inteligncia. E a inteli-
gncia aqui no simplesmente a capacidade cognitiva de
raciocinar, mas est ligada ao modo com que uma pessoa
percebe o mundo, apreende e processa informaes e exe-
cuta suas aes.
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Para exemplificarmos, vamos recorrer aos estudos tradi-

cionais da psicologia sobre a inteligncia para apresentar
os sete principais tipos, que foram estudados e apresenta-
dos pelo psiclogo Howard Gardner1. A saber:
Inteligncia Lingustica - Pessoas que possuem maior faci-

lidade em se expressar, tanto de forma oral quanto de for-
ma escrita. Como caracterstica principal, possuem maior
grau de ateno e sensibilidade de compreenso sobre
pontos de vista diversos.
Inteligncia Lgica - Pessoas que possuem maior facilida-

de em memorizar e realizar aes matemticas, ou facili-
dade em lidar com nmeros e eventos exatos. Como carac-
terstica principal, possuem maior grau de detalhamento
de problemas a ponto de conseguirem resolv-los aos pou-
cos e com profundidade.
Inteligncia Motora - Pessoas que possuem maior facilida-

de de se expressar corporalmente e com alto grau de noo
de distncia, espao e profundidade. Como caracterstica
principal, possuem maior grau de controle sobre o corpo e
so capazes de realizar movimentos complexos com pre-
ciso e facilidade.
Inteligncia Espacial - Pessoas que possuem maior facili-

dade em criar, desenhar e imaginar. Como caracterstica
principal, possuem maior grau criao em geral, com sen-
sibilidade suficiente para desenvolver trabalhos que envol-
vem criatividade, como artes grficas.
1
Originalmente discutidos em: GARDNER, Howard. Intelligence: Multiple
Perspectives - Orlando: Harcourt, 1996.
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Aula 2 Habilidades de Coach 81
Inteligncia Musical - Pessoas que possuem maior facili-

dade perceber diferentes sons e identificar diferentes pa-
dres por meio da audio. Como caracterstica principal,
possuem maior grau de harmonizao e de percepo so-
nora, sendo capazes de enxergar novas possibilidades pela
captao de frequncias.
Inteligncia Interpessoal - Pessoas que possuem maior fa-

cilidade em se relacionar com outras pessoas e de mobili-
z-las. Como caracterstica principal, possuem maior grau
de praticidade, atividade e admirao, sendo capazes de
assumir a liderana em grupos justamente pela admirao
que causam e pela facilidade de comunicao.
Inteligncia Intrapessoal - Pessoas que possuem maior fa-

cilidade de compreender como as pessoas pensam, sentem
e desejam. Como caracterstica principal, possuem maior
grau de concentrao e discrio, causando admirao pela
sabedoria aparente e pela capacidade de domnio prprio.
A partir da compreenso desses diversos tipos de inteli-

gncia, possvel observar que todos ns podemos ter ma-
nifestos alguns deles, ou at todos eles, no entanto, sendo
um dos tipos mais latente em determinadas situaes. Isso
nos diz muito sobre as formas com que realizamos nossas
atividades e, consequentemente, quais as tendncias em
desenvolvermos determinadas habilidades.
Para um coach, algumas habilidades so necessrias na

medida em que a sua funo demanda determinados per-
fis de ao. Porm, cada situao demandar determinadas
habilidades, pois, como vimos, o contexto muda, as pesso-
as mudam, logo, as habilidades tambm podero mudar.
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Para Chiavenato (2002)2, as habilidades necessrias a um

coach podem ser divididas em um modelo de Habilidades
Pessoais e em um modelo de Habilidades Interpessoais.
Vejamos as respectivas descries:
Habilidades Pessoais
Tipo de Habilidade Descrio
Integridade, autoconheci-
Habilidades de carter mento, sensitividade, equi-
lbrio pessoal, valores.
Interconexo com as pesso-
as, dilogo, incluso social,
Habilidades relacionais
consenso, soluo colabo-
rativa, busca de acordos.
Transformao de conflitos em
oportunidades de honestidade
Habilidades de mediao
e empatia, valorizao da diver-
sidade, inteligncia emocional.
Compreenso, imagina-
o, intuio, julgamento,
Habilidades de sabedoria inovao, raciocnio crtico,
resoluo de problemas,
planejamento estratgico.
Motivao a agir, envolvi-
mento de outras pessoas,
Habilidades conclusivas construo de coalizes,
inspirao de paixo, atribui-
o de empoderamento.
Dedicao, responsabilidade,
autocorreo, preocupao
Habilidades de ao
com a qualidade, compro-
misso, perseverana.
2
Para saber mais: CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coa-
ching e Mentoring As novas ferramentas da Gesto de Pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2002.
.........................................................................................................
Habilidades Interpessoais
Tipo de Habilidade Descrio
Necessidade de ganhar po-
der e influncia para atribuir
Ganhar poder e influncia
empoderamento a outras
pessoas sob sua orientao.
Necessidade de saber ouvir
as pessoas, facilitar a comuni-
Comunicar para pro-
cao e entender seus pro-
porcionar apoio
blemas e pontos de vista, a
fim de orientar e aconselhar.
Necessidade de diagnosticar
o desempenho das pessoas,
Motivar as pessoas criar um ambiente agradvel
e motivador e recompen-
sar o bom desempenho.
Necessidade de identificar
causas e origens de possveis
conflitos na equipe, escolher
Administrar conflitos
estratgias adequadas para
resolv-los e administrar
possveis confrontaes.
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e
Mentoring As novas ferramentas da Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2002, p. 93-96.
A partir desses destaques, possvel ter uma noo do per-

fil de ao necessrio ao coach, de forma que seja possvel
lidar com diversas demandas em diferentes situaes que
se apresentaram na organizao.
De forma geral, podemos evidenciar alguns aspectos que

so necessrios ao coach para ser bem-sucedido em um
processo de coaching, que daro a possibilidade de desen-
volvimento de habilidades afins, de acordo com cada situ-
ao. Vamos destacar mais profundamente cada um deles,
sem uma ordem de hierarquia nas abordagens.
..........................................................................................................
O aspecto da persuaso
Pode-se entender por persuaso a capacidade de uma pes-

soa em mudar ou reforar opinies, atitudes ou compor-
tamentos de outras pessoas. Isto , a persuaso uma ha-
bilidade fundamental no que se refere a qualquer tipo de
relacionamento. No significa, contudo, uma manipulao,
apesar de haver uma linha tnue que separa os dois concei-
tos. A persuaso um processo de reforo para conduzir
determinadas situaes a resultados favorveis a todos os
envolvidos, sem partidarismos.
Para que a persuaso seja adequadamente praticada, al-

guns fatores precisam de destaque: a credibilidade, o de-
nominador comum, as informaes de suporte e o profun-
do entendimento sobre as emoes.
Sobre a credibilidade, pode-se dizer que est relacionada

com a capacidade que o coach tem em inspirar confian-
a e demonstrar experincia de causa. Isto , para que a
credibilidade se efetive, o coach precisa se comportar de
uma forma sincera, cumprindo as responsabilidades as-
sumidas, encorajando o dilogo e a construo de novas
ideias, priorizando o interesse de outras pessoas e sendo
honesto, ao assumir suas prprias falhas. Alm disso,
importante tambm que endosse sua experincia atravs
de ideias seguras e confiveis, partindo de pressupostos
firmes e provveis, que podem vir tanto de experincia vi-
vidas como de resultados de pesquisas.
Quanto ao denominador comum, convm que o coach ela-

bore seus objetivos com base em benefcios que iro ser
.........................................................................................................
alcanados por todos os envolvidos e no somente por

uma das partes. Para que isso acontea, importante que o
coach identifique a situao a ser tratada e conduza aos
caminhos de soluo de maneira convincente, apresentan-
do as implicaes de todos os lados e os impactos que
as aes a serem tomadas possam proporcionar. Enfati-
zar a forma com que os possveis efeitos negativos po-
dem ser minimizados um bom caminho para se chegar
a um denominador comum, principalmente ao se motivar
o empreendimento na ao a fim de que isso seja uma
conquista mtua.
Para que a persuaso tenha xito, preciso tambm apre-

sentar evidncias de que o caminho tomado possui rele-
vncia e reconhecimento externo. Isto , fornecer infor-
maes de suporte significa que o coach no apresenta
propostas sem base e desacreditadas, oriundas de uma
pura intuio ou sensao. preciso que os caminhos to-
mados sejam evidenciados por testemunhos ou exemplos
de outras pessoas que tomaram as mesmas aes, assim
como apresentar resultados estatsticos que comprovem a
efetividade e eficcia das escolhas feitas em outras situa-
es semelhantes.
Por fim, importante para o coach desenvolver habilida-

des em termos de persuaso que tenha um profundo en-
tendimento sobre as emoes das pessoas. importante
que saiba administrar, antes de tudo, suas prprias emo-
es, para que tenha condies de administrar as informa-
es sobre as emoes de outras pessoas. Em sua ao, li-
dar com as emoes saber utilizar descries vvidas em
sua fala, histrias reais e que so exemplos de situaes
..........................................................................................................
bem-sucedidas. Uma abordagem que considera o entendi-

mento sobre as emoes uma abordagem que usa uma
linguagem afirmativa, incentivadora, um discurso afetivo,
otimista e ntegro.
O aspecto da afetividade
Para desenvolver habilidades que envolvem o lado subje-

tivo, psicolgico, emocional, o coach precisa considerar o
aspecto da afetividade em sua relao de coaching.
Falar em afetividade o mesmo que falar em uma dimenso

que envolve sentimentos e emoes, em uma relao dial-
gica entre estes conceitos. A afetividade parte, ento, da
percepo das sensaes experimentadas por uma pessoa,
seja atravs dos sentimentos, seja atravs das emoes.
E qual a diferena entre emoes e sentimentos? De acordo

com as teorias do comportamento organizacional, pode-
mos definir a emoo como uma expresso intensa que
direcionada a alguma coisa ou algum, cuja causa atribu-
da a um evento especfico, pontual, de curta durao, ge-
ralmente percebida por expresses faciais. J o sentimento
possui elementos contrrios, menos intensos e sem causa
definida, mais abrangente e de longa durao, geralmente
no sendo possvel sua percepo por expresses faciais.
Ao considerar o aspecto da afetividade, o coach passa a de-

senvolver habilidades que identificam a origem das emo-
es e do estado emocional de seu coachee.
Como fontes de influncia nas emoes, podemos citar

algumas, como por exemplo:
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Tendncia em experimentar
sentimentos e emoes com
mais frequncia do que ou-
Personalidade
tras pessoas, diferenciando
tambm quanto intensidade
com que experimentam.
Tendncia a agir e reagir
de acordo com o perodo
Dia da semana e hora do dia do dia ou da semana, cuja
origem se d por questes
fisiolgicas ou culturais.
Apesar de estudos cientficos
conclurem que o clima tem
baixa influncia sobre o estado
emocional das pessoas, a justi-
Clima
ficativa encontrada refere-se
associao das pessoas sobre
seu estado de humor mediante
o clima experimentado no dia.
Os efeitos do estresse aumen-
tam com o passar do tempo,
Estresse o que faz com que o nvel de
tenso e intolerncia impacte
negativamente s emoes.
Atividades ligadas ao com-
portamento fsico ou relaes
sociais informais influenciam
Atividades sociais
mais fortemente as emoes de
maneira positiva do que ativi-
dades formais e programadas.
Atributos como idade e gnero
tambm influenciam de ma-
neira significativa as emoes,
Perfis demogrficos
devido s caractersticas
peculiares associadas s fases
do ciclo de vida de uma pessoa.
So Paulo: Prentice-Hall, 2012, p. 97-99.
A partir destas evidncias, fica mais clara a demanda em

um coach por habilidades que envolvem o aspecto da afeti-
..........................................................................................................
vidade, assim como os benefcios que trabalhar este aspec-

to pode proporcionar no processo de coaching.
O aspecto da comunicao
Este aspecto no um privilgio das habilidades necess-

rias a um coach, pois est presente com plena necessidade
em qualquer rea na qual se efetive o relacionamento in-
terpessoal e trata exatamente da transferncia e compre-
enso de significados entre os envolvidos.
Neste processo de comunicao, importante destacar que

uma de suas funes, de acordo com as teorias do com-
portamento organizacional, est relacionada ao controle
do comportamento, de formas mltiplas. Ou seja, uma
funo da comunicao fazer com que as pessoas ajam
conforme devem agir, mediante o significado transmitido
por este processo. Aqui, encontramos o elo que nos une ao
processo de coaching e faz que este aspecto se apresente
como uma necessidade de desenvolvimento de habilidades
do coach.
De forma tradicional, devemos considerar no processo de

comunicao as figuras o emissor e receptor da mensagem,
bem como o canal de comunicao, a codificao e deco-
dificao do contedo da mensagem, o canal de retorno
sobre a compreenso da mensagem e os rudos que podem
existir durante o processo. Nesse sentido, a comunicao
pode assumir vias formais, institucionalizadas e regidas
por normativas, ou informais, mais livre e espontnea.
Alm de habilidades que tratem bem dos cuidados no pro-

cesso de comunicao quanto forma oral, escrita ou fsi-
.........................................................................................................
ca, o coaching precisa tratar bem tambm das barreiras que

podem surgir para que uma boa comunicao se efetive.
Uma destas barreiras que vale a pena enfatizar o medo

em se comunicar. Muitas pessoas tm verdadeiro pnico
em se comunicar, por diversos motivos. O que convm ob-
servar que estas pessoas experimentam uma dificulda-
de muito grande em verbalizar seus estados emocionais
ou suas intenes, o que pode gerar problemas como, por
exemplo, dificultar as oportunidades de comunicao ou
distorcer o processo de comunicao quando ele efetiva-
do. A habilidade no aspecto da comunicao precisa con-
siderar este tipo de barreira, buscando compreender sua
origem e lidar com ela de maneira que no cause novos
distrbios ou traumas, principalmente no que se refere ao
julgamento das aes e falas do coachee, que podem estar
distorcidos por esta barreira.
Por fim, outra barreira conveniente de se destacar a per-

cepo seletiva. Sempre que h a decodificao de uma
mensagem, o receptor lana expectativas e julgamentos
sobre ela, confrontando esta percepo com suas histrias
passadas, suas motivaes e interesses. Se a mensagem de-
codificada provocar uma interpretao que v contra os in-
teresses pessoais do receptor, h determinadas situaes
em que pode haver uma audio seletiva, isto , simples-
mente o ato de ignorar o que foi comunicado. Esta barreira
demanda uma habilidade no coach em diferenciar aquilo
que no foi entendido daquilo que foi ignorado, sabendo
lidar e tratar cada diagnstico de maneira prpria e par-
ticular. Um coachee que tem resistncias em ouvir possui
motivos que o fazem agir desta forma, muitas vezes repre-
..........................................................................................................
sentando limitaes ainda no identificadas pelo coach e

que devem ser incorporadas no processo de coaching bus-
cando alternativas atravs das potencialidades do coachee.
O aspecto da gesto de conflitos
H ao menos duas formas de se considerar o termo confli-

to: uma atribui ao conflito um significado prejudicial, que
deve ser evitado e eliminado a todo custo devido ao seu ca-
rter disfuncional; outra atribui ao conflito um significado
de oportunidade, que inerente ao convvio e necessrio
para que as potencialidades sejam trabalhadas.
Para o nosso enfoque, vamos assumir a segunda perspec-

tiva: o conflito algo que pode trazer benefcios, quando
bem trabalhado. Aqui, cabe, ento, uma janela para dife-
renciarmos conceitualmente um conflito de um confron-
to: conflito algo inerente a um evento no qual o rela-
cionamento visa construo de caminhos e alcance de
objetivos mtuos, enquanto o confronto algo prejudicial,
intencional, no qual h o desejo de aniquilao de uma das
partes a fim de que apenas uma delas prevalea quanto aos
seus interesses, meios e objetivos.
Nessa tica, ao tratarmos do aspecto da gesto de conflito

como um fator de habilidade necessria ao coach, estamos
falando de algo que precisa ser compreendido como ben-
fico e de edificao de solues, potencializao de foras
e explorao de oportunidades de melhoria. necessrio,
portanto, que o coach sabia diferenciar uma situao de
conflito de uma situao de confronto.
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Quanto gesto de conflitos, cabe enfatizar alguns cami-

nhos para trabalhar com este aspecto.
O primeiro destaque vai para a ttica da meta interdepen-

dente. Ou seja, a meta estabelecida no pode ser alcanada
seno com a interao e cooperao de ambas as partes en-
volvidas. Isso promove uma esfera de interdependncia e
de superao de diferenas, transformando-as em oportu-
nidades de complemento de foras, quando as potenciali-
dades sero mais demandadas do que em outras situaes
de equidade.
Outro destaque vai para a ttica quanto concesso. Ou

seja, cada uma das partes precisa trabalhar a renncia de
determinados elementos que so considerados importan-
tes a fim de que o objetivo seja alcanado. Com o caminho
da concesso, os envolvidos so obrigados a realizar uma
anlise crtica e criteriosa sobre as caractersticas que real-
mente podero colaborar para que o objetivo seja alcana-
do, abrindo mo daquelas que podero se transformar em
impedimentos ou deficincias.
Por fim, o ltimo destaque quanto s habilidades para se

trabalhar conflitos refere-se expanso do recurso no
compartilhado. Este elemento no to simples de ser tra-
balhado, pois necessita de uma abordagem mais sociolgi-
ca em termos de poder. Muitas situaes em que surge um
conflito tm origem na escassez de determinado recurso,
seja ele de qualquer espcie. Aquela parte que no detm o
recurso costuma agir de forma mais arrojada para superar
esta carncia. Portanto, compartilhar um recurso que ne-
cessrio para ambas as partes far com que o conflito seja
transformado em uma oportunidade de construo coleti-
..........................................................................................................
va, de compartilhamento e interdependncia, habilidades

estas imprescindveis durante o processo de coaching.
O aspecto da tomada de deciso

Um ltimo aspecto a ser abordado que constitui os ele-
mentos necessrios para o desenvolvimento de habilida-
des de um coach refere-se forma com que ele coach
toma decises.
Para discutirmos este aspecto, vamos beber nas guas das

teorias do comportamento organizacional mais uma vez,
de forma que seja possvel a melhor compreenso e apre-
enso dos conceitos articulados.
Antes de tudo, toda deciso baseada em uma percepo,

que est diretamente associada ao processo de comunica-
o. Portanto, para edificar uma legtima percepo, pre-
ciso considerar os aspectos citados anteriormente quanto
ao processo de comunicao.
A partir da percepo, construdo um cenrio de julga-

mento, pelo qual o tomador de deciso ir empreender
aes de acordo com o que foi percebido. Nesse sentido,
pode-se afirmar que a tomada de deciso leva em conta a
Teoria da Atribuio, que busca determinar se o comporta-
mento de determinada pessoa possui causa interna ou ex-
terna, isto , se o comportamento de algum foi praticado
por intenes ou influncia externa.
A partir da atribuio de causa dada a determinado com-

portamento, o processo de deciso tem seu incio influen-
ciado pelo julgamento dado situao. Esta dinmica im-
.........................................................................................................
portante de ser compreendida porque as habilidades que

envolvem decises precisam ser assertivas ao seu nvel
mximo. Do contrrio, as decises podem gerar grandes
problemas ou agravar uma situao ou caracterstica que
j era deficiente.
Um cuidado que se faz necessrio atentar quanto toma-

da de deciso refere-se racionalidade limitada, isto , a
tomada de deciso praticada mediante simplificao de
informaes de suporte, sem o devido aprofundamento
e expanso de outros elementos que podem interferir no
diagnstico da causa.
Em outras palavras, um dos principais cuidados que o co-

ach precisa ter ao desenvolver suas habilidades referentes
tomada de deciso est sobre o processamento de infor-
maes necessrias para compreender e assimilar a situa-
o. preciso habilidade para comprovar a percepo, para
atribuir adequadamente a causa da situao apresentada,
para aprofundar o conhecimento sobre tudo o que envolve
a situao, a fim de que a deciso possa ir ao encontro da-
quilo que realmente se tem como expectativa.
Com esses aspectos de persuaso, afetividade, comunica-

o, gesto de conflitos e tomada de deciso em mente, o
coach pode buscar o desenvolvimento de habilidades que
certamente podero trazer benefcios para a execuo de
um bom processo de coaching.
..........................................................................................................
REFLEXO
Quando falamos em demandas de habilidades de um

coach, estamos lidando com caractersticas de uma pessoa que
mutvel e instvel, que vai se relacionar com outra pessoa mu-
tvel e instvel, ambas inseridas em uma organizao mutvel e
instvel, que pode apresentar diversos contextos mutveis e ins-
tveis.
Em outras palavras, falar em traar um perfil de habilidades de

coach o mesmo que recomendar fazer um mvel apenas com
um martelo nas mos.
Como j abordamos antes, a realidade muda, assim como as pes-

soas. Logo, no possvel atribuir um perfil esttico de habilida-
des ou relacionar um nmero ou estilos de comportamentos para
que um coach se torne um coach.
Todos os aspectos abordados nesta aula se constituem em pos-

sibilidades, em terrenos onde o coach pode se preparar para de-
senvolver habilidades prprias, que sero edificadas medida
que ele se confronta com a realidade. E a cada nova situao, es-
tas habilidades sero reconsideradas, nestes e em outros aspec-
tos, pois a verdadeira necessidade s ser conhecida a partir do
contato com o contexto e com o uso das experincias j adquiri-
das, tudo isso associado capacidade de lidar com o novo, com o
imprevisto, com o indito.
Portanto, no recomendvel que as habilidades de um coach

sejam uma receita de bolo. Pode ser que, mesmo com a receita
nas mos, o bolo venha a solar.
.........................................................................................................
95
AULA 3 - PAPIS DE COACH
De forma geral, aps os entendimentos sobre as habilidades deman-

dadas de um coach, definir o seu papel pode se tornar um processo
dedutivo. Contudo, cabe refletirmos claramente sobre a diferena entre
a habilidade e o papel de coach.
Como visto antes, a habilidade est ligada destreza, facilidade, per-

cia, aptido, capacidade prtica de desenvolver determinado feito. J
quando falamos em papel, estamos nos referindo a um conjunto de
comportamentos esperados atribudo a determinada funo.
Em outras palavras, falar em papel pensar naquilo que se espera de

algum como sua responsabilidade, sua atribuio; falar em habilida-
de pensar na capacidade de algum em realizar a sua responsabili-
dade, sua atribuio... Seu papel. Logo, o papel do coach est associado
ao seu objetivo como funo, enquanto a habilidade est associada
sua capacidade em cumprir o seu papel.
Para esclarecer ainda mais esta perspectiva, pense na figura de um ho-

mem e seus diversos papis na vida, como pai, como esposo, filho,
irmo, profissional, amigo... Para cada papel deste h uma expectativa
de comportamentos de acordo com sua posio, funo e contexto. Da
mesma forma, h determinadas expectativas do coach a partir de sua
funo dentro das organizaes. E sobre este papel que vamos nos
debruar nesta aula.
Mas antes de nos aprofundarmos no papel do coach, cabe alguns des-

taques introdutrios.
..........................................................................................................
Em primeiro lugar, preciso enfatizar que o coach, assim

como qualquer outro trabalhador, continua sendo um ser
humano. Nesse sentido, seu papel de coach exigido ape-
nas enquanto representante desta funo, o que faz dele
uma pessoa que assume outros papis em outras reas da
vida, como vimos no pargrafo anterior. Esses diversos pa-
pis podem ocorrer ao mesmo tempo, uma vez que a nossa
vida nica, contudo, com nfases comportamentais em
momentos diferentes.
Esta vivncia de diversos papis faz do coach uma pessoa

que pode experimentar conflitos entre seus papis, pois
os seus valores como pai, por exemplo, podem influen-
ciar seus valores como esposo, como amigo, como profis-
sional... como coach. Portanto, a manifestao de nosso
comportamento est diretamente associada ao papel que
desempenhamos no contexto em que estamos inseridos e
que, de fato, pode expressar conflito. Isto explica, como
exemplo, uma situao em que olhamos para algum, um
colega de trabalho e falamos: Nossa, mas voc parecia to
srio... Nunca imaginei que voc fosse brincalho assim.
Isso nada mais do que a constatao de comportamen-
tos ligados ao papel profissional e ao papel de amigo, por
exemplo. Quando destacamos que uma pessoa pode sofrer
conflitos em seus papis, podemos constatar esse confli-
to, por exemplo, quando algum faz brincadeiras em um
momento inadequado de sua vida profissional, ou ainda
adota comportamentos rgidos e autoritrios com a famlia
ou amigos.
Este destaque importante para compreendermos que o

papel do coach um comportamento esperado enquanto
a pessoa est representando esta funo e que no neces-
.........................................................................................................
Aula 3 Papis de Coach 97
sariamente ela deva assumir este papel para outros aspec-

tos de sua vida, praticando-os em todo lugar e a qualquer
momento.
Em segundo lugar, e por ltimo, convm enfatizar introdu-

toriamente que o papel um comportamento esperado na
medida em que ele percebido. Isto , aquilo que entende-
mos como sendo nosso papel nada mais do que a pura
expectativa de percepo de outras pessoas.
Esse destaque importante para refletirmos que o papel

no significa a autointerpretao, mas, sim, a interpreta-
o de terceiros. Em outras palavras, o papel do coach no
se resume quilo que ele mesmo percebe sobre si, mas o
que outras pessoas esperam e percebem dele.
Portanto, em sntese, o que vamos destacar a partir de ago-

ra so determinados comportamentos que a organizao
espera de uma pessoa em sua atribuio como coach. E
isto significa que os papis aqui destacados no se tradu-
zem em um padro de comportamento pessoal, mas, sim,
de comportamento funcional, considerando todas as pon-
deraes que vimos nesta introduo.
Em linhas gerais, podemos destacar o papel do coach sob

trs dimenses: social, tcnica e estratgica.
A dimenso social refere-se ao comportamento esperado

do coach no que tange ao seu relacionamento com outras
pessoas, principalmente com o coachee. Nesta dimenso,
espera-se que o coach, em sua funo, promova o estmulo
e a valorizao das capacidades e potencialidades de seu
coachee como pessoa no trabalho.
..........................................................................................................
A dimenso tcnica refere-se ao comportamento esperado

do coach no que tange ao seu domnio e habilidade sobre
a rea de conhecimento envolvida no processo. Nesta di-
menso, espera-se que o coach, em sua funo, promova
a inovao e a capacitao em seu coachee em relao ao
contedo da atividade.
Por fim, a dimenso estratgica refere-se ao comporta-

mento esperado do coach no que tange sua capacida-
de analtica e de ao. Nesta dimenso, espera-se que o
coach, em sua funo, seja capaz de desenvolver um ade-
quado mapeamento da situao, criando mecanismos de
facilitao para que a ao seja empreendida de maneira
bem-sucedida.
Vejamos cada aspecto destes papis, separadamente.
O estmulo como papel social do coach
Entre as dcadas de 1920 e 1930, um pesquisador chama-

do Elton Mayo realizou uma experincia em uma fbrica: a
Western Electric Company, que era localizada no bairro de
Hawthorne, em Chicago.
O objetivo de Mayo era pesquisar alguns elementos fsi-

cos que interferiam na produtividade dos trabalhadores.
Mayo empreendeu sua pesquisa especificamente analisan-
do a influncia da luminosidade no ambiente de trabalho,
defendendo a tese de que quanto maior a intensidade da
luminosidade, maior a capacidade produtiva. O efeito con-
trrio tambm seria esperado.
.........................................................................................................
O perfil da fbrica era de produo de componentes telef-

nicos, e seu objetivo era de manter o bem-estar dos traba-
lhadores atravs de recompensas como bons salrios e um
ambiente de trabalho satisfatrio, em termos fsicos. Mas
era necessrio conhecer mais sobre como os trabalhadores
produziam e o que os influenciava a entregar mais ou me-
nos. Foi quando surgiu o projeto de pesquisa para medir a
interferncia da condio fsica do ambiente na produo.
A experincia foi realizada em dois grupos de moas que

fabricavam rels. Ambos os grupos foram submetidos s
mesmas condies, em salas separadas. Em um grupo, a
intensidade da luz foi variada no decorrer do processo, en-
quanto no outro a intensidade se mantinha normal. Curio-
samente, em ambos os grupos registrou-se um aumento
na produtividade. Para confirmao, em uma das salas, a
iluminao foi reduzida, mas a produtividade aumentou.
Logo, percebeu-se que o fator da iluminao no produzia
nenhum efeito direto sobre a produtividade, mas, sim, o
fator psicolgico de quem estava trabalhando.
Aps algumas fases da pesquisa em que houve mudanas

no ambiente, mudanas na forma de pagamento, mudana
no perodo de descanso, entre outras, percebeu-se que o
fator de relao social entre as trabalhadoras influenciava
mais na produo do que as condies fsicas a quem eram
submetidas.
Portanto, o que esta experincia apresentou como resulta-

do foi que o estmulo dado ao relacionamento e capacida-
de individual foi determinante para impactar os resultados
do trabalho.
..........................................................................................................
A partir deste pressuposto que passou a compor os princ-

pios da chamada Escola das Relaes Humanas, fica claro
que todo trabalhador, quando estimulado psicologicamen-
te quanto ao seu relacionamento e sua capacidade de reali-
zao individual, tende a render mais em seu trabalhado e
alcanar melhorias de desempenho.
Este aspecto do papel social tem sua importncia a partir

do momento em que o coach assume sua responsabilidade
no apenas em atentar para as aes processuais do coa-
chee, mas em considerar que merecem ateno os elemen-
tos emocionais no planejados e irracionais do comporta-
mento humano.
O coachee dar mais importncia ao contedo de sua ta-

refa do que realizao normativa em si, isto , do que
obrigado a cumprir. Para tanto, ele precisa ser estimulado a
interagir e a investir sua capacidade prpria em direo ao
contedo do que ele est realizando, em vez simplesmente
de cumprir ordens e determinaes que lhe so impostas.
Neste aspecto do papel social, o coach precisa assumir a

compreenso de que o estmulo sobre o aspecto humano
do coachee proporciona melhores resultados e favorece a
criao de um ambiente de trabalho no qual ele encora-
jado a agir e a se entregar de forma mais livre, espontnea
e sadia.

A valorizao como papel social do coach
Outro aspecto do papel social do coach envolve a valoriza-

o e o reconhecimento do coachee. E este aspecto no
apenas uma ferramenta de estmulo. Mais que isso, trata-
.........................................................................................................
-se de um aspecto que favorece o sentido do trabalho, que

proporciona a experincia de se sentir til e integrado, de
se sentir parte de um todo, e no um mero recurso, um
apndice.
As aes de valorizao do trabalhador so proposies

que j vm desde a Escola das Relaes Humanas, e vm
tomando cada vez mais articulaes com a organizao do
trabalho, principalmente no que se refere ao campo da ges-
to de pessoas.
Isso porque o trabalho, em essncia, sempre foi alvo de

estudos devido sua importncia no apenas para quem o
realiza, mas como um elo fundamental nas questes eco-
nmicas e sociais. Logo, o trabalhador passa a ser uma cha-
ve a partir do momento em que considerado o principal
ator do trabalho, o agente da mudana.
Valorizar, como parte do papel do coach, significa pro-

porcionar uma viso no coachee de que o trabalho no
apenas uma questo de sobrevivncia; no simplesmente
mais um ato, ou um compromisso penoso. Ao contrrio,
proporcionar a viso de que o trabalho parte constituinte
do ser.
Em meio ao papel social, o coach tem o desafio de conside-

rar a relao entre as pessoas como parte preponderante
do processo de melhoria, uma vez que as aes do coachee
e seu sentido de trabalho vo depender de uma validao
social sobre aquilo que ele realiza.
A valorizao, para o coach, precisa ser um aspecto com-

preendido no somente quanto materializao de uma
..........................................................................................................
recompensa, mas tambm como uma simbologia, uma ati-

tude de ordem subjetiva. Nesse sentido, as premissas da
Proposta pelo Psicodinmica do Trabalho oferecem importantes contri-
psicanalista
buies para se compreender as dimenses da valorizao
Christophe Dejours,
uma disciplina ou reconhecimento.
clnica que busca
compreender a
relao entre o
trabalho e a sade
Primeiro, valorizar pode significar constatao, isto , ates-
mental e fsica dos tar que o esforo e o avano do coachee so fatores de
trabalhadores.
contribuio para a organizao. Uma das dificuldades que
so inerentes s prticas de muitas empresas e gestores
est na implicao de que, uma vez reconhecendo a con-
tribuio do trabalhador para a organizao, automatica-
mente se est afirmando que h lacunas na organizao do
trabalho, pois a interveno do trabalhador foi satisfatria.
Por isso h resistncias em determinados contextos em se
reconhecer ou valorizar o trabalhador pelo esforo e pela
melhoria alcanada.
Uma segunda dimenso no ato de valorizar pode signifi-

car gratido, isto , uma manifestao na qual se coloca
em evidncia aquilo que trabalhador realizou, como sendo
digno de mrito.
Por fim, o coach precisa ter em mente que valorizar as ati-

tudes de seu coachee significa realar o trabalho realizado,
dando ao coachee a percepo de utilidade, isto , uma
validao por terceiros de que suas atitudes possuem rele-
vncia e contribuies efetivas.
A inovao como papel tcnico do coach
Como o conceito de inovao bem diverso, dependente

de sua aplicao, ao tratarmos dele como um aspecto do
.........................................................................................................
papel tcnico, estamos enfatizando, em verdade, a respon-

sabilidade do coach em conduzir novas ideias ao coachee.
Neste caso, a conduo do coach no processo de melho-

ria de desempenho do coachee tem a responsabilidade de
favorecer a criao de ideias e solues ainda no desen-
volvidas.
Como o coach possui o pleno conhecimento e o domnio

amplo de determinado campo, ele capaz de reconhecer
os caminhos ainda no explorados pelo coachee, que, atra-
vs de suas potencialidades, descobrir estes novos cami-
nhos e experimentar um novo nvel em seu desempenho,
alcanando, assim, os objetivos pr-determinados.
Portanto, quando citamos a inovao como um aspecto do

papel tcnico do coach estamos colocando em evidncia
a atribuio que ele tem em causar um profundo impacto
de gerao de novos caminhos, novas ideias, novas possi-
bilidades por meio de determinada rea do conhecimento.
Tomamos, ento, emprestado do campo tcnico da inova-
o as modalidades de solues que este conceito pode
implicar.
Primeiro, aplicamos a modalidade da inovao incremental

ao sinalizarmos que o coach pode conduzir pequenas me-
lhorias no desempenho do coachee. So pequenos avanos
percebidos na maneira de realizar as coisas e que no alte-
ram de modo significativo o perfil do coachee em relao
sua forma de atuao.
J a segunda modalidade refere-se inovao radical, isto

, quando a conduo do coach promove mudanas pro-
..........................................................................................................
fundas e drsticas na maneira do coachee desempenhar

suas aes, construindo, geralmente, um novo paradigma
de atuao.
Portanto, neste aspecto do papel tcnico do coach, gerar

novas possibilidades fundamental e desejado, a fim de
que a melhoria efetivamente se manifeste durante o pro-
cesso de coaching. Afinal, toda melhoria de desempenho
associada ao investimento de capacidade tcnica.
A capacitao como papel tcnico do coach
Um fator de certa forma decorrente da inovao a capa-

citao, ou seja, a ao de capacitar.
A cada oportunidade em que o coach conduz a pequenas

melhorias no desempenho do coachee, a pequenas criaes
de ideias e solues, nasce a atribuio de capacitao, que
nada mais do que favorecer a oportunidade e a condio
contnuas para que o coachee invista novos aprendizados
e, com isto, aumente seu grau de capacidade de fazer.
Com o papel da capacitao o coach tem em suas mos a

chance de tratar um dos maiores medos de um coachee,
que a insegurana. Um coachee mais seguro uma pes-
soa disposta a arriscar mais, empreender novidades, auto-
gerenciar sua carreira.
Dessa forma, a capacitao transforma o desempenho do

coachee em pequenos projetos, isto , uma sucesso de
objetivos definidos que tero prazos para serem atingidos,
.........................................................................................................
um aps o outro. E a cada conquista de melhoria, o coachee

adquire competncia para empreender novos projetos, no-
vas melhorias.
A capacitao como papel do coach significa dar ao

coachee uma conscincia crtica sobre sucesso e fracasso,
com aprendizados constantes sobre os fatores que favore-
cem um ou outro resultado.
Atravs da capacitao, o coach desenvolve no coachee al-

gumas dimenses importantes da tomada de deciso e do
incremento de desempenho. E isto possvel tanto pela
experincia quanto pelo aprendizado tcnico, em termos
de formao pessoal, proporcionada pela relao com a ca-
pacidade tcnica do coach.
Como exemplo, atravs da capacitao possvel desen-

volver uma rigorosa avaliao de necessidades, na qual o
coachee se v qualificado a criticar diferentes perspectivas
de desempenho e a buscar a identificao daquilo que re-
almente necessrio realizar ou alterar.
Pela capacitao tambm possvel dar organizao a

possibilidade de encontrar quem est disponvel, isto ,
transformar o desempenho de um coachee em um ativo
valioso para o alcance dos resultados organizacionais.
Por ltimo, outro fator importante que a capacitao in-

fluencia na atitude do coachee, uma vez que se sente mais
seguro e confiante em situaes inditas, se lanando em
iniciativa para trabalhar com suas habilidades reconheci-
das a fim de sempre buscar aperfeioamento necessrio
..........................................................................................................
para alcanar resultados desejados, prprios e organiza-

cionais.

O mapeamento como papel estratgico do
coach
Entrando na ltima dimenso a ser destacada dos papis

do coach, tratamos primeiramente do aspecto analtico do
mapeamento.
Este aspecto de fundamental importncia dentre os pa-

pis do coach por promover uma viso holstica to apura-
da quanto seja possvel, o que faz do coach um profissio-
nal de ampla extenso, com raciocnio abrangente, rpido
e eficaz.
De fato, o mapeamento significa parte de um papel es-

tratgico no qual a identificao de fatores e elementos
essenciais determinante para uma anlise sistmica das
situaes. Isto , o mapeamento como um registro men-
tal dos detalhes de cada parte que envolve os processos
organizacionais, onde so encaixadas as potencialidades
do coachee a fim de transform-las em propulsores de me-
lhoria e mudana.
Para um mapeamento adequado, necessrio que o coach

conhea os fluxos de processos envolvidos no relaciona-
mento com seu coachee e associados aos seus objetivos.
A partir do conhecimento destes fluxos, o coach passa a
ter o domnio sobre a sequncia e a relao entre as diver-
sas atividades organizacionais, sendo possvel conduzir o
coachee a explorar aquelas que traro resultados mais sa-
tisfatrios.
.........................................................................................................
Para tanto, preciso que neste mapeamento o coach saiba

mensurar o perodo de realizao das etapas do processo
de coaching, a fim de prever os ciclos de conduo e de
possveis imprevistos que podem ocorrer no decorrer do
processo, que podero afetar dados e informaes relevan-
tes s pessoas envolvidas, alterando, assim, a relao e a
dependncia de elementos externos ao processo.
Em resumo, o mapeamento como papel do coach impli-

ca em um conhecimento geral e detalhado do contexto do
processo de coaching, principalmente no que se refere ao
coachee e seu perfil de atuao, para que haja eficcia ao
fim do processo.
Em linhas gerais, alguns critrios se fazem necessrios

para que o coach desenvolva bem o papel estratgico por
meio do aspecto de mapeamento.
Critrio Descrio
Refere-se leitura de tudo aquilo
que deve ser registrado e con-
Escopo e elementos siderado, bem como o grau de
detalhamento exigido para que
os objetivos sejam alcanados.
Refere-se clareza e inteligibili-
dade com que as informaes so
obtidas e trabalhadas, proporcio-
Compreensibilidade nando melhor capacidade analtica
tanto na elaborao estratgica
quando na execuo das aes
durante o processo de coaching.
..........................................................................................................
Critrio Descrio
Refere-se ao modo de esquema-
tizar e organizar as informaes
obtidas a fim de que, no mo-
Modelo de representao mento da anlise estratgica, o
mapa mental dos processos e
dos perfis comportamentais seja
acessado com maior facilidade.
Refere-se ao modo de manter
ou dar continuidade ao processo
Continuidade analtico em meio s etapas do
processo de coaching, a fim de no
investir em caminhos equivocados.
Refere-se considerao de
dimenses subjetivas que interfe-
rem tanto na anlise das situaes
Intangibilidade
quanto na execuo da alterna-
tiva estratgica e que podem
alterar o resultado das aes.
Por fim, o que se espera do conjunto de comportamentos

de um coach est relacionado a cada dimenso destas que
foram destacadas, como a dimenso social, referindo-se ao
comportamento esperado do coach no que tange ao seu
relacionamento com outras pessoas, a dimenso tcnica,
referindo-se ao comportamento esperado do coach no que
tange ao seu domnio e habilidade sobre a rea de conhe-
cimento envolvida no processo, e a dimenso estratgica,
referindo-se ao comportamento esperado do coach no que
tange sua capacidade analtica e de ao.
REFLEXO
Muitas vezes a assuno de um papel nas organizaes traz de-

safios muito grandes em termos de subjetividade. Um destes de-
safios no incorporar a responsabilidade por fracassos como se
houvesse apenas uma fonte de incapacidade, isto , si mesmo.
.........................................................................................................
O fracasso faz parte da caminhada, pois a formao da compe-

tncia precisa de ensaios e erros at que o desempenho seja
adequadamente desenvolvido ao nvel esperado. E parte do fra-
casso vem justamente da organizao do trabalho e suas exign-
cias sobre-humanas.
Assim, convm entender que o papel do coach no depende

cem por cento dele mesmo, pois h uma corresponsabilidade
da organizao no processo, sem citar ainda a participao do
prprio coachee.
Por isso importa que o coach entenda o seu papel no como

uma lista de atributos heroicos a serem adquiridos a qualquer
custo, mas, sim, com a noo de responsabilidade de seu ofcio
que deve ser assumido com genuna segurana de sentido.
Assumir o papel do coach deve ser um ato de prazer e raciona-

lidade, tendo em vista as limitaes e oportunidades que a or-
ganizao do trabalho possui. Para tanto, usando uma expres-
so comum na gesto, o papel do coach deve ser assumido no
como um sacrifcio, mas como um empreendimento de ofcio.
..........................................................................................................
CONCLUSES
Nesta unidade, voc estudou as principais estratgias que

as empresas adotam para desenvolver e formar coaches,
aprofundando sua compreenso sobre as demandas exis-
tentes para o desenvolvimento de habilidades e do papel
do coach no contexto corporativo.
Entendemos que as habilidades necessrias para que al-

gum se torne coach partem da forma com que uma pes-
soa capaz de apreender e agir, isto , do tipo de sua inte-
ligncia, passando por formas pessoais e interpessoais de
realizar determinadas aes. A partir da, as habilidades
podem ser desenvolvidas visando os papis que o coach
assume na organizao, sempre adotando uma postura
propulsora de melhoria de desempenho e superao de
expectativas.
.........................................................................................................
111
REFERNCIAS

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MEIRELES, Manuel e PAIXO, Marisa R. Teorias da Admi-

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2013.
.........................................................................................................
113
O COACHING NA PRTICA
Esta unidade trata dos principais aspectos que so necessrios prti-

ca do coaching, enfatizando os focos que este processo pode assumir,
bem como as possibilidades de expanso nas organizaes por meio
da gesto, at apontar alguns passos e ferramentas importantes para
sua aplicao. Assim, estude com ateno, e tente contextualizar suas
experincias pessoais e profissionais com os tpicos apresentados
..........................................................................................................
114
Ao final desta unidade, esperamos que voc seja capaz de apontar as

aplicaes do coaching na esfera organizacional.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - Enfoques da atuao do coaching

Aula 2 - A expanso do coaching pela gesto
Aula 3 - Planejando a prtica do coaching
115
AULA 1 - ENFOQUES DA ATUAO DO COACHING
Os diferentes tipos e modelos de coaching possuem diversas nfases e

expectativas ao serem elaborados e escolhidos para determinada apli-
cao.
Como visto antes, isso ocorre porque o coaching um processo depen-

dente de objetivos pr-determinados. Portanto, nesta aula, nosso en-
foque estar sobre os focos que o coaching pode assumir e que traro
diferentes resultados, dadas as suas particularidades.
Cabe ressaltar, primeiramente, que o coaching pode assumir aplica-

es tanto abrangentes como profundas, sempre dependendo do
objetivo que se deseja. Apesar deste processo se configurar em um
relacionamento coach-coachee, o foco pode extrapolar os objetivos in-
dividuais do coachee, at chegar organizao, por exemplo, como foi
visto detalhadamente nas aulas anteriores.
Sobre essas possibilidades de abrangncia e profundidade, Chiavenato
(2012) apresenta sete possveis focalizaes do coaching, de acordo
com a especificidade de cada abordagem:
Foco Abordagem
Em pessoas Humana e pessoal
Na aprendizagem Educacional e pedaggica
Nas competncias Enriquecedora
No desempenho Construtiva
Nos resultados Estratgica
No futuro Proativa e antecipatria
Na liderana renovadora Impulsionadora e energizadora
Adaptado de: CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring As novas
ferramentas da Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 149.
116 O Coaching na Prtica
Apesar destas sete focalizaes propostas por Chiavenato

(2012) oferecerem boas perspectivas em relao s apli-
caes do coaching, esta escolha do foco ou perspectiva
adotada levar sempre em considerao alguns elementos,
como aprendizagem, competncias, desempenho, entre
outros. Isso significa que, ao falar na focalizao do co-
aching, necessrio mais do que enfatizar os elementos
constituintes do processo, mas ter em mente qual segmen-
to se deseja atingir, isto , qual o nicho.
Torii (2013)1 destaca que os nichos mais conhecidos e traba-

lhados em coaching so, por exemplo, o Coaching de Vida,
o Coaching Executivo, o Lder Coach, o Coaching de Carrei-
ra, o Coaching Organizacional e o Coaching de Finanas.
Esses tipos de coaching tm origem em algumas demandas

de mercado, como cita a mesma autora (TORII, 2013, p. 93):
Estudantes que ainda no sabem que faculdade

ou profisso seguir;
Profissionais liberais que querem alavancar seus

negcios;
Pessoas que necessitam desenvolver habilidades

e competncias;
Pessoas que necessitam fazer planejamentos para

atingir metas pessoais e profissionais;
Pessoas que querem aumentar seus rendimentos.

1
TORII, Angela. Nichos em coaching! Como escolher?. In: PERCIA, Andr
e SITA, Mauricio. Coaching: grandes mestres ensinam como estabelecer e
alcanar resultados extraordinrios na sua vida pessoal e profissional. So
Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 91-96.
.........................................................................................................
Aula 1 - Enfoques da Atuao do Coaching 117
Essas possibilidades esclarecem tanto o possvel mercado

no qual o coach pretende atuar como tambm apresentam
enfoques que o coaching pode assumir em suas aplicaes.
Portanto, quando falamos na focalizao do coaching es-
tamos indo alm de citar os possveis modelos a serem
executados; estamos evidenciando as dimenses que tra-
duzem os objetivos a serem alcanados com este processo.
Nesse sentido, vamos adotar aqui trs dimenses bsicas
da focalizao do coaching: a dimenso pessoal, a dimen-
so social e a dimenso ambiental.
Quanto dimenso pessoal, o coaching implementado

para atender o desenvolvimento do coachee em si, sem
considerar de forma direta as relaes que ele construir e
o ambiente em que estar inserido. Os objetivos deste foco
esto no prprio coachee, na melhora de desempenho para
atender expectativas prprias.
Quanto dimenso social, o coaching implementado

para atender o desenvolvimento do coachee com vistas
sua construo de relacionamentos, no considerando de
forma direta o ambiente em que est inserido. Os objetivos
deste foco esto na relao social que o coachee deseja
efetivar a partir de suas potencialidades, seja visando re-
sultados pessoais ou profissionais.
J quanto dimenso ambiental, o coaching implementa-

do para atender o desenvolvimento do coachee aplicado ao
ambiente em que est inserido, de maneira a alterar dire-
tamente o ambiente de acordo com suas potencialidades.
Os objetivos desse foco esto na mudana do ambiente
no qual o coachee est inserido, que ser implementada a
..........................................................................................................
partir do desenvolvimento prprio aliado sua capacidade

de relao social.
Em sntese, a focalizao do coaching possui vnculos es-

pirais, isto , comeando com o foco na melhoria individu-
al, que pode se estender s melhorias nas relaes sociais
at extrapolar no foco da mudana ambiental, mediante as
melhorias implementadas no indivduo e em suas relaes
sociais.
PESSOAL
SOCIAL
AMBIENTAL
A dimenso pessoal como foco do coaching
A primeira dimenso na qual o coaching pode focar re-

fere-se s expectativas individuais que o coachee assume
mediante sua viso de si mesmo. E este um primeiro ele-
mento essencial: ter viso.
.........................................................................................................
Como o coach demandado pelo coachee, este processo s

ter sucesso mediante a viso que este coachee tem de si
mesmo e do novo patamar no qual deseja chegar. Logo, o
essencial quando o foco adotado que o coachee tenha
em mente os objetivos e metas que deseja alcanar.
Cabe ressaltar que difere-se aqui os conceitos de objetivo

e meta na seguinte perspectiva:
Objetivo - um resultado esperado no aspecto

qualitativo;
Meta - um resultado esperado no aspecto

quantitativo.
Como exemplo, um coachee pode estabelecer para si um

objetivo em ser mais organizado. Isto pode ser conside-
rado um objetivo. Mas se estabelece um alvo em ser mais
organizado dentro de um ms, isto pode ser considerado
uma meta.
De maneira geral, o processo de coaching baseado em

metas, dado que um processo planejado e consciente.
Os objetivos so o norte para a definio das respectivas
metas a serem alcanadas em conjunto pelo coach e pelo
coachee.
A dimenso pessoal do foco em coaching, ento, refere-se

aos objetivos e metas que o coachee estabelece para si mes-
mo, buscando melhorias de desempenho em determinadas
reas de sua vida pessoal. Alguns tipos de coaching podem
ser executados para atender a demandas como esta, ain-
..........................................................................................................
da que sejam propostos dentro do ambiente corporativo.

De acordo com o raciocnio que estamos desenvolvendo, o
foco na dimenso pessoal busca resultados sobre a prpria
pessoa.
Como citamos na introduo desta dimenso, o primei-

ro passo para se trabalhar um processo de coaching na
dimenso pessoal explorar a viso do coachee sobre si
mesmo. de extrema importncia que o coachee esteja dis-
posto a sair de sua zona de conforto, de se autocriticar e
de se lanar no empreendimento de uma nova perspectiva,
sem receio de fracassar ou errar, mas disposto a tomar a
iniciativa de buscar um novo eu que foi projetado para
um momento futuro.
Nesta dimenso, uma das principais consideraes deve

estar sobre as aes limitantes, isto , paradigmas que fo-
ram formados com o passar do tempo e que delimitam o
avano em reas diversas da vida do coachee. Estas aes
limitantes podem, em grande parte das vezes, se mani-
festar como reaes defensivas a um momento novo, se
apoiando em preconceitos ou julgamentos procedidos por
outras pessoas, caindo-se na armadilha da generalizao.
Ou seja, trabalhar a dimenso pessoal parte como um dos
princpios do fato de que o coachee no simplesmente
mais um, mas algum com potencial para avanar em as-
pectos da vida em que desejar uma melhor performance.
Um exemplo de processo de coaching focalizado na dimen-

so pessoal o coaching de carreira. Mas pode surgir a
seguinte dvida: uma vez falando em carreira, a dimenso
continua sendo pessoal? Isto no envolve a empresa?
.........................................................................................................
A resposta sim e no. Apesar do coaching de carreira

ser direcionado a um lado da vida que envolve resultados
na empresa, ele continua tendo um foco pessoal. Isto , o
coaching de carreira um processo na dimenso pessoal
porque trabalha objetivos e metas da pessoa que deseja
melhorar seu desempenho profissional, com vistas a resul-
tados essencialmente pessoais e no organizacionais.
Para tanto, Mastropascha2 (2013), destacando alguns ele-

mentos do que conhecido por carreira inteligente, co-
menta sobre trs questes bsicas que um coachee deve
considerar ao empreender um coaching de carreira:
1. Por que voc trabalha? A resposta deve basear-se

em sua identificao com o que faz e seu grau de
motivao para realizar as atividades.
2. Como voc trabalha? Aqui entra a anlise de suas

experincias e de seus conhecimentos tcnicos em
relao ao desempenho de suas atividades profissio-
nais.
3. Com quem voc trabalha? Considere seus colegas

e as outras pessoas que compem sua rede de rela-
cionamentos (MASTROPASCHA, 2013, p. 141).
A mesma autora enfatiza ainda que, para empreender um

processo de coaching focalizado na dimenso pessoal,
como a carreira, por exemplo, necessrio trabalhar no
coachee alguns princpios como:
2
MASTROPASCHA, Cynthia. Como est o seu planejamento de carreira?
Voc tem um? In: PERCIA, Andr e SITA, Mauricio. Coaching: grandes
mestres ensinam como estabelecer e alcanar resultados extraordinrios
na sua vida pessoal e profissional. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p.
137-144.
..........................................................................................................
O entendimento de seus valores: trabalhar satis-

fazendo valores importantes nos traz motivao, re-
sultando em sucesso no trabalho e na vida pessoal.
Avaliar competncias, experincias profissionais

e a necessidade de aumentar e diversificar seus co-
nhecimentos: todo profissional que deseja ter uma
carreira inteligente tem que se desenvolver continu-
amente, estar atualizado para realizar suas ativida-
des, mantendo seu nvel de empregabilidade com o
passar dos anos.
Espera-se do profissional: versatilidade, flexibi-

lidade, iniciativa e adaptabilidade. Habilidade para
planejar a carreira com viso de futuro, sabendo o
momento certo de mudar o rumo quando o traba-
lho no mais satisfizer seus objetivos profissionais
e pessoais (MASTROPASCHA, 2013, p. 142).
H diversos outros tipos de coaching que podem exempli-

ficar a focalizao na dimenso pessoal. Como exemplo, h
o coaching financeiro, que conduz os objetivos pessoais do
coachee a uma melhoria quanto administrao da rea fi-
nanceira de sua vida, propondo meios para diagnosticar os
gastos, sonhar realizaes, orar os gastos futuros e pou-
par os recebimentos para alcanar o sonho. Outro exemplo
ainda, que pode parecer at curioso para alguns, o coa-
ching de emagrecimento, que conduz o coachee a alcanar
resultados de diminuio progressiva do sobrepeso, com
vistas a uma melhor qualidade de vida, melhor rendimento
profissional e pessoal nas atividades cotidianas, bem como
melhoria na disposio e autoestima.
Todos estes exemplos so focos na dimenso pessoal, que

busca determinados resultados voltados especificamente
.........................................................................................................
para o sujeito que os idealiza, sem envolver diretamente

o relacionamento com outras pessoas e com o ambiente
onde est inserido.
A dimenso social como foco do coaching
A partir das proposies dos tipos de coaching que traba-

lham as expectativas essencialmente individuais, h outra
dimenso que focaliza melhorias de desempenho no ape-
nas para o indivduo em si, mas para as relaes que ele
firma com outras pessoas. Trata-se do foco na dimenso
social.
Falar no foco em uma dimenso social o mesmo que falar

em melhorias de desempenho no que se refere ao padro
de comportamentos que o coachee pode assumir com base
em seus relacionamentos e interaes com outras pessoas,
tanto no ambiente corporativo como fora dele.
O coaching nesta dimenso busca desenvolver o coachee

em termos de maior responsabilidade e compromisso no
convvio com outras pessoas, geralmente com nfase nas
relaes de trabalho, mas no exclusivamente.
H de se destacar que nesta dimenso o trabalho pelo co-

aching proporciona o desenvolvimento do coachee em si
mesmo e em um nvel histrico-social, isto , suas noes
de civilidade e respeito alheio so tratadas desde as ca-
ractersticas mais particulares at as normas de convvio
estabelecidas atravs da histria e da cultura do local onde
ele est inserido.
..........................................................................................................
comum nesta dimenso haver determinadas reflexes

crticas quanto a algumas prticas que eram adotadas des-
de a infncia e que ajudaram a construir o pensamento
e a conduta na vida adulta. Da mesma forma com que se
deve considerar a mudana no ambiente global em relao
ao modo de proceder da empresa, o processo de coaching
proporciona uma mudana no modo de proceder do coa-
chee de acordo com as mudanas na prpria sociedade.
Quanto ao modo de proceder em relao s outras pessoas,

Assis3 (2013) enfatiza a relao do coachee consigo mesmo
antes de investir em qualquer melhoria de desempenho
que envolva outras pessoas. Isso corrobora com o nosso
destaque feito anteriormente, no aspecto das dimenses
seguirem um sentido espiral. Destaca Assis que:
O indivduo para ser conhecedor dos seus limites,

saber at onde pode ir e atuar no cenrio que parti-
cipa, imprescindvel que conhea o seu eu, sua
identidade, que deve ser clara para si. Para alcan-
ar este entendimento necessrio que sejam re-
alizados alguns procedimentos de autopercepo.
Um deles a utilizao de questionamentos, cujas
respostas, primordialmente, devem ser objetivas
para no gerar instabilidade conceitual e conseguir
se posicionar, em saber quem , qual o motivo de
sua existncia, o que quer, qual o seu sonho, quais
seus objetivos e quais so seus valores. As respos-
tas serviro como instrumentos balizadores, dando
clareza a respeito do ser, tornando a interao com
o ambiente mais segura para si (ASSIS, 2013, p. 45).
3
ASSIS, Alexandre. Entendendo o princpio da relao humana para alcan-
ar resultados surpreendentes. In: PERCIA, Andr e SITA, Mauricio. Coa-
ching: grandes mestres ensinam como estabelecer e alcanar resultados
extraordinrios na sua vida pessoal e profissional. So Paulo: Editora Ser
Mais, 2013, p. 41-47.
.........................................................................................................
A partir desse processo de autopercepo, o autor avana

em seu pensamento sobre os primeiros passos para a me-
lhoria de desempenho no que se refere ao envolvimento de
uma vida coletiva.
Ser conhecedor de seus limites, por si, no agrega

valor, mas, se somado ao ter, gera combusto ne-
cessria para o fazer. Neste contexto, o ter est
relacionado com a disciplina em ter conhecimen-
to e disciplina em ter ordem, ambos necessrios
para a realizao de um ato. E, ao considerar que
o conhecimento est para estratgia, assim como
ordem est para planejamento, objetivamente, a
estratgia traduz o que fazer e o planejamento
como e quando fazer. Logo, a utilizao desta
combinao trar clareza quanto a utilizao neces-
sria do tempo e a utilizao do menor custo com
maior aproveitamento em fazer o que, consequen-
temente, trar ao conjunto de atos o melhor resul-
tado (ASSIS, 2013, p. 45-46)
Um exemplo que pode ser destacado como foco na dimen-

so social o coaching para a juventude. Este tipo repre-
senta um processo focalizado em pessoas que esto na
fase de sada da adolescncia at o perodo de constituio
da independncia, geralmente ocorrendo at os 30 anos
de idade.
Este tipo de coaching baseia-se em questionamentos ao co-

achee de forma a fazer com que ele reflita sobre si mesmo
e repense comportamentos que precisam ser assumidos
nesta fase da vida em que as mudanas, de maneira geral,
ocorrem radicalmente, inclusive quanto s escolhas e rela-
es profissionais.
..........................................................................................................
Nogueira4 (2013) prope para aqueles que optam por me-

lhorias nesta dimenso: respondam aos questionamen-
tos, repassem para as pessoas com as quais convivem,
juntem-se para desenvolver planos para atingir as metas
que definirem, estipulem prazos (NOGUEIRA, 2013, p. 37).
A autora sugere ainda algumas atitudes para iniciar este
processo de maneira que resulte em melhorias no relacio-
namento do coachee com outras pessoas, proporcionando,
por consequncia, melhorias em outras esferas.
ESCREVA as perguntas, respondendo-as e depois

as leia em dias e humores diferentes. O VIVER no
fixo, esttico, igual. Varia, oscila, pode se modificar
a qualquer momento.
Registre as coisas que mais gosta de fazer. Per-

gunte-se: O qu? Como? Quando e com quem pre-
fere faz-las? Monte um lbum ou cartaz colando
imagens, fotos ou frases que o inspire. Cole em local
onde ficar visvel o mximo de vezes possvel.
PESQUISE e questione sobre TUDO, antes de to-

mar suas decises: rtulos que lhe foram impostos.
O passado e histrias daqueles que o orientam ou
rotulam. Sua histria gentica. Frases feitas. Concei-
tos. Diagnsticos. Regras sociais. Profisses. Cargos.
Qualidade de vida. Sentimentos. Crenas. Rituais.
Amores (NOGUEIRA, 2013, p. 37).
Outros tipos de coaching que tambm se aplicam ao foco

na dimenso social so, por exemplo, o Coaching de Exce-
4
NOGUEIRA, Alzira. Coaching para a juventude. In: PERCIA, Andr e SITA,
Mauricio. Coaching: grandes mestres ensinam como estabelecer e alcan-
ar resultados extraordinrios na sua vida pessoal e profissional. So Pau-
lo: Editora Ser Mais, 2013, p. 33-38.
.........................................................................................................
lncia, que busca melhorias de comportamento ao consi-

derar os recursos disponveis (como objetos de apoio, pes-
soas de confiana, administrao do tempo de dedicao,
exemplos a serem seguidos e investimento nas qualidades
pessoais), e o Coaching de Afetividade, que busca desen-
volver o comportamento especificamente para pessoas
solteiras, casadas ou que j passaram por algum relaciona-
mento conturbado.
Todos estes exemplos so focos na dimenso social, que

busca determinados resultados voltados para as relaes
e convvios, envolvendo diretamente o contato com outras
pessoas, contudo, no extrapolando diretamente para ob-
jetivos que envolvem o ambiente.
A dimenso ambiental como foco do coaching
Por fim, o ltimo destaque em relao ao foco que o coa-

ching pode assumir repousa sobre a dimenso ambiental.
Aqui, os objetivos do processo esto sobre os impactos
ambientais que as melhorias de desempenho do coachee
podem proporcionar.
Quando tratamos do termo ambiental, no devemos nos

limitar perspectiva ecolgica, mas, sim, de ambiente. Ou
seja, na dimenso ambiental, o coaching focaliza um avan-
o de nvel, um novo patamar de desempenho no ambiente
como um todo onde o coachee est inserido.
Para tanto, seguindo o sentido espiral que comentamos, o

coach precisa partir de aspectos individuais do coachee,
passando por suas relaes com outras pessoas, at che-
..........................................................................................................
gar ao objetivo desejado no qual estas melhorias impac-

tam o ambiente.
Como j tratamos das mudanas ambientais em aulas pas-

sadas, no h necessidade aqui de regressarmos a todo o
raciocnio que descreve o que o ambiente e como as mu-
danas planejadas podem ocorrer.
Sendo assim, passaremos diretamente s implicaes que

este foco pode assumir quando o coaching executado
com estes objetivos.
Um tipo de processo que pode exemplificar o foco na di-

menso ambiental o Coaching em Unidades de Sade,
com vistas, por exemplo, gesto de leitos.
Este tipo de coaching busca um melhor desempenho em
relao estrutura dos servios de sade, promovendo
uma melhor qualidade nos atendimentos e uma melhor
gesto dos recursos. Para tanto, necessrio trabalhar o
profissional de sade o coachee em relao s suas pr-
prias potencialidades, aliado a um melhor relacionamento
social, a fim de que estas melhorias impactem nos servios
de sade, que o foco do processo.
Silva5 (2013) destaca que este foco atravs do processo de

coaching traz benefcios para o ambiente no que se refere
a uma maior rotatividade de leitos ocupados, um aumento
na qualidade durante a permanncia do paciente no leito,
5
SILVA, Anailza Meirelles de Oliveira. Coaching em Unidades de Sade:
aplicando as ferramentas com a equipe para atingir uma melhor gesto
de leitos! In: PERCIA, Andr e SITA, Mauricio. Coaching: grandes mestres
ensinam como estabelecer e alcanar resultados extraordinrios na sua
vida pessoal e profissional. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 53-60.
.........................................................................................................
uma melhoria na imagem da gesto e um aumento na sa-

tisfao com o trabalho.
A autora destaca, ainda, que:
Devido aos resultados desejados na gesto de lei-

tos, a cultura coaching aplicada no desenvolver
das intervenes no dia a dia, individualmente ou
nos grupos, por meio de perguntas que conduzam
a equipe a movimentar-se e atingir seus resultados.
Gerenciamento de leitos significa buscar a utiliza-
o dos leitos disponveis em sua capacidade m-
xima, dentro dos critrios tcnicos, visando a di-
minuio da espera no tempo para a internao e
transferncias externas.
Frente mdia de permanncia alta fundamen-
tal intensificar o trabalho de desospitalizao. Para
que seja atingida essa meta, necessrio que as
pessoas sejam bem trabalhadas e os processos este-
jam alinhados e embasados em uma viso sistmica
(SILVA, 2013, p. 56).
Este exemplo pode representar claramente quando o foco

do coaching est sobre as mudanas no ambiente. Pode,
ainda, apresentar o sentido espiral do processo quando co-
mea nas mudanas com o profissional (dimenso pesso-
al), passando pelas mudanas na equipe (dimenso social),
at se chegar ao objetivo de melhoria de desempenho no
ambiente (dimenso ambiental).
Outros tipos de coaching tambm podem ser enfatizados,

como o Coaching de Negcios, que busca melhorias no de-
sempenho geral da empresa a partir da conduo de ges-
tores, e o Coaching em Vendas, que busca melhoras no
desempenho de vendas de uma empresa a partir da con-
duo na melhoria de desempenho do gestor e entre ele e
sua equipe.
..........................................................................................................
130
Com isto, pudemos observar que o foco do coaching no

est apenas nos elementos que o constituem. Independen-
temente da focalizao, o processo continua considerando
elementos de desempenho, aprendizagem, competncia,
resultados etc. Contudo, o que faz o processo abranger
mais ou menos, assim como aprofundar mais ou menos,
o foco nas delimitaes dos objetivos, que podem ser
pessoais, sociais ou ambientais.
REFLEXO
Quando falamos no termo foco, nosso imaginrio levado a

pensar em um foco de luz, apontado para determinado ponto.
Apropriando-nos desse imaginrio, possvel descrever o foco

da seguinte maneira: um facho de luz apontado para determina-
do ponto, no qual possvel perceber suas delimitaes, quando
a borda de luz faz fronteira com os espaos escuros que cercam
o foco.
Mas, apesar de ser ntida a delimitao entre o foco e o entorno
escuro, quanto mais perto se chega do foco, mais se percebe que
essa delimitao no to ntida assim, pois os fachos de luz nas
bordas vo se enfraquecendo medida que vo se espalhando,
at perderem-se na escurido do entorno.
Assim tambm deve ser considerada a focalizao no coaching.

Apesar de haver dimenses ntidas entre os focos, o processo
nunca deixa de repercutir em outros aspectos, por menor que
seja esta interferncia.
Em outras palavras, ainda que o foco seja pessoal, o coaching

nunca deixar de repercutir na dimenso social e ambiental, por
menor que sejam os desdobramentos, pois, assim como o facho
de luz, o foco pode existir, mas no possvel medir exatamente
onde a limitao da borda se d. Sabe-se que ela at existe, mas
nunca se sabe exatamente como e onde.
131
AULA 2 - A EXPANSO DO COACHING PELA GESTO
Uma coisa considerar o processo de coaching como uma ferramenta

pontual, capaz de auxiliar na soluo de contingncias que surgem no
desenrolar das atividades organizacionais. Outra coisa considerar o
processo de coaching como uma pea agregada, que faz parte dos pro-
cedimentos e que auxilia no desempenho contnuo da organizao, em
todas as reas de atuao.
Ambas as perspectivas so possveis e legtimas. Mas quando se fala

em ampliar o contexto de coaching, significa que ele deixa de ser uma
ferramenta para assumir o papel de uma pea. Nesse caso, o coaching
passa a ser um processo inerente estrutura e pode ser considerado
como uma competncia organizacional.
Essa ampliao do contexto do coaching capaz a partir do momento

em que a organizao adota uma perspectiva sistmica de empreen-
dedorismo, ou seja, passa a ir atrs de oportunidades no exploradas,
em uma perspectiva futura e de longo prazo. Nessa tica, o coaching
passa a ser um processo que necessita constantemente de ser executa-
do e ampliado a todos os nveis gerenciais, a fim de que todos estejam
constantemente buscando melhorias de desempenho e propondo no-
vos objetivos.
Para tanto, necessrio que a ampliao do contexto do coaching tenha

origem de cima para baixo, isto , a partir do gestor principal da orga-
nizao. Nesse sentido, as premissas para que o contexto de coaching
seja ampliado inspiram-se nos pressupostos de uma das Escolas Estra-
tgicas, chamada de Escola Empreendedora.
Para compreender, portanto, a estratgia de ampliao do

contexto de coaching, vamos compreender, primeiramente,
quais so os pressupostos da Escola Empreendedora, a fim
de extrairmos as principais contribuies que esta escola
pode proporcionar ampliao em destaque nesta aula.
A partir dos destaques feitos por Mintzberg1 (2000), a Es-

cola Empreendedora inicia uma srie sobre a perspectiva
descritiva, que considera a formulao da estratgia me-
dida que ela se desdobra. Possui uma posio intermedi-
ria entre a prescrio e descrio, com uma principal pre-
missa semelhante Escola do Design: a de que considera o
executivo principal como o nico estrategista. No entanto,
a Escola Empreendedora vai alm da simples liderana for-
mal, considerando ainda alguns atributos intangveis do
lder, como intuio, julgamento, sabedoria, experincia e
critrio.
O conceito central desta escola a viso criada e expressa

na cabea do lder principal da organizao estratgia
como perspectiva. Este processo de formulao estratgica
passa a tomar, assim, um modelo deliberado no sentido
das linhas gerais e emergente no sentido dos detalhes.
A concepo da figura do empreendedor tem sua origem

na economia, onde o esteretipo possua um papel mais
limitado, basicamente voltado para definio de quantida-
des e preos como vantagem competitiva, que em sua con-
cepo mais ampla ficava a cargo do mercado. A partir de
Schumpeter (economista natural da Repblica Tcheca, que
1
MINTZBERG, Henry et. Al. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Bookman,
2000.
.........................................................................................................
Aula 2 A Expanso do Coaching pela Gesto 133
foi precursor das teorias econmicas contemporneas que

se integram com a Sociologia), o papel do empreendedor
passa a ter uma viso de no mais aquele que sabe investir
o capital ou que inventa um novo produto, mas aquele que
possui a ideia do negcio, empregando os meios de produ-
o de maneira diferente, apropriada, mas acima de tudo
vantajosa.
Para essa escola, o esprito empreendedor a grande fonte

de formulao estratgica. O sucesso estratgico da orga-
nizao est diretamente ligado personalidade empre-
endedora do lder principal, principalmente quelas que
o fazem estar constantemente sintonizado com mudanas
ambientais, na ateno a uma oportunidade favorvel. As
principais abordagens da personalidade empreendedora
nesta escola so:
no critrio empreendedor, a gerao de estrat-

gias dominada pela busca ativa de novas oportu-
nidades;
na organizao empreendedora, o poder cen-

tralizado nas mos do executivo principal;
a gerao de estratgias na empresa empreende-

dora caracterizada por grandes saltos para frente,
em face da incerteza;
o crescimento a meta dominante da organiza-

o empreendedora.
medida que as organizaes vo se desenvolvendo, a fi-

gura do empreendedor vai se perdendo, o que o faz assu-
mir um novo papel: desenvolver e articular a viso para a
..........................................................................................................
organizao. Esta viso estar baseada num senso de dire-

o de longo prazo, enraizada na experincia e intuio do
lder, o qual mantm todo o controle do processo fazendo
com que a estrutura, assim, demande flexibilidade.
a que nascem as principais crticas Escola Empreende-

dora, uma vez que a concepo de lder visionrio concede
um risco muito grande na dependncia de um nico indi-
vduo, bem como na sua substituio. Tambm h a crtica
sobre a dedicao to intensa a uma viso individual, o
que pode enrijecer a organizao na busca de um nico
objetivo. Os atributos do empreendedor so muito subjeti-
vos para serem levados to risca, embora a contribuio
desta escola gire em torno da explorao das oportunida-
des do mercado, tpica da figura do estrategista, e que tira
a organizao de uma posio demasiadamente defensiva
sobre as ameaas, transformando-a numa organizao ati-
va em busca de oportunidades.
Assim, tendo postas as premissas da Escola Empreendedo-

ra, na perspectiva de suas contribuies e crticas, cabem
dois destaques sobre os quais o contexto do coaching pode
ser ampliado nas organizaes:
1. O conceito de viso O conceito de viso na Escola

Empreendedora proporciona uma contribuio sig-
nificativa para a ampliao do contexto do coaching.
Ao se falar em elaborao de estratgia, comum
considerar a viso como ver frente. No entanto,
com base nas premissas da Escola Empreendedora,
a ampliao do coaching na organizao considera o
conceito de que a viso no pode referir-se apenas
viso de futuro. preciso ver atrs para compre-
.........................................................................................................
ender de maneira adequada como a empresa rumou

os ltimos passos dados, quais foram as falhas e,
principalmente, quais so os potenciais no explo-
rados no passado e que podem vir a serem traba-
lhados para o futuro. Outra considerao a respeito
da viso de que ela no deve ser concebida apenas
de cima para baixo, mas de baixo para cima. Uma
metfora usada nesta escola e que traz uma melhor
compreenso sobre a viso de uma floresta, que,
vista de cima, assemelha-se a um grande tapete, for-
moso, harmnico e contnuo. Porm, quando se olha
a mesma floresta com a viso de baixo para cima, do
cho, no se tem a mesma percepo e pode-se com-
preender melhor no apenas como se constitui uma
floresta, mas como se d a dinmica da vida dentro
dela. Assim tambm deve ser a viso para a amplia-
o do coaching: uma viso que considera o passado
e que tambm considera a viso da base, para que as
demandas sejam mais bem identificadas e as poten-
cialidades sejam assertivamente estimuladas.
2. A relao entre empreendedorismo e planeja-

mento Outra constatao comum ao se falar em
empreendedorismo a relao inversa com o plane-
jamento. Diversas pesquisas j realizadas com em-
preendedores mostram que a grande parte deles no
se preocupa em elaborar planos bem estruturados. E
esta uma caracterstica at simples de ser explica-
da: visionrios tendem a arriscar, intuir, perceber, e
no a planejar e programar aes. No entanto, quan-
do se fala em ampliao do contexto de coaching,
esta relao precisa ser dialgica, isto , empreendi-
mento e planejamento precisam ser elementos agre-
gados e que conversam entre si. Para que o coaching
..........................................................................................................
seja considerado um processo-chave na organiza-

o, ele no deve perder o seu carter consciente
e planejado, ao mesmo tempo em que deve ser um
processo tipicamente visionrio. Este equilbrio pro-
porciona um componente essencial para que as me-
tas planejadas sejam atingidas e que o desempenho
da organizao se desenvolva de maneira adequada,
efetiva e eficaz.
Postas estas consideraes introdutrias, vamos s aes

mais comuns para ampliar o contexto de coaching nas or-
ganizaes, cujas bases seguem as premissas apresenta-
das sobre viso e planejamento.
A primeira dessas aes parte da viso e do planejamen-
to para a ampliao do coaching em uma direo de cima
para baixo na cadeia escalar da organizao.
Coach de Coaches
Para que o coaching possa ser disseminado por toda a or-

ganizao, preciso que o gestor principal esteja dispos-
to a orientar os demais nveis hierrquicos a tornarem-se
coaches. A partir da, com o coaching ampliado a cada n-
vel hierrquico, forma-se uma estrutura de coaches na qual
cada gestor pode ser o coach de outro gestor no nvel hie-
rrquico abaixo, isto , coach de coaches, comeando pelo
gestor principal.
Essa estratgia de ampliao do contexto do coaching

fundamental para que em todas as reas de atuao da
organizao haja a filosofia de conduo melhoria de
desempenho, sendo o gestor capacitado como coachee a
conduzir outras pessoas no papel de coach.
.........................................................................................................
Em determinados momentos, possvel que a organiza-

o recorra a um coach externo para orientar os primeiros
passos. Mas a partir do momento em que a cultura de am-
pliao esteja direcionada, o processo passar a ser disse-
minado e tratado de maneira interna.
Krausz2 (2007) destaca alguns elementos que representam

indicadores de que a cultura de ampliao do coaching
est presente:
1. Cpula e os nveis hierrquicos gerenciais pos-

suem uma clara noo do que seja coaching execu-
tivo e empresarial e esto familiarizados com seus
possveis benefcios.
2. Membros da cpula vivenciaram o processo de

coaching e obtiveram um resultado considerado sa-
tisfatrio.
3. Dirigentes e gestores utilizam essa experincia de

aprendizagem na forma de liderar sua equipe e nos
seus relacionamentos com pares, superiores, forne-
cedores e clientes.
4. Os nveis gerenciais so estimulados a utilizar os

servios de coaches externos para avanar na aquisi-
o/aperfeioamento de suas competncias de ges-
to e liderana.
5. A participao num processo de coaching vista

na organizao como um privilgio e uma oportuni-
dade de desenvolvimento.
6. A rea de RH atua como facilitadora do proces-

so de coaching, fazendo uma rigorosa seleo de
2
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderana. So Paulo:
Nobel, 2007.
..........................................................................................................
coaches executivos e empresariais externos, de

modo a disponibilizar um pool de profissionais para
atender as demandas dos diferentes nveis da orga-
nizao.
7. Os coaches tm a oportunidade de escolher o coa-

ch com o qual trabalharo e, alm disso, contar com
o apoio da rea de RH para obter informaes sobre
os benefcios do coaching e qual sua funo dentro
da organizao. A organizao desenvolve coaches
internos para atuarem junto aos gerentes e supervi-
sores que solicitam esse tipo de servio para si mes-
mos ou para membros de suas equipes (KRAUSZ,
2007, p. 179).
Em termos de ao, o coach de coaches precisa conside-

rar determinados aspectos na ampliao do contexto do
coaching, a fim de que a efetivao e os benefcios deste
processo estejam presentes de forma sistmica.
Essas aes, conforme destaca Chiavenato3 (2012), refe-

rem-se aos aspectos de ubiquidade (que significa a capa-
cidade de estar presente ao mesmo tempo em todos os lu-
gares mesmo que seja atravs de representantes formais)
e de conectibilidade (que significa a capacidade de se aliar
ou de se ligar a outras pessoas, neste caso, aos demais
coaches).
Para tanto, o autor prope cinco configuraes fundamen-

tais de habilidades necessrias para que esta ampliao do
contexto do coaching possa ser direcionada de maneira
adequada pelo coach de coaches:
3
CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring
As novas ferramentas da Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
.........................................................................................................
Habilidade Descrio
Liderar por valores significa
Relacionando integridade
dar fora e poder s pesso-
com comportamento: so
as, promover autogesto
as habilidades em liderar
e encoraj-las a se expres-
em funo de valores.
sar de vrias maneiras.
Isso requer habilidades em
compreender quais necessi-
Ligando mudana com ideias:
dades precisam ser mudadas
so as habilidades em pen-
e como isso deve acontecer.
samento revolucionrio.
o que chamamos de pen-
samento revolucionrio.
A inteligncia emocional
precisa estar presente durante
crises, conflitos, negocia-
Ligando sentimentos com es, competio etc., para
balano: so as habilidades melhorar a capacidade de
em inteligncia emocional. autocontrole, autoaprecia-
o, autogesto, empatia,
relacionamento humano e
colaborao das pessoas.
Os relacionamentos na vida
das organizaes colaborativas,
democrticas e autogerencia-
das impem redes e canais
Ligando as pessoas com as de comunicao natural que
outras: so as habilidades em precisam ser incrementados
construir relacionamentos. para sustentar os processos de
trabalho, garantir unidade entre
as pessoas, refletir valores impl-
citos e explcitos e proporcionar
patamares para a colaborao.
O sucesso organizacional pode
Ligando inteno com re- ser aferido pelos resultados
sultados: so as habilidades que a organizao produz e
em ao comprometida. a qualidade de vida no tra-
balho que ela fomenta.
Adaptado de: CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e
2012, p. 154-156.
..........................................................................................................
A partir destas contribuies de Chiavenato, aliado aos de-

mais destaques feitos nesta ao sobre o coach de coaches,
possvel perceber que h indcios de que a funo geren-
cial, quanto ampliao do contexto de coaching, assume
trs diferentes papis que so desempenhados ao mesmo
tempo: gestor, lder e coach.
Gestor-lder-coach
Cada papel desses merece uma profunda discusso, pois

no so to simples a ponto de serem esclarecidos adequa-
damente em uma breve sesso. No entanto, para os fins de
compreendermos a ampliao do contexto do coaching na
organizao, podemos destacar alguns fatores e elementos
que diferenciam essas funes, ao mesmo tempo em que
nos do subsdios para aplicar os trs papis na funo
gerencial.
Antes de tudo, preciso conceituar cada papel destes.

Como j de conhecimento o que significa ser um coach,
vamos ponderar aqui os papis de gestor e lder.
Para tanto, convm observar os destaques feitos por Or-

nellas4 (2013):
Gesto est ligada ao cargo que um profissional ocu-

pa dentro de um sistema. A organizao outorga o
poder para um indivduo realizar os objetivos e re-
sultados esperados. Cabe a ele planejar, organizar
e alocar as competncias para esse fim. Os planos
e os controles do a direo e o caminho da realiza-
4
ORNELLAS, Marco Antonio. Gestor, lder e coach mitos e realidades. In:
WUNDERLICH, Marcos e SITA, Mauricio. Coaching e Mentoring: foco na
excelncia. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 253-260.
.........................................................................................................
o. Gerenciar est ligado aos aspectos puramente

racionais e objetivos do trabalho. J liderar est re-
lacionado ao poder outorgado pelo grupo, seja ele
gerente ou no. Lderes olham o subjetivo, o emo-
cional, tomam decises baseadas na intuio, fee-
ling e percepes. Sua viso inspira e motiva a to-
dos. Muitas das vezes as pessoas ficam envolvidas,
estimulam-se e seguem seus lderes. Lderes criam,
empreendem, atuam em campos novos, por onde
outros nunca passaram. Lderes motivam e apoiam
o desenvolvimento de pessoas (Adaptado de: OR-
NELLAS, 2013, p. 255).
Mediante tais consideraes, fica mais evidente a comple-

xidade da funo gerencial ao observarmos os lados ob-
jetivo e subjetivo do trabalho que preciso desenvolver.
Alm disso, quando associamos a proposta de ampliar o
contexto do coaching, no basta ser gestor e lder, mas
preciso tambm ser coach.
Mas os papis podem se tornar mais claros quando dire-

cionamos a cada um deles determinada nfase, de acordo
com a responsabilidade que a funo gerencial assume no
cotidiano.
Nesse cenrio, possvel adotar um consenso de que o pa-

pel de gestor est mais voltado para o aspecto objetivo da
funo, dando mais nfase administrao dos recursos e
procedimentos com vistas ao alcance de metas; o papel de
lder est mais voltado para o aspecto subjetivo da funo,
dando mais nfase administrao das pessoas e suas re-
laes na organizao com vistas a uma maneira adequada
de direcionar o trabalho ao alcance das metas; e o papel de
coach est entre a nfase aos recursos e s pessoas, sen-
..........................................................................................................
do o meio termo entre os papis de gestor e lder, devido

ao seu carter de melhoria de desempenho das pessoas,
contudo, no sendo possvel desassoci-las dos recursos a
serem explorados para que esta melhoria se efetive.
COACH
SUBJETIVO
OBJETIVO
LDER
GESTOR
Esquema dos papis de Gestor-Lder-Coach (Fonte: elaborao prpria)
Essa distribuio de papis significa, ento, que ser coach

a juno do papel de gestor e do papel de lder? No. So
papis diferentes, aplicados a contextos e objetivos dife-
rentes.
O que essa relao de gestor-lder-coach indica que a n-

fase dada entre os lados objetivo e subjetivo do trabalho
ser diferente para cada papel exercido. Nesse sentido, as-
sumir o papel de coach para ampliar o contexto de coa-
ching na organizao significa uma nova nfase na funo
gerencial, diversa quela dada at ento quanto aos papis
de gestor e de lder.
.........................................................................................................
Portanto, em sntese, ampliar o contexto de coaching na

organizao significa considerar a viso como fator essen-
cial, quando no se deve desassociar o processo consciente
de planejamento da ao de empreender melhorias na or-
ganizao. E isto pode ser possvel atravs de aes, como
por exemplo, a prtica de coach de coaches, para ampliar
o coaching de maneira sistmica s diferentes reas de
atuao por meio da cadeia escalar, assim como assumir
na funo gerencial o papel de coach junto aos papis de
gestor e de lder, para que a nfase nas melhorias pondere
equilibradamente pessoas e recursos.
REFLEXO
Ampliar o contexto do coaching na organizao no significa

que toda a empresa ser um grande e nico processo.
Quando citamos que o coaching pode ser uma ferramenta pon-

tual ou uma pea inerente estrutura, estamos indicando que
o coaching pode ser ampliado como mais uma possibilidade de
melhoria de desempenho, de abrangncia maior dentro da or-
ganizao do que simplesmente em um momento nico quan-
do pode ser aplicado.
O cuidado que se deve ter nessa perspectiva de ampliao no

tratar o coaching como prioridade sobre outros procedimentos.
Ele mais um processo facilitador que pode ser agregado a to-
das as reas e que pode auxiliar no desenvolvimento de melho-
rias de desempenho em todas as esferas da organizao.
Principalmente quando se torna mais um papel na funo ge-

rencial, esta ampliao deve ser tratada com cautela para no
se tornar um processo rgido e compulsrio, sendo institucio-
nalizada na estrutura. Ao contrrio, a ampliao do coaching
deve representar uma filosofia que deve fazer parte do cabedal
de conhecimento de todos os gestores, se possvel, a fim de ser
acionada sempre que necessrio para proporcionar um avano
..........................................................................................................
no desempenho da organizao em meio s instabilidades do

ambiente no qual ela est inserida, inspirando novas posturas de
aprendizado contnuo.
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145
AULA 3 - PLANEJANDO A PRTICA DO COACHING
Para finalizar nossas discusses sobre o processo de coaching, nesta

aula vamos relacionar alguns pontos importantes do processo para pla-
nejar sua sada da teoria para a prtica.
Como o nosso enfoque aqui basicamente descritivo, cabe destacar,

primeiramente, que vamos nos apropriar de citaes de especialistas
da rea para compreendermos como se d a prtica do coaching, isto ,
a elaborao de uma agenda, de um plano.
Este destaque se d na medida em que o assunto abordado por diver-

sos profissionais da rea de forma clara e adequada, no sendo aqui
o nosso objetivo nos apropriarmos de maneira inconveniente de suas
proposies. Ao contrrio, justamente por serem recomendaes e
consideraes de especialistas, convm referenciarmos nossos desta-
ques nesta aula de maneira justa e legtima, como base de nosso enten-
dimento sobre os passos para implementar e gerenciar o processo de
coaching nas organizaes.
Um segundo destaque que se convm fazer nesta introduo refere-se

generalizao dos conceitos abordados nesta aula. Uma vez que no
estamos em um programa de formao de coaches, todos os tpicos
destacados representam direcionamentos para uma melhor compreen-
so sobre a prtica do coaching, que devem ser devidamente criticados
de acordo com o contexto e aprofundados em oportunidades futuras,
caso se tenha como objetivo atuar nesta rea.
Nesse sentido, as consideraes feitas nesta aula no so por si s ple-

namente suficientes para que o processo de coaching seja implementa-
..........................................................................................................
do, mas oferecem base de conhecimento aceitvel para que

este processo seja administrado e considerado dentro da
gesto de pessoas.
Feitas as devidas ponderaes iniciais, vamos a alguns as-

pectos relevantes quando colocamos o coaching em prtica.
A importncia de saber ouvir
Como o coaching um processo que demanda primeira-

mente um conhecimento, tanto da situao como do coa-
chee e seus objetivos, um dos primeiros passos (seno o
primeiro) nesta prtica considerar a importncia do ouvir
no dia a dia corporativo.
comum encontrarmos diversos cursos e dicas sobre como

falar em pblico, como se comunicar, como persuadir etc.,
sempre na proposio da melhoria na capacidade de falar.
Mas pouco se v quanto ao desenvolvimento da capacidade
de ouvir.
Um dos elementos mais presentes e que possui impacto

direto no ato de ouvir algum, est ligado ao quanto esta-
mos dispostos a considerar a viso e a sua opinio, isto , o
quanto estamos dispostos a no julgar e no decidir super-
ficialmente, preferindo compreender o pensamento alheio.
E isto pode representar um problema at mesmo cultural, o
que no deixa de ser algo importante a ser corrigido.
O ouvir, portanto, est ligado tambm a um aspecto genu-

no, e no instrumental. preciso que o ato de ouvir seja
de fato um momento de ateno e considerao quilo que
.........................................................................................................
Aula 3 Planejando a Prtica do Coaching 147
o outro est expondo, deixando de lado algumas interrup-

es que podem distrair a nossa ateno e corromper o
processo de ouvir, transformando-o em um ato meramente
instrumental, de aparncia, para dar a impresso ao outro
de que ele est sendo ouvido.
Ouvir tambm est ligado a um dos elementos do proces-

so de comunicao, chamado de decodificao, isto , o
momento em que a mensagem transmitida pelo emissor
assimilada a fim de que seja guardada da mesma forma
com que ele desejou que fosse transmitida e entendida.
Para um coach, ouvir significa ainda manter um equilbrio

corporal. possvel que j seja conhecido o velho jargo
popular: o corpo fala. Isso quer dizer que ouvir algum
significa investir todo o seu equilbrio corporal para que
seu corpo confirme a ateno dada a quem est falando, ao
mesmo tempo em que este corpo se conecta e passa a per-
ceber detalhes corporais de quem est falando, de maneira
que a mensagem seja compreendida at mesmo por meio
de contradies, isto , perceber pelo corpo aquilo que a
fala no consegue dizer.
importante que o coach saiba ouvir para no se cometer

uma falha muito comum, que buscar terminar a fala da
pessoa ou interromper tentando adivinhar o que ela ainda
tem a dizer. Isso demonstra um pr-julgamento e no uma
ateno ao que est sendo dito.
Enfim, ouvir no se aprende na formao educacional e nem

surge com o crescimento. uma habilidade que aprendi-
da, vem mediante prtica e investimento na ao. Por isso,
mais importante do que parecer ouvir saber ouvir.
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A importncia dos primeiros contatos
Uma das contribuies, que saber ouvir pode trazer para a

prtica do coach, est associada inspirao de confiana
no coachee.
Toda pessoa que busca uma ajuda, deseja se sentir con-

fiante e segura em quem representa o caminho para a
soluo. Por isso o ato de ouvir genuinamente tambm
impacta nas primeiras percepes entre coach e coachee,
criando um ambiente propcio e adequado para que o pro-
cesso tenha um incio efetivo e satisfatrio, com reais pos-
sibilidades de sucesso.
De acordo com Gabriel e Pdua1 (2013), muitos erros so

cometidos por coaches logo nos primeiros contatos, o que
cria uma instabilidade na confiana do coachee e j com-
promete o desempenho do processo.
Para os autores, algumas falhas devem ser evitadas na

preparao do coach para os primeiros contatos. Vejamos
alguns destaques:
1. Chegar falando como se tivesse a obrigao de

ter todas as respostas. Temos que lembrar que o
coach um profissional totalmente diferente do
profissional de marketing, que pergunta antes e na
hora apresenta o produto. J o coach pergunta o
tempo todo.
1
GABRIEL, Valdemir e PDUA, Damaris. Como se tornar um verdadeiro
coach? In: WUNDERLICH, Marcos e SITA, Mauricio. Coaching e Mentoring:
foco na excelncia. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 355-362.
.........................................................................................................
2. Esquecer, na maioria das vezes, de perguntar o

que o cliente j conhece sobre o assunto e ir dizen-
do o que coaching.
3. Em vez de deixar o cliente dizer como e onde

acredita que o coaching pode ajud-lo em suas ne-
cessidades, j vai dizendo como. Quem sabe se o
ouvisse primeiro, nesse momento, j conseguisse
identificar as reais necessidades do cliente, que
para ele talvez ainda sejam latentes. Alm do que,
esse um bom momento para saber as suas reais
expectativas com o resultado do processo.
4. O coach, muitas vezes, costuma dar direo para

o coachee como se j soubesse o que melhor para
ele e se esquece de que nunca se pode dar direo
na vida dos outros quando atuando com o processo
de coaching. o coachee que tem a total respon-
sabilidade sobre a trajetria a seguir at o destino
desejado. O papel do coach fazer o coachee refle-
tir que h possibilidades de novas oportunidades,
ampliando sua viso, que podem lev-lo ao mesmo
destino, cortando atalhos para diminuir a distncia
com a possibilidade de chegar mais rpido ao seu
estado desejado (Adaptado de: GABRIEL e PDUA,
2013, p. 358-359).
Evitar essas falhas promove tambm outra dimenso dos

primeiros contatos, que a formao da viso holstica,
isto , perceber aquilo que o coachee est dizendo dentro
de um todo que maior do que ele.
Essa dimenso da prtica do coaching importante por-
que atravs dela que o coach iniciar seu processo de
maneira correta ou no.
..........................................................................................................
Holos, que a base etimolgica grega da palavra hols-

tica, significa completo, inteiro. Logo, ter viso hols-
tica sobre o coachee perceber que ele uma parte de um
todo, ou seja, aquilo que o coachee e o que ele deseja ser
representam parte de algo maior no qual o coachee pode-
r se encaixar. Esse um dos maiores segredos da prti-
ca do coaching, que conduzir o coachee a um patamar
onde seja encaixado da maneira mais adequada possvel,
de acordo com os objetivos definidos e dos diagnsticos
realizados.
As tcnicas 3DR e IRPC
Ao longo do tempo, muitas tcnicas foram sendo elabora-

das para atender s aplicaes especficas de determina-
dos tipos e modelos de coaching. Isso natural na medida
em que cada necessidade possui demandas especficas e,
com o passar do tempo, surgem ferramentas e tcnicas
tambm especficas para cada caso.
Mas algumas tcnicas podem ser assumidas em um car-

ter mais genrico e que podem ser aplicadas praticamente
em qualquer incio de processo de coaching.
Duas delas so a tcnica 3DR e a tcnica IRPC, propostas e

exploradas pelo coach Felipe Gomes2.
Primeiramente, a tcnica 3DR significa os 3 Ds de Dedi-

cao, Determinao e Disciplina associados ao R de
Resultados.
2
GOMES, Felipe. Coaching: realizei a formao em coaching, e agora por
onde comeo? In: PERCIA, Andr e SITA, Mauricio. Coaching: grandes mes-
tres ensinam como estabelecer e alcanar resultados extraordinrios na sua
vida pessoal e profissional. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 209-215.
.........................................................................................................
uma frmula que pode ser compreendia por:
Dedicao + Determinao + Disciplina = Resultados
Esta tcnica busca auxiliar a identificao dos aspectos

a serem trabalhados para que o objetivo seja alcanado,
transformando cada dimenso em um elemento quanti-
tativo. Isto , cada elemento desta frmula corresponde
a uma medida de 0% a 100%, demarcada pelo prprio co-
achee, de forma que o resultado esteja mensurado entre
0% e 300%, dando, assim, uma perspectiva sobre o quan-
to falta para que o objetivo seja atingido e segmentado a
cada elemento.
Quanto dedicao, o coachee ir definir o quanto de es-

foro prprio estar sendo empreendido sobre aquilo que
ele deseja alcanar.
Quanto determinao, o coachee ir definir o quo foca-

do ele estar para que seu objetivo seja alcanado.
E quanto disciplina, o coachee ir definir o quo organi-

zado e fiel ele ser para atingir o objetivo esperado.
Esses resultados somados daro uma indicao entre 0% e

300% da medida de probabilidade de alcance do objetivo.
Para compreendermos melhor, vamos recorrer explica-

o nas palavras do autor sobre um exemplo genrico:
Por exemplo, seu cliente busca, como meta pessoal,

adquirir um carro novo, ento VOC determinar
junto com ele o prazo para que esse objetivo seja
..........................................................................................................
alcanado, utilizando a frmula acima. VOC pode-

r usar o seguinte discurso:
Informe o nmero de 0% a 100% relacionado sua
dedicao em adquirir esse carro novo;
Agora informe o nmero de 0% a 100% relacionado
sua determinao em adquirir esse carro novo;
Agora informe o nmero de 0% a 100% relacionado
sua disciplina em adquirir esse carro novo;
Suponhamos que ele tenha respondido: 95%, 80% e
30%, respectivamente. Ento temos 95% + 80% + 30%
= 205%.
Veja que, na escala de 0% a 300% que ele poderia
alcanar, faltam 95% como objetivo, sendo 5% rela-
cionados sua dedicao, 20% relacionados sua
determinao e 70% relacionados sua disciplina
em concluir a aquisio do carro novo. Sendo as-
sim, com esses nmeros, nosso trabalho no papel
de coach fica mais claro e objetivo, j que iremos di-
recionar o cliente dentro das tcnicas aprendidas
no curso de formao em coaching relacionadas a
cada ponto citado, alm de auxili-lo a focar no que
precisa ser mais trabalhado para que ele alcance,
mais tranquilamente, seu objetivo de adquirir o car-
ro novo (GOMES, 2013, p. 212-213).
Por fim, aps o uso desta tcnica do 3DR, o planejamento

da prtica do coaching precisa considerar tambm o con-
texto que envolver a conduo deste processo, que ir de-
terminar como os prximos passos se daro.
Para tanto, o autor ainda prope outra tcnica chamada de

IRPC, que significa Identificar, Respeitar, Preservar e
Concluir.
Esta tcnica auxilia o coach no apenas a prosseguir nos

prximos passos com o coachee, mas tambm a analisar
outras oportunidades em que o coaching pode representar
um processo necessrio.
.........................................................................................................
O IRPC assume o papel de uma tcnica qualitativa, de con-

duta de pensamento, que vai ao encontro da viso holsti-
ca, comentada anteriormente.
Nas palavras do autor, usar o IRPC significa:
Identificar as reais necessidades que trouxeram

o cliente at voc, ou seja, os porqus e os para
qus dessa busca atravs de uma anamnese3 deta-
lhada e profunda;
Respeitar tudo o que foi citado de forma tica e

profissional, principalmente no quesito crena, ou
seja, aquilo que ele realmente acredita como verda-
de para si prprio, alm de sua crena religiosa, que
acompanha um legado de informaes culturais
importantssimas para o direcionamento de todo o
processo;
Preservar todas as particularidades emocionais

para um melhor rendimento das atividades propos-
tas durante todo o processo;
Concluir de nossa responsabilidade como coach

auxiliar de forma ntegra, clara e objetiva o coachee
no processo de coaching, com veracidade nos fatos
abordados aliados dedicao, determinao e
disciplina, apresentando sempre, a cada sesso [en-
contro], os resultados de forma palpvel e mensur-
vel para que o coachee veja sua gradao no passo
a passo, ou seja, sesso por sesso (GOMES, 2013,
p. 214-215).
3
Anamnese (do grego ana, trazer de novo e mnesis, memria) uma en-
trevista realizada pelo profissional de sade ao seu paciente, que tem a
inteno de ser um ponto inicial no diagnstico de uma doena ou patolo-
gia. Em outras palavras, uma entrevista que busca relembrar todos os fa-
tos que se relacionam com a doena e pessoa doente (Fonte: Wikipedia).
Anamnese, aqui, representa uma conversa profunda e detalhada sobre
os motivos que levaram o coachee a buscar ajuda, no necessariamente
assumindo a formalidade de uma conversa clnica.
..........................................................................................................
Alm dessas tcnicas, h diversas outras que podem auxi-

liar na iniciao da prtica do coaching, tanto no ambiente
corporativo como fora dele.
Contudo, com essas orientaes, j ser possvel passar o

coaching da teoria para a prtica, atravs de um planeja-
mento adequado e coerente, que venha a se transformar de
fato em um processo de facilitao na gesto de pessoas.
REFLEXO
Uma ltima reflexo crtica que merece ser destacada quanto ao

coaching refere-se profissionalizao desta prtica.
importante enfatizar que trabalhar com este processo, na prti-

ca, significa lidar com uma questo muito sria, que a mudana
de comportamento das pessoas.
Assim como ocorre em muitas reas do conhecimento e em di-

versas outras profisses, no campo da gesto, que um campo
multi e interdisciplinar, h muitas instituies que prometem a
formao e capacitao neste processo. No entanto, h que se
considerar que nem toda formao, por si s, assegura uma com-
petncia profissional efetiva.
O que importante considerar nesta reflexo que, para a atua-

o no coaching, imprescindvel uma preparao consistente e
profunda, evitando o pensamento muito comum de que, a partir
da compreenso de aspectos gerais, como no caso dos aponta-
dos neste material, j possvel atuar plenamente na funo.
Os conhecimentos aqui adquiridos e os apontamentos prticos

auxiliam a gesto de pessoas a administrar a organizao do
trabalho de uma maneira mais adequada, sabendo os caminhos
possveis a serem tomados e os impactos que eles podem pro-
porcionar. Contudo, sempre oportuno agir com cautela ao se
praticar este processo, para que os resultados no acabem por
prejudicar a vida de pessoas e o contexto do trabalho.
.........................................................................................................
Assim como deve ocorrer em todas as reas, a partir do conhe-

cimento adquirido nestes apontamentos, sempre bom buscar
outras fontes de consultas e aprofundar o conhecimento, a fim
de construir uma slida e reputvel carreira profissional.
..........................................................................................................
CONCLUSES
Nesta unidade, voc estudou os principais aspectos que

precisam ser considerados quando o coaching aplica-
do na prtica. Primeiramente, importante definir qual o
foco dado na aplicao, que pode assumir uma perspec-
tiva da dimenso pessoal, social ou ambiental. De acordo
com este enfoque, as possibilidades de se expandir o con-
texto deste processo atravs da gesto ficam mais claras,
quando se pode assumir estratgias como ser coach de
coaches e agregar funo gerencial o papel de gestor-
-lder-coach. Por fim, para tirar da teoria e colocar este
processo em prtica, importante considerar elementos
como o saber ouvir e as implicaes dos primeiros conta-
tos, usando tcnicas como o 3DR e o IRPC para conduzir o
processo de maneira adequada.
.........................................................................................................
157
REFERNCIAS


MINTZBERG, Henry et. Al. Safri de Estratgia. Porto Ale-

gre: Bookman, 2000.

aching. So Paulo: Ser Mais, 2011.



2013.
..........................................................................................................
158
159
O QUE O MENTORING
Esta unidade trata do conceito e das principais implicaes do pro-

cesso de mentoring nas organizaes, levantando conceitos comple-
mentares que participam dos resultados deste processo, bem como
as principais caractersticas peculiares formao de um mentor e
as aplicaes do papel de coach e mentor nas organizaes. Assim,
estude com ateno, e tente contextualizar suas experincias pessoais
e profissionais com os tpicos apresentados.
160
Ao final desta unidade, esperamos que voc seja capaz de analisar

as competncias necessrias para o desenvolvimento de um mentor.
ROTEIRO DA UNIDADE
Aula 1 - Implicaes do mentoring

Aula 2 - A formao de um mentor
Aula 3 - Aplicando o coaching e o mentoring
161
AULA 1 - IMPLICAES DO MENTORING
Os diferentes tipos e modelos de coaching possuem diversas nfases e

expectativas ao serem escolhidos e elaborados para determinada apli-
cao. Essas expectativas repousam muito mais sobre o campo dos re-
sultados, da melhoria de desempenho em termos de ao.
Mas h outro processo que se torna mais abrangente, com uma nfase
no como fazer e agir mais do que no resultado da ao. E, por isso,
esse processo se torna mais profundo no que se refere ao vnculo entre
os envolvidos.
Coaching e Mentoring podem, em primeiro momento, apresentarem-se
muito semelhantes. Mas o enfoque de cada um deles diferente.
O coaching, visto detalhadamente nos temas anteriores, mais espe-
cfico em termos de ao e de estratgia. um processo de facilitao
de tomada de deciso mediante uma conduo estratgica, que visa o
alcance de determinados objetivos predefinidos e conhecidos.
Enquanto o coaching se configura como um processo de conduo, o

mentoring um processo de orientao. Mas ambos atendem a uma
necessidade em comum: o aprendizado.
Conforme descreve Nunes1 (2013), o mentoring
Possui historicidade. Existe desde o incio da humanidade. Surge

com o desenvolvimento da linguagem e a necessidade de sobre-
vivncia. Protagonizado por pessoas experientes, dentro de um
modelo formal, ou informal por meio das prticas, nas culturas
e sociedades. A humanidade sobreviveu com o desenvolvimento
1
NUNES, Maria Eugenia S. A. O coaching e o Mentoring Metodologias para a transferncia
do conhecimento. In: WUNDERLICH, Marcos e SITA, Mauricio. Coaching e Mentoring: foco
na excelncia. So Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 261-267.
162 O que o Mentoring
da linguagem. Isso possibilitou a comunicao e a

transferncia de conhecimento, por meio do mento-
ring informal (NUNES, 2013, p. 264).
possvel perceber pela fala da autora que o mentoring

um processo pelo qual pessoas experientes orientam
pessoas menos experientes sobre determinados modos de
pensamento e de inspirao de conduta, de saber fazer.
Este processo pode ocorrer dentro de uma proposta formal,
isto , conhecida, estruturada, acompanhada, avaliada, ou
por um meio informal, o que mais natural de ocorrer na
sociedade em si, quando cada pessoa inspirada por uma
personagem mais experiente que marcou sua vida atravs
de uma forma assumida (ou percebida) de orientao.
Em termos de terminologia, mentoring uma palavra per-

tencente ao vocabulrio ingls que pode assumir diversas
interpretaes. Dentre as mais comuns, podemos entender
mentoring como um processo de tutoria, mentoria, acon-
selhamento.
Este processo, aplicado ao campo profissional, significa

que uma pessoa que possui vasta experincia reconhecida
em alguma rea do trabalho est disposta a orientar uma
pessoa menos experiente, geralmente mais jovem em ida-
de e em termos de carreira.
O mentoring um processo mais abrangente do que o co-

aching, pois no se volta somente para estratgias de me-
lhoria de desempenho, mas se preocupa com o desenvolvi-
mento geral da pessoa, no apenas em termos especficos
de ao. Para o mentoring, uma pessoa que precisa apren-
.........................................................................................................
Aula 1 Implicaes do Mentoring 163
der, necessita no apenas de habilidade e de conduo de

potencialidades, mas tambm de amadurecimento, de sa-
bedoria em tomar decises e escolher caminhos. Por isso o
processo de orientao no se prende apenas em questes
profissionais.
Em termos de fatores no processo, podemos destacar o

seguinte:
Mentor a pessoa responsvel por orientar o processo

de mentoring; um mediador do processo que favorece
uma transformao pessoal e profissional no aprendiz em
termos de desenvolvimento de experincias e de amadu-
recimento.
Mentoreado ou Aprendiz tambm tratado em algumas

situaes como orientando, a pessoa que busca se de-
senvolver atravs das orientaes do mentor; o aprendiz
que se coloca disposio para absorver os valores e as
experincias do mentor.
Vnculo interpessoal para que o processo de mentoring

se efetive, naturalmente se faz necessrio que haja um vn-
culo mais profundo entre o mentor e o aprendiz, uma vez
que se trata de um processo mais profundo e abrangente,
de reconhecimento de valores e de experincias no men-
tor e que sero absorvidas com o passar do tempo pelo
aprendiz.
Nvel de experincia o mentoring se configura em um

processo de orientao essencialmente na diferena entre
..........................................................................................................
experincias do mentor e do aprendiz. A transferncia do

conhecimento entre mentor e aprendiz presume que o pri-
meiro possui um perfil pessoal robusto de bagagem de co-
nhecimentos e experincias, diferentemente do aprendiz,
que possui um perfil nefito.
Cautela: no relacionar diretamente experincia com ida-

de, pois muitas vezes a experincia transmitida por um
mentor pode representar uma pessoa jovem orientando
uma pessoa de mais idade.
Geralmente, no campo corporativo, o mentoring assume

uma necessidade de aplicao mais voltada para momen-
tos em que um funcionrio mais antigo esteja prestes a
deixar a organizao e necessita transferir seus conheci-
mentos e experincias para algum mais novo, que poder
substitu-lo adequadamente. Numa perspectiva ainda mais
detalhada, o mentoring pode ser mais percebido em nveis
gerenciais, nos quais a tomada de deciso requer cautela,
experincia e sabedoria. No apenas quanto a um evento
de substituio, mas de assuno de responsabilidades, o
mentoring pode encontrar espaos para ser executado. Em
linhas gerais, pode ser aplicado a eventos de aperfeioa-
mento de carreira.
Como o mentor representa um cone a ser reproduzido,

comum que o processo de mentoring seja aplicado em
um contexto no qual as pessoas envolvidas faam parte
do mesmo ambiente, compartilhando e se identificando
um com o outro em termos de competncias e de contatos
com a mesma realidade.
.........................................................................................................
Nesse sentido, podemos apontar como caractersticas e

benefcios do mentoring, de acordo com as indicaes do
Escritrio de Carreiras2 da PUC/RS:
Caractersticas:
relacionamento one-to-one de longo prazo;
processo voluntrio;
viso abrangente sobre a pessoa e sobre a carreira;
centrado nas necessidades do orientando.
Benefcios:
- Para o orientando:
melhora da performance e da produtividade;
possibilidade de identificao de oportunidades
de crescimento;
desenvolvimento de habilidades e conhecimento;

aumento da autoconfiana e do bem-estar.
- Para o mentor:
aumento da satisfao e do autoconhecimento;
aquisio de novas habilidades;
desenvolvimento da capacidade de liderana;
fortalecimento de networking.
- Para a empresa:
desenvolvimento de seus recursos/lderes;
2
Escritrio de Carreiras da PUC/RS. Disponvel em: http://carreiraspucrs.
com.br/empresas/mentoring/. Acesso em 25/06/2014.
..........................................................................................................
captao de talentos;
fortalecimento da marca;
delineamento de processos quanto ao Programa
de Mentoria.
Postas as consideraes iniciais sobe o mentoring, vamos

nos debruar mais detidamente sobre outras implicaes
deste processo.
A sincronicidade e o mentoring
Como um processo de vnculo interpessoal mais profundo

e vvido, o mentoring assume implicaes mais prximas
do lado subjetivo que fazem dele um processo mais efetivo
e produtivo.
Nessa tica, Lima3 (2013) evidencia um conceito muito in-

teressante e apropriado para articular com o processo de
mentoring, que o conceito de sincronicidade.
Este conceito foi inicialmente desenvolvido por Carl Gus-

tav Jung, um psiquiatra suo, que chegou a uma concluso
sobre a conexo entre acontecimentos que no se explica
pela causalidade, mas pela relao de significados.
Ou seja, para Jung, o que liga dois ou mais acontecimentos,

pode no ter uma explicao de causa-efeito, geralmente
assumida na perspectiva fsica e/ou estatstica, mas pode
3
LIMA, Jean Pierre de. Sincronicidade no mentoring. In: WUNDERLICH,
Marcos e SITA, Mauricio. Coaching e Mentoring: foco na excelncia. So
Paulo: Editora Ser Mais, 2013, p. 223-229.
.........................................................................................................
ter uma explicao que foge natureza exata, mais ligada

ao mesmo tipo de significado entre estes acontecimentos.
Assim, dois eventos podem ter sincronicidade, por exem-
plo, porque so coincidentes devido forma que represen-
ta o mesmo significado para as pessoas que os vivencia-
ram em algum momento.
Lima (2013) chama a ateno neste ponto porque
importante destacar que a sincronicidade dife-

re da coincidncia, uma vez que ela no implica
somente na aleatoriedade das circunstncias, mas
tambm, e principalmente, num padro subjacente
ou dinmico que expresso por meio de eventos ou
relaes significativas (LIMA, 2013, p. 225).
Em outras palavras, aquilo que coincidente est relacio-

nado com a forma aleatria e aparente dos eventos que es-
to se relacionando. A sincronicidade vai alm disso, pois
est relacionada com o que est por detrs do aparente,
ligado aos padres de significados entre esses eventos.
Lima (2013) reproduz dois exemplos para esclarecer me-

lhor este conceito, que so apresentados originalmente
pelo prprio Jung:
1 - Uma jovem paciente sonhou, em um momen-

to decisivo de seu tratamento, que lhe presentea-
vam com um escaravelho de ouro. Enquanto ela me
contava sobre o sonho, eu estava sentado de costas
para a janela fechada. De repente, ouvi detrs de
mim um rudo como se algo golpeasse suavemente
a janela. Dei meia volta e vi que foi um inseto voa-
dor que chocava contra ela. Abri-a e o apanhei. Era
a analogia mais prxima a um escaravelho de ouro
que se pode encontrar em nossas latitudes, a saber
..........................................................................................................
(...), que, ao que parece, ao contrrio de costumes

habituais, se via na necessidade de entrar em uma
sala escura precisamente naquele momento. Tenho
que dizer que no havia ocorrido algo semelhante
nem antes nem depois disso, e que o sonho daque-
la paciente segue sendo um caso nico em minha
experincia.
2 - Na manh do dia 1 de abril de 1949 eu trans-

crevera uma inscrio referente a uma figura que
era metade homem, metade peixe. Ao almoo hou-
ve peixe. Algum nos lembrou o costume do Peixe
em Abril (primeiro de Abril). De tarde, uma antiga
paciente minha, que eu j no via por vrios me-
ses, me mostrou algumas figuras impressionantes
de peixe. De noite, algum me mostrou uma pea
de bordado, representando um monstro marinho.
Na manh seguinte, bem cedo, eu vi uma outra an-
tiga paciente, que veio me visitar pela primeira vez
depois de dez anos. Na noite anterior ela sonhara
com um grande peixe. Alguns meses depois, ao em-
pregar esta srie em um trabalho maior, e tendo
encerrado justamente a sua redao, eu me dirigi
a um local beira do lago, em frente minha casa,
onde j estivera diversas vezes, naquela mesma ma-
nh. Dessa vez, encontrei um peixe morto, de mais
ou menos um (30cm) de comprimento, sobre a
amurada do lago. Como ningum pde estar l, no
tenho ideia de como o peixe foi parar ali. (LIMA,
2013, p. 225-226).
O que estes exemplos representam, em primeiro momento,

uma ligao a respeito de uma justificativa (ou apenas
significado) sobrenatural, o que pode ou no ser refuta-
do. No entanto, o que o conceito da sincronicidade traz
tona a relao mais do que aleatria entre os eventos,
mas de relao de significado. Os envolvidos reconhecem
uma ligao e uma proximidade com os acontecimentos de
acordo com o reconhecimento do significado que eles tm
ou podem assumir.
.........................................................................................................
Logo, o conceito de sincronicidade possui clara proposta

subjetiva ou at mesmo emocional, o que podemos tratar
como sendo afetiva.
A articulao entre este conceito de sincronicidade e o

conceito de mentoring se d na medida em que mentor
e aprendiz desenvolvem uma conexo no aleatria, mas
que reproduz uma sucesso de experincias e eventos nos
quais ambos se identificam e estabelecem significados em
comum.
Ou seja, a sincronicidade encontra relaes com o proces-

so de mentoring na medida em que as experincias que o
mentor detm possuem um significado subjacente para o
aprendiz, assim como da mesma forma, a posio e situa-
o atual do aprendiz representa um significado subjacen-
te para o mentor que j esteve naquela posio e situao.
Esta conexo de significados entre mentor e aprendiz es-

tabelece uma relao na qual a transferncia de conheci-
mento entre um e outro promovero uma redescoberta
para ambos, inclusive atravs da afetividade que se cons-
titui. Isto ter repercusses no aperfeioamento, tanto do
aprendiz como do mentor.
Isso ajuda a explicar o nvel de comprometimento mais

abrangente e mais profundo do processo de mentoring em
comparao ao processo de coaching. a partir dessa cone-
xo que o mentor empreende sua disponibilidade e sua ca-
pacidade em orientar o aprendiz, ao mesmo tempo em que
o aprendiz se doa e se compromete em absorver ao mxi-
mo tudo o que for possvel na transferncia com o mentor.
..........................................................................................................
Como sntese,
O resultado da fuso pode ser dois: insights que

contribuem para o mentor e mentorado buscarem
as respostas de que precisam ou nenhum resultado,
uma vez que os insights podem no ocorrer. Isso
significa que a conexo entre mentor e mentorado,
uma vez percebida, pode trazer resultados instant-
neos como podem surgir horas, meses ou at anos
depois, no h um tempo previsto para isso (LIMA,
2013, p. 228).
Percebe-se, ento, que o contedo do mentoring um co-

nhecimento que no est registrado sob nenhuma forma
e que precisa ser explicitado a ponto de ser transferido e
absorvido por outra pessoa.
A gesto do conhecimento tcito e o

mentoring
Outra implicao e importncia que o mentoring assume

tem relao com a gesto do conhecimento tcito. E esta
relao no muito fcil de ser trabalhada nas organiza-
es, dada a sua complexidade.
Em termos tericos que atendem o nosso objetivo aqui, a

gesto do conhecimento possui duas vertentes: trabalhar o
conhecimento explcito (que aquele registrado de alguma
forma por meio de canais verbais ou escritos) e o conheci-
mento ttico (que aquele inerente experincia de deter-
minada pessoa e que no est registrado em lugar algum).
A partir dessas vertentes, possvel perceber que a gesto

do conhecimento tcito traz desafios maiores do que gerir
o conhecimento explcito. E sobre o conhecimento tcito
que o mentoring trabalha essencialmente.
.........................................................................................................
Para trabalhar a explicitao do conhecimento tcito, h

quatro formas bsicas de converses, propostas orginal-
mente por Nonaka e Takeuchi4 (1997) atravs do conceito
de espiral do conhecimento, as quais descreve sucintamen-
te Cassapo5 (2004):
A socializao a transmisso imediata (no sen-

so prprio do termo: sem mdia) do conhecimento
tcito de um indivduo para um outro indivduo.
Fala-se muito neste processo em interao pesso-
al (face-2-face) e no se recomenda muito o uso de
tecnologias da informao, impessoais e pobres em
transmisso de contexto. Tipicamente, a socializa-
o o modo de transmisso de conhecimento na
convivncia do aprendiz com o mestre.
A externalizao percebida como uma ao mais

formal e consciente de transformao do tcito
para o explcito, no sentido de normalizar o co-
nhecimento dentro de um padro comum de mo-
delo mental entre o emissor e o receptor. Uma vez
externalizado (ou normalizado), o conhecimento
pode ser objeto de uma distribuio em massa a
partir de tecnologias de comunicao. Tipicamen-
te, a escritura de um caso dentro de um padro
corporativo de distribuio, uma passagem de
um conhecimento tcito (o fato de ter vivenciado o
caso) para um conhecimento explcito (o caso nor-
malizado dentro de um modelo mental particular,
entendido e compartilhado por todos, e simples de
ser transmitido).
A combinao o processo de disseminao e sis-
tematizao do conhecimento explcito. Uma vez
formalizado dentro de um determinado padro co-
4
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na
empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1997.
5
CASSAPO, Filipe M. O que entendemos exatamente por conhecimento t-
cito e conhecimento explcito. Publicado pela Sociedade Brasileira de Ges-
to do Conhecimento (SBGC), 2004. Disponvel em: http://www.design.
org.br/artigos_cientificos/o_20que_20entendemos_20por_20conheci-
mento_20t_c3_a1cito_20e_20expl_c3_adcito.pdf . Acesso em 25/06/2014.
..........................................................................................................
172
mum de entendimento (como uma teoria), o conhe-

cimento explcito poder ser combinado e compara-
do com outros conhecimentos explcitos, e tambm
ser disseminado em grande escala. Tipicamente a
confrontao de dois relatrios e sua disseminao
um ato de combinao.
A internalizao a volta do explcito para o tcito,

entendida como a apropriao do conhecimento ex-
plcito por um indivduo, e seu enquadramento (sua
compreenso) dentro dos modelos mentais parti-
culares deste indivduo. Tipicamente, se trata, por
exemplo, de entender um relatrio e formar uma
opinio a respeito. (CASSAPO, 2004, p. 2-3).
Essa espiral do conhecimento, que faz com o que o conhe-

cimento tcito transforme-se em conhecimento explcito, e
vice-versa, prope estratgias que facilitam o lidar cotidia-
no com o mentoring, apesar de no ser diretamente uma
ferramenta deste processo.
Espiral do conhecimento
Dilogo
Socializao Externalizao
Dimenso Epistemolgica
Conhecimento Explcito
Construo do Campo
Associao do
Internalizao Combinao
Aprender fazendo
Dimenso Ontolgica
Espiral do conhecimento. Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)
.........................................................................................................
Assim, percebemos que tanto a gesto do conhecimento

quanto o mentoring adotam implicaes significativas e
mutuamente complementares no que se refere ao trata-
mento do conhecimento que est dentro do ser humano, o
que indica uma das possibilidades de atuao e de contri-
buio conjuntas dentro do contexto organizacional.
REFLEXO
Como o mentoring lida muito com ao lado subjetivo, convm

adotar cautela para no se cair em armadilhas conceituais que
podem determinar distores no processo, causando prejuzos
em vez de resultados esperados.
A primeira cautela refere-se a no assumir um extremismo psico-

lgico. Apesar do mentoring assumir uma relao essencialmen-
te afetiva, ele acionado tambm por mecanismos objetivos
e de resultado, como, por exemplo, habilidades e atitudes que
so percebidas no dia a dia. Isto nos traz um entendimento de
que o mentoring no se refere exclusivamente ao tratamento da
psique, tanto do mentor como do aprendiz. Mas possui um vis
pragmtico tambm, o que d origem busca pelo aprendizado
que envolve o conhecimento tcito do mentor.
Outra cautela no misturar o conceito de mentoring com ou-

tros, como a prpria gesto do conhecimento. H contribuies
entres as teorias, mas o foco de cada uma delas bem defini-
do. O mentoring possui uma relao interpessoal determinada
e pode ser valer de princpios da gesto do conhecimento para
facilitar a orientao entre mentor e aprendiz, o que no significa
que a empresa deve adotar o processo de mentoring na mesma
forma de aplicao de uma gesto do conhecimento, como se
ambos fossem correspondentes.
..........................................................................................................
.........................................................................................................
175
AULA 2 - A FORMAO DE UM MENTOR
Tendo j a compreenso de que o mentor a pessoa responsvel por

orientar o processo de mentoring, isto , um mediador do processo
que favorece uma transformao pessoal e profissional no aprendiz
em termos de desenvolvimento de experincias, de amadurecimento,
a funo gerencial pode ainda assumir mais este papel.
As caractersticas de um mentor passam pela capacidade em guiar al-
gum menos experiente na sua trajetria. Nesse sentido, para o men-
tor, importante no apenas as experincias prticas, mas tambm a
formao formal pela qual tenha passado e adquirido conhecimento
aprofundado.
Para esclarecer os principais aspectos que envolvem a formao de
um mentor, vamos recorrer s indicaes de especialistas que j apon-
taram de maneira assertiva e estreita algumas consideraes muito
relevantes, e que esto publicadas em obras reconhecidas.
A respeito da origem da palavra mentor, Botti e Rego1 (2008) esclare-
cem que
Mentor (do latim mentor, oris, do antropnimo grego mentor)

aquele que serve como experiente conselheiro, como guia e sbio.
aquele que estimula, inspira, cria ou orienta ideias, aes, proje-
tos e realizaes. A palavra derivada (por metonmia) de Mentor,
personagem da Odisseia, poema escrito por Homero no sculo
VIII antes de Cristo. Esse poema conta a histria do retorno do rei
Ulisses (ou Odisseu) a sua terra, taca, aps a vitria na guerra de
Troia. Mentor amigo e conselheiro do rei. Quando partiu para a
guerra, Ulisses confiou sua mulher Penlope e seu filho Telmaco
a Mentor. Passaram-se 20 anos; a famlia de Ulisses est humi-
lhada e cerceada pelos pretendentes ao trono de taca. O poema
1
BOTTI, Srgio Henrique de O. e REGO, Srgio. Preceptor, supervisor, tutor e mentor: quais
so seus papeis? Fundao Oswaldo Cruz: Revista Brasileira de Educao Mdica, Rio de
Janeiro, 2008, p. 363-373.
..........................................................................................................
mostra o desenvolvimento de Telmaco e a impor-

tncia de Mentor para o seu desenvolvimento. Ou-
tro exemplo encontrado na histria do rei Artur,
que foi educado por um mentor, Merlin (BOTTI e
REGO, 2008, p. 368).
Continuando sobre o uso contemporneo do termo, escla-

recem ainda os autores que
O uso contemporneo do termo mentor tem origem

nos Estados Unidos e foi motivado pelos empres-
rios da dcada de 1970 pelo movimento feminista e
pelo desenvolvimento das escolas de negcios nas
universidades americanas. Nessa rea de negcios
so escritos, ento, vrios artigos sobre a impor-
tncia do mentor para o desenvolvimento especial-
mente da carreira de mulheres. Podemos questionar
se isso no seria uma discriminao, subestimando
o papel da mulher nesse meio. Depois o conceito
migrou tambm para a rea de formao do profis-
sional de sade, e a funo tornou-se comum nas
dcadas de 1980 e 1990. Aparece principalmente
em trs reas: no crescimento e desenvolvimento
de adultos-jovens, no mundo dos negcios e nos
cenrios acadmicos. Mas, devido polissemia do
conceito de mentor, no podemos afirmar que os
autores querem dizer a mesma coisa quando usam
o termo. Tambm no foi possvel estabelecer uma
unidade de pensamento que pudesse auxiliar no
processo de escolha de mentores, nem no desen-
volvimento de polticas para melhor organizar essa
atividade. Como o mentor aparece cada vez mais
como um integrante da formao profissional, im-
portante esclarecer seu significado, suas funes e
o que se espera dele (BOTTI e REGO, 2008, p. 368).
Com base nos destaques dos autores, j possvel esboar

trs dos principais aspectos que envolvem a formao de
um mentor, e que devem ser colocados em prtica quando
de sua atuao. So eles:
.........................................................................................................
Aula 2 A Formao de um Mentor 177
Reciprocidade envolve uma relao mtua, que flui de

um lado para o outro, de maneira circular. O pilar que
sustenta o conceito de reciprocidade est na conservao
de normas sociais, isto , ela imprescindvel para uma
relao e uma convivncia sadia. Em termos semnticos,
ao se falar em reciprocidade est se adotando uma defini-
o que conjuga dois termos antagnicos, mas que se re-
lacionam e interdependem, como, por exemplo, comprar
e vender. Por isso representa um fluxo de mo dupla, no
qual uma das partes necessita e se liga com a outra.
Bilateralidade envolve a relao direta entre dos lados,

em um efeito complementar reciprocidade. A bilatera-
lidade considera que em determinado evento, h sempre
dois lados a serem considerados. Ora um lado possui di-
reitos e outros deveres, ora vice-versa. Esta uma relao
dialtica, que considera a contraposio e a contra-argu-
mentao de ideias para se chegar a um consenso.
Estmulo de autonomia envolve uma ao de incentivo

e ampliao da autonomia atravs da promoo do desen-
volvimento prprio do aprendiz. Um mentor tem o seu
papel orientador bem sucedido a partir do momento em
que o aprendiz passa a tomar as decises sozinho, ava-
liando as circunstncias com base naquilo que o mentor
o inspirou a realizar. Ao contrrio do que se pode imagi-
nar, o mentor no deve cercear a autonomia por meio de
suas orientaes, sob a alegao de falta de experincia
do aprendiz. importante compreender que o desenvol-
vimento tambm ocorre atravs da perspectiva de ensaio
e erro.
..........................................................................................................
Os aspectos de formao de um mentor no se esgotam

nestes trs destaques. A revista Exame2, em 13/12/2010,
publicou uma matria na qual destaca outras caractersti-
cas relevantes na formao de um mentor. So elas:
1. Desejo de ajudar
O mentor precisa ter interesse e disposio para aju-

dar outras pessoas.
2. Boas experincias
Quem j passou por experincias positivas, sejam

formais ou no, com um mentor tende a ser um bom
conselheiro tambm.
3. Reputao impecvel
Precisa ser uma pessoa experiente que tenha um

histrico bom em ajudar as pessoas a desenvolver e
aprimorar suas habilidades.
4. Tempo e energia
Esse ponto essencial. Mais do que conhecimento,

o mentor doa tempo. Por isso, ele precisa ter horas
vagas e energia para dedicar ao relacionamento com
o empreendedor.
2
7 caractersticas fundamentais de um bom mentor. Publicada em
13/12/2010. Disponvel em http://exame.abril.com.br/pme/noti-
cias/7-caracteristicas-fundamentais-de-um-bom-mentor/ . Acesso em
26/06/2014.
.........................................................................................................
5. Conhecimentos atualizados
As pessoas que mantm seus conhecimentos e

habilidades tecnolgicas atualizados tm mais
chances de serem mentores exemplares.
6. Capacidade para aprender
A pessoa precisa ser capaz de aprender e con-

seguir enxergar os potenciais benefcios da rela-
o de mentoring.
7. Demonstrar habilidades efetivas
muito importante que o escolhido tenha habi-

lidades efetivas para aconselhar e tambm uma
rede de contatos relevante.
A formao de um mentor considera algumas estra-

tgias a fim de que a prtica do mentoring seja estru-
turada nas organizaes. Nesse sentido, contempla-se
algumas estratgias organizacionais, quando adota-se
medidas na figura da organizao para a formao de
mentores, e outras individuais quando adota-se medi-
das de forma pessoal para a formao de mentor.
Para o nosso enfoque nesta aula, vamos adotar a pers-

pectiva das estratgias individuais que orientam uma
formao adequada para uma boa prtica do mento-
ring nas organizaes. Vamos s breves descries de
algumas delas:
..........................................................................................................
Estratgias Individuais para a Prtica do Mentoring

Estratgia Descrio
Bons mentores reconhecem
que o tempo e recursos que
Ser seletivo podem atribuir ao mentoring
so finitos e que devem limitar
o nmero de aprendizes.
Mentores eficazes definem
e esclarecem suas pr-
prias expectativas e as dos
Esclarecer as expectativas
aprendizes. Isso inclui uma
discusso das funes do
mentor que so esperadas.
Mentores devem saber
Considerar as necessida-
reconhecer que os aprendi-
des de desenvolvimen-
zes so geralmente ansiosos,
to dos aprendizes
inseguros e dependentes.
Mentores intencionais vo alm
da modelagem circunstancial.
Esto sempre pedindo a seus
aprendizes para v-los realizar
Envolver-se em mode-
tarefas especficas profissionais,
lagem intencional
incentivando-os a experimen-
tar outras atividades tambm,
em vez de apenas assumi-
rem uma posio passiva.
A maioria das posies em
escales hierrquicos
ocupada por homens. Mas
preciso considerar a diferen-
Considerar as ques- a entre os gneros sempre
tes de gnero que houver a necessidade
de orientao, pois cada um
possui tendncias de pensa-
mento e de ao peculiares ao
seu gnero, em linhas gerais.
.........................................................................................................
Estratgias Individuais para a Prtica do Mentoring

Aprendizes que so perten-
centes s chamadas minorias,
em determinadas sociedades,
devem receber uma ateno
Considerar as questes especial. No porque sejam
de raa e cultura incapazes, mas porque o
relacionamento estar su-
bordinado a diversos valores
e preconceitos sociais que
podem afetar a orientao.
Caracterizado por intimidade,
reciprocidade, e envolvendo
mltiplos contextos de inte-
rao e uma ampla gama de
papis, processos de mento-
Evitar a explorao
ring podem, ocasionalmente,
levar explorao, tanto do
mentor quanto do aprendiz.
A principal preocupao
a explorao do aprendiz.
Adaptado de BRAD, J.W. Intentional mentor: strategies and guidelines for the
practice of mentoring. Prof. Psychol. Res. Pract., v.33, n.1, 2002, p. 93-94.
Como a prtica do mentoring bem abrangente, muitos fo-

cos podem ser dados a este processo. Nas empresas, uma
das possibilidades de aplicao do mentoring est voltada
para a adaptao de novos empregados, buscando envol-
v-los com funcionrios mais experientes a fim de que co-
nheam procedimentos e se integrem de maneira adaptati-
va cultura organizacional.
Estes focos de aplicao do mentoring nas empresas conti-

nuam enfatizando um objetivo, tal qual o coaching: apren-
dizagem organizacional, desenvolvimento pessoal e orga-
nizacional, inovao.
..........................................................................................................
Quanto s contribuies da inovao, Chiavenato3 (2012)

evidencia algumas dimenses que devem ser reguladas
cada qual na medida de que necessria enquanto se
trabalha o desenvolvimento de pessoas, seja de forma indi-
vidual ou coletiva.
Nesse sentido, a formao de mentores necessita conside-

rar dimenses que vo ao encontro de habilidades para li-
dar com:
Desafio e envolvimento: o grau em que as pesso-

as so envolvidas na operao diria, nos objetivos
de longo termo e nas vises.
Conflitos: a presena de tenses pessoais e emo-
cionais na organizao (em contraste com a ideia de
tenso na dimenso de debates).
Debates: a ocorrncia de encontros e desacordos
entre pontos de vista, ideias e diferentes experin-
cias e conhecimento.
Liberdade: a independncia no comportamento
exercida pelas pessoas em uma organizao.
Apoio s ideias: a maneira pela qual as novas
ideias so tratadas na organizao.
Tempo de ideias: a quantidade de ideias que as
pessoas podem (ou fazem) usar para a elaborao
de novas ideias.
Informalidade e humor: o carter de espontanei-
dade e relacionamento alegre e agradvel dentro do
local de trabalho.
Assuno de riscos: a tolerncia diante da incer-
teza e da ambiguidade exposta no local de trabalho.
Confiana e abertura: a segurana emocional nos
relacionamentos dentro da organizao (CHIAVE-
NATO, 2012, p.199).
3
CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring
.........................................................................................................
Como o foco no especfico em um processo de mento-

ring, ao contrrio, um desenvolvimento quo abrangen-
te for possvel, muitas tcnicas podem ser utilizadas para
que o mentoring seja aplicado nas organizaes.
Uma das tcnicas mais conhecidas e aplicadas o acon-

selhamento. Ainda nos baseando nas indicaes de Chia-
venato (2012), o aconselhamento deve atender alguns as-
pectos, sempre que for colocado em prtica por meio do
mentoring nas organizaes. Vejamos:
Aspecto Descrio
O mentor deve lembrar-se de
todos os comportamentos
especficos de desempenho
Anotar todos os aspec-
do aprendiz, seus pontos
tos de desempenho
fortes e fracos, qualidade
no trabalho, fatos, avalia-
o de desempenho etc.
O mentor deve tratar o apren-
diz com ateno e polidez. Os
assuntos devem focalizar seu
Lidar com o aprendiz objetiva-
desempenho, comportamento,
mente e sem tendenciosidade
conhecimentos e competn-
cias atuais e requeridos para
seu progresso na carreira.
O mentor no um psicanalis-
Focar somente os assuntos
ta. Deve focalizar apenas os as-
relacionados com o de-
pectos que se relacionam com
sempenho atual e futuro
o desempenho do aprendiz.
O mentor deve saber localizar
e identificar os pontos em que
Oferecer ajuda ao aprendiz
o aprendiz requer ajuda para
melhorar seu desempenho.
..........................................................................................................
Aspecto Descrio
O trabalho do mentor depende
da retroao oferecida pelo
aprendiz. Se essa retroao
for rpida, a melhoria ser
veloz e a ascenso tambm.
Se a retroao for negativa ou
de resistncia, o mentor deve
Esperar o retorno do aprendiz
saber corrigir a inabilidade do
aprendiz de maneira hbil, sem
ferir sua suscetibilidade. O men-
tor deve esperar tanto reaes
construtivas quanto defensivas
por parte do aprendiz e saber
tirar proveito de todas elas.
O problema a ser resolvido no
do mentor, mas do aprendiz.
O aprendiz deve assumir total
responsabilidade por seu com-
portamento e por seu direcio-
Transferir todo proble-
namento frente ao futuro. Deve
ma para o aprendiz
corrigir suas falhas pessoais e
profissionais. O mentor pode
ajudar o aprendiz, levando-o
a fazer parte da soluo, e no
a ser parte do problema.
Como a responsabilidade pela
carreira do aprendiz, o mentor
pode ajud-lo a definir um
plano de ao desenhado para
dar impulso e maior velocidade
a seu encarreiramento. Esse
plano deve ser constantemente
Desenvolver um plano de ao
revisto e realinhado em funo
do progresso desenvolvido
pelo aprendiz. No deve fun-
cionar como uma linha rgida
e nica, mas como opes
variadas e flexveis para apro-
veitar as futuras oportunidades.
.........................................................................................................
Aspecto Descrio
O aprendiz deve saber anteci-
par as consequncias de suas
aes e comportamentos,
ou seja, de seu desempenho.
Nada melhor do que definir
Identificar resultados a alcanar as metas e os resultados a
alcanar, identificar fatores
crticos de sucesso, estabelecer
indicadores de desempenho
e comear a medir e avaliar
o progresso do aprendiz.
O mentor deve ajudar a
avaliar o que o aprendiz est
conseguindo fazer. Propor-
Monitorar o progresso
cionar constante feedback
e reforar intensamente os
bons esforos e resultados.
Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e
2012, p. 200-201.
Sendo assim, em sntese, a formao de um mentor de-

senvolvida a partir de aspectos bsicos, como Reciprocida-
de, Bilateralidade e Estmulo de autonomia. Estes aspectos
carregam em si caractersticas gerais, necessrias a um
mentor, como desejo de ajudar, boas experincias, repu-
tao impecvel, tempo e energia, conhecimentos atualiza-
dos, capacidade para aprender e demonstrar habilidades
efetivas.
Para tanto, a formao de um mentor pode assumir tanto

estratgias organizacionais quanto estratgias individuais,
cada qual sob dimenses especficas e que iro ao encon-
tro da promoo da inovao. Em linhas gerais, uma das
tcnicas mais usadas para essa finalidade em mentoring
o aconselhamento, que necessita de atenes especiais na
conduta do processo pelo mentor.
..........................................................................................................
REFLEXO
Voc deve ter observado que o mentoring, diferentemente do

coaching, traz propostas mais abertas, em uma tica mais quali-
tativa, justamente por colocar o desempenho em segundo pla-
no, buscando desenvolver, em evidncia, dimenses mais abran-
gentes da vida do aprendiz quanto apreenso de experincias
e valores.
Uma cautela que precisa ser considerada nesse cenrio do men-

toring que isso pode representar, em determinadas situaes,
a reproduo da identidade do mentor no aprendiz. No a
proposta do mentoring desenvolver clones de mentores, mas,
sim, utilizar a experincia de vida e profissional dessas pessoas
como referncia para o desenvolvimento individual de outras
pessoas, sempre respeitando as individualidades e caractersti-
cas prprias, dando oportunidade constituio do homem no
trabalho.
.........................................................................................................
187
AULA 3 - APLICANDO O COACHING E O MENTORING
Esta ltima aula ir destacar a considerao prtica de ambos os pro-

cessos de coaching e de mentoring nas organizaes, evidenciando
as principais diferenas entre eles, assim como as contribuies que
eles podem trazer quando praticados em conjunto.
Para alcanarmos esse objetivo, vamos recapitular e apresentar uma
sntese dos principais aspectos que envolvem a necessidade desses
processos, bem como os conceitos complementares que se envolvem
nesses temas e que podem nos ajudar a compreender melhor como di-
recionar estas prticas nas organizaes como facilitadoras da gesto
de pessoas.
Primeiramente, cabe destacar as principais diferenas entre ambos os
processos:
Principais diferenas entre:

Coaching Mentoring
A potncia do coaching repousa na A potncia do mentoring repou-
capacidade do coach de fazer questio- sa no conhecimento especfico
namentos estimuladores e relevantes. e na sabedoria do mentor.
Coaches empenham-se em ampliar o
conhecimento, a viso e os processos Mentores so uma espcie de mes-
de pensamento de outros. Criam sua tre, pessoas com ampla experincia
volta um ambiente de apoio e suporte em determinada rea. O conceito
ao desenvolvimento do pensamento tradicional de mentor algum mais
crtico, de novas ideias, perspecti- experiente na empresa, com mais
vas e opes de comportamento e anos de casa que demonstra inte-
ao. Propiciam novas experincias resse e disposio para colaborar no
e novas formas de relacionamen- avano da carreira de principiantes.
to profissional personalizado.
..........................................................................................................
Principais diferenas entre:

Coaching Mentoring
Focaliza questes profissionais, Focaliza a carreira, representa
alinha valores pessoais e organi- e transmite valores, viso e
zacionais, uma atividade pro- padres da empresa. Trata-
fissional especfica com progra- -se de uma funo e no de
mas de formao e superviso. uma atividade profissional.
As tcnicas por meio das quais
As tcnicas pelas quais se
so sugeridas possibilidades
empodera um indivduo
para uma pessoa mediante
para descobrir o potencial
compartilhamento da experi-
e o conhecimento que ele
ncia e do conhecimento de
j possui e para utiliz-lo
um determinado assunto para
para tornar-se mais eficaz.
descortinar novas perspectivas.
Enfatiza a anlise dos valores
individuais e seu alinhamen-
to com os da organizao, Tende a reproduzir os padres,
para estimular o avano e valores e viso da organizao.
o desenvolvimento da pes-
soa e da organizao.
Adaptado de KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderana. So
Paulo: Nobel, 2007, p. 34-35.
Com base nestes aspectos diferenciais, que nos ajudam a

compreender em uma primeira viso quando mais ade-
quado adotar uma ou outra prtica, vale colocar em evi-
dncia os principais conceitos que se articulam a estas
prticas, sejam justificando-as ou propondo contribuies
complementares a cada uma delas.
Vamos reproduzir nestes tpicos, ento, aquilo que foi
destacado nas discusses anteriores.
Coaching e Mentoring: considerando a

necessidade de adaptao s mudanas
Uma organizao que est preparada para percorrer pro-

cessos de mudana possui maiores possibilidades de no
.........................................................................................................
Aula 3 Aplicando o Coaching e o Mentoring 189
somente se sustentar, mas de prosseguir no contexto em

que est inserida. Nesse sentido, a gesto tem sua frente
desafios que demandaro o uso de ferramentas, tcnicas
e estratgias para se chegar a um objetivo preconcebido
e outros desafios que esto voltados para este objetivo,
quanto ao significado que ele possui.
A gesto tem em suas mos o dever de administrar a com-

plexidade dos recursos, procedimentos e tecnologia e tam-
bm a responsabilidade de administrar a mudana, e esta
atravs das pessoas, que devem ser consideradas como o
carter vivo do trabalho.
Logo, a partir de um cenrio em que a organizao est

vulnervel aos impactos das mudanas no ambiente, cabe
gesto dispor de ferramentas e de trabalho vivo para en-
frentar uma nova realidade que se apresenta, muitas vezes
no sendo possvel de ser tratada a partir de uma soluo
pronta. Muitas vezes, o enfrentamento da realidade ocor-
rer a partir de novas construes, que sero constitudas,
em parte, pelas tcnicas e ferramentas j disponveis, em-
bora nunca estejam j prontas.
, ento, a que nasce a percepo de que muitas solues

para as organizaes atuais vo emergir a partir de um
determinado contexto, que envolve determinadas pessoas
e determinados recursos, nem sempre sendo possvel re-
plicar estas solues em novas ocasies, j que o contexto
ser outro.
Assim, uma vez o contexto sendo determinante para que

emerja uma soluo que visar enfrentar uma realidade,
..........................................................................................................
pensamos que necessrio abrir espao para a capacitao

das pessoas, em uma perspectiva constante, no pontual.
Nasce, ento, o sentido de que a gesto pode fornecer al-
ternativas de desenvolvimento de um trabalhador, de for-
ma que ele construa, a partir de sua capacitao, a partir
de seu desempenho na realidade do trabalho, uma nova
soluo para enfrentar mudanas que se apresentam o
tempo todo.
importante notar que ao se falar de capacitao no est

se falando em robotizao do trabalhador, mas sim do
incentivo ao empreendedorismo por meios de tcnicas e
ferramentas, que devero ser por ele criticadas e alteradas,
se preciso for. Esta capacitao proporciona gesto de
pessoas uma perspectiva de um ambiente de aprendiza-
gem contnua, em que o contexto muda e demanda novas
propostas para ser enfrentado.
Coaching e Mentoring: considerando o aspecto

humano do trabalho
A partir das pesquisas de Hawthorne, o objetivo de Elton

Mayo era pesquisar alguns elementos fsicos que interfe-
riam na produtividade dos trabalhadores. Mayo empreen-
deu sua pesquisa especificamente analisando a influncia
da luminosidade no ambiente de trabalho, defendendo a
tese de que quanto maior a intensidade da luminosidade,
maior a capacidade produtiva. O efeito contrrio tambm
seria esperado.
A experincia foi realizada em dois grupos de moas que

fabricavam rels. Ambos os grupos foram submetidos s
.........................................................................................................
mesmas condies, em salas separadas. Em um grupo, a

intensidade da luz foi variada no decorrer do processo, en-
quanto no outro a intensidade se mantinha normal. Curio-
samente, em ambos os grupos registrou-se um aumento
na produtividade. Para confirmao, em uma das salas, a
iluminao foi reduzida, mas a produtividade aumentou.
Logo, percebeu-se que o fator da iluminao no produzia
nenhum efeito direto sobre a produtividade, mas, sim, o
fator psicolgico de quem estava trabalhando.
Aps algumas fases da pesquisa em que houve mudanas

no ambiente, mudanas na forma de pagamento, mudana
no perodo de descanso, entre outras, percebeu-se que o
fator de relao social entre as trabalhadoras influenciava
mais na produo do que as condies fsicas a quem eram
submetidas.
Portanto, o que esta experincia apresentou como resulta-

do foi que o estmulo dado ao relacionamento e capaci-
dade individual no aspecto humano foi determinante para
impactar os resultados do trabalho.
O aspecto humano no trabalho passa a ser compreendido

como um ator na relao entre a tarefa determinada pela
organizao (fator que carrega consigo as expectativas da
organizao) e a atividade que o indivduo encontra ao rea-
lizar sua funo (fator que carrega consigo as expectativas
e a percepo pessoal). Isto , o trabalho pode ser com-
preendido em suas diferentes perspectivas, e entre elas
consideram-se as dimenses do trabalho prescrito (aquele
desenhado pela organizao) e o trabalho real (aquele ex-
perimentado na prtica pelo trabalhador).
..........................................................................................................
Em princpio, a diferenciao bsica entre o real e o pres-

crito se deve interveno do trabalhador para corrigir
os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa interveno, a
priori, considera que a prescrio da tarefa no suficien-
te para atingir o objetivo do trabalho, uma vez que uma
perspectiva esttica, enquanto que a atividade no real do
trabalho uma perspectiva dinmica, flexvel, instvel, e
demanda capacidade de um ator para providenciar os
ajustes necessrios e preencher as lacunas, de forma a ob-
ter o xito. Este ator , ento, assumido pelo trabalhador.
Ora, se o indivduo torna-se o ator no processo de ajuste

entre o prescrito e o real, as instabilidades no contexto
organizacional podem no possuir apenas origens proces-
suais, externas ou ambientais, mas tambm podem ocorrer
devido ao prprio carter subjetivo da pessoa e de sua for-
mao, como, por exemplo, a sua qualificao de acordo
com o processo educacional e seu estado interior, como
a forma com que ela (pessoa) compreende, julga e reage
realidade do trabalho.
Em outras palavras, o carter real do trabalho (atividade)

contempla no apenas as lacunas existentes entre os pro-
cessos prescritos e o cotidiano imprevisto do trabalho,
mas tambm contempla o carter humano do trabalhador
quando confrontado com essas lacunas.
Coaching e Mentoring: considerando a cultura

do aprendizado
Quando os valores essenciais das pessoas encontram re-

percusses umas nas outras, pode-se dizer que h uma
.........................................................................................................
identificao conjunta sobre a forma de pensar e agir, for-

mando-se, assim, a cultura organizacional.
E para que uma organizao invista em uma maneira nica

de pensar e agir quanto ao desenvolvimento das pessoas,
ao espao de autonomia e compartilhamento de deciso,
preciso que um dos valores essenciais seja o aprendizado.
Pessoas que reconhecem em si a necessidade de buscar
constante aperfeioamento e desenvolvimento so capa-
zes de buscar melhorias de forma instintiva, o que, uma
vez sendo compartilhado, faz desse pensamento uma cul-
tura organizacional que preza pela busca de formaes,
desenvolvimento, aperfeioamento.
Caracterizando a essncia de uma cultura organizacional,

preciso que a empresa invista no aspecto da inovao,
aumentando o grau de estmulo aos funcionrios no que
se refere ao espao de criao e assuno de riscos. At
mesmo como consequncia desta inovao, possvel ca-
racterizar a essncia da ateno aos detalhes, proporcio-
nando s pessoas a devida expectativa quanto preciso
nas anlises e detalhamento das aes.
Por fim, um ltimo destaque que caracteriza a essncia

de uma cultura quanto ao foco nas pessoas, quando a
organizao como um todo, na figura dos gestores, con-
sidera o aspecto humano no momento de tomar decises
e implementar solues de ordem processual, levando em
conta quais os impactos que estas decises podem gerar
nas pessoas que as envolvem.
..........................................................................................................
Ao se falar em aprendizado, indissocivel relacionar o

aspecto humano do trabalho. o ser humano o agente da
mudana que deve ocorrer na organizao para que ela te-
nha condies de enfrentar as mudanas externas que se
manifestam sobre ela (ou apesar dela).
Ao considerarmos mais uma vez o aspecto humano no

trabalho, estamos considerando que os processos de fa-
cilitao pelo coaching e mentoring se tornam necessrios
para proporcionar organizao um carter de diminuio
das tarefas alienantes em favor do aumento de tarefas que
incentivem e demandem investimento de raciocnio e ca-
pacidade crtica.
Para tanto, importante destacar que organizaes que

aprendem precisam rever procedimentos e processos de
negcio que emolduram determinadas aes, de forma a
proporcionar um ambiente mais produtivo, no sentido de
que todo o esforo empregado esteja sobre aes produti-
vas, que gerem resultados, que favorecem avanos, e no
ao contrrio. No h ambiente pior para o aprendizado do
que um ambiente que gera aes improdutivas, perda de
energia, perda de tempo.
Se a organizao do trabalho est projetada para estimular

as aes inventivas de seu pessoal, ento uma organizao
que aprende est disposta a usar os processos de coaching
e mentoring para fazer com que as pessoas usem suas po-
tencialidades, invistam suas qualidades nas tarefas que
precisam desempenhar, at mesmo chegando ao nvel de
criar novos conhecimentos.
.........................................................................................................
Coaching e Mentoring: considerando as

diferentes formas de inteligncia
Para trabalhar de maneira adequada uma filosofia de

aprendizado, tanto o coaching quanto o mentoring deman-
dam a capacidade de se identificar no coachee e no apren-
diz a(s) forma(s) com que eles percebem e apreendem a
realidade, lidando de determinadas maneiras especficas
para assimilar as informaes que recebem e planejar suas
aes pessoais.
Nesse sentido, importante considerar em meio aplica-

o de ambos os processos, os diferentes tipos de inteli-
gncia, como por exemplo:
Inteligncia Lingustica Pessoas que possuem maior fa-

cilidade em se expressar, tanto de forma oral quanto de
forma escrita. Como caracterstica principal, possuem
maior grau de ateno e sensibilidade de compreenso so-
bre pontos de vista diversos.
Inteligncia Lgica Pessoas que possuem maior facilida-

de em memorizar e realizar aes matemticas, ou facili-
dade em lidar com nmeros e eventos exatos. Como carac-
terstica principal, possuem maior grau de detalhamento
de problemas a ponto de conseguirem resolv-los aos pou-
cos e com profundidade.
Inteligncia Motora Pessoas que possuem maior facilida-

de de se expressar corporalmente e com alto grau de noo
de distncia, espao e profundidade. Como caracterstica
principal, possuem maior grau de controle sobre o corpo e
..........................................................................................................
so capazes de realizar movimentos complexos com pre-

ciso e facilidade.
Inteligncia Espacial Pessoas que possuem maior faci-

lidade em criar, desenhar e imaginar. Como caracterstica
principal, possuem maior grau criao em geral, com sen-
sibilidade suficiente para desenvolver trabalhos que envol-
vem criatividade, como artes grficas.
Inteligncia Musical Pessoas que possuem maior facili-

dade perceber diferentes sons e identificar diferentes pa-
dres por meio da audio. Como caracterstica principal,
possuem maior grau de harmonizao e de percepo so-
nora, sendo capazes de enxergar novas possibilidades pela
captao de frequncias.
Inteligncia Interpessoal Pessoas que possuem maior fa-

cilidade em se relacionar com outras pessoas e de mobili-
z-las. Como caracterstica principal, possuem maior grau
de praticidade, atividade e admirao, sendo capazes de
assumir a liderana em grupos justamente pela admirao
que causam e pela facilidade de comunicao.
Inteligncia Intrapessoal Pessoas que possuem maior fa-

cilidade de compreender como as pessoas pensam, sentem
e desejam. Como caracterstica principal, possuem maior
grau de concentrao e discrio, causando admirao pela
sabedoria aparente e pela capacidade de domnio prprio.
A partir da compreenso desses diversos tipos de inteli-

gncia, possvel observar que todos ns podemos ter ma-
nifestos alguns deles, ou at todos eles, no entanto, sendo
um dos tipos mais latente em determinadas situaes. Isso
.........................................................................................................
nos diz muito sobre as formas com que realizamos nossas

atividades e, consequentemente, quais as tendncias em
desenvolvermos determinadas habilidades.
Coaching e Mentoring: considerando

articulaes com a gesto e com a liderana
Como processos de facilitao na gesto de pessoas, co-

aching e mentoring, no contexto organizacional, podem
convergir para outras duas funes que se relacionam com
posies estratgicas: gesto e liderana.
Nesse sentido, a aplicao dos dois processos precisa levar

em conta os papis do gestor, bem como algumas premis-
sas das teorias de liderana que podem tanto contribuir
para que estas prticas sejam implementadas, como tam-
bm podem proporcionar delimitaes para que no haja
choque de atribuies ou conceitos.
Quanto aos papis do gestor, coaching e mentoring devem

considerar:
Representatividade. O gestor age como representante da

organizao em diversos momentos, como se a personi-
ficasse em seu cargo. Os gestores so smbolos personi-
ficados tanto para as pessoas na sua organizao quanto
para outros envolvidos externos. Ao se observar um gestor
na atuao de seu cargo significa o mesmo que observar
os valores, a viso e a misso da empresa atravs de suas
atitudes e decises.
Relacionamento. Os gestores devem saber lidar com todas

as pessoas, dentro ou fora da empresa, para que possam
..........................................................................................................
ajud-los a atingir os objetivos organizacionais. Manter re-

lacionamento significa desenvolver redes de contatos com
outros gestores, construindo alianas ou coalizes. Gesto-
res se relacionam buscando, acima de tudo, obter apoio e
cooperao na realizao de suas decises.
Liderana. Uma vez trabalhando com, pelas e atravs das

pessoas, os gestores so responsveis no apenas por suas
prprias atitudes, mas tambm pelas atitudes de seus su-
bordinados. Os erros ou acertos de um funcionrio so
diretamente associados capacidade de liderana de seu
gestor. Alm disso, so responsveis por levar os bons re-
sultados atravs da mobilizao das pessoas para o traba-
lho.
Monitorao. Os gestores buscam coletar informaes

teis o tempo todo, seja dentro ou fora da organizao.
Eles coletam informaes solicitadas e no solicitadas,
geralmente explorando sua rede de contatos e o papel do
relacionamento. Espera-se que, devido a este papel, os ges-
tores sejam o grupo de pessoas mais bem informadas na
organizao.
Disseminao. No basta colher as informaes, mas pre-

ciso repassar aos subordinados as informaes mais im-
portantes e que iro contribuir para o bom andamento dos
servios. responsabilidade do gestor ter a certeza de que
os subordinados recebam a informao de que necessitam
para realizar suas atividades.
Porta-voz. Alm de colher as informaes e fazer com que

elas sejam repassadas equipe, os gestores tambm trans-
mitem assumem o papel de encaminhar, eles mesmos, as
.........................................................................................................
informaes para pessoas que no fazem parte de suas

equipes. Esse papel muito percebido principalmente no
que se refere ao papel de reportar as informaes para os
nveis superiores.
Empreendedorismo. Todo gestor tem a responsabilidade

de enxergar frente dos demais e arriscar novas oportu-
nidades para avanar os resultados da empresa. Gestores
tm a responsabilidade de dar incio a projetos de desen-
volvimento para promover novas oportunidades e solu-
es. Esse papel pode proporcionar o cenrio ideal para
mudanas atravs da iniciativa prpria.
Provedor (solucionador de distrbios com as prprias

mos). Como o ambiente onde opera a organizao di-
nmico e mutvel o tempo todo, muitos problemas podem
surgir tambm o tempo todo. Nesse papel, espera-se que
o gestor tenha a capacidade de resolver conflitos com as
prprias mos, ser um solucionador de distrbios (inter-
pretao mais prxima do termo original em ingls distur-
bance handler). A ideia aqui de que o gestor intervenha
em situaes problemticas com capacidade de anlise,
pensando nas implicaes de uma deciso.
Realocao. Todo gestor tem problemas e necessidades da

organizao no que se refere escassez de recursos, sejam
humanos ou materiais. Como os recursos so limitados,
cada gestor deve alcanar um equilbrio entre o uso e as
necessidades. Convm para o gestor agir de acordo com a
prioridade, de maneira que aquilo que mais importante
seja atendido imediatamente.
..........................................................................................................
Negociao. Neste papel importante que o gestor domine

o processo pelo qual duas ou mais partes decidem como
alocar recurso escassos. Muitos gestores exercem esse papel
apenas por questes de demanda e formalidade do cargo,
como a autoridade. Mas algumas negociaes extrapolam
a formalidade e dependem mais da desenvoltura do gestor
em encontrar situaes que atendam a todas as partes.
J quanto liderana, as premissas que mais se aproximam

destes processos quando se fala em desenvolvimento de
pessoas referem-se Teoria da Liderana Transformacional:
Influncia idealizada (tambm chamada de carisma) - o l-

der assume determinados comportamentos que provocam
alteraes emocionais efetivas nos liderados, os quais vo
inspirar confiana na figura do lder e uma profunda iden-
tificao com ele;
Motivao inspiracional - o lder dissemina a sua viso

atravs de processos e mecanismos simblicos, de maneira
que provoque o empenho dos liderados. Neste sentido, o
lder atua como uma referncia de comportamentos que
sero reproduzidos pelos liderados.
Estimulao intelectual - o lder promove nos liderados o

processo de racionalidade em relao aos problemas en-
frentados, de maneira que eles encontrem em si mesmos
as fontes de ao, como valores e crenas individuais, vi-
sando um resultado criativo e inventivo a partir do proces-
so intelectual.
Considerao individualizada - o lder atua individual-

mente na medida em que isto possvel, de maneira que
.........................................................................................................
venha a atender as necessidades de desenvolvimento de

cada liderado, dando o devido apoio e incentivo e propor-
cionando condies de capacitao para incrementar o de-
sempenho produtivo e comportamental.
Coaching e Mentoring: colaborando com a

vantagem competitiva
Por fim, o ltimo destaque a ser feito sobre as aplicaes

do coaching e do mentoring est ligado s repercusses
destes processos nos aspectos de vantagem competitiva
das organizaes.
Desenvolver pessoas sob todos esses diferentes focos que

foram discutidos no decorrer das aulas d organizao
a possibilidade de se destacar frente competio natural
do mercado. Isto porque, entendendo que o desenvolvi-
mento pessoal gera um desenvolvimento organizacional,
desenvolver as potencialidades e competncias de um tra-
balhador e investir no seu desenvolvimento como pessoa
no trabalho faz com que a empresa assuma uma postura
na vanguarda do mercado, no somente pelos resultados
apresentados, mas por constituir-se uma empresa de sau-
dvel ambiente para se trabalhar.
Nesse sentido, Naisbitt1 (1995, apud Chiavenato2, 2012)

destaca alguns pensamentos quanto importncia da van-
tagem competitiva para as empresas e que dependem di-
retamente do investimento no aspecto humano, no qual o
coaching e o mentoring tm possibilidades diretas:
1
NAISBITT, John. Global Paradox. Londres: Nicholas Brealey, 1995.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching e Mentoring
..........................................................................................................
As organizaes que conseguirem criar um clima

favorvel realizao pessoal podero contar com
pessoas mais engajadas e mais bem-dotadas para as
competncias necessrias ao negcio.
O novo papel do dirigente ser o de cultivar e

manter um ambiente propcio ao desenvolvimento
das pessoas, inclusive ao seu prprio.
Os sistemas de remunerao atuam como estmu-

los diferenciados ao recompensarem o desempenho
excelente e a inovao.
O emprego permanente e o tempo integral per-

dem espao para outras formas de relao de tra-
balho.
O estilo de gesto autoritrio sob o escalar de chi-

cotes e gritaria substitudo pela administrao em
redes, liderana democrtica e participativa.
As organizaes passam a ser verdadeiras fede-

raes de empreendedores internos, funcionando
sob uma mesma razo social em sintonia com uma
comunidade de processos. Poucas regras, menos
controle, muita autonomia, muito incentivo e muito
entusiasmo.
A qualidade passa a ser regra elementar para par-

ticipar do jogo.
A importncia dos valores organizacionais

constantemente revisitada, principalmente aqueles
inerentes s pequenas organizaes.
A intuio fundamentada no histrico das rela-

es passadas assume papel cada vez mais relevan-
te. Emoo e intuio esto competindo em um p-
reo formidvel com a razo e a ordem.
.........................................................................................................
A organizao passa a fazer parte de um ncleo

social mais abrangente, que inclui cada vez mais a
qualidade de vida das pessoas. O importante ser
tornar-se um lugar agradvel para trabalhar e rea-
lizar todas as potencialidades pessoais (NAISBITT,
1995; apud CHIAVENATO, 2012, p. 230-231).
Com isto, podemos perceber como trabalhar com pesso-

as um desafio grande, mas possvel de ser enfrentado,
principalmente no que se refere considerao de uma
organizao do trabalho mais humanizada. Para alcanar
bons desempenhos e resultados, uma empresa no precisa
ser um calabouo, mas pode tornar-se um local de identifi-
cao para as pessoas desenvolverem suas prprias vidas
por meio de seus trabalhos.
REFLEXO
Como ponto final em nosso tema, depois dos conceitos discu-

tidos e das reflexes levantadas em todo o contedo, talvez a
ltima reflexo que se possa propor seja: vale a pena o investi-
mento?
Com base no conhecimento construdo, acreditamos que sim.

Vale a pena investir em um novo olhar da organizao do traba-
lho, com a devida cautela para no fazer destes pontos tericos
mais uma ferramenta de robotizao e prescrio, pois o mundo
dinmico do trabalho vivo demais para se tornar um cenrio
de causa-efeito.
O trabalho vivo porque as pessoas ainda esto vivas.
..........................................................................................................
CONCLUSES
Nesta unidade voc estudou os elementos que formam

o conceito de mentoring e quais as suas implicaes nas
organizaes, articulando os aspectos de sincronicidade
e gesto do conhecimento tcito para compreender me-
lhor a dinmica deste processo no ambiente corporativo.
A partir dessas implicaes foi possvel observar os aspec-
tos relevantes para a formao de um mentor, passando
pelos destaques desde as suas caractersticas at as estra-
tgias individuais para a prtica deste processo. Por fim,
foi possvel compreender os aspectos que diferenciam a
aplicao do papel de coach e de mentor, resgatando os
temas que fazem estas funes necessrias no atual mun-
do dinmico do trabalho.
.........................................................................................................
205
REFERNCIAS
7 caractersticas fundamentais de um bom mentor. Pu-

blicada em 13/12/2010. Disponvel em http://exame.
abril.com.br/pme/noticias/7-caracteristicas-fundamen-
tais-de-um-bom-mentor/ . Acesso em 26/06/2014.
BOTTI, Srgio Henrique de O. e REGO, Srgio. Preceptor,

supervisor, tutor e mentor: quais so seus papeis? Fun-
dao Oswaldo Cruz: Revista Brasileira de Educao Mdi-
ca, Rio de Janeiro, 2008, p. 363-373.
CASSAPO, Filipe M. O que entendemos exatamente por

conhecimento tcito e conhecimento explcito. Publica-
do pela Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento
(SBGC), 2004. Disponvel em: http://www.design.org.br/
artigos_cientificos/o_20que_20entendemos_20por_20co-
nhecimento_20t_c3_a1cito_20e_20expl_c3_adcito.pdf .
Acesso em 25/06/2014.

Escritrio de Carreiras da PUC/RS. Disponvel em: http://

carreiraspucrs.com.br/empresas/mentoring/. Acesso em
25/06/2014.

..........................................................................................................
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de co-

nhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1997.



2013.
.........................................................................................................
207
..........................................................................................................
.........................................................................................................

LivroDidatico CEM

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COACHING E

ISBN 978-85-65812-07-8 (broch.)

Edio Livro Didtico

S168c Salles, Wagner

ISBN 978-85-65812-07-8 (broch.)

1. Assessoria empresarial. 2. Pessoal - Treinamento

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA

O que um processo de Coaching .............................11

A formao de um coach .............................................63

O coaching na prtica ..................................................113

O que Mentoring .......................................................159

Este o Livro Didtico correspondente disciplina Coaching e

No entanto, alertamos para o fato de que o contedo deste livro deve

Para maximizar a sua aprendizagem, estude os contedos do Livro Di-

Todas as prticas e atividades que devem ser realizadas ao final de cada

Nesta disciplina, vamos aprender quais os principais significados do

Por meio do material didtico, exemplos, vdeos e textos complemen-

Ao final do estudo, esperamos que voc tenha aprendido a:

1. caracterizar as atividades de coaching nas organizaes em-

Este livro est organizado nas seguintes unidades:

1. O que um processo de coaching

O QUE UM PROCESSO DE COACHING

Esta unidade trata dos conceitos e aplicaes do coaching, enfatizando

Ao final desta unidade, esperamos que voc tenha aprendido a ca-

Esta unidade est organizada em trs aulas:

Aula 1 - Conceitos e aplicaes do coaching

AULA 1 - CONCEITOS E APLICAES DO COACHING

Em um cenrio global em que as mudanas ocorrem de maneira cada

Uma organizao que est preparada para passar por processos de

Em outras palavras, a gesto ter em suas mos a responsabilidade de

Portanto, a partir de um cenrio em que a organizao est vulnervel

sero constitudas, em parte, pelas tcnicas e ferramentas

, ento, a que nasce a percepo de que muitas solues

importante notar que, ao se falar de capacitao, no est

Nesse ambiente de aprendizagem, possvel listar diver-

O coaching, nesse contexto, portanto, toma a forma de um

De maneira mais formal, para se definir o que um pro-

Coaching uma relao permanentemente focada

Nas suas vrias formas, o coaching um poderoso

O coaching um processo de transformao, tendo

cliente a identificar e a construir as relaes, as fer-

Coaching uma relao entre o coach e o cliente

O coaching a arte de trabalhar com os outros, para

Essas e outras definies podem ser encontradas tanto nas

A partir dessas definies, possvel perceber alguns fato-

Coach - a pessoa responsvel por conduzir o pro-

Coachee - tambm chamado de cliente, a pessoa

Definio de objetivos no o coach quem define os ob-

Interatividade como um processo de transformao, o

Para se compreender melhor o processo de coaching, con-

Apesar de a traduo literal da palavra coach ser treina-

ou competncias predeterminadas em um indivduo por

O coaching tambm no pode ser confundido com um pro-

Coaching tambm no deve ser considerado um simples

Outro equvoco que se precisa evitar quanto associao

Por fim, o ltimo destaque a ser feito quanto aos cuidados

De maneira geral, podemos dizer o que coaching por

O Que no Coaching Por que no Coaching

Sinteticamente, podemos compreender, ento, que o coa-

A partir da compreenso do que o processo de coaching,

sobre o compromisso da realizao bem-sucedida de um

Nesse sentido, possvel depreender que o coaching apli-

O objetivo da aplicao de um processo de coaching repou-

Nesse sentido, pode-se assumir que o coaching possui duas