CASO: SHOULDICE HOSPITAL LIMITED

HECHOS

Buena reputacin en operaciones de hernia

Precio competitivo
Buena Atencin
Experiencia positiva
Buenos resultados del mtodo
Especializacin en un tipo de operacin con un procedimiento particular
Alto entrenamiento del personal, que asociado a la especializacin resulta en productividad
altsima
Filtro previo de pacientes para los que el mtodo no es apropiado a que no estn preparados para
aplicar el mtodo estndar
Cuidadosa planificacin de operaciones y recursos para evitar cuellos de botella
Tcnica de operacin y procedimiento postoperatorio que minimiza la estancia del paciente en el
hospital (mayo rotacin de camas)

PROBLEMA PRINCIPAL

Exceso de demanda

ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Aumentar la capacidad: podra generar la rotacin del personal, se incrementaran los costos de
formacin, generacin de malestar de los mdicos que valoran la vida familiar.

Diversificar con nuevos locales que apliquen la misma tcnica o crear clnicas ambulatorias para el
diagnstico de los pacientes para que las personas no viajen, manteniendo el valor de la atencin
con la que vienen tratando a los pacientes.
Hechos

Cliente
No sosticado. De ingreso medio. Hombre con hernia externa y sin sobrepeso.

El sistema operativo
Precio bajo. Recuperacin rpida. o a Ambiente diferente: no parece un hospital. Procedimiento
muy especializado. Pre-seleccin de los pacientes a distancia. o Esbelto en cuanto a la utilizacin del
personal y de las instalaciones. o Con tcnica reconocida mdicamente. e e Enfocado: sabe lo que
quiere, lo que es capaz de entregar y lo que el cliente quiere. A partir de esos puntos de partida se
disea el proceso. n De ah que todos los recursos estn plenamente utilizados, lo que no e ocurre
en un hospital general que no tiene ese enfoque. 1
Los mdicos e
La relacin del mdico con el hospital es considerable, sobre todo si o e pasan ms de cinco aos en
l. En cambio, la relacin de los mdicos con los a n e o e clientes es dbil; el cliente no va a buscar al
doctor, sino que va porque le e recomendaron el hospital. El hecho de que los pacientes se
relacionen tanto entre s y creen una comunidad refuerza este sentido de identidad con el
hospital. En contrapartida, el mdico se abstrae, por ejemplo, en caso de que e hubiera una
demanda.

2.Shouldice: la experiencia

Frente a lascaracter sticas del Shouldice, vemos que un hospital general presenta varias
diferencias: En un hospital general la gente acude por el doctor. La relacin con o el hospital es ms
dbil. a e Normalmente se utiliza anestesia general, lo que prolonga la estancia. El proceso cl nico
es ms largo y de alto costo. a El precio es alto. No se forma una comunidad de clientes, ms bien,
existe cierta indifea rencia frente a los otros pacientes. Estos factores hacen que en el Shouldice la
gente tenga una verdadera experiencia. Esa experiencia es, por otra parte, muy rentable para el
Shouldice; con 6,850 operaciones al ao con un precio de $1,000 por cada operacin, obtiene n o
unos ingresos anuales de $6,850,000; mientras que tiene un presupuesto de gastos de $4,800,000.
Consigue, por tanto, un margen bruto de 2 millones de dlares anuales, ao tras ao, con unas
inversiones totalmente amortizadas. o n n

3.La capacidad

Que debe de hacer el Shouldice con el exceso de demanda? Si no hace e nada es una
oportunidad para la competencia. Tiene dos opciones: aumentar la capacidad o, diversicar con
nuevos locales que apliquen su tcnica. e 2

Una forma de aumentar la capacidad puede ser el operar en sbados, a pero esta opcin contar
con la oposicin de los mdicos que llevan ms o a o e a tiempo y quevaloran la vida familiar. El
proceso que tienen de seleccin o hace que no operen a gente enferma, por lo que raramente
tienen llamadas de urgencia por las noches o en nes de semana. Si se opta por la diversicacin
con nuevos locales se corre el riesgo de o no ser capaces de replicar la experiencia del Shouldice,
que es el gran factor diferencial. En cuanto a la competencia, una de las principales amenazas
proviene de unos competidores que utilizan la misma tcnica, pero que env a los e an pacientes a
casa en el mismo d son conocidos como McHernia. Qu hacer a: e frente a ellos?

4.La percepcin de valor o

Cmo es posible que el Shouldice, con un sistema de bajo costo, consio ga generar en sus clientes
una percepcin muy elevada de valor? Podemos o formular el valor de la siguiente forma: P
ercepcion P recio
V alor =

Mientras que en un hospital general el valor se ve disminuido por el elevado precio, el Shouldice lo
aumenta al disminuir el precio y al aumentar la percepcin al mismo tiempo. Cmo lo logra? Si
vemos al paciente como o o un proceso, podemos hablar de un output y de un outcome. El output
es que el paciente sale sin la hernia: eso lo consigue tanto el Shouldice como McHernia. Sin
embargo, Shouldice consigue algo adicional, que el paciente viva una experiencia: ese es
eloutcome que les diferencia de la competencia. Y eso lo consigue con todos los factores que se
han descrito con anterioridad. Uno de ellos es la seguridad que tienen los clientes al hablar con
pacientes recin operados; realmente hay que tener mucho valor para poner e a los nuevos
clientes con aquellos que ya lo han sido. Nos atrever amos nosotros a poner en contacto a los
clientes que llegan con aquellos que ya conocen nuestros productos y servicios? El Shouldice
consigue, por tanto, un outcome gracias a una pol tica comercial clara, un proceso probado y las
actitudes correctas del personal. Qu hacer con la lista de espera? El problema que tiene el
servicio es que e no es almacenable, se da en tiempo real. 3

CASO HOSPITAL SHOULDICE

1. Estan siendo bien utilizadas las camas si consideramos el sistema utilizado y la poltica
manejado por el hospital. El nico da que cuentan con camas disponibles es el da lunes
porque no hay ingresos ni operaciones el sbado y domingo; este es el da en que los
cirujanos inician las operaciones, a partir del da martes cuentan con 100% de ocupacin
hasta el jueves que es el ultimo da que se admiten ingresos. El periodo de recuperacin de
los pacientes ingresados cualquier da tarda 3 das. Podramos decir que sus camas estn
siendo utilizadas actualmente a un 71.4% de su capacidad total pero esto es debido al
sistema actualmente empleado.

2.
Da de llegada | Lunes | Martes | Mircoles | Jueves | Viernes | Sbado | Domingo |
Lunes | 30 | 30 | 30 | | | | |
Martes | | 30 | 30 | 30 | | | |
Mircoles | | | 30 | 30 | 30 | | |
Jueves | | | | 30 | 30 | 30 | |
Viernes | | | | | 30 | 30 | 30 |
Sbado | | | | | | | |
Domingo | 30 | 30 | | | | | 30 |
Total | 60 | 90 | 90 | 90 | 90 | 60 | 60 |

a) Se ve afectada positivamente ya que de 630 que son la capacidad instalada de camas del
hospital se utilizan 540, por lo que la utilizacin seria del 85.72%, que es mucho mejor que
el 71.4% de cuando no se opera lossbados.
b) Si es suficiente la capacidad actual para atender ms pacientes ya que hay disponibilidad
de camas y se incrementa la utilizacin al operar el da sbado. Se debera analizar los
clientes en espera para adelantar la programacin de su ingreso al hospital.
3.
Da de llegada | Lunes | Martes | Mircoles | Jueves | Viernes | Sbado | Domingo |
Lunes | 45 | 45 | 45 | | | | |
Martes | | 45 | 45 | 45 | | | |
Mircoles | | | 45 | 45 | 45 | | |
Jueves | | | | 45 | 45 | 45 | |
Viernes | | | | | | | |
Sbado | | | | | | | |
Domingo | 45 | 45 | | | | | 45 |
Total | 90 | 135 | 135 | 135 | 90 | 45 | 45 |

a) Se podra realizar un mximo de 45 operaciones diarias, y se tendra una capacidad

mxima de 135 camas.
b) Slo prestando atencin a las camas y pacientes por da si cuadrara, y si se podran
incrementar el nmero de operaciones y manteniendo el concepto de seguimiento a sus
pacientes, buena atencin, calidad en el servicio, ya que es un factor primordial para el
hospital.
c) Si las podra llevar a cabo en primer lugar porque existe disponibilidad de camas, en
cuanto a los cirujanos actualmente existen 12 y realizan 4 operaciones diarias, totalizando
48 operaciones, de las cuales actualmente solo se realizan 30, por la tanto hay suficiente
capacidad decirujanos para cubrir las 45 operaciones diarias que se realizaran.
Referente a los asistentes consideramos que se deberan contratar 3 ms que representa el
50% de incremento del personal actual, ya que no son suficientes para garantizar la
recuperacin del paciente.
Totalizaran 10 asistentes.

Consideramos que con las salas actuales, se necesitara una sala mas, ya que con las 5
actuales se pueden cubrir las 9 operaciones diarias a una hora cada una, totalizando 45
operaciones, sin embargo con el tiempo de preparacin y limpieza se llevara ms de una
hora por operacin, por eso sugerimos aumentar una sala mas.
4. Informacin Financiera
Incremento de camas = $100,000.00 x 45= $4,500,000
Promedio de salario= $1,300 x45= $58,500
Tarifa neta por operacin a cirujanos= $600x45= $27,000
Debido a que no se tiene informacin sobre el pago por operacin de cada paciente, no
podemos hacer una comparacin de costo beneficio, ni en cuanto tiempo se recuperara la
inversin. Pero si la Gerencia considera la posibilidad de ampliarlo, es debido a que se tiene
un anlisis financiero anticipado que justifica la inversin.
Ya que hay una demanda insatisfecha y con el aumento de capacidad, probablemente se
sacrificara la atencin personalizada a los clientes que manejan actualmente, por lo tanto
una ampliacin de instalaciones requiere de un mayor compromiso del personal para
mantener la cultura de servicio que actualmente brindan.

CASO SHOULDICE HOSPITAL

Caractersticas del servicio:

Selecciona pacientes con hernias poco complicadas.
Procedimiento quirrgico sencillo (3 das),
Atencin al cliente de manera eficiente.
Ambiente agradable y la socializacin con otros hace que sea una experiencia nica.

Se observa que el hospital no est haciendo uso adecuado de sus camas, slo est utilizando el
71% de su capacidad, lo que significa que podra atender un mayor nmero de pacientes.
Martes, mircoles y jueves estn muy bien aprovechadas; lunes y viernes de manera
relativamente aceptable, y domingos se est desaprovechando el 67%

Como se observa, al iniciar las operaciones el sbado , la utilizacin de las camas estaran
incrementndose de 71% a 86% Por lo que sera favorable para la operacin.
En un incremento de 50 %, se tendra una capacidad mxima de45 operaciones por da, con un
total de 135 camas entre operaciones y recuperaciones.
Considerando los datos los cirujanos tendran la capacidad de operar 48 pacientes por da.

Se observa que con el pago promedio de ciruga de $ 1300.00, se determina que para el primer
ao setiene una prdida de $1,777,000; esto debido a la inversin realizada en las camas, pero a
partir del ao 2 se viene generando las ganancias mantenindose constante, entonces si justifica la
expansin pensada.
En esta situacin, cuando el pago en la ciruga es mnimo de $ 900.00, podemos observar que
tiene una prdida por tres aos, debido a que el pago por la ciruga no amortigua los costos, sin
embargo a partir del ao 4 recupera la inversin con un flujo positivo.

David Cristopher:
Estudi en la Universidad de Kentucky y la Universidad de Virginia
Titulado en Medicina
Cuenta con su clnica en Atlanta-Georgia (hace 8 aos)
12 personas de apoyo entre los cuales tcnicos de rayos X, enfermeras, contador y oficina.
David Christopher es un cirujano ortopdico que se especializa en tres tipos de ciruga de cadera,
rodilla y prtesis de tobillo. la combinacin de la ciruga de reemplazo de cadera es un 40 por
ciento, 50 por ciento de reemplazo de rodilla, y el 10 por ciento de reemplazo de tobillo

3. Qu otras opciones y cambios podran hacerse para maximizar la velocidad de salida de

pacientes en lascirugas, y por lo tanto los ingresos, sin comprometer la calidad de la atencin
mdica?
Dinamizar la entrada y salida de pacientes.
Optimizar los tiempos en cada etapa y proceso de la clnica quirrgica
Mantener el trato al cliente.
Reduccin de tiempos muertos y/o de espera
Priorizar tipos de ciruga vs tiempo de recuperacin
Elaboracin de agendas equilibradas de trabajo para mayor distribucin del personal con el que se
cuenta
Incidencias de cirugas para maximizar tiempos de atencion y recuperacin

4. Que recomendaciones finales haras? Explica tu razonamiento?

Para mantener la calidad y el prestigio de la clnica se debe tomar en cuenta lo siguiente:

Mejorar el proceso de soporte
Ampliar las cirugas a los viernes
Programacin efectiva de cirugas vs tiempo de las mismas
Atencin y asesora inmediata al cliente
Reduccin de tiempos de espera
Programas semanales de operaciones por medico para observar tiempos muertos y programar
mas cirugas
Realizar estadsticas de eventualidades presentadas (urgencias) para su abatimiento sin que esto
impacte en el rol establecido de cirugas
* La Compaa. Factores claves de xito
Se encuentra en una posicin de ventaja competitiva clara debido a la metodologa seguida en
todo el proceso desde la fase de diagnosis hasta el postoperatorio. Esto le lleva a tener un alto
nivel de eficiencia (el porcentaje de segundas operaciones era del 1%frente al 10% del resto de
hospitales aprox.) y ofrecer un precio muy inferior que el resto de hospitales de Canad.
Se operan nicamente hernias abdominales externas: esto provoca un alto grado de perfeccin de
los cirujanos, que llegan a realizar 750 operaciones al ao frente a 50 de un cirujano de otro
hospital.
Deambulacin precoz: se persigue que los pacientes puedan desplazarse por s mismos desde
que salen de quirfano. Esto se potencia desde el mtodo Shouldice a travs de varios factores:
* Aplicacin de anestesia local siempre que fuera posible.
* Diseo de instalaciones que facilitan la movilidad de los pacientes tras la operacin.
* Abundancia de zonas recreativas respecto del total del edificio, que fomenta la ms pronta
rehabilitacin.
* Todos los empleados, desde los cirujanos hasta las enfermeras, promueven el ejercicio fsico de
los pacientes. Se anima al paciente a ir de la mesa de operacin a la sala postoperatoria por su
propio pie: factor psicolgico queacorta la recuperacin.
El resultado de todas estas prcticas es que los pacientes reciben el alta al cuarto da desde su
ingreso, frente a los 5 de otro hospital.

Otro factor que ayuda a explicar su xito es el alto grado de satisfaccin de su clientes internos:
cirujanos, y enfermeras principalmente.
Los cirujanos reciben una mayor remuneracin que la media del sector, son rotados con mucha
frecuencia y se crea un buen ambiente de trabajo en equipo. El nmero de guardias les permite
conciliar su vida personal y laboral. En estas condiciones se favorece la mejora continua (kaizen)
de la prctica quirrjica: se consultan los casos anormales y los cirujanos jvenes aprenden de los
ms experimentados (sempai). Es un proceso de mejora continua en busca de la excelencia en el
que el adiestramiento de la tcnica operatoria es realizado por los cirujanos ms antiguos y se
aprende de los errores (se asgnaba el mismo cirujano en caso de segundas operaciones.
Las enfermaras realizan actividades de asesoramiento gran parte del tiempo. Se promueve que el
paciente no est en cama sino haciendo ejercicio para rehabilitarse, y esto hace que el trabajo de
las enfermeras sea ms llevadero y estn ms satisfechas en el desempeo de su trabajo (no hay
orinales). Al pasar poco tiempo en la habitacin(no estn equipadas de TV o telfono), los
pacientes requieren menos las atenciones de las enfermeras; ello explica el ratio
enfermeras/paciente 1:15 frente 1:4 del sector.

Estandarizacin del proceso: conseguir automatizar el proceso de las operaciones de hernia es el

gran factor de xito de Shouldice en mi opinin (jidoka). Alcanzan un nivel de eficiencia muy
elevado, con tan slo 45 minutos por operacin y un margen de operaciones fallidas inferior al 1%.

Alto grado de percepcin de calidad del servicio por parte del paciente:
El paciente no percibe estar en un hospital, sino en un club de amigos. Una experiencia negativa se
torna en una oportunidad de hacer amigos y estar relajado tras los nervios de una operacin;
tienen unos das de relax aliviados tras haber pasado la intervencin sin problemas y dejado de
padecer dolor. Son animados por todo el staff del hospital a recorrer las instalaciones e interactuar
con los dems pacientes.

En definitiva Shouldice ofrece un servicio con un altsimo nivel de eficiencia a mitad de precio que
sus competidores y convirtiendo lo que habra de ser un trance desagradable en una placentera
experiencia durante toda la estancia del paciente. Los resultados de todo ello son tener una lista
de espera de 1.400 pacientes que se incrementa cada en100 nuevos demandantes del servicio
cada seis meses (ver anexo 1).

* Posibles problemas con que se puede encontrar. Alternativas. Plan de accin

* Amenaza de ser copiado el mtodo Shouldice por la competencia.
Un proceso de servicios tan sumamente estandarizado en el que se intercalan factores tcnicos
(perfeccin de las intervenciones quirrgicas) y de recursos humanos (cultura empresarial basada
en buscar el mayor grado de satisfaccin al cliente interno y externo) es muy difcilmente
replicable. Instaurar una cultura empresarial semejante supone un alto coste temporal y comprar
los recursos humanos de Shouldice no te garantiza que en otra empresa vayan a tener los mismos
niveles de productividad.

* Cmo aumentar la capacidad para hacer frente a la creciente demanda sin perder el control de
calidad del servicio ofrecido?
Primera alternativa: operar los sbados
Como ventajas veo que no es necesaria inversin adicional y se puede seguir controlando la
calidad del servicio sin ser modificado. Pero presenta una gran desventaja, que pone en riesgo la
actual conciliacin de la vida personal y familiar que contribuye a crear el ambiente de trabajo de
los cirujanos, que es una piedra angular del mtodo Shouldice. Es una alternativa que descarto
porque, si bien en el corto plazoincrementara los rendimientos (ver anexo 1) , en el largo plazo
puede incidir muy negativamente en la calidad del servicio prestado.

Segunda alternativa: aumentar la capacidad instalada actual construyendo una planta adicional.

ANEXO I. Impacto econmico de extender las operaciones a los sbados

Partimos de la consideracin de haber 8 equipos de ciruga que realizan 4 operaciones al da.
Intervencoines de lunes a viernes |
| Lunes | Martes | Mircoles | Jueves | Viernes | Sbado | Domingo | Total |
n ops | 32 | 32 | 32 | 32 | 32 | 0 | 0 | 160 |
n pacientes | 96 | 96 | 96 | 96 | 64 | 32 | 64 | 544 |
ingreso diario | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 42.112 | 10.240 | 20.480 | 282.240 |

Intervencoines de lunes a sbado |

| Lunes | Martes | Mircoles | Jueves | Viernes | Sbado | Domingo | Total |
n ops | 32 | 32 | 32 | 32 | 32 | 32 | 0 | 192 |
n pacientes | 96 | 96 | 96 | 96 | 96 | 64 | 64 | 608 |
ingreso diario | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 52.352 | 42.112 | 20.480 | 324.352 |

* Se realizan 32 operaciones + a la semana.

* Se tiene alojados a 64 pacientes ms a la semana.
* Incremento de ingresos: 12,98%. Se incurrira en mayores costes salariales y gastos generales,
por lo que el incremento de la rentabilidad no sera muy atractivo.
Finalmente el Shouldice decidi no operar en sbados. Lo que tiene ahora o a es una cl nica
ambulante para la realizacin de diagnsticos, de forma que o o la gente ya no tiene que viajar.
Siguen, por tanto, tratando de hacer el proceso ms amable para enfrentar la creciente
competencia (existen nuevos a mtodos de operacin como la laparascop y porque han subido los
precios e o a) ligeramente ($1,400). Han franquiciado en Florida y California sendas cl nicas que
utilizan el mtodo Shouldice. Adems, han buscado la diversicacin con casa de retiro e a o para
personas mayores.