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Presentado por:
Yessica Abad
Ursula Bermdez
Laura Caravedo
Carla Morales
Fiorella Servn
2
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO 5
INTRODUCCION 7
1.3. Motivacin 50
1.3.1. Teoras de la motivacin 52
1.3.2. Tipos de motivadores 60
1.3.2.1. Motivacin Intrnseca y Extrnseca 60
1.3.3. Generaciones: Baby Boomers, Generacin X, Y, Z. 64
3
CAPITULO II: MODELO DE RETENCIN DEL TALENTO
BIBLIOGRAFIA 121
4
RESUMEN EJECUTIVO
5
ambiente de trabajo feliz y a su vez ir convirtiendo a los colaboradores en
embajadores de la marca.
6
INTRODUCCIN
7
Se conocen innumerables tcnicas usadas por las empresas para motivar,
retener e incrementar el nivel de satisfaccin de sus colaboradores.
Destacando una tendencia hacia lo no monetario, ya que, los factores
monetarios, resultan ser un factor que cubre las necesidades bsicas, que si
bien son importantes, no son lo ms valorado por las personas. Por esta razn
las empresas estn implementando nuevos programas que tienen como
objetivo crear una propuesta de valor para los colaboradores basndose en la
identidad de la empresa, diseando acciones para evitar la fuga de Talento y
de Conocimientos, los cuales son difciles o imposibles de poder cuantificar en
la empresa.
8
CAPITULO I
MARCO TEORICO
Por lo tanto, las empresas deben identificar y atraer al Talento Humano hacia
sus organizaciones; este es un elemento clave para el xito de la empresa ya
que, constituye el valor diferencial de la misma asegurando su continuidad en
un entorno de creciente competencia.
1
Enrique de Mulder; Licenciado en Derecho de la Universidad Complutense de Madrid, MBA
del Instituto de Empresa y destacado consultor de empresas.
9
Una vez establecidos los criterios de calificacin, se deben identificar los
Talentos Internos, mediante evaluaciones de potencial, evaluaciones de
desempeo, Assestment Center u otra tcnica que ayude a detectar las
competencias del colaborador con el fin de lograr que obtenga resultados
extraordinarios.
Para captar el Talento Externo, debemos hacer que la empresa sea atractiva,
es decir utilizando la estrategia de Employer Branding para destacar las
caractersticas positivas de la empresa convirtindola en un objetivo atractivo
para potenciales futuros colaboradores.
Identificar un Talento requiere que tengamos claro el perfil del Talento que
buscamos (competencias, habilidades, otras exigencias) y al tener esto definido
apoyarnos en herramientas que nos permitan detectar, evaluar y desarrollar
esas fortalezas.
10
Consideramos que la manera ms adecuada de Gestionar el Talento Humano
es a travs del conjunto de procesos definidos en la Gestin de Recursos
Humanos; teniendo como punto de partida el reclutamiento seguido por:
seleccin, capacitacin, compensacin, evaluacin del desempeo, salud
ocupacional, bienestar, entre otros.
Los objetivos fundamentales de la Gestin del Talento, tienen que ver con la
definicin y la importancia que posee hoy en da el rea de Recursos
Humanos. En el pasado, esta rea era vista como proveedora de servicios sin
ninguna orientacin estratgica. Hoy en da es una pieza clave en apoyar a la
organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. As mismo, aumenta
el nivel de competitividad de la empresa suministrndole empleados
capacitados de alto potencial, incrementando el nivel de satisfaccin de los
empleados promoviendo su autorrealizacin y una mejora en su calidad de vida
laboral, administrando adems, el cambio, estableciendo polticas y
desarrollando comportamientos socialmente responsables.
Salud y Descripcin y
Seguridad anlisis de
Ocupacional cargos
Reclutamiento y
Desarrollo
seleccin
Induccin y
Compensacin
entrenamiento
Capacitacin
11
Descripcin y Anlisis de Cargos
Reclutamiento y Seleccin
Requerimiento de Personal
Recopilacin de curriculums
Seleccin:
Entrevista
Pruebas Psicotcnicas
Oferta de Trabajo
12
Antes de empezar un Proceso de Seleccin, se deben analizar las formas de
reclutamiento; Interna o Externa.
Consideramos que para que una empresa sea lder en el mercado, debe tener
dentro de su estructura al personal idneo en el lugar correcto, para que esto
ocurra, es indispensable contar con un Proceso de Seleccin que permita
identificar el potencial de las personas asegurando la adecuada sinergia entre
el colaborador y la cultura organizacional de la empresa.
Proceso de Capacitacin
La deteccin de necesidades.
Identificacin de los recursos adecuados para desempear el cargo.
El diseo del plan de trabajo.
La ejecucin del programa de entrenamiento requerido para ocupar el
cargo.
Su evaluacin.
Su control y
El seguimiento al desempeo del cargo.
14
Proceso de Compensacin
Esta ltima es vista por algunas empresas como factor motivante, ya que
maximiza los esfuerzos del personal y eleva el resultado productivo estimado.
Los programas de compensacin benefician la base econmica del empleado y
su familia, le da la posibilidad de ganancias ms elevadas, lo que puede
motivar al empleado, debido a que eleva su autoestima y su productividad.3
2
MORALES Arrieta, J.A. y VELANDIA Herrera, N.F.; Salarios: Estrategia y sistema salarial o
de compensaciones; 1999.
3
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos; 1994.
15
Proceso de Salud y Seguridad ocupacional
Las organizaciones en los prximos aos, girarn en torno a las personas con
Talento y a sus necesidades y no simplemente se movern con el fin de
controlarlas y supervisarlas. Por esta razn, una buena gestin en cada uno de
los procesos mencionados, permitir que las organizaciones sean capaces de
lograr no solo atraer sino adems retener al Talento que ya es parte de ellas.
16
Esto obliga a las empresas a tener especial inters en contratar a personas que
se hayan desarrollado con los principales competidores del rubro en el que se
encuentren, a la vez que se defienden de las presiones que su competencia
ejerce para atraer a sus personas clave, ofrecindoles mejores condiciones de
trabajo, oportunidades de desarrollo y crecimiento, capacitaciones, se podra
decir que es una guerra constante entre quin se gana las habilidades y los
portes del mejor profesional en el mercado.
Los Gestores de Talento en las empresas, deben poder identificar los Talentos
de los empleados, conocindolos e indagando sobre cul es la percepcin que
ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con
la organizacin y su productividad. Asimismo, es importante motivar,
promocionar y recompensar ms all del salario, de forma personal, el Talento
del individuo.
17
1.2 Retencin del Talento
4
MICHAELS, Ed; HANDFIELD-JONES, Helend and AXELROD, Beth; The War for the Talent,
1997.
18
En base a la bibliografa revisada podemos concluir en un primer modelo, el
cual se encuentra soportado en dos pilares primordiales:
Retencin de
Talentos
Seleccionar profesionales con capacidades y
potencial de accin
19
cultura organizacional, ya no slo se trata de contar con las capacidades
tcnicas para el desempeo del puesto en cuestin.
20
atributos asociados y que sea percibida como atractiva para los empleados,
tanto los actuales como los potenciales5
Como pueden apreciar, la primera llave coincide con nuestro primer pilar
identificado para la retencin del Talento y las ltimas tres llaves estn
relacionadas con el segundo pilar que consiste en crear un ambiente
5
CASTILLO SERNA, Conrado; Nuevas tendencias en la retencin y mejora del Talento
profesional y directivo; Fundacin EOI; 2009.
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organizacional favorable para su desarrollo y que genere valor para el
empleado.
Para desarrollar esta prime a llave para crear Talento, es importante tener claro
el concepto definido en nuestro primer captulo, Qu es el Talento si bien
hemos detallado una serie de definiciones relacionadas a ensearnos de qu
se trata el Talento, desde la ptica de varios reconocidos autores en la materia,
podramos simplificar estas definiciones y basarnos en lo que la mayora de
gerentes excepcionales entienden por Talento: Es un patrn recurrente de
pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera
productiva6, as pues podemos ver que para dichos gerentes, los Talentos son
comportamientos frecuentes que generan productividad.
6
BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt; Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a
los mejores gerentes del mundo de los dems; Editorial Norma S.A.; 2009.
7
BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt; Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a
los mejores gerentes del mundo de los dems; Editorial Norma S.A.; 2009.
22
Tipos de Talentos
23
Talentos de pensamiento o mentales: Explican el cmo de una persona,
cmo piensa, como toma decisiones, cmo sopesa las alternativas. Se
identifican los siguientes comportamientos:
24
Carisma: Necesidad de ganarse la aprobacin de los dems.
Empata: La habilidad de identificar los sentimientos y los puntos de
vista de los otros.
Relacin: Necesidad de establecer lazos duraderos.
Relaciones mltiples: Habilidad de establecer una red de conocidos.
Interpersonal: La habilidad para sacar ventaja de las relaciones.
Individualizar: Conciencia e identificacin de las diferencias entre los
individuos.
Desarrollador: La necesidad de invertir en otros y sentir satisfaccin por
ello.
Entusiasta: La habilidad de generar entusiasmo y drama.
Equipo: La necesidad de crear sentimientos de respeto mutuo.
Positivismo: Necesidad de ver el lado bueno de las cosas.
Persuasin: La habilidad de convencer a otros de manera lgica.
Mando: La habilidad de asumir control.
Iniciador: Habilidad para impulsar a otros a que acten.
Valenta: La habilidad de aumentar su determinacin cuando se les
presenta un obstculo.
Por otro lado, de los estudios analizados concluimos que hay cinco pasos
fundamentales a seguir para realizar un adecuado proceso de Seleccin de
Talentos.
Contar con un a
descripcin de Identificar el encaje
Identificar los puesto clara que Identificar los Identificar la
talentos de la persona con el
permita deseos y gustos rapidez de
requeridos por puesto y la cultura
identificar la de la persona por aprendizaje de la
la empresa concordancia de la empresa segn
segn su ciertas tareas y persona.
entre el perfil del funciones. sus inters, objetivos
cultura. y metas.
puesto y la
persona.
Elaboracin propia
Como primer paso, consideramos que para poder identificar los Talentos que
requiere una organizacin, es necesario saber qu tipo de Talentos requiere la
empresa segn su cultura, por ejemplo, si se trata de una empresa con una
25
cultura estructurada, probablemente un Talento del tipo mental sea el
requerido.
Como segundo paso, consideramos importante, tener claro el perfil del puesto
y buscando concordancia entre las funciones del puesto y la persona; Al
momento de seleccionar es vital tener claro cul es el objetivo de nuestro
Proceso de Seleccin, poniendo nfasis en las entrevistas personales, las
cuales deben estar orientadas a efectuar preguntas de naturaleza abierta que
nos permitan identificar los comportamientos que reflejen el tipo de Talento que
posee la persona. En ese sentido la entrevista de Talento, deber reflejar cmo
se enfrentar la persona a los distintos retos que le plantee el trabajo.
Cmo tercer paso, es importante estar atentos a otras pistas que nos permitan
identificar el Talento y stas pueden ser, los deseos que expresa la persona en
realizar cierto tipo de actividades, la fluidez que demuestra el individuo al
realizar la actividad o al hablar de ella.
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de las preguntas de la entrevista de seleccin a conseguir este tipo de
informacin inmediata.
Finalmente, es muy importante estar atento a los cambios del entorno, los
cuales pueden producir variaciones en las expectativas, metas y objetivos,
tanto del colaborador como de la organizacin. En consecuencia el rol de los
lderes y de Recursos Humanos ser revisar estos cambios y mantener
alineadas las expectativas y metas del Talento Humano con los objetivos
estratgicos de la organizacin, a fin de contar con los Talentos idneos para la
satisfaccin de las necesidades de la empresa.
Para ello es importante tener en cuenta las tres llaves restantes para crear
Talento
Los gerentes de cada empresa, que tienen la misin de dirigir a las personas y
generar en ellos un mximo desempeo, deben tener en cuenta que para
lograrlo es necesario definir los resultados esperados de manera transparente y
permanecer firmes en ello.
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Existen varios medios de llegar a los resultados esperados, por ejemplo, en las
empresas occidentales tenemos que muchos gerentes consideran que la mejor
forma de lograr el desarrollo del Talento y por consiguiente el mximo
desempeo es permitiendo que cada colaborador encuentre el camino de
menor resistencia hacia el logro de los resultados esperados, sin embargo en
las empresas de cultura oriental (caso las empresas japonesas), encontramos
que su filosofa est ms orientada a sealar el camino idneo para lograr los
resultados, apoyndose en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action),
asegurndose de la calidad en cada parte del proceso, lo cual implica un
control y monitoreo constante de la persona para el desarrollo de su Talento.
La disyuntiva entre ambos mtodos es cul de los dos nos asegura conservar
el Talento dentro de la empresa, y la verdad es que volvemos al punto de
partida, de cmo las caractersticas personales del individuo se ajustan a la
cultura de la organizacin, si se siente a gusto y satisfecho, permanecer en la
organizacin.
28
En cambio, si nos centramos en lo positivo, en las fortalezas, el resultado en
respuesta del colaborador ser positivo. Es por ello que, las empresas que
deseen conservar al personal Talentoso debern enfocarse en apoyarlos en
cultivar sus Talentos, permitindoles ser ms de lo que ya son: Si logro
averiguar ese algo especial que tienen para ofrecer y si puedo ayudarles a
reconocerlo, entonces querrn descubrir ms8.
8
BUCKINGHAM, Marcus y COFFMAN, Curt; Primero: Rompa todas las reglas que diferencia a
los mejores gerentes del mundo de los dems; Editorial Norma S.A.; 2009; Entrevista Mandy
M. del departamento de diseo.
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individuo, radica en el conocimiento de los Talentos naturales de cada persona,
y cmo stos se adaptan a las funciones del puesto.
El hacer girar estos engranajes implicar iniciar una adecuada seleccin del
Talento y continuar con una gestin del desempeo idnea. A travs de la
gestin del desempeo podremos identificar como va desarrollndose el
individuo, conocindolo con mayor profundidad y estableciendo planes de
carrera adecuados para cada persona, los cuales cubran sus verdaderas
expectativas y favorezcan el crecimiento del Talento.
Finalmente es importante incluir dentro de este punto el reconocimiento,
celebrar los mejores niveles personales y tomar las mejores prcticas de los
Talentos de la organizacin servir como incentivo y estrategia de aprendizaje
para el resto de los colaboradores.
30
Como podemos apreciar en el figura 1, la empresa inicia este camino captando
y atrayendo al individuo idneo segn el puesto y analiza su adecuacin al
puesto, posteriormente a travs de las evaluaciones de desempeo, la
organizacin se permite conocer a su colaborador con mayor profundidad e
identificar como el puesto en que se encuentra, le permite desarrollar estos
Talentos y delinear su futuro desarrollo profesional, una vez identificado los
aspectos a desarrollar se podr delinear su futuro dentro de la organizacin y
ofrecer al trabajador la formacin adecuada.
Atraccin,
seleccin,
incorporacin
1 Desarrollo y
Anlisis y
Plan de
Descripcin
de Puestos Sucesin
2 4
DIRECCION
ESTRATEGICA
DE RR.HH
Remuneracin
Formacin
y Beneficios
Evaluacin 5
de
Desempeo
Figura 1
31
Martha Alles resalta la importancia de medir y evaluar constantemente las
capacidades del personal y a partir de all desarrollar programas
organizacionales que permitan contar con personas preparadas para las
posibles sucesiones y promociones y otro tipo de programas para simplemente
desarrollar a las personas y cubrir las brechas entre las capacidades actuales
de los colaboradores y los requerimientos especficos del puesto, todo esto se
lograr con el apoyo de los jefes quienes debern actuar como Coaches y
mentores.
Construyendo Talento
32
Modelo Albert Jovell
Albert Jovell, en su libro liderazgo afectivo All you need is Love, nos habla de
las 4 esquinas del Talento para lograr una exitosa Gestin del Talento. En su
modelo, menciona que en un estilo de liderazgo afectivo, la Gestin del Talento
pasa por la adopcin de 4 estrategias: Socializacin, Compromiso, Actitudes y
Tutora y Mentoring
Socializacin Compromiso
Tutora o
Actitud
Mentoring
Socializacin
33
Compromiso
Actitud
9
JOVELL, Albert J.; Liderazgo afectivo; Alienta Editorial; 2007.
34
Tutora o Mentoring
35
Por otro lado es una realidad que al retener el Talento y contar con personal
comprometido, se disminuyen los costos relacionados a los procesos de
Reclutamiento y Seleccin, as como tambin, aquellos que se ocasionan como
producto de la prdida de know how que se puede ocasionar al momento que
el colaborador elige romper el vnculo con la empresa.
10
Revista Tendencias, Randstad Espaa, S.L. Sociedad Unipersonal. Abril de 2007
36
ms clientes leales y 33% ms rentables, estas estadsticas tambin nos
reiteran la necesidad de contar con personal Talentoso y comprometido con la
organizacin, lo importante es construir la idea de un crecimiento conjunto en
donde las expectativas y objetivos de los empleados Talentosos se encuentren
alineados a los objetivos estratgicos de la organizacin.
Otra razn para lograr la retencin del Talento es generar la imagen de marca
a la empresa. Para las empresas ser consideradas la primera opcin en
atraccin y retencin del Talento le da no slo una ventaja competitiva a la
empresa, sino tambin un mejor posicionamiento en el mercado, por que un
empleado satisfecho y fiel a su empresa representa un cliente satisfecho y leal
a la compaa.
37
La formacin de los empleados y su conocimiento tcito o know how, su
experiencia acumulada y sus habilidades poco comunes, conllevan altas
inversiones por parte de la empresa, que no puede dejar de controlar; el Capital
Humano es un activo que no permite almacenamiento y por ello es necesario
retenerlo en la medida que sea posible.11
11
CASTILLO SERNA, Conrado; Nuevas tendencias en la retencin y mejora del Talento
profesional y directivo; Fundacin EOI; 2009.
12
JERIC, Pilar; Gestin del Talento; Editorial Pearson Education; 2008.
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monetarios y que cubren necesidades bsicas, de seguridad y proteccin de
acuerdo a la pirmide de Maslow.
Este estudio nos ofrece una serie de buenas prcticas que despus de varios
aos de efectuado este estudio se encuentran totalmente vigentes en el
Managment de hoy en da:13
13
Guerra por el Talento: cmo retener a los buenos empleados?;
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/
39
ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debera ser un criterio
para decidir el ascenso de un manager.
40
1.2.4 Prcticas de las mejores empresas
Los estudios realizados y las exigencias del mercado actual, han impulsado a
las empresas ms reconocidas en nuestro medio a crear polticas y prcticas,
para mantener al personal motivado y orientado al cumplimiento de los
objetivos estratgicos de la empresa. Por tal motivo hemos considerado
pertinente revisar y analizar dichos estudios con la finalidad de identificar las
mejores prcticas que nos apoyen a generar un modelo eficaz de retencin del
Talento.
En las entrevistas realizadas por la empresa Great Place to work a las mejores
empresas para trabajar de Latinoamrica, encontramos que la mayora de
estas compaas, toman el pulso a su organizacin identificando sus fortalezas
y oportunidades en el mbito del clima organizacional.
Como resultado de este anlisis podemos concluir que estas empresas,
caracterizadas por contar con el mejor Talento, cuentan con una cultura
slida, basada en una plataforma de valores, que genera apertura y permite
a los trabajadores desarrollarse expresando su singularidad.
Es importante tener en cuenta que para crear confianza, nuestros actos deben
expresarse en ese sentido, no podemos mantener polticas controladoras si lo
que buscamos es generar confianza y en consecuencia compromiso.
En este mismos sentido, se debe tener en cuenta que para generar confianza y
compromiso, el liderazgo, tiene una importancia de absoluta relevancia puesto
que un verdadero liderazgo debe expresar integridad y coherencia con la
cultura de la organizacin, asimismo el liderazgo efectivo debe presentar
objetivos claros y que inspiren en los colaboradores el deseo de alcanzarlos
por el reto y el desarrollo que dichos objetivos traen consigo.
41
Los verdaderos lderes, hablan de una cultura ganadora y muestran una actitud
positiva hacia el logro de metas, reconocen y recompensan a su gente por un
buen trabajo y por los esfuerzos extras realizados.
42
adicionalmente le va dando elementos suficientes para proyectarse a otros
cargos.
Otro ejemplo de la importancia que dan las mejores empresas para retener el
Talento lo vemos en Starbucks, para quienes la formacin de sus empleados y
la perfeccin de su servicio al cliente es tan importante que incluso pueden
cerrar establecimientos. A principios del ao 2008, la cadena cerr durante 3
14
Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009.
43
horas y media cerca de 7.100 cafeteras en EE.UU. para ensear a sus
empleados a hacer el caf expresso de la forma ms exquisita.15
15
http://www.juansobejano.com/2008/03/05/la-jugada-de-starbucks
16
http://www.juansobejano.com/2008/03/05/la-jugada-de-starbucks
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compartir la premiacin de los mismos, brindar tips de cocina, salud, y
capacitacin brindados por los asociados especialistas en estos temas.
Asimismo se entrevistan a lderes de la organizacin y se difunde novedades
de Marriott Internacional, tales como nuevas aperturas, proyectos, y las
mejores prcticas de otros pases y hoteles.17
17
Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009.
18
Revista Latinoamericana de Great Place to Work Institute, Junio 2009.
45
una ceremonia de gala, similar a la premiacin del galardn Oscar: Red
Carpet, en donde reconocen a los mejores empleados y adems premian a
aquellos que trabajan y estudian a la vez, resaltando las cualidades de
perseverancia y esfuerzo para efectuar ambas actividades, sin descuidar sus
labores.
46
Como podemos apreciar en el grfico los programas de capacitacin son los
que gozan de mayor aceptacin en las distintas categoras, teniendo este
mayor incidencia en los niveles de menor jerarqua.
En este estudio tambin se puede apreciar que en todos los niveles el factor
menos usado corresponde a los planes de jubilacin.
Est comprobado que otro aspecto importante a considerar para una adecuada
Gestin del Talento Humano consiste en ofrecer un adecuado ambiente de
trabajo, que permita conciliar la vida personal y profesional. En el cuadro que
se muestra a continuacin, se muestran las prcticas ms usadas por las
empresas de nuestro medio para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal:
47
Prcticas Adoptadas %
Campaas de salud 76%
Vestimenta flexible 59%
Permisos por eventos especiales 53%
Horarios flexibles 31%
Das libres paternidad 29%
Vacaciones tiles para 28%
hijos/madres
Planes de nutricin 28%
Integracin de la familia 26%
Horarios de verano 22%
Da libre por cumpleaos 22%
Gimnasia laboral 14%
Horario de lactancia 11%
Descanso post natal adicional 4%
48
En base a esta informacin las mejores empresas crean programas que
permitan mantener estos niveles en estndares adecuados y lograr el objetivo
que es retener el Talento e incrementar la productividad de la empresa:
Factores %
Como podemos ver la grafica nos reitera que las encuestas de medicin de
clima laboral son una herramienta que apoya a medir la motivacin del
personal y el grado de identificacin del trabajador con la empresa, elementos
esenciales para captar y mantener al Talento.
Cabe sealar que en el rubro de otros, se ubica la medicin del liderazgo de los
jefes y gerentes, buscar oportunidades de mejora, e identificar sindicatos.
El aspecto referente al liderazgo de los jefes y gerentes es clave para la
retencin del Talento, recordemos que la mayora de trabajadores no renuncian
a la empresa si no a sus jefes.
49
A continuacin mostramos una grfica que nos permite ver los factores
monetarios ms apreciados por los trabajadores:
Como podemos apreciar los factores monetarios preferidos en todos los niveles
son los bonos, los incrementos salariales y poltica salarial superior al mercado,
sin embargo a nivel gerencial y ejecutivo, las empresas utilizan como estrategia
de compensacin el dar bonos en funcin al logro de objetivos, mientras que en
los niveles de menor jerarqua priman los incrementos salariales.
La identificacin de mejores prcticas aplicadas a cada organizacin estarn
muy relacionadas a la identificacin del tipo de incentivos que satisface a cada
colaborador, ah radica la importancia de la motivacin y su aplicacin para
establecer un modelo de Gestin y Retencin del Talento basado en Conectar
con los trabajadores, conociendo aquellos aspectos que permitan y logren
comprometerlos con la organizacin.
1.3 Motivacin
19
http://buscon.rae.es/draeI/
50
Si nos detenemos a analizar lo estipulado por la Real Academia Espaola,
podremos encontrar lo siguiente: Ensayo mental preparatorio es todo aquel
pensamiento previo y durante la generacin de ideas; La accin es toda
manifestacin de voluntad exteriorizada por un individuo; el nimo en este
caso se refiere al inters que pudiera tener una persona a manifestar una
accin; y respecto a la ejecucin con inters y diligencia, son adjetivos que
guan a la forma de la accin. En otras palabras. La motivacin est
compuesta por aquellos estmulos que determinan la realizacin y
mantenimiento de una accin en el tiempo de una persona, la cual se
encontrar ligada a la voluntad y el inters del sujeto.
20
BLANCHARD, Ken; Whale Done; Grupo Editorial Norma, Bogot-2002.
51
que los lderes identifiquen los motivadores intrnsecos y extrnsecos de sus
colaboradores.
Piramide de Maslow
Moralidad,
creatividad,
espontaneidad,
.
falta de prejuicios,
aceptacin de
hechos, resolucin
de problemas
Autorrealizacin
Autoreconocimiento,
confianza, respeto, xito
Reconocimiento
Amistad, efecto, intimidad sexual
Afiliacin
Seguridad fsica, de empleo, de recursos,
moral, familiar, de salud, de propiedad
Seguridad privada
(Figura 2)
52
En la pirmide podemos encontrar las siguientes necesidades, desde la parte
inferior hasta la superior:
Necesidades bsicas
Amistad
Afecto y amor
53
Necesidades de Reconocimiento
Confianza
Respeto
xito
Independencia
Autorrealizacin
Espontaneidad
Resolucin de conflictos
Creatividad
Frente a la teora X, el autor plasma que todo empleador supone que para
lograr el buen desempeo del trabajador, es necesario ejercer presin, debe
controlar y amenazar, en vista que este no se encuentra dispuesto a colaborar
54
con el trabajo de manera libre e independiente, por ser este una persona
desmotivada y sin actitud para trabajar.
Sueldo y beneficios
Relaciones con los compaeros de trabajo
Ambiente fsico de la compaa
Supervisin
Seguridad laboral
Crecimiento
Consolidacin
Logros
55
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promocin
Mc Clelland explica que todas las necesidades actan a la par, pero que en
momentos determinados siempre habr una que predomine sobre las dos
restantes.
57
Se plantea tomar en cuenta los resultados y aportes propios en comparacin
con los resultados y aportes del compaero, si estos son similares, en ese
caso el colaborador sentir y determinar (de una manera intangible) que
existir una real equidad dentro de la organizacin.
Algunas opiniones respecto al tema, explican que esta teora no podra ser
aplicada al cien por ciento, en vista que se ha logrado determinar que no todos
los elementos externos llegan a reducir la motivacin intrnseca. Por ejemplo:
la entrega de dinero extra a un trabajador puede reducir su propia motivacin,
mientras que un reconocimiento o un elemento intangible no logra afectarla. El
mismo efecto se produce con aquellas recompensas tangibles e intangibles
respectivamente.
58
Adicionalmente, plantea que debe tenerse en cuenta la retroalimentacin, el
compromiso que el individuo se genera con la meta, la eficacia y la cultura del
pas en el que se encuentre el colaborador.
59
A manera de conclusin, hemos considerado que frente a todas las teoras
desarrolladas en este captulo, existe un factor en comn: La satisfaccin de
las personas ya que las personas motivadas son ms productivas y generan
mayor rentabilidad para las empresas.
60
Motivacin Extrnseca
El dinero
Cena/Comida
Bienes materiales
Este tipo de motivacin tiene como punto principal el cubrir las necesidades
bsicas del ser humano, si no es posible satisfacer nuestras propias
necesidades bsicas, no sera posible contar con una motivacin constante.
Adicionalmente, la motivacin extrnseca suele ser en un principio, un impulsor
atractivo para el personal; si tomamos como ejemplo el caso de una
remuneracin por encima de la media del mercado, para un puesto especfico
en una compaa determinada, probablemente se podra observar que este
aspecto sera una atraccin principal para el colaborador que se presente al
proceso de seleccin.
61
Desventajas del uso de la Motivacin Extrnseca:
Motivacin Intrnseca
Un ejemplo claro, fuera del mbito laboral es aquella persona que se ejercita
con cierta disciplina, la persona hace ejercicios porque le gusta y se siente bien
al hacerlo.
21
PINK, Daniel H., Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Editorial: Penguin Group
Usa, Diciembre 2009.
62
Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo
ms grande que nosotros mismos
Este tipo de motivacin puede verse obscurecida por una mala percepcin. Es
tan sencillo como la norma social: Basta una sola accin mala, para borrar
todas aquellas buenas realizadas con anterioridad.
Pese a que esta generacin fue la primera que tuvo que lidiar con la longevidad
de los padres y el cuidado de sus hijos, ha sido capaz de obtener muchos
logros y han logrado posicionarse econmicamente. Son personas con mucha
64
experiencia en vida y en el trabajo, quienes hasta hace pocos aos ocupaban
los puestos clave y ms importantes de las organizaciones, que al tomar la
decisin de retirarse del trabajo, generaron un impacto negativo en la economa
peruana y mundial. Mes a mes, son menos los Baby Boomer que se
encuentran presentes en el mercado laboral, aunque an hay algunos que se
mantienen presentes.
Generacin X
Las personas que integran la generacin Y son aquellas que nacieron dentro
de la dcada de 1982 y 1992. Esta generacin tambin es conocida como la
Generacin Why o la Generacin Millenials, entre otras.
65
a la par con el desarrollo de la tecnologa. Inclusive han crecido con
necesidades bsicas, referentes a las comodidades, diferentes a las de las
generaciones anteriores, como por ejemplo el uso indispensable del servicio de
la compaa de Cable Mgico o Telmex, entre otros.
Otro factor comn frente a esta generacin es que se caracteriza por ser una
generacin muy competitiva, siempre dispuesta a buscar nuevos retos y su
mejora econmica, pero al mismo tiempo manteniendo una conciencia social.
Generacin Z
66
sociales. Esto en vista que el Internet forma parte esencial de su vida y es en la
misma que cuentan con toda la libertad de expresar sus ideales y desacuerdos,
sin importar las normas sociales preestablecidas.
El mercado laboral actual se ha vuelto tan competitivo que ha hecho que las
personas puedan darse el lujo de elegir en dnde quieren trabajar, es por ello
que las empresas se preocupan por crear, tanto una buena imagen como una
reputacin corporativa positiva como empleadores, de manera que, puedan ser
representadas manteniendo esa imagen a travs de su gente.
67
gerencias, quienes tendrn que tomar conciencia sobre valor que agregan y
tienen las personas para el negocio.
Por ello, las gerencias deben trabajar en hacerlos sentir parte importante de la
organizacin, con el fin de lograr un sentido de pertenencia tal, que sean
capaces de ser positivos Representantes de Marca, tanto dentro como fuera
de la organizacin.
68
siendo coherentes entre las acciones y lo que se quiere obtener en favor de la
marca de la empresa.
69
personas deben tener la oportunidad de proporcionar ideas y sugerencias, la
informacin financiera debe ser compartida con los colaboradores, tener
objetivos claros, todos deben saber que se espera de ellos.
El otorgar y obtener feedback, juega un rol primordial en la Gestin del Talento
Humano, todos deben saber cmo han hecho su trabajo y como ha sido su
desempeo.
70
La difusin de marca: Esta se pueda hacer en el mercado laboral, a travs
de referentes y personas que han experimentado en la organizacin.
Con todo esto, se pretende lograr formar un crculo virtuoso que permita lograr
en el colaborador un sentido de orgullo tal, que pueda estar en la capacidad de
convertirse en un embajador de la marca, en el mercado laboral.
71
disnea), descenso de la resistencia elctrica de la piel (reflejo psicogalvnico),
etc.22
22
VALLEJO Ruiloba, J.; Introduccin a la psicopatologa y la psiquiatra; Editorial Masson;
Barcelona-2006; pgina 224.
72
La Ruta de Gallup
Aumento Aumento
Real de del Valor
Beneficios Bursatil
Crecimiento
Sostenible La Ruta Gallup
Clientes Empleados
Involucrados Involucrados
Identificar Rol
Fortalezas Adecuado
73
positivas que generen un ambiente de felicidad para sus colaboradores,
despus de todo para lograr una empresa rentable no slo es necesario
contar con colaboradores capacitados, sino contar con trabajadores felices y
motivados que tengan la voluntad de lograr resultados exitosos.
74
Es por esa razn que el crear un ambiente de felicidad en las empresas influye
en la satisfaccin de las personas. La felicidad sera entonces, un estado de
realizacin en el cual se experimenta la satisfaccin, emocin, seguridad y
complacencia. Ese estado emocional es para nosotros difcil de alcanzar
porque siempre esperamos que nos lo proporcionen.
David Fischman considera que para alcanzar este gran objetivo: xito,
rentabilidad y felicidad se necesita poner en prctica los siguientes
fundamentos:
75
Estrategias: Nos permitirn determinar la forma de alcanzar nuestros
objetivos y como alcanzar el xito en un mundo cambiante.
Recursos y Capacidades: cada uno de nosotros contamos con ciertas
capacidades que nos hacen nicos y valiosos, lo importante es poder
identificarlo ya que esto nos dar una ventaja para lograr desarrollo
personal.
Administracin financiera: El aspecto financiero resulta vital para el logro
de los objetivos. Debe analizarse los siguientes puntos para que vea cual es
su solvencia financiera:
76
flexibilidad en sus horarios para atender asuntos personales, tendrn menor
niveles de estrs y se centraran ms y mejor en sus tareas.
Finalmente podemos concluir que existe una gran variedad de formas para
encontrar la felicidad, lo importante al igual que las organizaciones es que nos
guiemos por un objetivo. Segn David Fischman en su libro La alta
rentabilidad de la Felicidad menciona: No todo el mundo se da cuenta de que
no siendo feliz se pierde mucho ms de lo que se gana.
Para crear una empresa feliz es necesario que los directivos conozcan la
manera de hacerlo, y hay patrones bsicos que deben ser considerados para
poder llegar a ello:
78
No es muy comn escuchar que la gente se sienta totalmente a gusto con su
trabajo, siempre encontramos algn factor que impide decir, frases como : Me
encanta mi trabajo!.
79
dinamismo la que es derivada luego en una mayor eficiencia y
productividad.
Ser feliz mejora nuestras relaciones interpersonales y laborales, la
felicidad se contagia. Contar con gente feliz en la empresa, hace que el
resto de los compaeros tiendan a sentirse mejor por el efecto
multiplicador que generan estas personas a travs de su energa
positiva.
Contar con un buen humor nos abre la mente y hace que surjan las
buenas ideas. Y en el trabajo la creatividad es siempre bienvenida, por
eso primero hay que ser feliz para luego ser productivo.
Las personas felices, se adaptan al cambio con facilidad y terminan
siendo prescriptores de los mismos, creando un ambiente propicio para
su implementacin.
Ser feliz favorece el aprendizaje, la formacin y la adaptacin de
nuevas formas para trabajar. Una persona feliz no tendr problemas
para aprender todo lo nuevo que pueda surgir y en menor tiempo.
80
CAPITULO II
81
Modelo de Retencin del Talento : Conociendo a mi Gente
Liderazgo
Seleccin,
Integracin
Conociendo Formacin
Vida
Trabajo a mi gente y
Desarrollo
Compensa-
ciones
Elaboracin Propia
Comunicacin
82
Liderazgo
Para que la persona lder pueda comprometerse con su equipo, primero debe
conocerse a s mismo, reconociendo sus fortalezas y tambin sus debilidades;
de igual manera debe reconocer que las dems personas tambin tienen
virtudes, conocimientos, capacidades y oportunidades de mejora.
Una vez que el lder haya respondido honestamente estas preguntas podr
ayudar a sus colaboradores en sus procesos de autoconocimiento
estableciendo una relacin ms cercana con ellos definiendo planes concretos
de desarrollo personal y profesional.
Para asegurar una Gestin exitosa del Talento, es necesario tener en cuenta la
aplicacin de estrategias que nos permitan captar y mantener comprometido al
Talento que necesita la empresa. Por esta razn nuestro modelo plantea desde
un inicio trabajar los procesos de seleccin sobre la base del anlisis del perfil
del puesto, las caractersticas especficas de la persona y la cultura de la
empresa, de tal forma que se logre el encaje adecuado entre estos tres
83
elementos. Sin embargo no basta con captar el Talento, quizs el desafo ms
importante para la mayora de organizaciones, es mantener al Talento cautivo,
en un estado permanente de satisfaccin laboral, de manera tal que quiera
seguir aportando valor a la empresa.
Compensaciones
84
Durante estos aos se ha tenido como paradigma el hecho de que para lograr
tener xito en algn aspecto de nuestra vida hay que sacrificar tiempo de otro,
pero la clave est en la capacidad de liderazgo que hace falta para integrar las
diferentes partes de nuestras vidas para vivirlas mejor.
Por ejemplo, una de las maneras posibles para integrar mejor la vida y el
trabajo es reducir los viajes de negocios y reemplazarlos por la nueva
tecnologa. As se manejan mejor las exigencias de tiempo y de lugar 23
23
Management Liderazgo total para integrar trabajo, hogar, comunidad e intereses
personales. www.unautopia.com/management/
85
Conociendo a mi Gente
En unos de sus libros Albert Jovell deca que ms del 60% de los trabajadores
no confa en su jefe directo. Este dato es preocupante si consideramos que la
Confianza y Compromiso son la base que permite la adaptacin al cambio y
constituye un elemento diferenciador entre un equipo de trabajo y un equipo
ganador. Para generar la confianza y el compromiso se requiere conocer a la
gente. El conocimiento de las personas se logra a travs de una Buena
Comunicacin.
86
porque no hay una real confianza entre el equipo o entre las personas de ese
equipo y los lderes.
87
compromiso requerido, lo que esperamos de ella, y conozcamos lo que esa
persona espera de nosotros.24
24
La Gerencia de la Gente. Rogelio Carrillo Penso
88
travs de la aplicacin de encuestas de satisfaccin, contar con estilos
gerenciales y sistemas de gestin que tengan impacto en el clima
organizacional. De acuerdo a estudios realizados por Hay Group, publicados en
la revista Fortune: Los estilos gerenciales y sistemas de gestin tienen un
impacto del 70% sobre los resultados de clima organizacional, el cual tiene un
impacto del 28% sobre el valor generado a los accionistas de una
organizacin.
89
CAPITULO III
Con la iniciativa y visin del qumico Fritz Henkel de 28 aos y dos amigos de
Crear productos que hicieran la vida de la personas ms sencilla y fcil, nace
el 26 de Septiembre de 1876 la fbrica de detergentes Henkel & Cia, en
Aachen-Alemania marcando su primer producto como Detergente Universal,
un detergente a base de silicato.
Hoy, con sede central en Dsseldorf (Alemania), Henkel cuenta con 50.000
empleados en todo el mundo y es una de las empresas alemanas con ms
presencia internacional en el mercado global. Henkel opera a nivel mundial en
tres unidades de negocio estratgicas: Cuidado del Hogar, Cuidado Personal,
Adhesivos, Sellantes y Tratamiento de Superficies.
90
1960: 1975: 1996: 1998:
Se comercializan los Hoechst AG, empresa A travs de la compra a Las divisiones de
productos Silueta alemana duea de la nivel mundial de adhesivos consumo y
Schwarzkopf a travs de marca Schwarzkopf se Schwarzkopf, se fund profesional se incluyen en
pequeos distribuidores encarga de la Henkel Peruana S.A. en el portafolios de productos
locales produccin y Agosto de 1996. de Henkel Peruana hasta
comercializacin de los Absorbiendo parte de la el 2002.
productos Glemo, operacin de la antigua
Konzil y Bonawell Hoechst
Visin
Henkel es un lder con marcas y tecnologas que hacen la vida de las personas
ms fcil, mejor y ms hermosa
Valores
91
Identidad Corporativa
Desde el ao 2009 hasta el primer trimestre del ao 2010, se han dado a lugar
a siete importantes fugas de Talento.
92
Hacemos de Henkel una compaa de clase mundial por la calidad y el
compromiso de su gente.
Personnel
PersonnelExcellence
Excellence Strategy
Strategy
Comunicaciones
Comunicaciones Corporativas
Corporativas
Cultura
Cultura Corporativa-
Corporativa- Visin,
Visin, Valores,
Valores, Cdigo
Cdigo de
de Conducta
Conducta
Reclutamiento y
Entrenamiento y
Seleccin de Bienestar Compensaciones
Desarrollo
Talentos
Seleccin y Reclutamiento:
94
Proceso de Seleccin de Talentos
1 2 3 4 5 6 7
Matriz de Competencias
Corporativas Estratgicas
1.Nivel de Energa
Espritu Empresarial (UK-MK)
2. Autonoma / Iniciativa Imaginacin y creatividad (UK-MK y ventas)
3. Autodesarrollo y Aprendizaje Negociacin ( UK- ventas, compras)
4. Pensamiento analtico y conceptual Construccin de Redes y relaciones (RH)
Agente efectivo de cambio ( RH, IT,
5. Habilidad para influir
Operaciones)
6. Trabajo en Equipo y Cooperacin Bsqueda de Informacin ( UF, UT, Serv.
Cliente, Investigacin y Desarrollo)
Regin Andina Conocimiento Empresarial ( UA,
investigacin y Desarrollo, Serv. Cliente)
1. Flexibilidad Planeacin y organizacin ( UF UA, IT,
compras, operaciones)
2. Conocimiento del Cliente
Perspectiva global ( UT)
3. Orientacin a Resultados
95
La diferenciacin en su Proceso de Seleccin es el Quality Check que consiste
en la Retroalimentacin despus de 6 meses. Esta se realiza con el jefe
inmediato en conjunto con el colaborador y sirve para validar el Proceso de
Seleccin. Es el primer feedback oficial que recibe el colaborador en Henkel
donde se compara su desempeo con los resultados iniciales del Proceso de
Seleccin.
Por ello, buscan ejecutar programas y servicios que enriquezcan las aptitudes y
desarrollen las competencias de sus y colaboradores y equipos de trabajo,
mediante la mejora de estructuras organizacionales y procesos, acorde con la
estrategia corporativa.
96
Planes de Desarrollo: Permiten coordinar el diseo de planes de desarrollo
para cargos con potencial y realizar seguimiento. Apoya la evaluacin de
competencias y perfiles. As mismo proporciona informacin referente a los
candidatos internos que estn aptos para rotacin o promocin.
97
Management Review
Siguiente
Talento Emergente Talento Confirmado Talento Superior
Nivel 2
Potencial
Desempeo
Claramente por Debajo Moderado Solido Superior
Para poder sobrellevar una eventual situacin, donde el riesgo de que las
personas salgan de la organizacin y que ello tenga un alto impacto en el
negocio, es necesario contar con un plan de accin predeterminado, por tal
motivo, la revisin debe ser anual, ya que, en el transcurso de un ao a otro la
situacin de la compaa puede cambiar drsticamente, por ello, los planes de
retencin son una herramienta clave que servir para poder contrarrestar
cualquier situacin de fuga de Talentos que puedan presentarse dentro de la
organizacin.
98
Risk Management
Impacto de Perdida
Alto Impacto, Alto riesgo, alto
Bajo Riesgo impacto
Riesgo de Abandono
Tipos de Capacitacin:
Seminarios
Clases de Ingles
Especializaciones y postgrados
Pregrado
Capacitaciones cerradas
Capacitaciones en el exterior
Bienestar:
99
Algunos de los programas de bienestar:
100
Este programa no forma parte de la remuneracin mensual del colaborador (no
tiene carcter remunerativo) y es potestad de la Empresa, realizar cualquier
tipo de cambio al mismo e incluso suprimirlo sin previo aviso.
101
Compensaciones:
Una vez comprendida la cultura de Henkel Peruana nos dimos cuenta que el
modelo de retencin de Talento propuesto estaba acorde con los valores de la
organizacin: El xito se basa en nuestra gente. Por tal motivo, vimos la
necesidad de aplicar entrevistas a profundidad y una encuesta para iniciar el
desarrollo del mismo.
102
decisiones. Sin embargo los puestos jefaturales opinan que requieren
mayor informacin de sus jefes, muestran la necesidad de estar
informados de los ltimos acontecimientos para poder tomar decisiones
acertadas.
Todos los encuestados esperan ascender al corto plazo y asumir
mayores responsabilidades. Los puestos jefaturales desean posiciones
regionales.
Los puestos gerenciales esperan poder tener mayor solidez econmica
estableciendo negocios propios.
Los puestos jefaturales desean mayores responsabilidades y muestran
un deseo de poder, el cual consideran que se puede satisfacer mediante
Ascensos, mientras que los puestos no jefaturales desean mayores
oportunidades de aprendizaje para poder desarrollarse profesionalmente
a largo plazo.
El personal que es casado o tiene hijos desean mayor balance vida
trabajo para estar con sus familias. Mientras que los solteros quieren
mayor posicin social y tiempo para realizar sus hobbies (viajes, leer,
etc).
No se detecta ninguna tendencia en la pregunta qu es lo que ms te
gusta de tu trabajo. Todas las respuestas difieren una de otra. Entre
ellas encontramos Proponer ideas novedosas en beneficio de la
empresa, Disfruto estar con la gente, interactuar con ellos, cumplir
tareas y objetivos y sentirse til que puede aportar a la organizacin.
compartir experiencias todo el conocimiento tcnico que tengo de los
productos y as hacerlos conocer.
Los encuestados quisieran ser reconocidos por trabajos que requieren
de un esfuerzo adicional y mediante palabras. Los puestos jefaturales
adicionalmente quisieran ser reconocidos con mayores
responsabilidades. Mientras las mams quisieran ser reconocidas con
tiempo para sus familiares.
Los encuestados solteros indicaron que cuando son exitosos les
gustara que sus jefes y familiares tengan conocimiento de estos logros,
103
mientras que las personas casadas o con hijos solo mencionaron a sus
familiares.
Los puestos Gerenciales perciben que las expectativas que tuvieron de
Henkel al ingresar a la empresa han sido satisfechas al 100%. Las otras
posiciones sienten que aun requieren mayor aprendizaje y crecimiento.
104
As mismo se detecto el grado de satisfaccin o cumplimiento de cada uno de
ellos. Como pueden apreciar en el cuadro, vemos que la mayora estn
satisfechas en algn grado.
105
Adicionalmente se detectaron 6 factores que podran verse afectados a
mediano o largo plazo, ya que algunos de los colaboradores los puntuaron con
Indiferente. Estos son: Preocupacin del supervisor por sus colaboradores
como personas, logro de objetivo, jefe como ejemplo a seguir, trabajo bajo
presin, delegar trabajos y oportunidad de crecer a travs del aprendizaje.
Por tal motivo, hemos propuesto una serie de acciones a seguir, que se
debern trabajar con los lderes basadas en el conocimiento de su gente, se
anexar a la presente investigacin un modelo de entrevista que les servir de
herramienta para poder detectar que aspectos desarrollar y trabajar con cada
colaborador.
106
3.3 Sugerencias para el desarrollo de un Plan de Retencin en base
al Modelo Conociendo a mi Gente
Comunicacin
Cierre las
brechas
Traduzca los
Involucre a sus
colaboradores hechos
Comprende las
emociones de Cuente
tus historias.
colaboradores
107
Cierre las brechas, cuando existen brechas en las comunicaciones las
personas completaran esta informacin con sus ideas o con rumores
que surgen dentro de la organizacin. Evite esta falta de informacin
brindando todos los datos necesarios.
Traduzca los hechos; proveerle a los colaboradores informacin, muchas
veces no es suficiente para que comprendan lo que se espera de ellos,
pueden interpretar el mensaje usando comparaciones, ejemplos,
smbolos o figuras adaptadas a su lenguaje.
Cuente historias. Muchas veces, en vez de dar una mensaje formal,
podemos captar mejor la atencin de los colaboradores contndoles
historias, ancdotas o analogas que han ocurrido en algn momento de
la organizacin
Comprende las emociones de tus colaboradores, antes de comunicar
imagina las emociones del receptor y adapta el mensaje a su estilo y
necesidades de informacin. Tambin evalu sus propias emociones y
su lenguaje corporal ya que estas pueden modificar el mensaje que se
desea transmitir.
Involucre a sus colaboradores, cree espacios de comunicacin abierta
con sus trabajadores donde se comparta informacin con ellos respecto
a objetivos, planes y metas organizacionales. As mismo brndeles la
oportunidad para aportar ideas y aclarar dudas, esto creara un vinculo
de confianza y apertura entre los colaboradores y la empresa
Liderazgo
108
A continuacin presentamos diez recomendaciones sobre como los lderes
deben comprometer y lograr involucramiento de su gente, estas
recomendaciones han sido elaboradas en base a lo arrojado en las entrevistas
realizadas en Henkel.
109
entrevistas a profundidad realizadas en Henkel Peruana, identificamos
que los encuestados tienen la necesidad de crecer a travs de mayores
responsabilidades. Por lo tanto, sugerimos asignar responsables o
lderes de equipo de trabajo segn sus competencias y motivadores
personales, Creemos que esta sera una buena prctica, ya que
mejorara los niveles de comunicacin, se evaluaran las capacidades
del equipo de trabajo y se podrn asignar actividades que motiven el
desarrollo de los colaboradores.
110
sugiere tener identificados a los posibles backups para cada puesto. El
jefe conjuntamente con recursos humanos deber escoger a la persona
que cumpla con perfil requerido y encaje con la cultura de la empresa.
Programar re-inducciones anualmente. Todos los empleados
independientemente de sus aos de servicio en la organizacin deben
recibir informacin que recalque la importancia de la cultura
organizacional. Sugerimos que la informacin incluya misin, visin,
valores, objetivos y polticas institucionales para cumplir cabalmente con
las estrategias de la empresa. Con este programa buscamos lograr la
identificacin de los colaboradores con la empresa, as mismo ellos
sern capaces de transmitir la filosofa corporativa en cada accin del
trabajo diario, dentro y fuera de la organizacin.
Habilite las capacidades de los colaboradores: Si un trabajador cuenta
con grandes potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas ser una
de las grandes responsabilidades, que como empresa, deber
considerar en sus actividades de desarrollo. Destinar inversiones en el
entrenamiento en materia: tcnica, profesional y personal, har un
crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se vern
reflejadas en una mayor seguridad para realizar eficientemente los
trabajos, una mayor satisfaccin en su crecimiento profesional, lo que
causar un compromiso moral para que trabaje y colabore en el
desarrollo de mayores responsabilidades laborales.
Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones
realmente significantes: Una persona que asuma responsabilidades
importantes, (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendr la
capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el
coaching sobre l, las nuevas tareas sern consideradas como un reto
que podr asumir como compromisos para obtener mejores resultados.
Aqu es importante que preparen asertivamente las nuevas tareas y los
argumentos con los cuales sus funciones del puesto tendrn un valor
especial para la organizacin; si se transmite adecuadamente, el
empleado no lo ver como una carga ms de trabajo, sino como una
nueva oportunidad de crecimiento.
111
Se recomiendan programas tales como entrenamiento experto y jefe
entrenador. En Henkel existen varias personas que son expertas en
diversos temas es posible aprovechar estos conocimientos a fin de
transmitirlos dentro de la organizacin, a travs de talleres o foros de
discusin.
Otra estrategia de retencin es el Mentoring, est vinculada con, el
crecimiento y los retos profesionales. Se trata de un proceso mediante el
cual una persona con ms experiencia (el mentor) ensea, aconseja,
gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutelado),
invirtiendo tiempo, energa y conocimientos. El Mentoring, adems de
ser un catalizador del proceso de aprendizaje continuo en la empresa,
acorta la curva de aprendizaje y es til para estructurar la formacin que
tiene lugar en el puesto de trabajo.
Otra alternativa de formacin que sugerimos es a travs del Coaching
donde un coach (entrenador o jefe) y un Coachee (subordinado)
interactan para facilitarle a este ltimo la consecucin de objetivos de
xito. En esta relacin es el Coachee el que toma sus propias decisiones
y el que define sus objetivos: corregir un comportamiento, mejorar el
rendimiento o aprender nuevas habilidades, y es de l mismo de quien
depende la consecucin de las metas. El coach solamente facilita el
camino y apoyar al Coachee en el mbito personal, tcnico y en el
desafo individual.
Para el xito de esta tcnica y dentro del proceso, las fases de
observacin, discusin, entrenamiento, feedback y seguimiento son
cruciales.
Sugerimos realizar un Focus Group con una muestra representativa de la
empresa a la entrega de los productos. Con el fin de detectar que
emociones causa en ellos el usar un producto de la marca HENKEL.
Enviar invitacin personalizada a cada colaborador (Utilizando el valor
Nuestro xito se basa en nuestra gente, es decir el xito del producto
dependera del conocimiento del mismo a fin de poder venderlo y
promocionarlo sin necesariamente ser personal de ventas. Para ello se
proponemos:
112
o Dar una amplia explicacin sobre los beneficios, componentes
del producto, ventajas y diferencias con la competencia,
Puntos de venta, fechas de presencia y cobertura del mercado).
Compensaciones
113
Implementar un sistema de vales de alimentacin, que impacte sobre la
canasta bsica familiar de los colaboradores. Este sistema implica un
bajo costo para la compaa y para el colaborador, ya que no genera
cargas remunerativas, ni costos laborales, nicamente la inversin de la
compaa es un porcentaje de comisin que es cobrada por la empresa
que brinda el servicio.
Por ltimo, sugerimos incluir un Bono individual por logro de objetivo de
ventas a los integrantes rea comercial ya que actualmente la cuota
variable por venta depende de los logros de todo el equipo.
114
Tener estrategias de motivacin fomenta el sentido de compromiso y
pertenencia en la organizacin. No son necesarios los reconocimientos
monetarios. De la encuesta a profundidad podemos rescatar que los
colaboradores prefieren reconocimientos pblicos y no monetarios. Por
lo tanto se deben crear hbitos institucionales en los que se valore el
esfuerzo del trabajador y se cree un ambiente laboral ms clido y
humano; unas palabras sinceras de Buen trabajo o la clsica
palmadita en el hombro son detalles que alientan a los miembros del
grupo a continuar con su buen desempeo. Estos detalles cobran mayor
importancia si quien los proporciona tiene una jerarqua importante
dentro de la organizacin. Reflexione sobre las distintas maneras que
puede utilizar para impulsar a su gente a mejorar su desempeo, entre
ms confianza y reconocimiento se le proporcione, mayor ser el nivel
de involucramiento y compromiso de sus colaboradores por responder
eficientemente en las tareas encomendadas.
El programa balance vida trabajo es otro sistema de motivacin muy
valorado hoy en da por los colaboradores de Henkel. Este programa
consta de una serie de beneficios otorgados al colaborador que brindan
flexibilidad y autonoma para integrar su vida personal y profesional. Una
de los beneficios es el Free Location, vlido solo para jefes y gerentes,
sugerimos extender este beneficio a todos los colaboradores ya que
podra ser una opcin muy aceptada otorgndole la posibilidad de
trabajar una vez al mes desde su casa.
Otra actividad que se practica ya en varias empresas y podra ser
interesante para los colaboradores de Henkel Peruana son los servicios
de masajes anti estrs o masajes ejecutivos. Normalmente los
colaboradores sufren una serie de alteraciones debido al estrs laboral y
a la mala postura por estar frente al computador tantas horas seguidas.
Los sntomas ms frecuentes son: falta de claridad de ideas, mal humor,
dificultad a la hora de tomar decisiones, dolor de cuello, cuello rgido,
parpados cados, ardor o calentura en los ojos, adormecimientos
momentneos de las piernas o pies y hasta sueo. Es comn tambin
encontrar personas con alteraciones fsicas relacionadas con el
sedentarismo y la falta de actividad fsica.
115
Gimnasia Laboral o pausas activas, es otra prctica sugerida.
Actualmente se viene aplicando esta nueva disciplina que consta de un
conjunto de ejercicios fciles que pueden ser puestos en prctica en el
mismo lugar de trabajo y por solo tres minutos. Los movimientos son
pensados en funcin de los requerimientos del trabajador. En el caso de
los empleados de oficina, los ejercicios estaran orientados a estirar los
msculos del cuello y espalda debidos la tensin muscular que se
genera por la posicin de sentados y por el estrs laboral. En el
almacn, los movimientos estaran orientados a estirar los msculos de
la espalda y tendones debido a las pesadas cargas pesadas y las
posiciones inadecuadas al momento de levantar estas.
Otra sugerencia es implementar talleres diseados de acuerdo a los
Hobbies e intereses de los colaboradores. Ejemplo: Talleres de
repostera, pintura en madera, teatro, yoga. Actividades que disipen a
las personas y las ayuden a explotar su creatividad en el da a da.
Conociendo a mi Gente:
Este ltimo factor es el que fusiona y permite el desarrollo del modelo. Para
poder ponerlo en prctica sugerimos a los lderes de Henkel lo siguiente:
116
motivadores blandos y personales sugerimos utilizar la entrevista
Conociendo a mi Gente (Anexo 1 y 2).
Es responsabilidad del lder crear un clima de compromiso,
comunicacin y confianza con acciones encaminadas a servir de apoyo,
basadas en la honestidad y teniendo como objetivo principal escuchar y
estar cerca de la gente, Para ello sugerimos investigar continuamente su
grado de satisfaccin mediante la encuesta de medicin de clima y
encuesta de identificacin de motivadores ( Anexo 3)
Para lograr identificar el valor motivacional de las compensaciones, es
necesario que el lder conozca las necesidades del empleado y los
incentivos salariales y emocionales que accionan sobre el individuo.
Sugerimos identificar las expectativas de cada uno de los colaboradores
mediante las entrevistas a profundidad con preguntas orientadas a
dicho fin. As mismo, sugerimos revisar el benchmarking de los factores
monetarios y no monetarios de retencin del Talento.
Sugerimos practicar el Conocer a mi Gente continuamente
convirtindolo en un hbito, donde los lderes se preocupen por su
personal no solo a nivel profesional sino tambin a nivel personal. Esto
les ayudara a obtener informacin clave para desarrollar y retener el
Talento.
117
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
118
o Para el trabajador implicar generar valor profesional influyendo
en su empleabilidad y desarrollo.
119
persona, nuestra propuesta plantea elaborar planes de retencin
considerando los factores identificados en nuestro modelo.
120
BIBLIOGRAFIA
122
Vallejo Ruiloba J, Introduccin a la psicopatologa y la psiquiatra,
Masson, Barcelona, 2006.
Vroom V: "Work and Motivation", John Wiley and Sons, Nueva York,
1964
123