Hegemonía empresarial y comunidad urbana

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Hegemona empresaria
en Estados Unidos
Claves para una etnografa de los ciclos
industriales en las comunidades urbanas
Coleccin Estudios de Antropologa del Trabajo
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June Nash
Hegemona empresaria
en Estados Unidos
Claves para una etnografa de los ciclos
industriales en las comunidades urbanas
3 3
4 4
Idea e Ilustracin de tapa: Martn Lowenstein
Edicin Grupo Antropologa del Trabajo (GAT).

El GAT est coordinado por Hernn M. Palermo, Cynthia Rivero, Julia Soul,
Nuria I. Giniger. La Coleccin Estudios de Antropologa del Trabajo est
dirigida por el Grupo Antropologa del Trabajo
Primera edicin en ingles: 1989. State University of New York, USA.

Ttulo original en ingls: From Tank Town to High Tech. The clash of com-
munity and industrial cycles.
Traduccin: Julia Soul
Nash, June
Hegemona empresaria en Estados Unidos : Claves para una etnografa de
los ciclos industriales en las comunidades urbanas / June Nash. - 1a ed. .
- Ciudad Autnoma de Buenos Aires : Antropofagia ; Ciudad Autnoma
de Buenos Aires : Grupo Antropologa del Trabajo, 2015.
362 p. ; 23 x 16 cm. - (Estudios de Antropologa del Trabajo / Palermo,
Hernn; 3)
Traduccin de: Mara Julia Soul.

ISBN 978-987-1983-14-8
1. Antropologa Social. I. Soul, Mara Julia, trad. II. Ttulo.

CDD 301
Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723. No se permite la repro-

duccin total o parcial de este libro ni su almacenamiento ni transmisin por
cualquier medio sin la autorizacin de los editores.
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5 5
ndice
Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
La autora y su obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Claves para el abordaje antropolgico de los procesos de reestructuracin productiva . . . 12
Grupo Antropologa del Trabajo
Notas de Traduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Julia Soul
Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Captulo 1
Comunidad y hegemona empresaria ................................ 23
La construccin de la Hegemona Corporativa .............................. 27
El lugar de Pittsfield en la integracin de la sociedad Estadounidense . . . . . . . . . . . . . . 33
Estrategias Redistributivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Captulo 2
Industrializacin y crecimiento urbano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Primeras Industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
El desarrollo de la Industria y la Ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Un siglo de progreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Distinciones de capital y clase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Captulo 3
La General Electric y la constitucin de la sociedad estadounidense . . . . . . . 67
El desarrollo de la Industria de Equipos Elctricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
La evolucin del proceso de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Cambios estructurales en las Relaciones Industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Captulo 4
La construccin de la hegemona empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
El control del proceso de trabajo despus de la II Guerra Mundial . . . . . . . . . . . . . . . 111
Los elementos de la Hegemona Empresaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Captulo 5
La organizacin del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
La institucionalizacin de las Relaciones Laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
La poltica de remuneraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Segmentacin de la Fuerza de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Control del proceso de trabajo y apata hacia la organizacin sindical . . . . . . . . . . . . . 177
5 5
6 6
6 Hegemona empresaria en Estados Unidos
Captulo 6
Las empresas del sector competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Empresas papeleras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Industria del Plstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
La industria Textil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Industria de la Indumentaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Las empresas competitivas y la General Electric . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Las polticas municipales de desarrollo industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Captulo 7
Comprando y vendiendo en Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Los barrios y el crecimiento comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Comprando y Vendiendo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Ferias, festivales y la vida asociativa de la ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Vendiendo a Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Captulo 8
El complejo industrial militar en casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
El negocio de la Guerrra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Las propuestas de la Comunidad frente a la Produccin Militar . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
La militancia pacifista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Captulo 9
Familia y Comunidad en Pittsfield . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Cambios generacionales en las familias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
La reproduccin de la jerarqua social al interior de las familias . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Redistribucin en la familia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
La mediacin estatal en el bienestar familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Capitulo 10
La mediacin estatal y la supervivencia de la comunidad . . . . . . . . . . . . . . 311
Programas para los Jovenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Las Mujeres sostn del Hogar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
Ancianos y Jubilados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
La interdependencia entre industria y comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Captulo 11
La reestructuracin industrial en Estados Unidos: sus amenazas
sobre la familia y la comunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Tendencias macro econmicas y procesos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
La desinversin en Estados Unidos y la aceleracin del comercio . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Responsabilidad Empresaria y bienestar comunitario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
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Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351
Referencias citadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
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Presentacin
La Coleccin Estudios de Antropologa del Trabajo fue inaugurada en
el ao 2011 con El Vapor del diablo. El trabajo de los obreros del azcar. Ele-
gimos un texto clave para los estudios de las Ciencias Sociales del Trabajo y en
particular para los debates de la antropologa, cuyo autor es Jos Sergio Leite
Lopes. En El Vapor del Diablo se abordan las representaciones y los compor-
tamientos de los obreros del azcar en vinculacin a su trabajo y sus prcticas
econmicas, desentraando la lgica de las relaciones sociales que mantienen
entre ellos y con los patrones. Leite Lopes devela as los sutiles dispositivos
y discursos de la dominacin apropiados, ejercidos o reinterpretados por
sujetos concretos de carne y hueso. El autor analiza desde la perspectiva
de los trabajadores el germen de la dominacin, que emerge en la superficie
como revelacin de una latencia, de una tensin en el sustrato de una sociedad
estructurada bajo relaciones de explotacin de una clase sobre otra.
El segundo libro publicado en el ao 2012 es la investigacin realizada por
Hernn M. Palermo Cadenas de oro negro en el esplendor y ocaso de ypf. La
misma est orientada a examinar las prcticas y representaciones de quienes
han forjado con su experiencia la empresa petrolera estatal ms importante
de Argentina. Como su ttulo lo indica, el smbolo de las Cadenas. . . alude a
la construccin y consolidacin de una potente hegemona empresaria que no
solo inaugur, desarroll y dinamiz un modelo de organizacin empresarial
al interior del suelo de fbrica, sino que tambin configur territorios que
crecieron y declinaron al comps del desarrollo de la empresa. El aporte del
texto radica en problematizar el carcter envolvente de la hegemona empre-
saria dentro y ms all del espacio de la fbrica, y sus mutaciones durante el
perodo privatizador de YPF.
En la actualidad tenemos el orgullo de presentar el tercer libro de la co-
leccin Hegemona empresaria en Estados Unidos. Claves para una etnografa
de los ciclos industriales en las comunidades urbanas, de la antroploga June
Nash, cuya publicacin form parte de nuestros anhelos desde la concepcin
inicial del proyecto editorial. Este libro, que fuera publicado en el ao 1989
bajo el ttulo original de From tank town to high tech, fue traducido gracias al
esfuerzo y la voluntad de nuestra compaera Julia Soul, con seguimiento de la
autora, dando por resultado un cuidadoso y meticuloso trabajo de traduccin,
correccin y edicin disponible para el universo hispanoparlante.
Con este tercer libro reafirmamos nuestro inters por problematizar y de-
velar el ejercicio hegemnico de las empresas como expresin de las clases
dominantes. De tal modo, consideramos que la traduccin de esta etnografa
deviene indispensable para reactualizar debates y discusiones centrales acer-
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ca de las formas que despliega el capital para adecuar la fuerza de trabajo

a sus histricos objetivos de valorizacin, acumulacin y reproduccin. Nash
tendr presente constantemente este proceso, siendo que analizar cmo se
construye el poder en trminos de relaciones de fuerza, aportndonos claves
terico-conceptuales para profundizar aquello que Gramsci seal varias d-
cadas atrs sobre la hegemona que nace en la fbrica 1.
En definitiva, con esta publicacin confirmamos una preocupacin por re-
cuperar, reafirmar y fortalecer una tradicin vinculada a los estudios sobre el
mundo del trabajo y los/as trabajadores/as.
La autora y su obra
June Nash es una de las antroplogas feministas ms relevantes que han abor-
dado el mundo del trabajo. Se recibi como doctora en antropologa en la
University de Chicago, en 1960, y hasta el da de hoy produce, ensea y publi-
ca, dejndonos un legado fundamental en los estudios etnogrficos marxistas.
Es profesora emrita de la City of New York University y ha publicado nu-
merosos artculos en revistas cientficas, captulos de libros y libros. La inves-
tigacin que estamos presentando mereci el reconocimiento de la comunidad
acadmica mediante varios premios y distinciones.
Su labor tambin excedi el mbito acadmico: June Nash particip, en
1980, como testigo en el Tribunal Russell por los crmenes de las dictaduras
latinoamericanas y se comprometi con la libertad de los pueblos. Actualmen-
te asume una postura crtica respecto a la globalizacin neoliberal, develando
el lugar de subordinacin de las mujeres indgenas en Mxico as como la
potencialidad emancipadora del movimiento zapatista. Su militancia se arti-
cula con su produccin etnogrfica, acompaando a quienes luchan contra las
distintas formas de opresin.
Su libro From tank town to hight tech lleg a nuestras manos en el ao 2008.
En aquel momento June Nash diriga la tesis doctoral de nuestra compaera
Nuria Giniger. Su inquietud por incorporar la nocin de hegemona a los
estudios sobre el trabajo y los trabajadores, desde la antropologa, fue el motor
que permiti el encuentro. Esta primera coincidencia se potenci an ms con
la destacada generosidad de Nash para sugerir lecturas, orientar terica y
metodolgicamente la labor de investigacin y sobre todo, ofrecer palabras de
aliento y predisposicin al leer las producciones parciales y orientar la tesis de
Nuria Giniger.
1 Gramsci, A. (1981) Americanismo y fordismo, en Cuadernos De La Carcel, Cuaderno 22,

Tomo V. Mxico: Era.
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Presentacin 11
En ese intercambio, Nash envi un ejemplar de From Tank Town to High

Tech como seal de un rumbo, un potencial recorrido antropolgico y un ejem-
plo del compromiso con los trabajadores y trabajadoras, que ya conocamos
en otro de sus textos Comemos las minas o las minas nos comen a nosotros
(2008). Ambos libros estn unidos por una problemtica comn: descifrar y
reconstruir la potencialidad de la lucha de los trabajadores y trabajadoras,
en las distintas regiones del mundo. Al comenzar el prefacio la autora expli-
citaba claramente cmo fue que los trabajadores bolivianos le causaron esa
inquietud, y cmo a partir de ah surgi su necesidad por interpretar tambin
aquellos procesos de lucha que atravesaron los trabajadores estadounidenses.
Esa lucha y esas experiencias, principalmente la de los trabajadores y traba-
jadoras pobres, segregados, discriminados, en eeuu, en Bolivia y en Mxico
fue lo que motiv su produccin terica.
En cuanto a su libro Hegemona empresaria en Estados Unidos. Claves para
una etnografa de los ciclos industriales en las comunidades urbanas analiza la
relacin entre la empresa General Electric y la comunidad de Pittsfield. Desde
una perspectiva histrica y antropolgica, Nash describe las transformaciones
de Pittsfield en torno a una gran empresa y estudia el rol de la misma en
la economa, la poltica, la cultura y la ideologa de los trabajadores/as y
habitantes de la ciudad.
As, el texto recorre estas relaciones concretas durante diferentes ciclos;
reconociendo el crecimiento de la presencia de la empresa en la comunidad
durante el perodo de entreguerras, cuando comenz a combinar la produc-
cin de equipos elctricos con la produccin militar. En las dcadas del 70 y
80, General Electric comienza una reconversin productiva, alrededor de la
produccin para la industria armamentstica, con procesos productivos con-
centrados en tecnologas de punta y en ingeniera y diseo, con consecuencias
trascendentales tanto a nivel laboral al interior de la fbrica como en su re-
lacin con la comunidad de Pittsfield. La ruptura de lo que Nash denomina
hegemona empresaria, configurada durante el siglo XX, acarrea una serie de
mutaciones en el trabajo (procesos de automatizacin, desocupacin y debi-
litamiento sindical) y tensiones en las dinmicas familiares y al interior de
la comunidad. Podemos decir que resultan fenmenos propios de los proce-
sos de desindustrializacin de territorios atravesados en trminos materiales y
simblicos por la dinmica de grandes empresas.
Desarrollando un trabajo de campo extenso de cuatro aos, la autora fue
elaborando sus datos en base al procesamiento y anlisis de diversas fuentes:
documentos histricos, notas periodsticas de la prensa, entrevistas en profun-
didad (grupales e individuales), observacin participante, etc. En este sentido,
es interesante el abordaje que propone ya que desde un enfoque etnogrfico
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recupera tcnicas, conceptos y teoras de la historiografa, de la sociologa y

de la economa, produciendo un conocimiento holstico de la realidad.
Claves para el abordaje antropolgico de los

procesos de reestructuracin productiva
Desde finales de la dcada del 70, ocurrieron en el sistema capitalista una
serie de transformaciones la disolucin del bloque de pases socialistas y a
escala regional los procesos dictatoriales en Amrica Latina que condujeron
al cuestionamiento de la clase obrera como sujeto del trabajo (asalariado) y
como vector de organizacin social. No casualmente tales cuestionamientos
tuvieron como teln de fondo un gigantesco proceso de reestructuracin de las
relaciones sociales capitalistas, que se verific en procesos de transnacionaliza-
cin de capitales, relocalizacin productiva y profundos cambios en las formas
de Estado. Las particularidades de estos procesos de cambio social, gener
complejos escenarios para la investigacin etnogrfica. En efecto, numerosos
problemas de estudio se recortaron en los paisajes sociales planteados por la
desindustrializacin, la instalacin de industrias en zonas especficas (como
las maquilas) y a partir de preguntas por la condicin obrera.
Una mirada de conjunto sobre la produccin etnogrfica en este perodo evi-
dencia la diversidad de escenarios que produjo el proceso de reestructuracin
capitalista y las especificidades que asume.
En aquellas regiones en que dicha reestructuracin se produjo en clave de
desindustrializacin, las etnografas permiten reconstruir los vnculos que me-
dian entre tres procesos: 1) la reconfiguracin regresiva desde el punto de
vista de los trabajadores de las formas de empleo 2) el cuestionamiento de
las formas de organizacin, expresin y accin de la clase trabajadora; y 3) la
movilidad en las construcciones identitarias y subjetivas de los trabajadores,
con el desplazamiento y la reconfiguracin del clivaje clasista.
En Argentina las investigaciones se dirigieron, en regiones desindustriali-
zadas, hacia los contingentes de trabajadores desplazados del mundo fabril o
industrial en su devenir como trabajadores desocupados o como trabajadores
precarizados o atpicos. En efecto, desde finales de la dcada del 90 hasta la
actualidad, ambos contingentes de trabajadores se erigieron en objetos privi-
legiados de abordaje tanto en el paradigma de los movimientos sociales como
sujeto de protesta como en el de la reconfiguracin de la clase trabajadora.
Paralelamente otro corpus de investigaciones antropolgicas se centr en
los procesos que tenan lugar puertas adentro de los espacios productivos,
asumiendo como objeto la dinmica de la reconversin fabril o reconversin
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Presentacin 13
productiva. Las mismas dan cuenta del impacto que provocaron las situaciones
de desempleo y subempleo en las estrategias de resistencia y sus posibilidades;
as como de las formas mediante las cuales los/as trabajadores/as procesaron
las transformaciones en las relaciones y formas de organizacin del trabajo
emprendidas por las empresas.
Estas investigaciones renuevan las preguntas por el modo en que las iden-
tificaciones nacionales, las tradiciones de oficios y las prcticas empresariales
se ponen en juego en mbitos de produccin que han visto transformadas sus
modalidades organizativas e incluso las disposiciones edilicias. Se generan as
no slo particulares significaciones en torno del trabajo, sino tambin parti-
culares relaciones con gerentes y mandos medios. Asimismo se ha recuperado
el rol de la estigmatizacin y del desplazamiento de las referencias clasistas
como mecanismos de disciplinamiento y subalternizacin cultural.
Otro conjunto de etnografas construye a las empresas multinacionales co-
mo objetos de abordaje, tanto en el anlisis de su rol en la transformacin
de las relaciones econmicas, polticas y sociales, como en relacin con pro-
cesos de cooperacin, adaptacin y apropiacin de innovaciones tecnolgicas.
Con las reformas del Estado y los tratados de libre comercio como teln de
fondo, estas etnografas describen la contracara de la desindustrializacin: la
configuracin de las zonas francas o de maquilas es la va de integracin de
vastos contingentes de trabajadores y trabajadoras en cadenas productivas
transnacionales. Las terribles condiciones de trabajo y la degradacin de las
condiciones ambientales, as como las particularidades que asumen los proce-
sos de organizacin y lucha al interior de esos establecimientos han resultado
objeto de indagaciones antropolgicas. Por otra parte podemos constatar c-
mo se ha modificado el entramado institucional local en aquellos contextos
de desindustrializacin a travs de la transformacin de la forma de Estado.
Las etnografas que abarcan estas regiones evidencian la implementacin de
polticas de desarrollo local y la necesidad de vender la ciudad a los inver-
sores como comn denominador en la construccin de hegemona. Del mismo
modo, es posible rastrear cmo ciertas polticas sociales dinamizan y contri-
buyen a cristalizar tanto estrategias domsticas para la obtencin y gestin
de recursos, como la emergencia de formas de organizacin y accin colectiva
por parte de los trabajadores (ocupados y desocupados), de los estudiantes y
otros actores sociales.
En virtud de las caractersticas que asume la investigacin etnogrfica, los
anlisis de los procesos de desindustrializacin y los de desarrollo de la in-
dustria maquiladora refieren a regiones concretas y delimitadas. Sin embargo,
recuperando la propuesta de June Nash sobre las preguntas que puede ofre-
cer la etnografa sobre el desarrollo del sistema-mundo, resulta interesante
proponer un recorrido que permita avanzar algunas conexiones entre ambos
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procesos. Esto se despliega en la ambicin holstica del enfoque antropolgico

que despliega la autora, en sus etnografas en comunidades.
Por ltimo, esta es tambin una de las tantas razones que nos llevaron a
traducir el libro de June Nash al castellano dado que representa un material
imprescindible para los estudios del trabajo y especialmente de los procesos
de reconversin productiva, sus consecuencias en las condiciones de trabajo
y de vida que modelan las tradiciones de organizacin y resistencia de los
trabajadores/as.
Grupo Antropologa del Trabajo

Cynthia Rivero
Hernn M. Palermo
Julia Soul
Nuria I. Giniger
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Notas de Traduccin
La traduccin de una etnografa plantea varios desafos para los traductores,
que se vuelven tanto ms evidentes cuanto que la traduccin es realizada por
una antroploga. Esta doble circunstancia en que nos enfrentamos con el texto
estuvo en la base de tres decisiones de traduccin que explicitamos en lo que
sigue, para mejor comprensin de los lectores/as.
Una primera decisin est vinculada con la traduccin de los registros orales,
en la que optamos por mantener un estilo coloquial argentinizado, recupe-
rando expresiones populares equivalentes, siempre que el sentido del texto lo
permitiera. En el mismo sentido, se opt por el voseo como modo domi-
nante de interlocucin. Consideramos que esta va vuelve comunicables no
slo hacia el pblico acadmico y especializado, sino tambin hacia lectores
no familiarizados con el gnero la importancia de lo dicho y lo percibido
para reconstruir lo experienciado y su vital relacin con la construccin de
los entramados sociosimblicos que sustentan lo cultural. Consideramos que
esta decisin dan forma a la traduccin de lo culturalmente significativo de las
experiencias vividas por los diferentes actores que toman parte en la comuni-
dad de Pittsfield (principalmente los trabajadores y trabajadoras industriales
y los dirigentes sindicales, pero tambin funcionarios, gerentes empresarios y
otros actores locales).
Una segunda decisin, est relacionada con el modo de exponer la infor-
macin de contexto. En la exposicin construida por la autora, se incorporan
referencias coloquiales a leyes, instituciones, eventos, espacios, etc. A su vez,
en ciertos pasajes estas referencias se realizan desprovistas de contenido en
virtud del destinatario predominantemente estadounidense. En ambos casos,
hemos incorporado la informacin de contexto necesaria para la cabal com-
prensin del texto en la forma de notas al pie de pgina, conservando el for-
mato original de notas al final del texto para las referencias introducidas por
la autora.
Una tercera decisin est vinculada con la traduccin de conceptos o no-
ciones tericas precisas provenientes de otros contextos disciplinares. En este
sentido, nos remitimos a traducciones al castellano de las obras referenciadas
para recuperar las conceptualizaciones y sus implicancias. La explicitacin de
estas decisiones tambin ha sido informada a los lectores mediante notas al
pie.
Como se mencionara en la Presentacin, el seguimiento y las sugerencias
que June Nash realiz a lo largo de todo el proceso resultaron soportes inesti-
mables para el trabajo que realizamos. Esperamos, mediante esta traduccin,
contribuir en la comunicacin y difusin de las experiencias, las luchas y los
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sueos de los trabajadores/as del mundo, tan diferentes y, sin embargo, tan
similares.
Julia Soul
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Prefacio
Regres de mi ltimo viaje de trabajo de campo en Bolivia con la sensacin de
que mi prxima investigacin tena que ser en mi propio pas. Corra 1971. Se
desarrollaba la guerra Vietnam y se haba producido el alunizaje. Yo me haba
distanciado tanto de mi pas natal que ya no poda responder las preguntas
que las personas del Tercer Mundo les hacan a los estadounidenses: 2 cmo
puede soportar la pobreza una nacin que logra enviar una nave espacial a
la luna? Por qu los trabajadores avalan una guerra contra sus hermanos y
hermanas de los pases del Tercer Mundo? Cmo viven quienes trabajan en
las grandes empresas? Estas eran las preguntas que me hacan los mineros en
Bolivia, para las que yo no tena respuestas.
Cuando finalic el trabajo con los materiales que haba recolectado en Bo-
livia, empec a pensar un proyecto en Estados Unidos que me permitiera
responder algunas de las preguntas planteadas por los trabajadores del Tercer
Mundo. Al igual que Anthony Wallace, que opt por escribir sobre Rockdale,
el lugar dnde viva; yo eleg Pittsfield, una ciudad industrial a veinte minutos
en auto de Berkshire, un pueblo de montaa en el que pasbamos el verano.
Haba numerosas razones para la eleccin, adems de su conveniente localiza-
cin. Pittsfield albergaba a una empresa multinacional, la General Electric 3,
que haba dominado la vida econmica de la comunidad desde 1903, cuando
adquiri a su fundador una empresa local 4. La ciudad creci con la fbrica,
atrayendo mano de obra inmigrante durante las primeras dcadas del siglo xx
y aportando fuerza de trabajo nacional durante la Segunda Guerra Mundial.
Como la mayor parte de las empresas estadounidenses, la General Electric
comenz a restringir la produccin local de bienes de consumo durante los 70
y los 80, al tiempo que se expanda a regiones del mundo con bajos salarios.
A la vez, en esas dcadas la empresa comenz a reestructurarse, promoviendo
la produccin de alta tecnologa en Defensa y la investigacin y desarrollo de
plsticos. La produccin en armamentos, que alcanz los U$S 250 millones
en las ventas anuales durante los 80, fue bruscamente restringida en junio
de 1988, cuando la ge anunci la reduccin de 900 puestos de trabajo y un
recorte de U$S 40 millones en salarios (The Berkshire Eagle, 5 de junio de
1988).
2 Traducimos american como estadounidense, para conservar la escala nacional del texto y para
no circunscribir el sentido de lo americano a los Estados Unidos. Solo conservamos el uso de
american para expresiones nativas o auto-identificaciones. (N. de la T.)
3 En adelante ge
4 En el original owner-inventor, literalmente propietario inventor (N de T)
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Unas pocas plantas ms pequeas de Pittsfield, que fabricaban productos

de papel, adornos y maquinarias sobreviven desde el temprano proceso de in-
dustrializacin del siglo xix. Algunas de ellas, sin embargo, fueron adquiridas
por conglomerados y obligadas a cerrar por las casas matrices, mientras yo
realizaba mi trabajo de campo. Veinte pequeas plantas que producan moldes
y productos por inyeccin de plstico haban sido creadas por hombres for-
mados en la ge, ante la promesa de un futuro crecimiento. Por otra parte, la
expansin de los sectores de servicio que empleaban jvenes y adultos mayores
no logr absorber a la fuerza de trabajo despedida por la ge.
Cuando era una estudiante en la Universidad de Chicago, me impresion
con las clases de William Lloyd Warner sobre sus estudios en una comunidad
industrial de Nueva Inglaterra. Sin embargo, es necesaria una gran experiencia
en otras sociedades para problematizar lo que es obvio y natural en la propia
cultura. Sol Tax, otro de mis profesores en la Universidad de Chicago, instaba
a sus estudiantes a tomar notas muy cuidadosamente, en particular durante
los primeros das del trabajo de campo, cuando las conductas comunes an
nos parecen peculiares. El shock de experimentar diferentes formas de pensar
y actuar se pasa cuando uno se acostumbra a ellas. He seguido estos mandatos
en mi trabajo con los Mayas de Guatemala, en Chiapas y con los mineros en
Bolivia. Para ese momento, estaba lista para trabajar con mi propia cultura,
senta que haba logrado la distancia que me posibilitara ver rituales en las
rutinas cotidianas y pautas culturales en las respuestas pragmticas. Este
estudio focalizara en el impacto de los cambios industriales de Pittsfield en
la comunidad y en las familias.
Mi trabajo de campo comenz formalmente en 1982, cuando recib fondos de
la Fundacin Nacional de Ciencias (National Science Foundation) y del Fondo
Nacional para las Humanidades (National Endowment for the Humanities). Ya
haba conocido a algunos de las mujeres y hombres que organizaron el movi-
miento sindical en reuniones de un club de jubilados y haba hecho entrevistas
exploratorias con personas de los Comits de Desarrollo, en organizaciones de
mujeres y en el movimiento pacifista. Tambin entrevist a voceros de ge, as
como a propietarios y gerentes de pequeas empresas. Las entrevistas a cien
trabajadores, centradas en la historia laboral, se realizaron a partir de las lis-
tas de trabajadores en actividad o despedidos del Sindicato Internacional de
Trabajadores de la Industria Elctrica, Radio y Equipos (iue) 5 que ampliaron
nuestra red de contactos. May Kirsch me asisti en estas y algunas de las otras
entrevistas, durante 1982.
El foco de este libro son los trabajadores en esas organizaciones industriales
y la mirada est puesta en cmo la cultura que ellos construyen y reprodu-
5 iue International Union of Electrical Workers, sindicato de trabajadores de la industria elc-
trica creado en 1949.
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Prefacio 19
cen en su vida cotidiana se adapta, a la vez que afecta, la intervencin de la

empresa mundial en esa comunidad. Los sindicatos que por un breve pero-
do, en los aos 30, presentaron modelos alternativos para la estructuracin
de las relaciones industriales, en la posguerra hicieron acuerdos que otorga-
ron a las empresas la iniciativa en la organizacin de la produccin. Quienes
actualmente avizoran nuevos modelos no son reconocidos como lderes, ni en
la empresa ni en los sindicatos. Fuera de los espacios institucionalizados en
los que opera la hegemona empresaria, ellos trabajan en movimientos por los
derechos de las mujeres, y son parte del activismo pacifista y medioambien-
tal. Sus voces podran prevalecer cuando las personas pierdan la confianza en
que el complejo industrial militar sostiene una economa que de otro modo se
estancara.
En el devenir de la configuracin del control hegemnico empresario, las
conquistas histricas del movimiento obrero fueron cooptadas. Mi anlisis de
la hegemona empresaria es algo diferente al de Gramsci, quien describi las
dimensiones de la hegemona empresaria cuando estaba siendo ensayada por
Ford en los aos veinte, en tensin con las iniciativa de los trabajadores de
desarrollar instituciones en un capitalismo de bienestar. Gramsci atribuye la
conduccin de este proceso a los mismos gerentes de empresas. Los cuadros
gerenciales con visin de futuro, como Owen D Young y Gerard Swope de
ge, saban de las demandas hechas por los trabajadores que participaban de
las luchas obreras de principios de siglo. Desde mi perspectiva, la impronta
que dejaron trabajadores y trabajadoras sobre los lderes empresariales y, a
travs de ellos, sobre las estructuras de gobierno que intentaban direccionar
el destino econmico de la nacin, estaba inspirada por la visin que tenan
los trabajadores acerca de su futuro en el capitalismo. Los sindicatos indus-
triales organizados por los trabajadores plantearon algunos de los trminos
bsicos de la organizacin corporativa mediante la negociacin colectiva: pen-
sin, vacaciones pagas, seguro mdico y otros beneficios que han estabilizado
la economa. Estos trabajadores, que construyeron la ge en su perodo de ma-
yor crecimiento, entre los aos veinte y la ii Guerra Mundial, me ensearon
mucho de lo que s sobre esos perodos.
Llev a mi trabajo de campo en Pittsfield el inters en la relacin entre con-
ciencia y relaciones de produccin que haba explorado en las comunidades
mineras bolivianas. La mayor parte de los investigadores extranjeros se sor-
prenden por la falta de conciencia de clase y la ausencia de partidos polticos
de la clase obrera en Estados Unidos. Algunos atribuyen esto a la falsa con-
ciencia asumiendo que la identificacin de los intereses de los trabajadores
con los de la empresa se basa en un error de los trabajadores, que no perci-
ben sus intereses como antagnicos. El determinismo econmico implcito en
esta interpretacin se ve cuestionado al considerar la multiplicidad de facto-
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res culturales que condicionan la relacin entre las clases. En tres o cuatro
generaciones, los inmigrantes que llegaron para trabajar en cuadrillas de la
construccin, en la autopista o en las fbricas, haban ascendido a lo ms alto
en esas organizaciones. Haban experimentado en sus vidas y en las de sus
hijos oportunidades construidas por y para ellos mismos. Entre esos logros, el
estigma asociado con la inmigracin se haba convertido en orgullo. Algunos
de los factores culturales que los distinguan se haban convertido en parte de
la planta y de la comunidad que los albergaba. Los italianos, que no podan
trabajar en ge hasta la i Guerra Mundial, fueron capaces de tener una cancha
de bochas en la Asociacin Atltica de General Electric, y la compaa traa
uvas en camiones para que hicieran vino en el otoo. Los equipos de beisbol
que formaban los trabajadores eran auspiciados por la compaa, que duran-
te un perodo otorgaba prioridad a la contratacin de los buenos jugadores.
Estos pasatiempos fuera del trabajo consolidaban el espritu de cuerpo en el
trabajo. En perodos de tensin proporcionaban un contexto de discusin de
los problemas comunes y de planificacin de acciones colectivas. Los lazos t-
nicos y de parentesco se extendan hacia las relaciones en el trabajo, ya que
los empleados encontraban trabajo para familiares y amigos en el sector en el
que trabajaban. Estos lazos fortalecan su compromiso para con la empresa y
se extendan a toda la sociedad.
En el actual proceso de desindustrializacin, analizado profundamente por
Barry Bluestone y Benny Harrison (1982), esta estabilidad, basada en los
ingresos de los trabajadores industriales de grandes compaas, se ve ame-
nazada. La prdida de puestos de trabajo industriales, en combinacin con
el ataque federal a los programas de empleo durante el gobierno de Reagan,
erosionaron la posicin preferencial de los trabajadores industriales. Pittsfield
es una de las muchas ciudades estadounidenses que sufrieron el impacto de
estos cambios en un sentido que amenaz la hegemona empresaria. La falla
de la empresa en mantener su parte en la negociacin empleos estables y po-
sibilidades de movilidad ascendente para los trabajadores y sus hijos rompe
los acuerdos econmicos y sociales que sustentan la legitimidad del control ge-
rencial corporativo. Los despidos de jvenes trabajadores no son compensados
por el flujo de profesionales y tcnicos contratados por la creciente Divisin
de Artillera o en el Centro de Tecnologa del Plstico en ge. Los empleos en
la industria turstica en expansin en Berkshires ofrecen bajos salarios y casi
ninguno de los beneficios que provea la empresa. El Consejo de Pittsfield y
el Comit de Desarrollo construyeron parques industriales y otorgaron exen-
ciones impositivas y terrenos en su esfuerzo por atraer industrias, casi como
los cargo cults melanesios, que construan muelles y pistas de aterrizaje para
atraer la riqueza de los barcos y aviones cargados de provisiones, que aban-
donaros los puertos en las Islas del Pacfico al finalizar las guerras. Mientras
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Prefacio 21
que los desarrolladores intentaron remodelar la ciudad, adecuando su imagen

a la de un pintoresco pueblo industrial de Nueva Inglaterra, instalando bancos
de hierro forjado en la calle principal y construyendo casas de dos plantas en
nuevas reas residenciales; el Ejrcito de Salvacin y las iglesias intentaron
lidiar con el creciente nmero de personas y familias sin hogar. El tema de
este libro es cmo los ciudadanos de la comunidad respondieron a esta profun-
da reestructuracin industrial de Pittsfield. Dado que un proceso similar est
aconteciendo en muchas ciudades industriales a lo largo de Estados Unidos,
su experiencia es una importante base para evaluar futuros desarrollos.
Mi trabajo de campo finaliz en noviembre de 1986, cuando la ge anunci
el cierre de la Divisin Transformadores que haba sido el principal sostn
de la planta local. Aunque la empresa haba estado externalizando su plan-
ta de equipos elctricos de Pittsfield, igualmente fue una sorpresa para los
trabajadores -quienes concurran a una reunin del distrito del Sindicato In-
ternacional de Trabajadores de la Industria Elctrica, Radio y Equipos (iue)
en el Hotel Hilton-, que el anuncio estuviera acompaado por una declaracin
que anunciaba la decisin de una operacin conjunta con la Westinghouse
para producir transformadores en Canad. La profundidad con que haba pe-
netrado la ideologa empresaria hegemnica se expres en un delegado de la
planta Lynn ma, quien declar ge se va a la cama con la competencia y nos
deja en bolas en el invierno. Los trabajadores objetaban no tanto el control
arbitrario de las inversiones por parte de las empresas que no rinden cuentas
a la comunidad, sino el fracaso en actuar de acuerdo con su propio cdigo de
libre empresa competitiva, dentro del territorio nacional.
Pero los discursos entre los empleados y la gerencia estaban cada vez ms
lejos, y los voceros de la empresa ya no intentaban superar la sensacin de que
las cosas se fueron de quicio, como dijo un jubilado. En el momento en que
los lderes de ge estaban hablando de crecer en la globalizacin (John F.
Welch, Presidente y Jefe Ejecutivo de ge, mensaje A nuestros accionistas
ge 1987 Annual Report, Fairfield Ct 1988) y propugnando por una produc-
cin fuerte y delgada (Welch, citado por Mark Potts para Washington Post,
reproducido en The Berkshire Eagle, 29 de Mayo 1988 D1), los lderes sin-
dicales de las plantas de ge, en todo el pas, demandaban estabilidad en el
empleo, pensiones y beneficios que permitan a los trabajadores vivir en sus
comunidades (Lewis Cuyler The Berkshire Eagle 1 de junio 1988).
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Captulo 1
Comunidad y hegemona empresaria
Un folleto en papel ilustracin impreso por la Corporacin para el Desarrollo
del Condado de Berkshire, anuncia las ventajas de invertir all. Fotos en co-
lor de los lagos, residencias rodeadas por csped bien cuidado, praderas con
ovejas pastando, campos de golf y pistas de ski advierten sobre . . . una com-
binacin nica de ambientes de negocios y personales que representa un mejor
lugar para tus negocios, para tu familia, para tus empleados y para vos . . . te
queremos aqu a vos y a tu negocio
Las caractersticas que hacen atractivo al condado de Berkshire se especi-
fican as: mano de obra disponible desde que Turner y Cook Inc instal su
empresa de cochecitos de bebs, en 1796 y Crane y Company Inc comenz a
fabricar papel en 1801; trabajadores en la vanguardia del desarrollo de produc-
tos de plstico, papel, equipos, acero estructural y hormign armado, hilados
industriales, textiles, componentes electrnicos, investigacin y fabricacin de
instrumentos para el control de la polucin; bajo ndice de delitos; parques,
hospitales y escuelas pblicas; una universidad local; el auspicio de programas
de atletismo. Este es, concluye el autor, un buen lugar para vivir, que ofrece
una gama de estilos de vida y cuantiosos recursos financieros a travs de los
numerosos bancos que prestan servicio a la comunidad de negocios. Unas dia-
positivas realizadas por la Cmara de Comercio Central de Berkshire amplan
la explicacin. Esta variedad de estilos de vida incluye las calles tranquilas,
el bajo ndice de delitos, las buenas universidades, Tanglewood y otras insti-
tuciones culturales, as como las instalaciones para practicar deportes y otras
actividades recreativas. Tarjetas postales mostrando esquiadores o una cena
de negocios a la luz de las velas en Tanglewood y rutas arboladas son enviadas
a los potenciales emprendedores. El texto en el reverso de la tarjeta es una fra-
se del gerente general de la planta local de ge y dice, Si te importa la calidad
de vida y la de tus empleados te reconfortar instalarte en Pittsfield.
La campaa expresa una respuesta de las comunidades en Estados Unidos,
que intentan atraer a industrias de alta tecnologa para compensar la pr-
dida de puestos de trabajo y la reduccin en la recaudacin impositiva por
la declinacin de las llamadas industrias de chimeneas. Este tipo de campa-
as derivan de la reaccin de profundizar el arte de vender cuando declina la
prosperidad. En la crisis actual del capitalismo estadounidense las corporacio-
nes 1 estn promoviendo sus ventas de modo creciente, adquiriendo firmas ms
1 Traduciremos como corporacin las referencias a sociedades empresariales, propietarias de
diferentes empresas en diferentes rubros. Traduciremos como empresalas referencias a empresas
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pequeas en Estados Unidos e invirtiendo en servicios productivos en otros

pases para mantenerse competitivas en el nuevo orden internacional. A su
vez, las comunidades intentan volverse atractivas para los posibles empleado-
res, antes que adaptar sus mecanismos de control a las nuevas relaciones de
propiedad. La fuerza de un sistema industrial que alguna vez se bas en la
expansin de la produccin a travs de la competencia, se corrompi cuando
las corporaciones desinvirtieron en el pas.
La apuesta de la campaa es promover una regin culturalmente avanza-
da con una mezcla de sofisticacin cosmopolita y de belleza rural. El texto
describe adecuadamente la regin. Hay una excelente infraestructura, con ins-
tituciones financieras, lneas de ferrocarril, reservas de agua, rutas y aeropuer-
to, aunque a la ciudad le falta un enlace que conecte a las industrias con los
mercados de Boston y Albany. Los servicios educativos y recreativos son tan
buenos que la gente los prefiere a los privados o a los de otras regiones; an
cuando podran pagar esas opciones. Esta infraestructura fue instalada por los
industriales y lderes decimonnicos de la comunidad. Ahora la publicitan co-
mo seuelo hacia las nuevas industrias de alta tecnologa, para que reemplacen
a las que se han trasladado hacia el sur o al extranjero durante el siglo xx.
La ciudad de Pittsfield, en la que eleg estudiar el impacto de la industria
en la comunidad, excede las caractersticas enfatizadas por el material publi-
citario. Es un museo viviente de industrias que retrotrae al siglo xviii, cuando
los molinos de agua mejoraban notablemente las posibilidades de produccin,
sin desplazar todava a la produccin domstica de los primeros pobladores.
Elegantes naves industriales, de ladrillo rojo situadas sobre los accesos prefe-
renciales a las fuentes de agua de los numerosos ros y arroyos, hoy albergan
pequeos talleres de moldeo y de moldeo por inyeccin. La ge Company ad-
quiri la Stanley Electric Company, una empresa local de equipos elctricos,
en 1903. Todava utiliza alguno de los edificios de la Stanley, ubicados en la
costa del lago Silver. La gente dice que el lago refleja hasta la luz ms tenue de
la luna a causa de la cantidad de metales y residuos qumicos desagotados all
por la sucesin de molinos, fundiciones, curtiembres y fbricas instalados en
sus cercanas. La ltima industria en ocupar el sitio fue la Planta de Plsticos
de la ge que cerr en diciembre de 1982. Uno de los trabajadores que entre-
vist en su ltimo da de trabajo, habl amargamente de su despido repentino
como el ltimo regalo navideo de la ge.
Hacia el Este se encuentra el edificio principal de la Divisin de Trans-
formadores que lleg a emplear a diez mil trabajadores, pero que para 1986
industriales pequeas o medianas, propietarias de un establecimiento y de alcance local. Esta

distincin permitir expresar mejor la divisin entre unidades productivas pertenecientes al
sector monoplico y al sector competitivo y, por ende, traducir con mayor fidelidad las premisas
en teora econmica que sostienen el anlisis de la autora. (N. de la T.)
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Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 25
empleaba a menos de 2000. En noviembre de 1986, ge anunci que pona fin a

la produccin de transformadores, despeda a 1300 trabajadores y solo retena
a 600 en los sectores de bujes y pararrayos, y para 1988 las excavadoras esta-
ban removiendo la estructura. El Departamento de Sistemas Armamentsticos
(Ordnance Systems), donde se concentra la produccin que el Departamen-
to de Defensa contrata con ge, fue gradualmente ocupando espacios en las
instalaciones que haban sido de la Planta de Transformadores.
Cruzando la calle, en el extremo del estacionamiento de empleados, hay una
enorme chimenea, vestigio de las antiguas industrias que fueron desplazadas
por el advenimiento de los equipos elctricos. Aqu es donde la compaa
desecha con sopletes el pcb (bifenilo policlorado), alguna vez usado en el
piranol, el aislante de los transformadores, que se ha acumulado en el lugar o
que ha sido enviado desde otras plantas de ge.
Si doblamos a la izquierda de East Street, ms all del edificio principal que
alberg a la planta y Ceramics Avenue, llegamos a lo que parece ser el futuro
de la empresa y de la comunidad. Con arcos abovedados, revestidos de Lexan 2
sobre una base de ladrillos, este edificio de la era espacial fue construido en
1984 para albergar a las oficinas y laboratorios de un emprendimiento multi-
nacional para la investigacin y el diseo en plsticos planificado por la ge.
Este edificio est construido en la curva del Ro Housatonic, en el lugar en que
haba un asentamiento de los indios Mohegan antes de la invasin de los blan-
cos y que la Sociedad Estatal para la Preservacin Histrica de Massachusetts
decidi no investigar porque se haba convertido en un depsito de basura de
la ge y se consideraba potencialmente peligroso. El nuevo centro industrial
emplea a 700 personas, la mayor parte ingenieros, diseadores y gerentes al-
tamente calificados y formados. A pesar de las altas ventas, no se espera que
el empleo crezca ms de un 30%, ya que no habr una unidad de produccin
en el lugar. Los prototipos se fabricarn en alguna de las pequeas plantas
de plstico de la regin, muchas de ellas instaladas por antiguos tcnicos de
la ge, a partir de la externalizacin de los procesos de moldeo e inyeccin de
plstico.
El crecimiento de la Compaa Stanley Electric transform a Pittsfield que
dej de ser un pequeo pueblo de fbricas textiles en decadencia, como sus
vecinos y se convirti en una floreciente ciudad industrial. Desde 1903, cuando
la ge compr la empresa local que produca generadores de corriente continua
desde 1890, la produccin se fue expandiendo hasta emplear ms de 6000
2 lexan (resina de policarbonato) es un termoplstico tcnico amorfo, caracterizado por sus

excepcionales propiedades trmicas, elctricas, pticas y mecnicas Se aplica e forma de lminas
como recubrimiento de interface de usuario en equipos electrnicos y en cubiertas translcidas,
pasillos acristalados, barreras contra el sonido o proteccin visual. Fue creado y desarrollado
casi simultneamente por qumicos de ge y de Bayer durante la dcada del 50. (N. de la T.)
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trabajadores para la Primera Guerra Mundial. El crecimiento de la empresa

sustent el crecimiento de la ciudad. Hacia 1929, la poblacin haba alcanzado
casi cincuenta mil habitantes, ms del doble que los que haba cuando la ge
compr la planta. Durante el pico de produccin, en la ii Guerra Mundial,
la planta empleaba a 12000 trabajadores y la poblacin de Pittsfield alcanz
los 53560, ms del doble que en 1900. El mximo crecimiento poblacional se
registra en el censo de 1970, con ms de 57000 habitantes. El crecimiento de la
ciudad en las primeras dcadas del siglo xx estuvo signado por la proliferacin
de diferentes vecindarios que expresaban la diversidad de la mano de obra
llegada desde todo el mundo. Muchos de los inmigrantes polacos o franco
-canadienses que llegaron atrados por las fbricas textiles, y trabajadores
italianos que trabajaban en las cuadrillas de la construccin y de caminos
finalmente, encontraron trabajo en la planta de ge.
La prosperidad de la ciudad dependa crecientemente de la actividad de la
planta, que lleg a emplear hasta tres cuartas partes de la mano de obra dis-
ponible. La gente deca que cuando la ge tena fro, la ciudad se resfriaba. An
hay algunas pocas leyes, regulaciones y hasta planes que tiendan a estabilizar
el nivel de empleo. Los funcionarios municipales, los hombres de negocios de
la ciudad y los trabajadores aceptaban las afirmaciones de ge referidas a las
presiones del mercado, e intentaban organizar sus vidas a partir de los ciclos
de produccin creados por dichas presiones. Los problemas que enfrentaban
los funcionarios de Pittsfield reflejan tendencias nacionales que escapan de
su control, como escriba un periodista del peridico local, cuando la nueva
Intendenta fue criticada por su actitud frente a los despidos en el sector de
Armamentos y en otras firmas, y esas tendencias se convirtieron en los temas
importantes de las elecciones locales (Anthony Flint en The Berkshire Eagle.
5 junio 1988)
El consenso entre los trabajadores y la corporacin caracteriz las relaciones
en la comunidad, an con la importante erosin de la dotacin de mano de obra
en la Divisin Transformadores desde mediados de los 70 y particularmente
despus de 1982. Finalmente la Compaa ge anunci el 22 de noviembre de
1986 que cerrara la Divisin totalmente. Ms de la mitad de las 2000 personas
que an trabajaban en la planta seran despedidos en 1987, y la compaa no
poda prometer la continuidad del empleo de los restantes.
El anuncio se hizo casi cien aos despus de que William Stanley iniciara la
compaa original en 1887. No fue del todo sorprendente, puesto que la Divi-
sin Transformadores haba despedido a ms de 3000 empleados desde 1974.
La erosin en el empleo de obreros, que acompa el desplazamiento de la
produccin de transformadores hacia la de armas, ha escindido a generaciones
ya que los jvenes dejan la ciudad para encontrar trabajo en otros lugares. La
brecha entre un staff tcnico y con altos salarios y una clase obrera desem-
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pleada o con trabajos marginales se incrementa mientras decrecen los puestos

de trabajo en sectores de produccin en la empresa.
Lo que ocurre en Pittsfield tambin est sucediendo en las regiones in-
dustriales del noreste y del oeste central, junto con el desarrollo de la rees-
tructuracin de la industria estadounidense. Este libro trata del impacto que
tuvieron esos cambios en las oportunidades de empleo y en la redistribucin
de la riqueza en la comunidad y la familia. El centro del problema es la cons-
truccin cultural de hegemona empresaria y la forma en que es afectada por
la conversin de industrias para el consumo en industrias de alta tecnologa,
investigacin y desarrollo militar. Entiendo por hegemona empresaria el li-
derazgo de la gran corporacin, que tom forma a inicios del siglo xx y que
estableci la agenda de la organizacin industrial. Mi argumento es que este
liderazgo fue efectivo no slo por la cooptacin de las luchas de los traba-
jadores, sino tambin por las mediaciones estatales 3, que forzaron al capital
privado a ceder una porcin de sus ganancias a travs de impuestos, leyes de
salario mnimo, seguros de desempleo y otros derechos ganados por el mo-
vimiento obrero. Estas conquistas frecuentemente sirvieron para contener al
movimiento obrero en los parmetros de la acumulacin capitalista.
En el actual contexto de desregulacin estatal y desinversin empresarial,
formul las principales preguntas que surgen frente a comunidades que ex-
perimentan el proceso de reestructuracin industrial: Cmo responden las
personas a estos cambios, tanto en sus acciones como en sus propios proyec-
tos? Cmo se adaptaron las pequeas industrias y comercios a las transfor-
maciones en la gran empresa que haba dominado la economa local? Cmo
adaptaron sus estrategias los funcionarios municipales, del condado y del es-
tado para enfrentar la declinacin econmica causada por el desempleo y las
crecientes diferencias en el ingreso? Se est debilitando el control hegemnico
con la ruptura, por parte de las empresas, del contrato social general empleo
y buenos salarios para los obreros?
La construccin de la Hegemona Corporativa

La hegemona es, en trminos de Gramsci (Williams 1960: 587) . . . un orden
en el cual una determinada forma de vivir y pensar es dominante, en el que un
concepto de realidad se difunde a travs de la sociedad en todas la manifesta-
ciones institucionales y privadas, insuflando su espritu en los gustos, la moral,
3 Utilizaremos el trmino estatal cuando la autora refiera a entidades institucionales o polticas
generales. Reservamos el trmino gubernamental para las referencias a prcticas y polticas
concretas, o a elencos gobernantes determinados. En el idioma original, ambos sentidos estn
contenidos en el trmino government (N. de la T.).
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las costumbres, los principios polticos y religiosos y en todas las relaciones

sociales, particularmente en las connotaciones intelectuales y morales.
El control hegemnico se sustenta tanto en la persuasin como en la fuerza,
ganando consenso a travs de concesiones. En los Estados Unidos el contrato
social entre trabajadores y corporaciones se fund en un acuerdo que asegur
paz laboral con un mnimo de actividad poltica como contraparte de empleos
bien pagos para el principal sector de la clase trabajadora. La prioridad hacia
el trabajador varn y blanco reforz los trminos del acuerdo, en virtud de que
grupos de trabajadoras mujeres y trabajadores negros, con bajos salarios fue-
ran sucesivamente empujados o expulsados del mercado de trabajo en funcin
de los ciclos econmicos. Cuando Gramsci analiz la hegemona corporativa
en Amrica, puntualiz que
. . . fue relativamente fcil racionalizar la produccin y el trabajo, com-

binando hbilmente la fuerza (destruccin del sindicalismo obrero de
base territorial) con la persuasin (altos salarios, diversos beneficios
sociales, propaganda ideolgica y poltica muy hbil) se logr as hacer
girar toda la vida del pas alrededor de la produccin. La hegemona
nace de la fbrica y para ejercerse slo tiene necesidad de una mnima
cantidad de intermediarios profesionales de la poltica y de la ideologa 4
Mientras que en el ltimo medio siglo algunos aspectos de este sistema de

control han cambiado, particularmente los que se refieren al ejercicio de la
represin por parte del Estado, otros se han reforzado a travs de los aos.
La construccin y el mantenimiento de la hegemona estn basados tanto
en planteos de sindicatos y profesionales como de gerentes corporativos. Lo
que cambi el panorama fueron las luchas obreras de los 30. La Wagner Act 5,
sancionada por el gobierno federal, protegi el derecho de los trabajadores
a formar organizaciones sindicales y la Comisin Nacional de Relaciones La-
borales se constituy en el aparato legal para garantizar su ejercicio. Estas
transformaciones que afectaron a los lugares de trabajo, se combinaron con
la creacin de oportunidades educativas en escuelas estatales y el ingreso de
los hijos de los trabajadores a cargos tcnicos y gerenciales. La legislacin en
Seguridad Social aprobada en 1935 6 disminuy la dependencia que los traba-
4 Gramsci A (2004) Notas sobre Maquiavelo, la poltica y el estado moderno. Ed Nueva Visin
p 291
5 Wagner Act o National Labor Relations Act: promulgada por el Presidente F. Roosevelt
el 5 de julio de 1935, crea la Comisin Nacional de Relaciones Laborales (National Labor
Relation Board), establece el derecho de organizacin sindical y negociacin colectiva y regula
las relaciones entre sindicatos y empresas en el sector privado (N. de la T.)
6 Social Security Act Aprobada en agosto de 1935, estableci un sistema de pensiones para los
trabajadores retirados e indemnizaciones para las vctimas de accidentes industriales, el seguro
de desempleo y ayuda social para madres solteras y discapacitados (N. de la T.)
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jadores retirados tenan de sus hijos adultos y la Fair Labor Standars Act 7
elimin la competencia entre generaciones al establecer salarios mnimos y li-
mitar la disponibilidad de nios como fuerza de trabajo. Las compensaciones
a los desempleados desobligaron a los trabajadores de tomar cualquier em-
pleo disponible, en desmedro de su experiencia y capacitacin. La hegemona
corporativa funcion en Estados Unidos del mismo modo en que Stuart Hall
y Tony Jefferson (2010: 115) consignan para Gran Bretaa insertando a la
clase subordinada en las instituciones y estructuras clave, que apoyan el poder
y la autoridad social del orden dominante
Los frutos de la organizacin de los sindicatos industriales en la dcada del
30 no se recogieron plenamente hasta despus de la ii Guerra Mundial, ya que
durante la guerra se congelaron los salarios y se pact no realizar huelgas. Des-
pus de la Guerra, una oleada de huelgas se expandi desde los trabajadores de
la industria automotriz y siderrgica hacia los de equipamiento elctrico. Las
organizaciones sindicales nacionales confrontaron con las industrias integradas
nacionalmente. Las divisiones tnicas y algunas de las raciales que atravesaban
a los trabajadores en los aos previos a la guerra haban sido superadas por el
compromiso patritico de la segunda generacin de Americans en el esfuerzo
blico. Vistiendo uniformes en los piquetes, los jvenes veteranos les hacan
saber a los gerentes de la corporacin que haban sido reclutados desde otras
ciudades y estados que ellos eran los nativos.
El sistema de valores o ideologa que sustenta la hegemona corporativa,
enfatiza la racionalidad econmica, el individualismo, la competencia, la mo-
vilidad ascendente y la igualdad de oportunidades. El principal modo de di-
logo entre las gerencias y los empleados se configura en trminos propios del
mercado. La supervivencia de la industria se asume como una responsabili-
dad de los lderes sindicales y de la comunidad tanto como de los gerentes,
con el propsito de sostener una posicin competitiva en el mercado mundial.
Por contrapartida, se espera que la empresa estabilice los niveles de empleo y
redistribuya una parte de sus ganancias a travs de impuestos y del Fondo de
United Way 8.
Estos trminos fueron aceptados por los trabajadores y continuaron sien-
do las bases de su discurso. La empresa, sin embargo, ha establecido nuevas
condiciones, pidiendo la disminucin de impuestos mientras desinvierte en
las plantas de Estados Unidos, elevando la productividad de los trabajado-
7 Fair Labor Standars Act: Aprobada en 1938 estableci el salario mnimo nacional, garantas
de pago de horas extra al 50% en ciertas actividades y prohibi el trabajo infantil en tareas
opresivas para los nios definidas en el mismo estatuto (N. de la T.)
8 United Way: organizacin sin fines de lucro surgida en 1887. Su objetivo es identificar y resol-
ver problemas que aquejen a las comunidades, en articulacin con instituciones de la sociedad
civil (organizaciones religiosas, de caridad, comerciales, etc) (N. de la T.)
29 29
30 30
res mientras mantiene salarios competitivos con otras regiones del mundo
y reduciendo la dotacin de fuerza de trabajo en la produccin a travs de
la automatizacin. Durante el gobierno de Reagan, los lderes empresariales
tuvieron un aliado en su ataque a las mediaciones estatales favorables a los
pobres y a las regulaciones medioambientales. El contrato social est ame-
nazado, as como el equilibrio entre la comunidad y el poder de la empresa
se debilita por la posibilidad que tiene esta ltima de llevar su produccin a
otros sitios de Estados Unidos y del mundo.
Los valores que otorgaban sentido a la hegemona corporativa se homologa-
ban a aquellos de la familia y de la comunidad, que frecuentemente proveyeron
modelos para las relaciones en la produccin. La unidad de la familia se pre-
dicaba a partir de un varn proveedor y un hogar sostenido por un nico
trabajador. El ingreso de las mujeres al mercado de trabajo, se consideraba
una cuestin temporal, para afrontar gastos extras, como cenar afuera o
vacaciones, aunque cada vez ms los salarios de las mujeres fueron a parar a
los almuerzos de los nios, la ropa y otros gastos bsicos. En los asuntos de
negocios, familiares, deportivos y comunitarios de Pittsfield, el esfuerzo por
la precisin, el saber prctico tcnico y la competencia definan el comporta-
miento que era exhibido, aplaudido y emulado. Estas cualidades se expresan
en las ligustrinas cuidadosamente podadas, el csped prolijamente cortado y
los automviles lustrados y puestos a punto. Norman Rockwell es el artista
preferido y la atencin a los detalles es el criterio para apreciar los produc-
tos artsticos. Las competencias deportivas proveen un espacio de encuentro
donde gerentes y trabajadores proyectan una forma de competencia universa-
lizada por el juego, ya sea de deportistas profesionales o de sus propios hijos.
En la zona comercial del centro de la ciudad hay cuatro tiendas de deportes
que continan abiertas, mientras que tres tiendas de indumentaria cerraron
sus puertas. El nico bolso que usan las chicas en el pueblo es la mochila. El
mejor elogio de un juego, un negocio o un programa acadmico de la facultad
que uno puede hacer es que es competitivo.
La igualdad de oportunidades y la movilidad ascendente son elementos de
legitimacin importantes de la hegemona corporativa. Y si la movilidad fre-
cuentemente se traduce en meros desplazamientos geogrficos horizontales o
si ciertas minoras nunca integraron los circuitos de movilidad, es por causa de
los errores individuales o las condiciones naturales. En tanto se asume la igual-
dad de oportunidades, se espera que todos y cada uno maximicen su propio
potencial. Estos valores son importantes puntos de referencia para juzgar las
conductas individuales, an cuando estn siendo cuestionados por las trans-
formaciones en los trminos del control hegemnico. Las crticas al sistema
son sospechosas de comunistas o forneas, aunque hay mayor aceptacin
de algunos discursos desde las revueltas en contra de la Guerra de Vietnam
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y las protestas contra las polticas gubernamentales en Amrica Central y la

industria armamentstica. Estos discursos son ms tolerados cuando las per-
sonas que salen a correr, hacen jardinera, juegan tenis y se hacen cargo de sus
responsabilidades familiares se involucran en actividades polticas, como ase-
veraba un artculo sobre los activistas del Pacifismo en el Berkshire Weekend
Sampler.
El funcionamiento de la hegemona corporativa puede observarse en las pau-
tas que dirigen las acciones en una comunidad como Pittsfield, en la que la
planta de ge domina la vida econmica. Primero y principal, est la asuncin
del liderazgo, por parte de las gerencias, de ciertas iniciativas que emergen
desde las bases y que aparentan tener un amplio apoyo. En segundo lugar,
el constreimiento del activismo poltico en la poltica de la Guerra Fra, que
identifica crticas al sistema con comunismo. Finalmente, estas estrategias se
enraizan en los principios generalmente aceptados que son parte de la forma
American 9 de hacer las cosas. La familia, que es la finalidad y el objetivo
del esfuerzo cotidiano; el patriotismo, que responde al deseo de retribuirle a la
nacin de la cual uno, como trabajador, ha recibido ms recompensas que en
su pas de origen; el espritu de la comunidad, que apela a las necesidades de
aquellos menos afortunados que los trabajadores asalariados; la libertad, que
permite a los individuos maximizar sus potencialidades todas estas referencias
son cooptadas por la empresa cuando organiza los das de familia, en cele-
bracin del aniversario de la instalacin de la empresa en la ciudad; cuando
promueve la industria armamentstica con exhibiciones de los productos ms
novedosos con los que se est enfrentando el desafo de la agresin soviti-
ca; cuando coopera con las organizaciones culturales y de bienestar a travs
de contribuciones a la United Way Good Neighbour Fund 10 contribuciones
deducidas de los salarios de los trabajadores y con la participacin de los
gerentes en las comisiones directivas de numerosas agencias de servicio social.
El control hegemnico est presente en todas las sociedades en las que las
relaciones sociales de desigualdad se reproducen exitosamente sin el constante
uso de la fuerza. La estructura de poder existente logra la integracin de los
elementos amenazantes de manera tal que la configuracin de rasgos culturales
no sea disruptiva. Esto requiere la apelacin a valores centrales, que sean
considerados axiomticos en la sociedad. Estos axiomas fueron el grito de
batalla de los primeros tiempos, como lo recuerdan los nios en la escuela
al recitar la Declaracin de Independencia Sostenemos como evidentes estas
verdades: que todos los hombres son creados iguales; que son dotados por
su Creador de ciertos Derechos inalienables; que entre stos estn la vida, la
libertad y la bsqueda de la felicidad 11. La empresa remite a esas verdades
9 As en el original (N de T)
10 Fondos de United Way para los buenos vecinos (N. de la T.)
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cuando dice en el slogan, Hacer buenas cosas para vivir, con el cual publicita
la produccin.
El control hegemnico se vehiculiza a travs del idioma de los negocios que
permea todas los aspectos de la vida. Los trabajadores sociales hablan de
marketing del producto cuando solicitan fondos para el cuidado de ancia-
nos, al igual que los vendedores lo hacen en la empresa. El administrador de
un centro mdico de Pittsfield, descrito por la prensa local como un joven de
mentalidad emprendedora, comentaba sus intentos de externalizar el staff
y expandir el nicho de mercado del hospital. Se espera que los docentes de
las escuelas y facultades de la comunidad preparen a sus estudiantes para el
mercado de trabajo y son criticadas cuando se desvan de esa tarea. El softball,
que antes era un juego de nias, hoy se considera un juego competitivo. La
incorporacin de artistas y actores en la promocin cultural no slo atrae tu-
ristas, sino tambin a profesionales altamente calificados, ingenieros y gerentes
de las corporaciones establecidas en Pittsfield. El arte est al servicio de los
negocios, y cuando el Comit de Desarrollo y la Cmara de Comercio auspi-
ciaban una semana de eventos culturales llamada Artabout 12, la expectativa
era que estimulara la actividad comercial en la zona cntrica y que reforzara la
imagen del potencial de Pittsfield como sede de empresas industriales. Como
esto no ocurri, la semana de eventos dej de organizarse.
El xito del control hegemnico depende de la habilidad de la elite en el po-
der para atender los reclamos sociales realizados por nuevos grupos de inters.
Aunque estos grupos no emerjan desde los lugares de trabajo y sus reclamos
tengan poca relacin con la lucha de clases, la habilidad para contener-
los fortalece el sistema econmico. La incorporacin exitosa de los distintos
contingentes se expresa en eventos y ceremonias que hacen pblica la transfor-
macin de externos en participantes. En Pittsfield, los desfiles en las fiestas
patrias son el escenario para la incorporacin pblica al conjunto. Los vete-
ranos de Vietnam, que haban soportado el peso de una guerra impopular,
marcharon por primera vez con sus uniformes camuflados y sus boinas verdes
en el desfile del Da de los Cados 13 de 1983 y despus en el Desfile del 4 de
Julio 14. Los aos siguientes, revirtieron su aislamiento y hallaron aceptacin
en la ciudad y en el mercado de trabajo, que los haba discriminados anterior-
mente. Los discapacitados motrices desfilaron en sus sillas de ruedas durante
los 80, proclamando las victorias obtenidas en juegos de basketball y mara-
11 http://www.archives.gov/espanol/la-declaracion-de-independencia.html
12 Podra ser traducida como Todo arte o Slo arte ( N. de la T.)
13 Memorial Day: Se celebra el ltimo lunes de mayo de cada ao. Proclamado en 1868, origi-
nalmente honraba a los muertos en la Guerra de Secesin. Despus de la i Guerra Mundial, se
honra a los estadounidenses cados en cualquier guerra (N. de la T.)
14 Da de la Independencia de los Estados Unidos de Amrica (N. de la T.)
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tones, que estaban ms all de lo que haban soado. El Consejo de Ancianos,

una creacin de los 70, provee al desfile de un grupo de Ciudadanos Senior,
vestidos con togas que disputan la atencin con la reina del carnaval y con la
de deportes de invierno, muchas de ellas sus discpulas. A partir de un progra-
ma de educacin especial que se puso en marcha en las escuelas de la ciudad
durante los 80, se incorporaron a los eventos pblicos nios con problemas
de aprendizaje y desrdenes neurolgicos que anteriormente hubieran sido re-
chazados. Hasta el cncer, cuya incidencia est creciendo en una poblacin
expuesta a residuos industriales txicos, fue incorporado en el desfile a travs
de enfermeras con shorts blancos llevando pelotas amarillas simbolizando la
nueva unidad oncolgica del Berkshire Medical Center.
Slo recientemente estos grupos se convirtieron en participantes de la arena
pblica, pero su ingreso en espacios que anteriormente estaban reservados
para los jvenes sin problemas fsicos, confirma para muchos la legitimidad de
la autoridad existente. Las formas en las cuales la sociedad responde a esos
grupos no estn determinadas de ninguna manera por procesos econmicos,
pero su incorporacin exitosa influencia la posicin de las elites en el control
de los principales emprendimientos econmicos y en ltima instancia afecta la
supervivencia del sistema.
Rosenzweig (1983: 8 ss) enfatiza que la presencia de los grupos tnicos de
la clase obrera se evidenciaba en el Desfile del 4 de Julio, en las ltimas
dcadas del siglo xix y en las primeras del xx, en la ciudad industrial de
Worcester, Massachusetts. En Pittsfield, setenta y cinco aos ms tarde, el
evento sintetiza la integracin de la poblacin con tradiciones diversas y revela
el talento para la incorporacin de nuevos elementos culturales de manera que
fortalezcan la hegemona empresaria.
El lugar de Pittsfield en la integracin

de la sociedad Estadounidense
Los procesos que se desarrollan a partir de la industrializacin dieron como
resultado perfiles de comunidades industriales diversos, analizados en diferen-
tes momentos y lugares. En la temprana industrializacin de ciudades como
Rockdale, Pennsylvania predominaron pequeas empresas competitivas, que
evidencian la importancia de la hegemona ideolgica fundada en los principios
cristianos al promover formas de control paternalistas de la fuerza de trabajo.
En aquellos aos, las relaciones patriarcales en la familia se concretaban en el
trabajo fabril de la familia entera; el padre reciba los salarios de su mujer e
hijos y supervisaba su trabajo (Wallace: 1978). Las relaciones personales de
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amistad y parentesco reforzaban los lazos que aseguraban a los empresarios el

liderazgo de la comunidad.
Las entrevistas de Hareven (1982) con los antiguos trabajadores de la Amos-
keag Company, cruzadas con el estudio de los archivos de empresa desde co-
mienzos de siglo hasta su cierre en los 30, nos dan una visin de la industria
textil en una etapa posterior, cuando haba alcanzado su madurez como una
gran corporacin que empleaba a miles de trabajadores. El deterioro de las
relaciones paternalistas, cuando la compaa ya no poda proveer abundantes
puestos de trabajo, se hizo evidente con una huelga que llev a las gerencias
corporativas a la desinversin y el cierre en los 30.
Ambos estudios muestran el impacto de los cambios en el sistema capita-
lista mundial, que afectan los precios de las materias primas, las innovaciones
tecnolgicas y el ascenso o la disminucin de habitantes en las ciudades. Como
escribe Wallace aquellas pequeas comunidades, no importa cuan primitivas,
nunca estn realmente aisladas y en el caso del pueblo en torno de una manu-
factura algodonera del siglo xix, su entorno significativo era, literalmente, el
mundo entero. Los fabricantes, y a travs de ellos los trabajadores respondan
directamente a los eventos econmicos y polticos ocurridos en Iower en el
Valle de Delaware, en todos los Estados Unidos y tambin en India, China,
Africa y, por supuesto, Europa (Wallace: 1978: xv-vi) La planta Amoskeag
con 17000 trabajadores, era la fbrica textil ms grande del mundo (Hareven:
1978).
Los productos de Pittsfield se incorporaron al mercado mundial desde los
primeros tiempos del poblado, cuando vendan carne y cueros a las navieras
Inglesas que operaban en el Caribe. Se convirti en un distribuidor mundial de
equipos elctricos y armamento cuando ge adquiri la compaa de Stanley.
Este desarrollo es el tema de los captulos 2 y 3. El crecimiento ms importante
de Pittsfield comenz con la declinacin de las ciudades textiles y el ingreso
de Estados Unidos a la era electrnica del siglo xx.
La importancia de la cultura en la formacin de la conciencia de clase,
enfatizada por Cumbler (1979) en su investigacin sobre Lynn y Fall River,
tambin es un tema recurrente en este libro. Cumbler sostiene que la viabili-
dad de las instituciones de la clase obrera afect la capacidad de la comunidad
para permanecer unida a travs del tiempo, mantener la solidaridad de clase
y sostener la accin colectiva entre sus miembros.
Estas mismas instituciones proveyeron las bases para el consenso con la
hegemona corporativa cuando ge se convirti en el principal empleador tanto
en Pittsfield como en Lynn. El ingreso de ge en Pittsfield ocurri en una
forma similar a la que Cumbler describe en Lynn. Un fabricante de zapatos
local adquiri la American Electrical Company en Bridgeport, Connecticut y
la instal en Lynn en 1883, pocos aos antes de la formacin de la Stanley
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Electric Company, con dinero de empresarios textiles oriundos de Pittsfield. ge

compr la empresa de Lynn en 1887 y posteriormente la Stanley de Pittsfield
en 1903. Hacia 1910 la planta de ge de Lynn empleaba 10000 trabajadores, casi
la misma cantidad que los ocupados en la industria del calzado. La planta de
Pittsfield empleaba casi 6000 en ese momento. El nuevo sindicato organizado
por industria liderado por la Unin de Trabajadores de la Industria Elctrica
(ue) logr establecer una unidad de negociacin en la planta ge de Lynn en
1937, tres aos antes de que los trabajadores de Pittsfield lograran un acuerdo
colectivo.
Comparando el proceso de trabajo en la industria del calzado y en las indus-
trias de equipos elctricos, Cumbler (1979) concluye que en su lucha contra
un enemigo sofisticado y lejano, los trabajadores de Lynn se han unido con
trabajadores de la industria elctrica de otras plantas en otras partes del pas
[para crear] una institucin sindical poderosa y frreamente centralizada pa-
ra combatir a una corporacin poderosa y frreamente centralizada en un
mundo de relaciones obrero-empresariales crecientemente complejizado y for-
malizado. A pesar de la posicin clasista y militante que exhiba la ue, las
regulaciones burocrticas implicadas en las relaciones entre empresas y sin-
dicatos fortalecieron una nueva forma de hegemona corporativa. El contrato
colectivo que negociaban los sindicatos y las gerencias de relaciones laborales
de la empresa, especificaba las condiciones y el pago del trabajo junto con las
prerrogativas de las gerencias sobre el control en el lugar de trabajo. En tanto
los trabajadores se incorporaban como integrantes del sindicato en el lugar de
trabajo, el antagonismo de clase era procesado a travs de regulaciones buro-
crticas sobre la direccin de las relaciones en la produccin. Los dirigentes
sindicales estaban nominados para las Comisiones Comunitarias junto a los
gerentes de la compaa y se volvieron actores importantes en la vida pblica,
ms all de la fbrica. Describo este proceso en los captulos 4, 5 y 10.
Las caractersticas del sistema de control del trabajo desarrollado en Pitts-
field son similares a los que han sido descriptos en otros estudios en comunida-
des. La investigacin de los Lynds sobre Middletown (1929; 1964) abarca las
dcadas del 20 y del 30 cuando el control tcnico a travs de la lnea de mon-
taje fij el ritmo de trabajo (Gordon, Edwards y Reich: 1982). Ellos muestran
cmo la descalificacin del trabajo (Braverman: 1974), a travs de la minucio-
sa divisin de tareas, afecta a los trabajadores tanto en el trabajo como en sus
hogares. En el momento de su investigacin, los trabajadores de Middletown
no haban logrado an el reconocimiento como unidad de negociacin, y la
falta de derechos por antigedad implicaba que los trabajadores ms viejos se
encontraban en desventaja con los jvenes, incluso con sus propios hijos.
El quiebre en las jerarquas de oficio registrado en la obra de los Lynds
tambin se encuentra en la investigacin de William Lloyd Warner y su equipo
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en Yankee City (Warner y Low: 1937; Warner y Lunt: 1941, 1942; Warner y
Srole: 1945). En la planta de Pittsfield este proceso influy en la delimitacin
de puestos de trabajo femenino en las lneas de montaje de electrodomsticos.
La mayor parte de estos empleos fueron transferidos al sur o al exterior en los
60.
En todas las comunidades estudiadas, la absorcin de empresas administra-
das por sus propietarios por parte de corporaciones descentralizadas se vincula
con la declinacin de relaciones obrero-empresarias de tipo paternalistas. Esto
no slo aconteci en la ge, sino tambin en las industrias de plstico y papel
de Pittsfield, como se desarrollar en el captulo 6. Las pocas firmas que so-
brevivan desde el siglo xix han sido absorbidas por conglomerados y la mayor
parte de ellas fueron cerradas en el ltimo ao de esta investigacin.
Estos estudios de caso en comunidades industriales proveen una matriz para
la crtica y el anlisis terico de la descalificacin de la fuerza de trabajo (Bra-
verman: 1974) y su segmentacin en un grupo primario y otro secundario
(Doeringer y Piore: 1971) y la elaboracin de una poltica de segmentacin
del trabajo para dividir a los trabajadores (Gordon, Edwards y Reich: 1982).
La contextualizacin poltica, social y cultural que hallamos en los estudios
holsticos de comunidades industriales permite ponderar la dialctica de la
relacin proceso de trabajo/sociedad en que se inscribe. Con frecuencia las
divisiones fundadas en criterios tnicos o raciales son atribuidas a estrategias
de empresarios y gerentes para dividir a la clase obrera. No obstante, estudios
en comunidades industriales, especialmente el de William Kornblum (1974)
muestran como esas divisiones se generan al interior de los barrios obreros, en
tanto la precaria seguridad que los trabajadores luchan por alcanzar se basa
en la exclusin, particularmente de trabajadores negros y extranjeros. A la
dimensin positiva de su identificacin como un grupo particular, se contra-
ponen las consecuencias negativas de la corrosin de la solidaridad de clase, ya
que cada grupo tnico o racial negocia su posicin en la estructura de poder
poltico y econmico.
En Pittsfield, oleadas sucesivas de ingleses, irlandeses, alemanes, franceses,
canadienses, polacos, italianos, griegos y, recientemente, hispanos y asiticos
se han insertado en distintos escenarios industriales a partir de identificacio-
nes fundadas en las estructuras familiares y barriales. Estas identificaciones
funcionaban como recursos defensivos en un contexto en que los industriales
podan minimizar el riesgo a travs de la diversidad. La misma escasez de
negros sera un resultado del xito de estos grupos en controlar sus espacios
en el contexto industrial. Desde la ii Guerra Mundial, la etnicidad, excepto
para unos pocos hispanos, se desarrolla ms como mbito de realizacin social
y cultural que como identificacin defensiva. La gente invita a otros a bailar
sus danzas tpicas o a probar sus comidas especiales en ferias y celebraciones
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tnicas. Los estadounidenses se han vuelto consumidores de sus propias races

culturales, como trato de mostrar en el captulo 7 sobre la vida comercial de
la ciudad y el captulo 9 sobre la vida familiar.
Los estudios holsticos en comunidades tambin nos permiten ver cmo,
en sus pasatiempos los trabajadores sostienen valores alternativos a aquellos
que prevalecen en el lugar de trabajo. Rosenzweig (1983: 223) muestra cmo,
en sus pasatiempos, la clase obrera de Worcester cuestiona todas las tesis del
consenso cultural. Muchos de los trabajadores de la planta de ge en Pittsfield,
desarrollan en sus casas proyectos que rescatan el sentido que ellos otorgan
a las habilidades y la destreza. En su vida familiar, descripta en el captulo
9, los trabajadores expresan la individualidad y la autonoma que usualmente
son negadas en el trabajo.
Las investigaciones que se centran en el proceso de trabajo separado del resto
de la vida social tienden a sobreestimar el control exclusivo de los empleadores
y subestiman las estrategias de los trabajadores en la configuracin del proceso
productivo. Burawoy (1987) hace ingresar a los trabajadores slo a travs del
consenso pasivo, mientras que los trabajadores mismos expresan un rol mucho
ms activo en la definicin de la organizacin del trabajo en anlisis como
el de Halle (1984) que particip de grupos en el trabajo y fuera de l. De la
misma forma Kusterer (1978) y Rosen (1987) contradicen la imagen pasiva de
los trabajadores descalificados que Braverman desarrolla en Trabajo y capital
monopolista.
Otra ventaja de las investigaciones holsticas en comunidades industriales
es que podemos percibir los diferentes objetivos y estrategias de las firmas que
operan en mercados competitivos y aquellas del sector monoplico. Estos son
temas que aparecen en los captulos 1 y 2, sobre las industrias del siglo xix y
las primeras dcadas de la ge, as como en el captulo 6 centrado en las firmas
competitivas que persisten. Histricamente, el gran margen de ganancias hizo
posible para las grandes corporaciones con mercados relativamente seguros,
adaptarse a los sindicatos industriales. Las firmas competitivas, respondieron
trasladndose a reas que no estaban organizadas sindicalmente. Los ingresos
en el sector monoplico reforzaron las divisiones obreras relativas a la fuer-
za de trabajo primaria y secundaria. Cuando esta segmentacin corra
por lneas de gnero y tnicas o raciales, como tenda a ocurrir en Pittsfield
donde las mujeres, los negros y otros grupos se insertaban en las empresas
pequeas y competitivas mientras que los varones blancos eran empleados en
la firma monoplica, permita a las firmas competitivas permanecer en la mis-
ma ciudad. Esta complementariedad entre firmas monoplicas y competitivas
situadas en la misma comunidad, se halla reconocida por los empleadores y
potenciada por los sindicatos que concentran su organizacin en las empresas
ms grandes.
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El conflicto es entre las empresas monoplicas que, en la primera mitad del

siglo xx, impidieron que otras grandes empleadoras se instalaran en las ciuda-
des en las que haban establecido grandes plantas. Esta situacin se registra
para Lynn (Cumbler: 1979) y lo reafirman los dirigentes sindicales de la planta
de Pittsfield. Los gerentes de relaciones para la comunidad de la planta lo con-
firmaron al asegurarme que ya no es as. Un director del rea lo expres as:
No queremos ser ms el tipo malo del barrio. Las gerencias ahora prefieren
una base econmica diversificada en las comunidades en las que operan. Han
relocalizado rpidamente los departamentos en expansin desde las plantas
ms grandes a otras localidades, con el propsito de limitar su presencia en
las comunidades (Wichman: 1969: 24). Algunos temas relacionados con el ta-
mao de la empresa en relacin con otras industrias se tocan en los captulos
4, 6 y 7.
Los dilemas que enfrent el gobierno local durante la racionalizacin de la
empresa, desafiaron el contrato social establecido durante los aos de creci-
miento. Las respuestas de los desarrolladores se postulan en trminos mercan-
tiles. As, ellos intentan vender la ciudad a los industriales dscolos, ofrecin-
doles exenciones o reembolsos impositivos, colocando al gobierno de la ciudad
en el rol de vendedores ambulantes, como discutimos en el captulo 7. El
crecimiento de la tecnologa de punta en la Industria de Defensa en la divisin
de armamentos, desvi el shock de los despidos y la reaccin negativa ante
la produccin de artillera fue superada por la oferta de empleos compensa-
torios, como mostramos en el captulo 8. En esta misma divisin, los rumores
de despidos comenzaron a circular en mayo de 1988 y fueron confirmados por
un anuncio de la compaa el 18 de mayo, en el que comunicaba significativas
reducciones de las plantillas de personal en los siguientes 18 meses con el des-
pido de aproximadamente 900 trabajadores y un recorte de U$S 40 millones.
Los habitantes de Pittsfield lidian con el dudoso privilegio de ser la priori-
dad nmero ocho en caso de un ataque nuclear al mismo tiempo que se ven
afectados por las amenazas de cierre de la corporacin si no acceden a su plan.
La amenaza de cierre ha sido siempre un medio de control de los trabaja-
dores. Los estudios en comunidades en las que el principal empleador cerr
la planta revelan consecuencias devastadoras. Existe una base para entender
este impacto en After the shutdown de Clague y Couper y en Marienthal:
The sociography of an unemployed comunnity de Jahoda, Lazarsfeld y Zeisel
(publicado inicialmente en 1933). Los cierres de empresas como resultado del
cambio tecnolgico han sido estudiados en las comunidades mineras (Landis:
1934), automotrices (Carr y Stemrmer: 1952) y siderrgicas (Walker: 1950).
Los estudios recientes sobre el efecto de los cierres de empresas en las comuni-
dades, incluyendo Workers and industrial change (1977) de Leonard Adams y
Robert Aronson proveen evidencias convincentes acerca de la interdependen-
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cia entre la comunidad y la industria. En contraste con lo acontecido en las

ciudades de Estados Unidos, en las que la protesta social no logr traducir-
se en acciones gubernamentales excepto para salvataje de las corporaciones
como en el caso de Chrysler Zalch y Berger (1978: 845) hallan importantes
movilizaciones y protestas en Francia e Inglaterra y a los gobiernos de esos
pases interviniendo en la nacionalizacin de empresas o en la formacin de
cooperativas gestionadas por los trabajadores. Las grandes corporaciones, con
mltiples ramificaciones en el pas y en el mundo, sencillamente derivan la
produccin a sus plantas satlites (Drucker: 1953, Wichman: 1969). Blues-
tone y Harrison (1982) resean y analizan estas polticas de control de los
trabajadores en Estados Unidos
Pittsfield ilustra un nuevo proceso, emergente en los antiguos sectores de
la economa de Estados Unidos en proceso de desindustrializacin. Mi plan
de investigacin inicial era observar los efectos de la desindustrializacin en
la comunidad, ya que desde inicios de la dcada del 80 la divisin de Trans-
formadores elctricos estaba experimentando una reduccin que claramente,
resultara en su cierre La reestructuracin de la planta en torno de los Sistemas
de Armamento aconteci durante el gobierno de Reagan, a partir de la deci-
sin de John Welch, presidente del directorio de ge, de orientar la produccin
a esos contratos. Esto llev el foco del estudio hacia el anlisis de la transfor-
macin de la industria de produccin de masa en una industria de tecnologa
de punta vinculada a los contratos en el rea de defensa. Simultneamente, se
haba dado un cambio desde el predominio de empleos industriales a los del
sector servicios. Pittsfield es parte del rea turstica del condado de Berkshire,
en la que los empleos en el comercio minorista y en servicios aumentaron un
18 % en los ltimos cinco aos. La corporacin emplea a uno de cada cinco
trabajadores activos, an despus de los despidos masivos de 1988. La prdida
de empleos industriales no se ve compensada por el crecimiento de empleos
para tcnicos y profesionales. Los empleos en servicios, con salarios que son
en promedio, la mitad de los que paga la ge, no atraen a mano de obra.
Como resultado, la poblacin ha disminuido sistemticamente, dado que los
trabajadores jvenes dejan la ciudad en procura de empleos industriales en
otras regiones, y tuvieron lugar transformaciones en el estilo de vida y en los
hbitos de consumo que evidencian una estructura de clases crecientemente
polarizada.
Este es el conjunto de problemas que hacen perentoria a esta investigacin.
El ncleo de la tesis desarrollada aqu es que la alianza de los trabajadores con
el Estado media la lucha de clases de manera tal que las conquistas obreras
han reforzado la hegemona corporativa. El retraimiento de esa mediacin
en la dcada del 80 amenaza la supervivencia de la corporacin as como la
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40 40
de la comunidad involucrada. Trataremos esta afirmacin en el captulo 10

utilizando un modelo redistributivo que presento en lo que sigue.
Estrategias Redistributivas
El consenso que sustenta la hegemona corporativa se alimenta de instituciones
que redistribuyen la riqueza acumulada en el centro de produccin. Segn
el modelo de Polanyi (1947) la redistribucin requiere un caudal de recursos
centralizados controlados por individuos o grupos, cuyo poder en instituciones
polticas generales se fortalecer en virtud del mismo proceso de distribucin
de esos productos. En su modelo original, Polanyi enfatizaba la evolucin de
las relaciones de intercambio desde el intercambio simple hasta las prcticas
de mercado, donde la redistribucin era el medio de legitimar y fortalecer la
posicin poltica de linajes patriarcales en sociedades como la Hebrea o las
antiguas Grecia y Roma. En el trabajo con Arensberg y Pearson (1957: 253
ss) vinculan los procesos de redistribucin y legitimacin de la autoridad. En
el Estado de Bienestar, estos procesos coexisten contradictoriamente con los
mecanismos de intercambio mercantil, en tanto que las agencias Estatales en
los niveles nacional, estadual y local intentan superar las inequidades que
genera la acumulacin de capital. La estructura redistributiva actualiza los
mitos acerca de la igualdad de oportunidades, de movilidad ascendente y de
justicia (uso mito en el sentido antropolgico, para indicar un supuesto que
subyace a los comportamientos sociales, no con un sentido peyorativo). Tan
importantes son estos contrapesos a la centralizacin del poder econmico y
a la polarizacin en la distribucin de la riqueza, que los cuestionamientos
actuales a las instituciones de bienestar amenazan la hegemona corporativa,
elemento central del sistema de control capitalista.
Un modelo de la evolucin de las leyes y costumbres en torno a la redistri-
bucin, debe considerar las coordenadas de tiempo, espacio y relaciones entre
roles que operan en cada contexto institucional. El proceso de redistribucin
involucra a las personas en una cadena de interacciones que remiten a las
estructuras colectivas y de grupos que subyacen a la vida de los individuos y
guardan independencia de las relaciones didicas existentes entre cualquiera
de los miembros de esos grupos. El horizonte temporal usualmente involucra a
varias generaciones en el caso de las familias, y se extiende por siglos en el ca-
so de las corporaciones (Gluckman: 1968). Adems, las agencias estatales que
intervienen en estas estructuras, lo hacen a partir de presupuestos anuales en
el marco de perodos presidenciales de cuatro aos, en los que las prioridades
se establecen a partir de ideologas polticas cambiantes. La dificultad en la
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coordinacin de estos diferentes tiempos institucionales atenta contra objeti-

vos de largo plazo, usualmente en detrimento de los miembros ms dbiles de
la sociedad.
Las relaciones diferenciales con el espacio tambin presentan problemas en
la coordinacin entre la mano de obra y la comunidad. Las tecnologas au-
tomatizadas y la produccin integrada han incrementado la movilidad de las
empresas, creando la posibilidad de instalar establecimientos productivos en
lugares remotos. De igual modo, desmantelar estos establecimientos implica
menos costos y menos disrupciones para la estructura corporativa que an-
teriormente. Las tendencias hacia la movilidad se encuentran motivadas por
leyes impositivas que favorecen inversiones en nuevas regiones y en nuevas
tecnologas. Entretanto los trabajadores, vinculados a regiones especficas por
lazos familiares, hipotecas y preferencias culturales, y las comunidades son las
vctimas de esta nueva movilidad. La amenaza de deslocalizacin por parte de
las corporaciones, altera los mecanismos redistributivos construidos durante
aos y es un arma poderosa para apagar los reclamos tanto por parte de los
trabajadores, en la forma de reclamos por salarios, como de la comunidad, en
la forma reclamos impositivos.
La disparidad en las relaciones temporales y espaciales entre las corpora-
ciones, las comunidades y las familias dificulta an ms la coordinacin de
planificaciones sociales. A esto se suman las diferentes expectativas de los di-
ferentes segmentos de la poblacin. La distribucin de roles en la produccin
se ha cerrado a un mercado de trabajo segmentado a partir de estereotipos que
remiten al gnero, a la edad, a la pertenencia tnica. Las personas se distribu-
yen entre empleos con diferentes remuneraciones que componen una jerarqua
de status. En contraste con la mstica de la Teora de la Modernizacin, que
aseguraba la distribucin de estos roles en funcin de criterios universales y
no particulares, los estudios empricos i indican que la educacin y la capa-
cidad tcnica no se ven compensadas por los niveles salariales. El mercado
de trabajo est configurado por las jerarquizaciones de clase, de gnero y t-
nicas dominantes en la sociedad. El control de estos mercados segmentados
se da a travs de estructuras de corporativas, como sindicatos o asociaciones
profesionales, con objetivos diferenciales y hasta contradictorios ii.
La perspectiva holstica que asumimos nos permitir evaluar la eficacia rela-
tiva de las medidas que afectan la distribucin del producto social. He optado
por observar esos procesos en las arenas especficas en que acontecen el lugar
de trabajo o espacio productivo (captulos 4, 5 y 6); el mbito domstico y la
familia o el espacio de la reproduccin social y biolgica (captulo 9) y las agen-
cias pblicas y privadas que intervienen para alcanzar un equilibrio (capitulo
10). A esta separacin con propsitos analticos sigue una visin integradora
de la comunidad (captulo 11). En el captulo 7 se aborda la mercantiliza-
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cin de las relaciones sociales, en el sentido marxista de la transformacin de

relaciones interpersonales e intersocietales en relaciones dinerarias que trans-
curren junto con el desarrollo de las relaciones de intercambio. La forma en
que el Estado transforma las pautas redistributivas a travs de la inversin
en la Industria de Defensa es central en el proceso de reestructuracin de Pit-
tsfield y de muchas otras ciudades de Estados Unidos, en el contexto de su
adaptacin al complejo industrial-militar, como se examina en el captulo 8.
La extensin del modelo redistributivo desde las mediaciones estatales hacia
el espacio de produccin y la familia invierte las prcticas usuales. Encuentro
til esta extensin porque ella introduce la nocin de lo poltico dirigiendo
la estructura salarial y la distribucin de roles en la familia. Polanyi habra
considerado que los salarios en la moderna sociedad capitalista se hallaban
regulados por el mercado, y es una tesis aceptada por la teora econmica
neoclsica. La categorizacin marxista de la plusvala ese monto de valor
creado por los trabajadores adems y sobre su propio salario como la base
para la extraccin de ganancias ilumina ese interjuego poltico que llamo
redistribucin. Polanyi (1947) tambin excluy de su modelo de redistribu-
cin a las familias y a los hogares, porque tenan una dinmica diferente. Sin
embargo, las familias tambin operan en un escenario poltico en el que la
dominacin y el control remiten a la redistribucin econmica en el mbito
de la produccin y al patriarcado y la dependencia femenina que constrien
ideolgicamente las conductas de gnero. Las diferencias salariales promueven
y sostienen la dependencia femenina en las relaciones matrimoniales, en las
que la mujer puede hasta sufrir abusos para lograr acceder a los mayores re-
cursos econmicos controlados por los hombres. La investigacin de Westwood
(1985) sobre las obreras de una fbrica de indumentaria en Inglaterra ilustra
grficamente la reproduccin cotidiana de la subordinacin en el trabajo y
en el hogar, un tema que tambin trata Rosen (1987) en su estudio de los
trabajadores de Cambridge, Massachussets
La falacia de la teora de la productividad marginal acerca de que los sa-
larios son el pago directo a la contribucin de cada trabajador individual a
la produccin oculta el proceso poltico de la redistribucin iii Los gerentes y
propietarios desembolsan los recursos que emanan desde la produccin entre
un amplio espectro de empleados. Slo una pequea porcin de ellos llega a
los productores directos. Los sindicatos y las agencias estatales intervienen en
esa decisin para sentar el monto de salarios y beneficios, as como su distribu-
cin entre diferentes segmentos de la fuerza de trabajo. La intervencin, en la
teora econmica de Galbraith es para reemplazar al mercado en la determi-
nacin de los salarios por un proceso de negociacin que protege del mercado
a los miembros individuales de los sindicatos (Galbraith y McCracken: 1983:
31). El Estado, a su vez, sirve para atemperar al mercado con controles de
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precio, salarios mnimos, seguros por desempleo y pensiones y jubilaciones

(ibid: 1983: 31).
La cuestin que plantear aqu es cmo operan las fuerzas de mercado para
establecer los salarios en el contexto de una comunidad particular. Argumenta-
r que, an antes del surgimiento de los sindicatos y las regulaciones estatales,
la ecuacin oferta/demanda de la fuerza de trabajo estaba polticamente ma-
nipulada. El monto actual que conforma los salarios tambin se define en un
campo sociopoltico. Las diferentes escalas salariales para mujeres y varones
que han existido siempre en grandes establecimientos no pueden ser explicadas
en trminos de mercado. Tanto los sindicatos como las gerencias han intenta-
do manipular la oferta de fuerza trabajo: los sindicatos, limitando el acceso a
los puestos de trabajo y las gerencias, a travs del estmulo a la inmigracin
en los primeros momentos, restringiendo la instalacin de otros empleadores
en las comunidades en la que ya haban instalado sus plantas o, ms frecuen-
temente trasladando su produccin al extranjero (Doeringer y Piore: 1971).
Estas acciones son en gran medida caractersticas de las empresas capitalistas
monoplicas, cuyos mayores mrgenes de ganancia y horizontes temporales
ms lejanos les permiten un campo de disputa poltica ms amplio. En el
pasado, ge utiliz su influencia para impedir que varias grandes empresas se
instalaran en Pittsfield iv. An hoy, al estar planeando grandes despidos, estn
abiertos al desarrollo de plantas que reclutan a trabajadores de servicios, con
bajos salarios pero no estn dispuestos a incrementar la produccin en esas
plantas o a permitir la instalacin de plantas industriales de gran escala. La
estructura de plantas satlites (Drucker: 1953) le posibilit a ge regular la
demanda de trabajo al interior de su propia estructura empresaria. Otra tcni-
ca que est creciendo en importancia en la planta local es la externalizacin de
la produccin de componentes e insumos para evitar la contratacin de fuerza
de trabajo que pueda plantear reivindicaciones a la empresa. Esto implica que
la corporacin compra partes o contrata las operaciones de montaje en firmas
ms pequeas, en las que los trabajadores perciben salarios menores. Las or-
ganizaciones sindicales, por otra parte, estn perdiendo el control que alguna
vez ejercieron sobre los trabajadores a causa de la prdida de miembros, del
fracaso en extender la organizacin a las firmas competitivas ms pequeas
durante la poca de pleno empleo y la falta de influencia poltica en el gobierno
como para limitar el poder de las corporaciones.
La persistencia de las empresas competitivas marginales que emplean una
fuerza de trabajo secundaria, menor favorecida cambia la naturaleza de esa
lucha. Deben realizarse alianzas entre representantes empresarios y sindicales
con el objetivo de preservar los intereses creados de cada uno. En este sentido,
la redistribucin en la forma de salarios, jornales y ganancias difiere en funcin
del tipo de empresa y de la categora de la fuerza de trabajo. La fuerza de
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los reclamos por mejores condiciones de trabajo y aumentos salariales que los
trabajadores pueden hacer sobre la empresa se vincula con las caractersticas
sociales y culturales de la mano de obra tanto como con su peso especfico
en la produccin. Lazos simbiticos vinculan a trabajadores y gerentes de las
firmas competitivas con los del sector monoplico, de manera tal que afectan
su involucramiento en la lucha redistributiva. En ciertas firmas competitivas
prefieren contratar a las esposas de los trabajadores de ge. Aunque ganan
salarios notoriamente inferiores, se dice que ellas prefieren los horarios ms
flexibles que les dan ms laxitud para la atencin de sus responsabilidades
hogareas. El mismo hecho de que muchas de esas firmas tuvieran esquemas de
produccin fluctuantes y despidos frecuentes implica que estas mujeres podan
ponerse al da con sus tareas domsticas v. La complementariedad entre estas
empresas, integradas de modo diferencial en el sistema capitalista mundial,
refuerza la hegemona corporativa.
La integracin del sistema tambin remite a un proceso de redistribucin
que acontece en el mbito domstico, cuando el varn, principal aportante
de fuerza de trabajo que goza de los mayores salarios y beneficios del sector
monoplico, vuelca esos mayores ingresos en la familia, reunindolos con los
que gana su mujer, siempre peor paga. Al reunir esos recursos, se reconoce el
mayor poder de ingreso del hombre y se refuerza el patriarcalismo en el hogar.
La diferencia en los salarios es tan importante que cuando la mujer obtiene
mayores ingresos que el varn el matrimonio se ve amenazado. El mercado de
trabajo segmentado por el gnero ha resultado un potente refuerzo de la he-
gemona corporativa, que se hace evidente en las preferencias de contratacin
y retencin de varones jefes de hogar en la ge durante la depresin y en el
reemplazo de mujeres por varones inmediatamente despus de la guerra vi.
Con el creciente nmero de familias encabezadas por mujeres (segn la Ofi-
cina de Censos de Estados Unidos eran el 30% del nmero total de familias
en 1980 en comparacin con el 25% en 1970) la complementariedad entre los
empleos masculino/principal femenino/secundario se quiebra y cada vez ms
mujeres estn obligadas a buscar empleos de tiempo completo. Las mujeres
empleadas en las empresas ms pequeas reconocen que sus salarios no cubren
los costos de mantenimiento de una familia. Como consecuencia, las mujeres
jefas de hogar son las ms demandantes: la huelga ms larga de la historia de
Pittsfield la llevaron adelante las trabajadoras de una fbrica de indumentaria.
La mediacin estatal acelera de hecho, la formacin de familias encabezadas
por mujeres dado que ofrece una alternativa a las situaciones domsticas in-
tolerables, pero no explica el quiebre de las condiciones que sostenan a las
familias nucleares. La respuesta a esto radica en la compleja interaccin entre
un ciclo productivo fluctuante con despidos y cambios en el salario real en
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combinacin con los cambios en las expectativas de las carreras y los estilos
de vida.
El impacto diferencial y frecuentemente contradictorio de las regulaciones
estatales puede apreciarse ms claramente en la comunidad. Pittsfield ha ex-
perimentado el auge y la cada de la industria textil y de equipo elctrico. La
ciudad ha soportado todos los grandes cambios que afectaron al capitalismo
corporativo desde el cambio de siglo, cuando ge Company adquiri William
Stanley Company y produjo el primer generador de corriente alterna. Se con-
virti en el principal empleador en una ciudad que creci con la expansin de
la produccin de equipamiento elctrico durante la primera Guerra Mundial y
la dcada del 20. Experiment el advenimiento de los sindicatos industriales a
finales de los 30 y fue parte de las huelgas de la posguerra. Sufri la prdida de
muchos empleos en la produccin, desplazados hacia las plantas que ge abri
en el sur durante los 50. Las pequeas empresas competitivas fueron absor-
bidas por grandes conglomerados y, cuando esos conglomerados transfirieron
sus operaciones a otros lugares, se perdieron ms puestos de trabajo, esta vez
femeninos. Durante la recesin de los 70 hubo muchos despidos en la Divisin
Transformadores y poco menos de la mitad de esos trabajadores hall empleo
en las crecientes actividades vinculadas con la industria de Defensa, con los
contratos para Misiles Polaris, misiles navales y la caja de cambios automtica
para el vehculo de guerra Bradley. Un cambio mayor en la poblacin sobre-
vino cuando cerca de 9000 personas, ms del 10% de la poblacin, dejaron la
ciudad. Hacia finales de 1985 la poblacin haba cado por debajo de los 50000
habitantes. De persistir la cada en el censo de 1990, la ciudad ve amenazada
la posibilidad de acceso a los fondos para viviendas previstos para ciudades
que superen esa cantidad.
Esta importante emigracin, la creciente incidencia del alcoholismo y los
divorcios y el ndice de mortalidad infantil en el Condado de Berkshire que
alcanz el 21.6 por mil en el primer mes de vida entre 1979 y 1983 (compara-
ble al de muchos pases del Tercer Mundo) son los sntomas mensurables de
los costos personales y sociales implicados en las crisis capitalistas. No obs-
tante, la crisis se contiene en los parmetros de la hegemona corporativa. Los
dirigentes sindicales reclamaron por la prdida de empleos en la produccin,
pero su demanda de nuevas lneas de productos fue sofocada en la promesa de
recontratar a trabajadores despedidos en la creciente divisin de Armamen-
to. Slo un representante estatal se hizo cargo del reclamo por empleos que
reemplazaran los que se haban perdido en la Divisin de Transformadores.
La mayora de los representantes nacionales estn implicados en la produc-
cin para el rea de Defensa, y realizan anuncios de nuevos contratos desde
sus oficinas, como una forma de pedir una cuota de confianza. Las rdenes
del rea de Defensa iban en descenso y para 1988 el pronstico para la Divi-
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sin Armamento comenzaba a sonar como el de la divisin Transformadores

Elctricos a principios de la dcada. El alcalde, los planificadores urbanos, la
Cmara de Comercio y los representantes estatales estn ocupados en cam-
paas para vender la comunidad a empresas comerciales o industriales que
se ajusten a la nueva imagen de la ciudad: tecnologa de punta, cuidado del
medioambiente.
Est ocurriendo un nuevo tipo de redistribucin, que canaliza la riqueza
a travs de los impuestos de aquellas empresas y residentes que permanecie-
ron en las declinantes ciudades industriales mientras que otorga sustanciales
exenciones impositivas a las inversiones en emprendimientos industriales y
comerciales. Si la discrepancia resultante persiste, a expensas de otros meca-
nismos para superar las crecientes diferencias de ingreso, la estructura mtica
de las igualdad de oportunidades y la movilidad social ascendente que sus-
tenta el contrato social con las corporaciones ser destruida y con ella, la
legitimacin de la hegemona corporativa. El libro identifica los soportes para
esa estructura y las tensiones que tienden a debilitarlos y no intenta responder
la pregunta acerca de si podr alcanzarse un nuevo balance.
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Captulo 2
Industrializacin y crecimiento urbano
Como gran parte de las ciudades del oeste de Massachusetts, Pittsfield se
desarroll en torno de una corporacin de propietarios que venda lotes a
posibles pobladores, al promediar el siglo xviii. Los Moheganos solan cazar
y construir asentamientos en el rea que llamaban Pontoosuc, refugio de los
ciervos en invierno (Smith: 1869: 16). stos se unieron a los nuevos habitantes
en contra de los Pequots y los Narragansetts. El asentamiento fue reconocido
como ciudad en 1761 y para 1774 se haban vendido casi sesenta lotes y la
poblacin era de 1500 blancos y 300 indgenas (Smith: 1869: 97)
La mayora de los nuevos habitantes eran granjeros y la elite fue convocada
para desalentar a pobres y a vagabundos. Adems de los cultivos indgenas
de maz, lino, cebada, avena, heno, trigo negro, trigo, manzanas, papas, za-
pallos y calabazas, nabos, arvejas, porotos y pepinos, los nuevos habitantes
criaron ganado vacuno, ovejas y cerdos. La primera actividad de exportacin
surgi de estas actividades agropecuarias, con la cra de caballos y mulas para
las Indias Occidentales y la venta de carnes y cueros a comerciantes de otras
regiones. Al finalizar el siglo, todos cultivaban la tierra, aunque tuviesen otras
ocupaciones. El mismo pastor cultivaba sus propios alimentos y era normal la
autosubsistencia en materia de alimentos, vestimenta y vivienda.
Primeras Industrias
El relativo aislamiento del rea promovi el surgimiento de algunas industrias.
Separadas de los ros Hudson (en el oeste) y Connecticut (en el este) por
cadenas montaosas, estas ciudades de Berkshire desarrollaron sus propias
fbricas y llamaron a no consumir productos britnicos en la Convencin
de Stockbridge 1, en 1774. Este sentimiento patritico para enfrentar la lucha
por la Independencia fue un importante soporte ideolgico para los avances
empresariales. El patriotismo permaneci vinculado a la Industria. Muchos
de los que recibieron las tierras con acceso privilegiado a las fuentes de agua
haban sido soldados en la Guera de la Independencia. La exhortacin de
1 La Convencin de 1774 reuni a 56 delegados de 12 de los 13 Estados que en ese momen-

to formaban la Federacin. Tuvo el propsito de organizar la resistencia contra las polticas
impositivas que Inglaterra tena hacia los Estados de Amrica. El resultado fue la prohibicin
de consumir mercancas de origen britnico y la conformacin de comisiones para verificar la
implementacin de dicha prohibicin en cada ciudad (N. de la T.)
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Zenas Crane al inaugurar su planta de papel en 1800 expresa el espritu de la

poca: Americanos: estimulen vuestras industrias y ellas mejorarn. Seoras:
guarden sus banderas
Fuentes de agua
Si no fuera por las fbricas que usaban los abundantes y correntosos arroyos
para obtener energa, muchos de los granjeros se habran unido a los migrantes
a Nueva York y Ohio en busca de mejores tierras. A lo largo del siglo xviii se
fueron estableciendo molinos harineros, aserraderos, forjas de hierro y hasta
una fbrica de aceite de lino en la cuenca del Ro Housatonic.
La base material para el surgimiento de las nacientes industrias fue la abun-
dante provisin de fuentes de agua para producir energa. Este fue el primer
recurso natural controlado por las comunidades en Berkshires, con legislacin
que data desde 1726 (Smith: 1946). La limitada disposicin de fuerza de tra-
bajo implicaba una prioridad importante para las nacientes empresas, por lo
que para atraer a los fabricantes, se concedan derechos sobre la ribera ro
arriba. Incluso se provea de mano de obra gratuita para la instalacin de la
fbrica (Hunter: 1979: 30-37). En el mismo momento en que Boulton y Watts
comenzaban a aplicar los motores de vapor en su fbrica en Inglaterra (en
1776), los fabricantes de Berkshire construan presas en el lago y los ros.
Los fabricantes de la regin, desde Pittsfield a Canaan, en Connecticut,
continuaron utilizando la energa de los cursos de agua, durante las dcadas
de 1860 y 1870, cuando las fbricas inglesas ya haban abandonado esta energa
a favor del vapor, a causa de las importantes reservas en los lagos y lagunas
glaciales y de los importantes saltos en el Ro Housatonic.
En Estados Unidos, la energa de las fuentes de agua permiti el incremen-
to de la magnitud y la concentracin de las industrias asociadas al vapor y a
la Revolucin Industrial en Inglaterra (Hunter: 1979). Los menores costos de
produccin Hunter (1979 : 217) estima que el costo de la energa hidrulica
es de U$S 25 anuales por cada caballo de fuerza y de la preparacin de las
represas y ruedas hizo ms accesible la propiedad de empresas. Esto disminuy
la brecha entre trabajadores y propietarios, que solan convertirse en compa-
eros. Posiblemente, sea de mayor importancia el hecho de que las fbricas
basadas en la energa del agua estn ms condicionadas por los escenarios
geogrficos. Sera la energa elctrica, no la fuerza del vapor, el elemento que
transformara el desarrollo industrial de Estados Unidos
Situada en la confluencia de los brazos este y oeste del ro Housatonic, y
con seis lagunas y lagos glaciares para asegurar la provisin de agua, Pitts-
field tena todava ms acceso al agua que sus vecinos. Entre 1767 y 1800 se
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Captulo 2. Industrializacin y crecimiento urbano 49
instalaron seis forjas de hierro que fabricaban anclas, rejas y clavos. La ciudad
retuvo algn grado de control sobre el acceso a las fuentes de agua, exigiendo
buen servicio para los Propietarios (habitantes que haban adquirido lotes),
penalizando con la prdida del derecho a usufructo y de compra de las zonas
de represas. En 1763, William Brattle fue autorizado para establecer una
parcela de cinco metros y medio de ancho 2 a lo largo del camino, detrs de su
casa, para producir malta, y mantenerla mientras la produccin fuera buena.
Con esta malta, los habitantes locales fabricaban su propia cerveza El privile-
gio de una represa le fue otorgado a Deacon Crofoot en el paso del Housatonic
situado en Elm Street, con la advertencia de que estaba supeditado a que se
instalaran herreros y molineros. El carcter pblico de la responsabilidad
se evidencia en el hecho de que, despus de su muerte, sus herederos fueron
relevados de la obligacin de mantener las fbricas en buen estado y la zona
de la represa y las tierras aledaas pasaron a manos de una tal Ebenezer Whi-
te (Smith: 1969; 140-1). La calle en la que Croowfood estableci sus fbricas,
an lleva su nombre.
Los historiadores y poetas regionales han escrito elocuentemente acerca de
los lagos y ros que proveyeron la energa para las nacientes industrias. For-
mados por los manantiales y riachuelos que se precipitan desde los montes
Taconic en el oeste, los Hoosacs en el este y el Monte Greylock el principal
en el norte, los numerosos brazos del Ro Housatonic inspiraron a Oliver Wen-
dell Holmes: riachuelos de trenzas plateadas/avientan sus brazaletes desde
las colinas/hasta que, en un destello bajo las alas del bosque/ se funden en
el blanco reluciente de cien manantiales. Un historiador local, J E A Smith
(1869) observa Por todos lados las curvas exquisitas de esa graciosa corriente
y el delgado hilado de sus innumerables afluentes bordan el tierno verde de
las praderas y el verdor ms sombro de las tierras altas mientras que no le-
jos de all, aunque no visibles del todo, centellean las aguas brillantes de seis
hermosas lagunas . . .
La vivencia de lo sublime que dominaba a Smith cuando escriba estas
lneas, no le impidi valorar en forma utilitaria el recurso energtico ni mi-
nimizar los problemas de contaminacin. Las aguas de esos ros y lagos, al-
macenadas en represas y canalizadas hacia los primeros molinos, aserraderos,
curtiembres y posteriormente hacia fbricas textiles se saturaron de desperdi-
cios que disminuyeron notablemente la cantidad de peces. Pero el autor relata
estas situaciones con esa mezcla de sobrecogimiento y respeto que marc la
mirada de su generacin hacia la industrializacin como fuente de progreso y
abundancia.
2 18 pies en el original (N. de la T.)
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El agua contenida en esta costosa economa as como aquella que

viaja libremente en las risueas curvas de los arroyos, estn destinadas
a realizar trabajos gigantes antes de escaparse de estas tierras
En las costas de cada arroyo, estanque, ro o lago se perciben los signos de las
industrias del siglo xix en establecimientos renovados, fbricas abandonadas o
primitivas plantas de manufacturas ahora usadas como depsitos. La sucesin
de molinos de agua y la instalacin de fbricas sostenidas por esa fuente de
energa tuvo lugar en todos los brazos del ro, que serpentea durante 268
kilmetros 3 hacia Long Island Sound. En el Rio Housatonic, principalmente
sobre sus brazos principal y occidental se instalaron los primeros aserraderos
y molinos, que fueron seguidos por forjas de hierro, batanes y plantas de
tinturas. Para la Guerra de 1812, se instalaron hilanderas y tejeduras. Una
fbrica de papel, propiedad de Zenas Crane comenz a funcionar en 1801, en
el brazo occidental del Ro y fue rpidamente seguida por competidores.
La importancia del acceso al agua era tan grande que no es una exageracin
decir que el xito de un emprendimiento de negocios dependa directamente
del control de ese recurso. La sucesin de fbricas ms y ms grandes sobre
cada uno de los puntos de acceso implicaba una evolucin en los procesos de
manufactura. Desde simples proveedores de insumos para la produccin do-
mstica de las provisiones bsicas como cueros curtidos o paos enfurtidos y
teidos o granos molidos las fbricas se convirtieron en productores indepen-
dientes para mercado lejanos. Durante el perodo de mximo crecimiento de
las industrias basadas en la energa del agua, cuando la capacidad productiva
en las fbricas de algodn se increment seis veces desde 1820 a 1931 la ley
de Aguas estadounidense fue adaptada a las necesidades del nuevo desarrollo
industrial (Horowitz: 1977: 46-49)
Las interpretaciones que hicieron los jueces de los derechos de propiedad
tradicionales, facilitaron la adjudicacin a los propietarios y la exclusin de
competidores. De este modo, la propiedad privada fue desplazando el carcter
pblico de las plantas.
A diferencia del caso de Inglaterra, estas transformaciones no fueron pro-
ducto de la energa del vapor. La prosperidad de Pittsfield, del mismo modo
que la de las ciudades industriales de Florence, Williamstown y Haydenville
sobre el Ro Mill o Lowell, Haverhill y Lawrence, sobre el Merrimac, depen-
di de la energa proveniente de las fuentes de agua, hasta mediados del siglo
xix (Hunter; 1979: 180). Hasta en la dcada de 1860, nuevas plantas se ins-
talaban en los terrenos de antiguas empresas para aprovechar la cercana de
las fuentes de agua. La Pittsfield Woolen Company por ejemplo, adquiri los
derechos al agua de dos espacios sobre el brazo oeste del Housatonic, en 1852,
3 167 millas en el original (N. de la T.)
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y oper all por diez aos. El Censo Industrial de Massachussets registraba,

para 1895 que el 41% de los caballos de fuerza en uso se generaba a partir
de molinos de agua. Esto contrasta con otras partes del pas en las que el
agua como fuente de energa no era tan importante. Segn Anthony Wallace
(1978), el primer motor de vapor se instal en Rockdale, en 1837. A pesar de
esta innovacin, las industrias textiles de Rockdale no pudieron competir, en
tanto las fbricas de Pittsfield, utilizando el agua y el vapor como fuentes de
energa, permanecieron en el mercado hasta el siglo xx. A escala nacional, la
declinacin en el uso del agua como fuente de energa se aceler despus de
la Guerra Civil 4. Hunter (1979: 400) estima que el 96% del incremento en la
capacidad de estas manufacturas entre 1869 y 1889 (desde 2.2 a 5.5 millones
de metros respectivamente 5) implicaba al vapor como fuente de energa.
La industria textil: Empresas Laneras y Algodoneras

Podemos seguir el proceso de organizacin de una industria y de regulacin
del mercado observando el caso de las primeras manufacturas de tejidos del
algodn y lana. Una de las primeras industrias en alcanzar estatus de tal la
industria textil fue la principal actividad en la ciudad, hasta la dcada de
1870.
La industria lanera se desarroll a partir de las instalaciones de batanes y
procesos de tintura, del siglo xviii. Arthur Scholfield est reconocido como
el creador de las primeras mquinas textiles en Berkshire. Hijo de un sastre
de Yorkshire, estableci su primer batn en 1800, sobre la costa del brazo
occidental del Housatonic, justo debajo del puente que lleva el nombre del ro.
All construy una cardadora, en base al recuerdo que tena de las que haba
visto en Inglaterra. Un anuncio del evento fue publicado en el Pittsfield Sun
Arthur Scholfield informa respetuosamente a los habitantes de Pitts-

field y los poblados vecinos que posee una cardadora a dos kilmetros
y medio 6 al oeste de la casa principal, donde cardar su lana, en rollos
desde 12.5 centavos la libra (si es mixta, 15.5 centavos la libra). Si ade-
ms, encuentra y recoge la grasa, el precio ser de 10 centavos por libra
y 12.5 si es mixta Se solicita enviar la lana en hojas de papel, que sern
4 La Guerra de Secesin o Guerra Civil Estadounidense (en ingls American Civil

War) fue un conflicto central en la historia de los Estados Unidos de Amrica, en el que se
defini la trayectoria del desarrollo capitalista de ese pas. Tuvo lugar entre 1861 y 1865 y
los contendientes fueron las fuerzas de La Unin (los estados del Norte) contra los Estados
Confederados de Amrica (11 Estados del Sur) que proclamaron su independencia. (N. de la
T.)
5 2.4 a 6 millones de yardas en el original (N. de la T.)
6 Una milla y media en el original (N. de la T.)
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utilizadas para envolver los rollos una vez realizados. Tambin existe
un pequeo surtido de lanas para la venta (Smith: 1876: 166)
Con este modesto comienzo, Scholfield inici la manufactura de lanas como

un anexo a la produccin domstica. Su xito estuvo asegurado una vez que
las amas de casa comprobaron que podan hilar dos veces ms rpido con los
rollos cardados. En 1806, comenz a fabricar mquinas cardadoras para ven-
der. Algunos de esos equipos fueron utilizados en la planta Pittsfield Woolen
and Cotton, instalada en 1809, por Lemuel Pomeroy y otros socios. Elkanah
Watson, que haba trado las ovejas merino a la zona, en 1807, era el provee-
dor de lana. Otras compaas ingresaron al rubro cuando comenz la guerra
de 1812. La Housatonic Manufacturing Company, creada en 1810, aceptaba
lana cruda, lino, lea y jabn a cambio de todos sus artculos de lana, con
excepcin de aquellos que contenan ndigo azul (Willison: 1957: 41). Root y
Campbell crearon su establecimiento lanero ese mismo ao, y Stern y Bar-
ker hicieron lo mismo al ao siguiente. En 1811, en el saln de la Sociedad
Agrcola de Berkshire, se exhiban rollos de pao, pantalones de algodn y
frazadas junto a clavos, anclas y artculos de cuero, para la Promocin de la
Agricultura y la Manufactura Domstica.
Estas primeras fbricas y sus propietarios tenan intereses distintos a los del
resto del Estado, ms proclives a estrechar los lazos comerciales con Inglaterra.
La movilizacin que produjo la Guerra de 1812, gener encargos de frazadas,
uniformes y lonas a las industrias del Oeste de Massachusetts. En la Exposicin
de Ropa Femenina que se realiz en enero de 1813, en el Saln de la Sociedad
de Agricultura, Elkanah Watson se jactaba de que el Presidente de los Estados
Unidos se vesta con lanas e hilados de Pittsfield, y que ellos eran utilizados
en la fragata presidencial (Smith: 1876: 467). Lemuel Pomeroy, adems de sus
intereses en la industria textil, tambin posea una forja de hierro en la que
se fabricaban municiones para el Ejrcito de los Estados Unidos. La forja de
Plunkett tambin se vio beneficiada de las rdenes de Guerra. Un soliloquio
de Smith (1876: 196), sin trazos de irona, daba cuenta de que El amor a la
patria y la expectativa de lucro operaban recprocamente el uno sobre la otra,
y armoniosamente, como estmulo para los industriales
Al final de la Guerra, en 1814, las fbricas perdieron las rdenes del Ejrcito.
Al mismo tiempo, se vieron asediadas por la produccin britnica, ms barata
y con frecuencia, de mejor calidad. Henry Shaw, representante de Berkshire
en el Congreso y residente de Lanesboro (un pueblo cercano a Pittsfield), lle-
v adelante la lucha por una ley de aranceles. Tuvo xito en obtenerla, hacia
finales de 1824. Inmediatamente, se dispuso a probar su efectividad al presidir
la creacin de la Pontoosuc Woolen Manufacturing Company. La compaa
tuvo la mejor fuente de agua, el salto que une al lago Pontoosuc con el brazo
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principal del Housatonic, hasta la dcada de 1930. Cuando los establecimien-

tos Wyandotte arrendaron el lugar, usaron un motor de vapor que funcionaba
con carbn. La firma empleaba como operarios a cuarenta varones y sesenta
mujeres, una proporcin de mujeres excepcionalmente alta en aquel tiempo.
En la primera dcada, producan pao y raso, despus comenzaron la pro-
duccin de lonas para carruajes y finalmente, en 1860 comenzaron a producir
las polleras Balmoral, famosas en todo el pas (First Gazeteer: 1885: 291). El
ingreso en el mercado interno atrajo a otros productores en este rubro.
Los aranceles estimularon la instalacin de nuevas fbricas y la expansin
de las antiguas. Cuando los hijos de Stearn se hicieron cargo de los negocios,
accedieron a una cascada de 6.7 metros 7 y agregaron los equipos para la fa-
bricacin de pao. Para 1852, cuadriplicaron la produccin y sumaron una
planta terminadora. Una expansin posterior en 1866, se realiz a partir de la
constitucin de una sociedad con sus empleados y de una sucursal en Nueva
York.
El poblado que creci alrededor de la fbrica inclua oficinas, una tienda y
treinta viviendas para operarios en un terreno de diecinueve hectreas 8 (Smith
1876: 495) Los hermanos Barker siguieron las huellas de los Stearns. Uno de
ellos, empleado de los Stearns compr, en 1865, la vieja planta de 1811 y cre,
junto a sus hermanos, la villa Lower Barkerville, con dos establecimientos
que albergaban ocho series de equipos, una tienda de tejidos de lana, un
depsito de lana, dos almacenes y un gran nmero de viviendas en veintiocho
hectreas 9. En 1882, los hermanos tomaron el control sobre otra de las fbricas
de Stearns, en Barkerville. La trayectoria exitosa de estos operarios convertidos
en propietarios era posiblemente irreproducible en esa poca en Inglaterra, ya
que la concentracin de capitales estaba mucho ms avanzada.
Los factores que limitaban el ingreso de capitales a la industria en Inglaterra
eran el costo de los motores de vapor y el costo energtico que su funciona-
miento demandaba. En Nueva Inglaterra, el control sobre las fuentes de agua
tambin era un factor excluyente. En las primeras dcadas de produccin in-
dustrial, cuando estallaban los conflictos entre los propietarios de las fuentes
de agua en el mismo ro, lo ms probable era que finalizaran con la banca-
rrota de uno de ellos, que era expulsado de la fuente de agua. En 1832, un
tal E. M. Bissell, que haba instalado una fbrica de ladrillos entre Taconic y
Wahconah, sobre el principal acceso al agua desde el Lago Pontoosuc, se vio
impedido de continuar sus operaciones cuando el propietario de las plantas
ubicadas ro arriba instal una represa que, segn Smith (1876: 499), dej
a Bissell sin agua. Smith, discretamente, no da el nombre del propietario en
7 22 pies en el original
8 47 acres en el original
9 70 acres en el original
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cuestin. Pero s ubica a la fbrica de Bissell entre las plantas de Taconic y

Wahconah. Robert Pomeroy uno de los socios de las plantas de Taconic era
uno de quienes controlaban los accesos al agua ro arriba, por lo que no es
difcil imaginar quin lo hizo. Veinte aos ms tarde, Rober Pomeroy y Ed-
win Clapp posiblemente emparentado con Thaddeus Clapp, socio y gerente
de Pontoosuc Woolen Mills entre 1826 y 1860 adquirieron las instalaciones
de Bissell y crearon la Pittsfield Woolen Company. Con el acceso al agua ro
arriba combinado, obtuvieron un salto de casi 8 metros 10.
La industria lanera alcanz su apogeo en la dcada de 1860. El censo de
fabricantes de 1869, registra once manufacturas de lana, una fbrica de algo-
dn para telas y otra para hilados en raso. Slo los establecimientos laneros
empleaban 1308 brazos y producan cuatro millones de dlares anuales. Las
predicciones del Reverendo Thomas Allen, que en 1810 vaticin que Pittsfield
estaba destinado a ser una gran ciudad industrial por la abundancia de fuentes
de agua disponibles, se hizo realidad a mediados del siglo. Entonces, Smith no
exagera cuando afirma que Principalmente con su auxilio [de las fuentes de
agua], las manufacturas se han convertido en el principal sustento de la pros-
peridad material; as en 1865, de 24 millones provenientes de la produccin
industrial, 17 millones se derivan de ese recurso (Smith: 1876: 502)
El desarrollo de la Industria y la Ciudad

El crecimiento de Pittsfield como ciudad est indisolublemente unido al desa-
rrollo temprano de su industria. Era la ciudad ms poblada del condado de
Berkshire, ya en 1800, con 2261 habitantes, seguido de cerca por Williams-
town, con 2096, Sheffield, con 2050 y unas nueve ciudades de menos de mil
habitantes (Smith: 1876: 20). Hacia mediados de siglo, la ciudad era ms bien
un conglomerado de barrios situados alrededor de las principales plantas fa-
briles, antes que una ciudad unificada. La First Gazetteer del Condado de
Berkshire, Massachussetts (1885) registraba: Pontoosuc, la villa que rodeaba
a la compaa fundada por Henry Shaw y que pas por varios propietarios
hasta J Dwight Francis; Taconic Village, vecina de la primera y rodeando las
plantas de Taconic; Bel Air, bajo control de la Pittsfield Woolen Company, de
Pomeroy, que haba ocupado el sitio del desafortunado seor Bissell; Wahco-
nah, el molino harinero propiedad del seor Goodrich; Shaker Village, con su
molino harinero y su mina; Coltsville, donde haba una papelera creada por
Colt y adquirida ms tarde por Crane y las villas a la vera del Housatonic
occidental, como Stearnsville, Lower Barkerville y Barkerville. Cada poblado
10 26 pies en el original
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rodeaba a las plantas industriales del mismo nombre, con el centro o la zona
principal situada al sur de las plantas Wahconah. Para 1875, la ciudad tena
12.267 habitantes, cinco veces ms que las ciudades vecinas.
Si bien la principal industria era la textil, exista una importante variedad
de otros establecimientos que producan papel, cacerolas y ollas de metal,
monturas, arneses, vagones de ferrocarril, carruajes, carretas, calesas y dili-
gencias. Se mantenan las fbricas de sombreros y las curtiembres, y en el
ltimo cuarto del siglo xix, se inici la industria del calzado, adems de una
cantidad considerable de costureras, usualmente cuentapropistas o trabajando
en pequeos negocios. Los pequeos granjeros eran an una parte importante
de la economa y los ms grandes producan ganado ovino y bovino para pro-
veer de materias primas a las fbricas. La industria papelera creca, y Crane
adquiri otras compaas mientras expanda su produccin hasta incluir la
fabricacin de papel moneda.
Durante el primer siglo de industrializacin, desde los primeros estableci-
mientos de 1765 hasta el centenario de la ciudad, se desarroll un creciente
perfeccionamiento de la tecnologa de los molinos de agua, pero hubo poca
innovacin en mquinas. Algunas de las habilidades propias del arte de cons-
truccin de molinos comenzaron a expresarse en tecnologas ms complejas,
al promediar el siglo xix (Hunter, 1979). Las grandes fbricas de ese siglo uti-
lizaban la misma tecnologa hidrulica de represas, diques, canales y ruedas,
y los esfuerzos estaban centrados en controlar las fuentes de agua ms altas y
acrecentar las reservas. La energa era conducida a los telares mediante ejes,
poleas y golpes que generaban ruido y confusin. El nmero y la capacidad
de los motores a vapor se fueron incrementando entre 1885 y 1895, pero las
ruedas de agua an eran importantes como muestra el siguiente cuadro:
Tabla 3.1 Energa mecnica y motriz en uso en Pittsfield 1885-1995 (en caballos
de fuerza)
1885 1895 Incremento
Motores de vapor 1374 1846 + 468.5
Ruedas de agua 950 1356 +406
Motores elctricos 53 +53
Otra energa 2 +2
Fuente: Censo de Industrias de Massachusetts 1895
La cada del 2% en la proporcin de energa hidrulica durante esa dcada fue

por el incremento de la energa elctrica, no de la del vapor.
La mayor parte de las innovaciones tuvo lugar en el campo de las finanzas y
la poltica. La formacin de compaas y de corporaciones se sustent en redes
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de parentesco y amistad. La corporacin con socios prob ser una innovacin

tan significativa como la hiladora mecnica, aunque en la primera mitad del
siglo xix an no era la forma predominante de financiar inversiones. Los que
recurrieron a ella por necesidad, posteriormente intentaron adquirir las par-
tes de los co-inversores para formar compaas familiares. Ese fue el caso de
Lemuel Pomeroy y sus hijos. En 1851, los herederos de Pomeroy y Plunkett
invirtieron sus ganancias industriales en la creacin de la Compaa de Se-
guros de Vida Berkshire Life Insurance Company, desde donde se acumul el
capital para nuevas inversiones en la industria elctrica.
James Bryce avizor el impacto del poder corporativo, cuando escribi en
The American Commonwealth (citado por Tarbell: 1927: 1)
El poder de grupos de hombres organizados en negocios y compaas

comunes o de pequeos ncleos de hombres ricos actuando de comn
acuerdo, se ha desarrollado con fuerza inesperada en formas inespera-
das, desbordando a las individualidades e incluso a las comunidades y
demostrando que la misma libertad que los hombres intentan asegurar
por medio de la ley cuando la sintieron amenazada por la violencia de
los potentados, puede, bajo el abrigo de la ley, madurar en una nueva
forma de tirana
Un siglo de progreso
Estos industriales pioneros instalaron las vas de comunicacin y transporte
que les abrieron nuevos mercados y, al mismo tiempo, los hicieron ms vulne-
rables a sus competidores. Lemuel Pomeroy fue uno de los ocho ciudadanos
juiciosos y prudentes (Smith 1876) que obtuvo una cdula para la Pontoo-
suc Turnpike Company, que construy la primera autopista desde Springfield
hasta Pittsfield, en 1829. En 1838, se asoci con M. Mc Kay y T. Gould pa-
ra la incorporacin de una lnea ferroviaria desde West Stockbridge hasta la
frontera con New York, y con M. R. Lanckton y R. Campbell para la lnea
desde West Stockbridge hasta Pittsfield. La construccin gener mil puestos
de trabajo, muchos ocupados por inmigrantes irlandeses. Estos llegaron con
sus esposas y sus familias y habitaron en los suburbios mientras duraron las
obras. El primer tren arrib a Pittsfield el 4 de octubre de 1841.
El sistema de transportes que comunicaba a Pittsfield con los mercados y los
puertos del Este y del Oeste gener el estmulo para los negocios que haban
previsto los lderes. Smith (1876: 542) lo resume con su habitual perspicacia:
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Durante los cuatro aos que llev su construccin, el dinero que gas-
taban los contratistas y los trabajadores y la dinamizacin del mercado
de productos y de trabajo le dieron gran mpetu a los negocios en Pitts-
field. Adems, sta creci en poblacin y en capital. Las comunicaciones
que se abrieron con los grandes centros mercantiles tambin acrecenta-
ron el valor de los establecimientos manufactureros y de las fuentes de
agua sobre las que otros se estableceran. Todos los tipos de propiedad
en la ciudad, incluida la propiedad de los hombres sobre s mismos,
sintieron los efectos benficos del ferrocarril, an antes de que fuera
inaugurado.
El Berkshier Conty Whig (4 de mayo de 1841) afirmaba, en su comentario

del arribo del primer tren: Toda la comunidad siente esta gran influencia:
el herrero, el carpintero, el constructor, el masn, el mercader, el sastre, el
cochero y el carrero, todos estn vivos y ajetreados de trabajo
La frase de Smith Todos los tipos de propiedad en la ciudad, incluida la
propiedad de los hombres sobre s mismos . . . capta el espritu del desarrollo
capitalista, en el cual todas las relaciones sociales se alienaban en mercancas
y eran valoradas en esos trminos. En el siglo xix, los historiadores sociales
todava podan relatar poticamente el progreso que se desarrollaba alrededor
de la industria y el comercio.
Pittsfield tena un buen motivo para celebrar en el Jubileo de Berkshire,
el 23 de agosto de 1844. El Dr William Allen (1845) ley una alabanza del
trabajo y la industria:
Pobres hombres lnguidos, en indolente reposo

De nimo difuso y mente dbil
Venid! Probad el buen sabor que da la industria
Y tendrn salud, poder y un dulce placer
Es el trabajo que abraza al cuerpo y la mente
Luchando contra el viento es que los rboles crecen fuertes
Si hallamos el estanque cubierto de verde,
Es el murmullo de los arroyuelos puros el que se precipita
Estos voceros, que en la historia cultural de Berkshires escrita por Birdsall

(1959: 329, 321) saludaban el carcter de Nueva Inglaterra como un pro-
ducto de la inmigracin, no notaron algunos de los efectos negativos de la
industrializacin que ya estaban apareciendo.
La creciente importancia de Pittsfield en el oeste del Estado fue reconoci-
da con su nombramiento como cabecera del condado, en 1867. A los edificios
pblicos existentes, se aadi un Palacio de Justicia y se construy una cr-
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cel no lejos de la interseccin de las principales calles. En el mismo ao, la

importancia de la ciudad como un centro comercial y financiero se eviden-
ci con la construccin de un edificio de cuatro plantas para Berkshire Life
Insurance Company. El edificio, que an permanece en la interseccin de las
calles North , South, East y Western, sobre el parque, provey locales para
tres bancos, oficinas gubernamentales y de correo, adems de las oficinas para
la Berkshire Life Insurance Company. Smith, en su primer volumen escrito
apenas un ao despus de la construccin, la calific como una de las es-
tructuras de comercios ms perfectas del pas (Smith: 1869: 38). El edificio
es un monumento a la habilidad de estos emprendedores locales de acumular
capital y reproducir instituciones sociales cada vez a escala ms amplia. Otra
estructura imponente sobre el parque es el Berkshire Atheneum, construido en
1874, que epitomiza los intereses sociales y culturales de los ciudadanos (First
Gazetteer: 1885: 287). Los dirigentes industriales y financieros de la ciudad
integraron su comisin directiva y constituyeron un grupo social de elite que
estableca la agenda para inversiones y para el curso de la acumulacin futura
de capital.
Estos edificios agrupados en torno al parque simbolizan el progreso que tuvo
lugar en la centuria transcurrida desde que se estableci la ciudad, en 1761. La
prosperidad fabril posibilit que la poblacin creciera cuatro veces, trepando
por encima de los 12.000 habitantes. Se abri el paso a nuevas comunidades
de inmigrantes y las diferencias de riqueza que profundizaban las distinciones
de clase se exacerbaron en el siglo que le sigui.
Distinciones de capital y clase

Retrospectivamente, la dcada de 1860 puede ser pensada como una bisagra
entre la industria controlada localmente que evolucion a partir de trabaja-
dores ingleses e irlandeses y de capitales generados localmente y los empren-
dimientos de capitales de mayor envergadura que atraan a inmigrantes de
Canada, Italia y Europa Oriental. Los granjeros sobrevivan en las inmedia-
ciones de las prsperas villas industriales. Pequeos comercios que empleaban
unas pocas docenas de hombres se convirtieron en productores de locomoto-
ras, equipos, vagones y calderas mientras que las fbricas textiles empleaban
a ms de mil doscientos hombres y mujeres (Branches of Industry in Masssa-
chusetts for the Year ending May 1 1865: 1866). Las ovejas y el ganado bovino
an tenan pasturas en los campos y granjas aledaas.
Las diferencias de riqueza existan en este primer siglo, pero los propietarios
de las fbricas an establecan sus residencias en las cercanas de los barrios en
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que vivan los trabajadores, y las instituciones culturales como el Atheneum

se construan y se mantenan a partir de sus donaciones. Washintong Gladden
(1897) escribi acerca del radicalismo intransigente que predominaba en la
regin, donde persista el sentido de igualdad
Hasta ahora, no ha ocurrido nada que erosione el sentido de igualdad

que caracteriza a todas las relaciones sociales. He concurrido a una fies-
ta nocturna en una de esas casas bonitas y modernas, en la cual me han
presentado no solamente capitalistas, comerciantes y profesionales, sino
tambin mecnicos, oficinistas y operarios de la fbrica propiedad del
dueo de casa. Esta clase de conciencia que muestran algunos de nues-
tros dirigentes industriales hubiera sido inconcebible para las personas
de esta ciudad de Nueva Inglaterra cuarenta aos atrs.
Gladden capta slo un aspecto de las relaciones de clase en esa fiesta a la

que concurre. An as, su relato nos brinda elementos sobre las relaciones de
al menos una fraccin de trabajadores industriales, hacia mediados del siglo
xix. Para este momento parece que ya se haba desarrollado la segmentacin
de la mano de obra entre un ncleo de trabajadores que gozaban de tratos
preferenciales y muchos aos de servicio y los trabajadores eventuales y ca-
suales vii. Smith (1876: 479) halaga la administracin fabril en las empresas de
Pomeroy Una particularidad de la administracin de las empresas Pomeroy,
que comparten con otras fbricas de Pittsfield, es la retencin durante largo
tiempo de trabajadores leales. Cit los casos de Solomon Wilson, superin-
tendente por cincuenta aos; Jack Moulthrop, hilandero durante cuarenta;
cuatro terminadores que haban trabajado durante cuarenta aos y Wesley
Hansen batanero durante treinta y cinco aos. Estos empleados con mucha
antigedad no eran todos hombres, aunque s, aparentemente, eran de origen
anglosajn. Las muchachas y mujeres eran empleadas en las fbricas textiles,
al menos despus de las leyes tarifarias de 1824 11 . Smith (1876: 488) consign
que, para 1825 los empleados en la fbrica Ponstoosuc Woolen Manufacturing
Company eran cuarenta varones y seiscientos setenta mujeres y en el censo
de Industria de 1865 (Branches of industry in Masachussets . . . .) la relacin
entre varones y mujeres en las dos plantas algodoneras era de 70 a 80, en las
diez laneras 531 a 415 y en las catorce fbricas de faldas Bamoral, 215 a 146;
en las ocho fbricas de sombreros y prendas varias, 19 a 26 y en la fabricacin
de papel, 8 a 12. Las tareas eran diferentes para unos y otras, y se encontra-
ban segregadas en el espacio tambin. Las mujeres trabajaban en el sector de
11 Tariff Act 1824: Ley de aranceles sancionada en 1824, con la finalidad de proteger las in-
dustrias locales y de estimular su crecimiento en medio de una crisis que haba ocasionado
prdidas y bancarrotas en los agricultores y ganaderos, y desempleo en la industria textil y en
la metalrgica (N. de la T.)
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hilado de las manufacturas de lana, aunque predominaban entre las tejedoras

de los establecimientos algodoneros viii. En las plantas papeleras, las mujeres
trabajaban en el saln de trapos.
La naturaleza igualitaria de las relaciones de clase que registr Gladden
remite a un ncleo limitado de trabajadores y supervisores clave, que gozaban
de trato preferencial, en un contexto en el que creca la segmentacin entre
los trabajadores. Slo tres aos despus de que Gladden publicara sus impre-
siones, los trabajadores de North Adams fueron a la huelga y se unieron al
gremio de Caballeros de San Crispn. El gerente fue enviado a California a
comprar un contingente de Chinos. Cuando llegaron, una multitud furiosa
los encerr en el depsito junto con el gerente y un agente policial armado. Los
huelguistas amenazaron con incrementar la violencia si los brbaros amarillos
ponan un pie en el suelo. Sin embargo, se quedaron (Federal Writers Pro-
ject 1939: 22). A pesar de este primer encuentro desafortunado, los chinos que
permanecieron lograron integrarse a la comunidad al cabo de una generacin
y administraban pequeos emprendimientos comerciales.
Si la dcada de 1860 fue el znit de la primera industrializacin y de las
industrias textiles, la dcada siguiente fue la de su decadencia. La recesin
de la industria textil afect a las plantas de North Adams ms que a las de
Pittsfield. Esto puede deberse a la mayor movilizacin obrera en la primera.
Los establecimientos Taconic cerraron sus puertas desde 1873 hasta 1880, pero
en las plantas de Barkersville y Pomeroy, slo fueron desactivadas algunas
lneas de cardado (Boltwood 1916: 27).
Fue durante la dcada del 70, que la combinacin entre el descontento obrero
y la declinacin de las antiguas instalaciones industriales estimul las inver-
siones de capital que transformaron el proceso de trabajo. La consolidacin
de holdings y el incremento de la produccin capital-intensiva termin con
lo que quedaba de proximidad en las relaciones entre los trabajadores y las
gerencias. La Pittsfield Woolen Company renov sus instalaciones y equipos
en 1861, despus de un incendio. Los propietarios que adquirieron la Bel Ai-
re Manufacturing Company, reemplazaron sus viejos edificios y equipos con
nuevas y ms sofisticadas cardadoras y tejedoras. Haba pocas muchachas o
mujeres trabajando en las nuevas plantas; slo entre un cuarto y un quinto
del total de una dotacin de aproximadamente ciento cincuenta trabajado-
res (Smith 1876: 499 500). Esto parece ser consecuencia de las innovaciones
tcnicas que descalificaban el proceso de trabajo y reducan la cantidad de
tareas a las que se destinaban las mujeres. Al tiempo que las primeras empre-
sas laneras entraban en decadencia, se formaban nuevas como la S. N. y C.
Russell Manufacturing Company, en 1886, y la W. E. Tillotson Manufacturing
Company, en 1889 (Willison 1957; 75). Con dotaciones de entre ochocientos y
novecientos trabajadores, duplicaban la cantidad de empleos de los antiguos
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establecimientos. La A. H. Rice Company inici la produccin de trenzados

de seda en 1887, utilizando modernos equipos, lo suficientemente complejos
para esa produccin especializada. Los comercios de equipos adquiridos por
William Clark and Company, pasaron a ser propiedad de E. D. Jones, quien
posteriormente se convirti en un fabricante de equipos industriales, algunos
de los que le vendi a la industria en expansin de Crane. Esta empresa atra-
jo a un ncleo de obreros metalrgicos que engrosaron la fuerza de trabajo
calificada local.
Durante los 70 y los 80, proliferaron nuevas industrias. La Pittsfield Shoe
Company (Compaa de Calzado de Pittsfield) competa con la Cheshire Shoe
Company (Compaa de Calzados de Cheshire); la Terry Clock Company
(Compaa de Relojes Terry) se lanz a producir un dispositivo para telefona
y posteriormente fue reorganizada por Russell y Jones. El establecimiento
papelero construido por Thomas Colt, en 1863, fue adquirido primero por los
hermanos Chalmers y despus por Crane & Co, en 1879.
Esta proliferacin industrial marc el potencial expansivo de la industria
capital-intensiva, que estaba sucediendo a la anterior y provey la base frtil
para la etapa posterior, centrada en la rama de los equipos elctricos. En la
dcada que va desde 1865 hasta 1875, la poblacin creci desde 9.679 a 12.267
habitantes, a pesar de la crisis en algunas industrias. Las nuevas industrias,
incluyendo la de equipos y calzado, atraan a trabajadores ms calificados, lo
que modific la composicin tnica y de clase de la ciudad. En la dcada del
90, italianos, polacos y francocanadienses engrosaban las filas de las congrega-
ciones catlicas. En 1897, Mullany (1924; 52-3) deca que no haba polacos,
pero para el momento en que publica el segundo volumen de Catholic Pitts-
field (Pittsfield Catlico) en 1924, haba 1500 establecidos en North End. La
ltima oleada de inmigrantes fue en 1913.
Se construyeron nuevas iglesias en la medida en que los inmigrantes se
iban estableciendo en la ciudad. La Iglesia de San Jos fue la primera Iglesia
Catlica de la Diocsis, construida en 1844, con dinero donado por los dirigen-
tes industriales, usualmente protestantes, para la elevacin espiritual de sus
trabajadores irlandeses. Las nuevas iglesias se vinculaban con parroquias se-
gregadas tnicamente: Notre Dame, construida en 1867, era francocanadiense,
Mt Carmel, construida en 1903, era Italiana (Willison 1957).
El crecimiento de estas iglesias y de las comunidades tnicas relacionadas
con ellas, inspir a Katherine Mullany (1924: vii), que escribi
El crecimiento de la poblacin catlica ha sido maravilloso, pero

este libro muestra que la iglesia construida por esta gente ha sido an
ms maravillosa, considerando que eran principalmente trabajadores
de bajos ingresos . . . Hace cincuenta aos eran principalmente obreros
61 61
62 62
manuales, hoy estn en todas las profesiones, en todas las ramas de

la industria y el comercio; son maestros en las escuelas, funcionarios
estatales, clrigos en las iglesias y hacen el bien a cada paso y en toda
partes.
Esta descripcin de los italianos que llegaban con el cambio de siglo nos da
algunas pistas acerca de las causas por las que los catlicos recin llegados
pasaron tantos pesares para construir sus propias iglesias
Eran una tribu nmade en aquellos das . . . se dirigan hacia donde

el trabajo los llamaba. Estaban contentos de acampar al aire libre o
en edificaciones desiertas de los suburbios de la ciudad, cocinndose al
modo de los gitanos; durmiendo sobre heno o mantas speras dispersas
en el suelo, despus de un da de duro trabajo en las acequias o trepando
ladearas bajo el peso de birretes, y sus cabezas hirviendo bajo los rayos
del sol
Todos los recordamos, reunidos en el pueblo con sus enseres doms-
ticos colgando en las espaldas y el resto de sus bienes terrenales en esas
cajas negras amarradas que cargaban en sus manos; una raza nmade,
despreciada y sospechada.
Trajeron con ellos formas de resolver los conflictos que haban preva-
lecido en sus tierras durante siglos como el cdigo de honor que, na-
turalmente, nos horrorizaban. Rean entre ellos y los cuchillos hacan
su aparicin a veces con resultados fatales pero no frecuentemente.
El herido, sin embargo, quedaba moribundo con ms frecuencia de la
que nos gustara contar. Esta caracterstica vengativa de los tempe-
ramentales sicilianos que eran la mayor parte de los trabajadores de
las cuadrillas, los convirti en personas temidas por todos, lo que es
natural . . .
Pero Mullany contina en un tono ms caritativo . . .
Pero condenar a los italianos como raza a causa de este pecado

dominante en una isla, es un error de juicio, por no decir que no es
caritativo . . . Algunos de los italianos ms gentiles y honrados que co-
nozco, y son muchos, son Sicilianos . . .
Sus observaciones sobre la poblacin Polaca eran ms moderadas. Ella los

encontraba tenaces, vigorosos, enrgicos, ahorrativos y generosos en sus do-
naciones a la Iglesia, sin embargo, ellos tambin se inclinaban por las peleas,
debido a los siglos de disputas sangrientas que corren por sus venas
62 62
63 63
La inmigracin de trabajadores polacos estaba auspiciada por la Berkshire

Woolen Company, Taconic Mills y Rusell Mills, en la dcada de 1890. El primer
barrio distintivamente polaco fue una extensin de terrenos establecida por los
industriales, ubicada entre las plantas textiles, al noroeste de la ciudad. Los
trabajadores se mudaron hacia all desde casas dispersas en la ciudad, en 1913.
Los industriales textiles mantuvieron relaciones de tipo paternalistas con los
inmigrantes polacos. El presidente de Berkshire Woolen Mills promovi la or-
ganizacin de un Club de Ciudadanos Polacos, en 1913 y en 1914, el presidente
de los establecimientos Taconic Textile don terrenos para la construccin del
Club de Falcons Polacos. En los clubes los deportes eran particularmente re-
levantes, despus de concurrir a una exhibicin gimnstica, los presidentes de
la Berkshire Woolen Company y de los establecimientos Taconic y Russell
ofrecieron a los Falcons un prstamo sin intereses (Clowes: 1981). No fue sino
hasta la Primera Guerra Mundial que los trabajadores polacos comenzaron a
ser contratados por la ge.
Podemos asegurar que las observaciones de la seora Mullany expresan el
espritu de poca sobre la forma en que los lugareos vean el influjo de
sucesivas oleadas de migrantes que amenazaban su precaria posicin en el
empleo. Las Iglesias y clubes proveyeron a los recin llegados de su propio lugar
en la sociedad. La caracterstica distintiva de esta ciudad fue su capacidad
para asimilar a estas personas, del mismo modo que haban sido asimiladas
las generaciones anteriores, a pesar de los prejuicios raciales y tnicos que
distorsionaban sus puntos de vista. Una economa en expansin permita que
los nuevos pobladores encontraran su propio lugar en la nueva nacin.
Los industriales eran los agentes de esa incorporacin. Las compaas de
seguros y los bancos los auxiliaban y amparaban. El primer banco fracas en
1806, a causa de un desfalco de U$S 200.000. Fue seguido por el Agricultural
Bank, que se estableci en 1818, con Root, Campbell, Pomeroy, Colt, Bissen,
Allen y otros miembros de la comunidad de industriales y con unos pocos
accionistas externos como socios corporativos de un capital inicial de U$S
100.000. El Berkshire County Saving Bank se incorpor en 1846, con algunos
de los accionistas del primero. Especialmente notables eran Tomas Gold, fi-
gura prominente del primer banco y Plunkett, Clapp, Peck y Russell. Todos
ellos, con excepcin de Gold eran industriales locales. El Pittsfield Bank se or-
ganiz en 1853, con algunos de los mismos socios, incluyendo a Pomeroy, Colt
y Barker. Fue reorganizado en 1865, con un capital de U$S 1 milln, casi diez
veces su capital inicial. El proceso institucional de acumulacin de beneficios
a una escala cada vez ms grande fue desarrollado por los mismos industriales
de la localidad. La compaa aseguradora Berkshire Mutual Fire Insurance
establecida 1935 y la Berkshire Life Insurance cuyo primer presidente fue un
descendiente de los propietarios de las forjas metalrgicas Plunkett procura-
63 63
64 64
ron el sentido de seguridad necesario para mantener una produccin estable.

La importante frecuencia de incendios en los molinos y fbricas hizo surgir
las dudas en torno de su intencionalidad, como una forma de ganar capital, a
pesar de las oscilaciones cclicas.
Estas transformaciones en la base industrial y en la poblacin de la ciudad
precedieron y condujeron su pasaje a la nueva era industrial, basada en los
equipos elctricos. Las abundantes fuentes de agua ya no eran atractivas pa-
ra la industria de la nueva era, pero durante el siglo de desarrollo industrial
basado en la energa del agua, se sentaron las bases y la infraestructura para
la industrializacin del siglo xx. Pittsfield estaba atravesada por autopistas
y vas frreas hacia los mercados del este, oeste y del sur. Los bancos locales
podan proveer fondos de capitalizacin para las nuevas industrias basadas en
la electricidad. Las escuelas, frecuentemente con los nombres de los exitosos
financistas e industriales locales Pomeroy, Plunkett y Crane provean fuer-
za de trabajo educada. Las tiendas de equipos, especialmente en la fbrica de
avanzada de E. D. Jones, atraan y mantenan una fuerza de trabajo altamente
calificada, especialmente necesaria en los sectores industriales que requeran la
incorporacin de equipos cada vez ms complejos y sofisticados para mantener
una posicin competitiva. Los hijos de los industriales ingresaron a los negocios
bancarios y de seguros y algunos, como William Plunkett que fue presiden-
te de la Berkshire Life Insurance Company, tesorero de Pittsfield Coal and
Gas Company y presidente de Pontoosuc Woolen Manufacturing Company
construyeron los vnculos con las empresas ms importantes. Las nuevas ins-
tituciones financieras eran un indicador de la importancia de la ciudad como
un centro industrial y comercial y a su vez, estimularon el desarrollo en ambos
campos. Como sede del condado, Pittsfield atrajo la atencin de polticos, a
la vez que fue capaz de influenciar en las inversiones estatales. Hacia 1895, el
Massachusetts Census of Manufacturers consignaba la existencia de 200 firmas
privadas y 21 corporaciones.
Los industriales de esta primera centuria se involucraron de forma creati-
va en las compaas que dirigan y en las barriadas que crecan alrededor de
ellas. Algunos como Arthur Scholfield, fueron agentes culturales, trayendo a
la regin los saberes obtenidos en las industrias britnicas. A partir de su n-
timo conocimiento y de su participacin personal en los procesos productivos,
muchos de ellos crearon y aplicaron nuevos procedimientos. Arriesgaban sus
propias fortunas en emprendimientos que frecuentemente eran destruidos por
el fuego o colapsaban por los cambios en el mercado. La misma vinculacin
que tenan con la localidad en virtud de los derechos al uso de las fuen-
tes de agua y del capital activo que mantenan en la comunidad aumentaba
su responsabilidad frente a las personas que los rodeaban y junto a quienes
vivan.
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65 65
Junto a otras invenciones tecnolgicas de esta poca, el acto de constituir

sociedades annimas fue una de las grandes innovaciones del momento. Pome-
roy y sus socios lo aplicaron en la Pittsfield Woolen and Cotton, en 1814. De
la misma manera se constituy el capital para la formacin de los bancos y las
compaas aseguradoras, en la segunda mitad de la centuria. El incremento en
la flexibilidad de las operaciones y el creciente potencial para la acumulacin
de capital sentaron las bases para la constitucin de las empresas ms grandes
y con mayor capitalizacin del exitoso siglo.
Una caracterstica de estas primeras industrias era su capacidad para res-
ponder a las fluctuaciones del mercado, aunque desde los primeros aos estu-
vieron vinculadas con mercados nacionales y mundiales. Antes de la Guerra de
la Independencia, Pittsfield provea materias primas a otras colonias de Gran
Bretaa en el hemisferio occidental. Durante y despus de la Guerra de 1812,
la ciudad y la regin contribuyeron y promovieron el crecimiento del merca-
do nacional. Las vinculaciones polticas con las agencias gubernamentales de
inversin fueron un importante precedente para el crecimiento de la industria
de los equipos elctricos en el siglo xx
Hacia 1895, Pittsfield haba diversificado su base industrial. Haba fbricas
de carruajes, botas y zapatos, cajas, relojes, medicamentos, muebles, licores,
bebidas, equipos agrcolas y fbricas de papel, de artculos de papel, de ins-
trumentos cientficos y de implementos de madera. Esta industria de pequea
escala complementaba las grandes industrias textiles, dedicadas a la elabora-
cin de lana, seda y algodn. La industria de equipos elctrico ya se encontraba
en rpida expansin, con cuatro establecimientos.
En el censo de 1895, slo 26 empresas eran corporaciones, las restantes 207
eran compaas privadas. Las 60 calderas de vapor que se haban registrado
en el Censo prevalecan como fuerza motriz, sobre 19 ruedas de agua que
an operaban y 7 motores elctricos. La fuerza de trabajo consista en 4359
hombres y 2280 mujeres, y 901 personas se encontraban desempleadas. El
salario promedio de los varones era de U$S 436 anuales, pero las mujeres
ganaban mucho menos ix. Las manufacturas industriales representaban el 96 %
del producto de la ciudad, seguido por un escaso 4% de la agricultura y el 0.3
% de la pesca (Carnegie y Hill: s/d)
El futuro pareca halageo en el comienzo del nuevo siglo. Sin embargo,
William Cullen Bryant en una visita a Stockbridge, elucubr, en su poema
Un Indio ante la tumba de su padre cmo veran los indgenas la utilizacin
que se estaba haciendo de las tierras-
Antes de que estos campos fueran esquilados y labrados

Nuestros ros fluan desbordantes
La meloda del agua llena
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La madera fresca e infinita

El caudaloso ro se estrellaba y los arroyuelos jugueteaban
Y las fuentes fluan en la sombra
Para ser reemplazadas por
Los manantiales, silenciosos bajo el sol

Los ros, con sus costas renegridas
y la corriente menguando
El reino que nuestras tribus se empean en conseguir
Es ya un desierto estril
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Captulo 3
La General Electric y la constitucin
de la sociedad estadounidense
En los Estados Unidos, la emergencia de las corporaciones industriales en el
siglo xix, transform la economa y con ella, el estilo de vida. Con el desa-
rrollo de una red ferroviaria a travs de los Estados Unidos y la expansin
del sistema de comunicaciones, que vinculaba a los principales centros, se fue
creando un mercado de masas, sustento de la demanda para la creciente pro-
duccin manufacturera. Trachtemberg (1982) documenta la constitucin de
la cultura estadounidense desde mediados del siglo xix, momento en que las
empresas de ferrocarriles asumieron forma corporativa como medio de inte-
gracin de capital y fuerzas productivas en la construccin de una vasta red
de lneas de pasajeros y de carga, hasta las primeras dcadas del siglo xx,
cuando las corporaciones se volvieron la fuerza organizativa predominante en
la vida de los norteamericanos. La expansin del sistema industrial trajo
aparejados cambios en las percepciones culturales y signific la emergencia de
una sociedad ms rgidamente estructurada con nuevas jerarquas de control
(Trachtemberg: 1982: 3) 1
Pittsfield haba sido escenario de emprendimientos de pequeas socieda-
des industriales a inicios del siglo xix, que fueron reemplazados por grandes
compaas manufactureras, cuando algunas de las familias prominentes acu-
mularon el capital suficiente para comprar las acciones de sus socios. El giro
hacia las formas corporativas se produjo en una escala tal que no podran ha-
ber imaginado aquellos financistas e industriales que adelantaban su capital
para esas primitivas sociedades. Las crisis sociales y econmicas del siglo xx
se resolvieron de forma que reforzaron el control capitalista sobre las prin-
cipales instituciones de la comunidad. Los acontecimientos que precipitaron
estas crisis durante la primera mitad del siglo xx fueron la i Guerra Mun-
dial, la Gran Depresin y la ii Guerra Mundial. La resolucin de cada una
de esas crisis signific la aceptacin de algunas de las demandas de los traba-
jadores, lo que aseguraba su posicin al interior de una estructura dominada
por el capital. Como resultado de las huelgas durante la i Guerra Mundial,
los trabajadores obtuvieron voz en la empresa, aunque controlada y canali-
zada a travs de sindicatos afines a ella. Al responder a las demandas de los
trabajadores mediante los programas del Capitalismo de Bienestar, las cor-
poraciones fortalecieron su propia posicin. Las altas tasas de desocupacin
1 Traduccin propia
67
67 67
68 68
y el exceso de mano de obra durante la Depresin, hicieron posible que los

empresarios revirtieran algunas de las concesiones que haban realizado en la
dcada anterior, hasta que fueron enfrentados por sindicatos independientes,
legalizados por la National Labor Relations Act 2. La confrontacin entre sin-
dicatos y empresas organizados a escala nacional tuvo su punto culminante en
las huelgas de posguerra, que establecieron las condiciones de nuevas estrate-
gias empresarias para quebrar la solidaridad sindical y contrarrestar la fuerza
de los trabajadores organizados, mediante la deslocalizacin y dispersin de
sus plantas en el sur. Cuando los sindicatos recompusieron sus fuerzas para
enfrentar a la empresa, en las huelgas de 1969, tanto la ge como otras grandes
corporaciones haban acelerado la localizacin en el extranjero de gran parte
de sus plantas de produccin.
La centralizacin de capitales en unidades productivas de mayor envergadu-
ra le dio mayor estabilidad a los mercados aunque increment las fluctuaciones
de la economa. Los trabajadores y sus familias se volvieron ms dependientes
de menor cantidad de fuentes de trabajo. Las comunidades perdieron su auto-
noma, las fuentes impositivas y la actividad industrial se vieron restringidas
a una cantidad limitada de firmas. As, a pesar de la creciente dependencia de
las comunidades respecto del empleo en las corporaciones, se fue desgastando
el carcter pblico de las entidades empresariales, que se haba insinuado en el
siglo xix. En cuanto las empresas comenzaron a integrarse en el sistema mun-
do fueron capaces de evadir cualquier tipo de control que las comunidades o
los pases intentaron ejercer sobre ellas.
Pittsfield fue el epicentro del desarrollo de las transformaciones que modi-
ficaron a la sociedad estadounidense desde fines del siglo xix hasta mediados
del siglo xx. Sus ciudadanos experimentaron los vaivenes que produjo la re-
estructuracin de la actividad industrial en torno de las grandes empresas.
La respuesta de la comunidad y las familias a estos cambios, derivados de
decisiones que se tomaron ms all de sus lmites, es indicativa del poder y la
persuasin que ejerce el desarrollo de estas estructuras empresariales. En este
captulo, analizo las luchas mediante las cuales los trabajadores forjaron sus
propias posiciones en la corporacin, hasta la ltima gran huelga de 1969. En
el captulo 5, describir cmo esas relaciones emergen en la vida cotidiana
2 Ver nota al pie 6 del Captulo 1
68 68
69 69
Captulo 3. La General Electric y la constitucin. . . 69
El desarrollo de la Industria de Equipos Elctricos
El crecimiento de oligopolios
Una explicacin superficial para la transformacin, fue el cambio de la energa
hidrulica, transmitida por motores de vapor, a los equipos elctricos. Subya-
cen a esta explicacin los cambios que se fueron sucediendo en el transcurso de
la industrializacin en dcadas previas: rpido crecimiento urbano, la consti-
tucin de un mercado interno a partir de la red ferroviaria y de la cada de las
restricciones locales y estatales al movimiento de mercancas; y la disponibili-
dad de fuerza de trabajo calificada y disciplinada por los industriales del siglo
xix. Estos primeros cambios promovieron la innovacin tecnolgica y fueron
la base de crecientes inversiones de capital.
El desarrollo de la industria de equipos elctricos depende de la existen-
cia de un mercado amplio de bienes de consumo e industriales. La economa
de Estados Unidos alcanz estas caractersticas hacia finales del siglo xix.
La homogeneidad relativa del mercado de equipos para la transmisin de co-
rriente elctrica para el transporte y para dnamos y generadores industriales,
estimul a ingenieros emprendedores, quienes impulsaron al sector hacia la
planificacin de la produccin de grandes unidades (Passer 1953; 1-4; Walton
y Cleveland 1964: 16), lo que requera una inversin de capital indita hasta
ese momento.
La produccin orientada a esos mercados implicaba una visin ms dinmica
de las funciones de oferta y demanda, que la que permiten el anlisis econmico
clsico e incluso el neoclsico. El crecimiento en la oferta de energa elctrica
permitira aumentar el consumo de productos elctricos. A su vez, el consumo
estimulara la generacin de ms energa, expandiendo el mercado de turbinas
y equipos de transmisin. Ralph Cordiner, presidente de ge durante los 50,
resuma as las perspectivas del mercado que haban estimulado la produccin
(citado por Greenwood 1974: 15)
Una turbina instalada en una estacin posibilita la venta de ms lm-

paras, electrodomsticos, motores y otros usos de la energa. Y cuando
ms personas compran lmparas, electrodomsticos y esas cosas, crean
la necesidad de otra turbina y de ms equipos para transmisin de ener-
ga. De esta manera, cada nuevo uso de la electricidad acelera el giro
del crculo, ampliando el mercado potencial para los productos de ge,
no solo para los bienes de uso final, sino tambin para el equipamiento
de produccin, transmisin y distribucin de energa elctrica.
69 69
70 70
Estas caractersticas del mercado promovieron dos estrategias por parte de

la empresa: 1) el control oligoplico del mercado por parte de dos grandes cor-
poraciones: ge y Westinghouse, y 2) la promocin de mercados de consumo
para bienes industriales o domsticos, que requeran energa elctrica (Green-
wood 1974: 15, Passer 1953: 4). ge y Westinghouse protagonizaron una serie
de fusiones durante las dcadas de 1880 y 1890, mediante las cuales las dos
compaas controlaban el 90 % del sector. La primera asociacin de comercian-
tes de la industria elctrica fue creada en 1905, con el inters de estabilizar
las porciones de mercado y ms all de esto, en inters de los industriales
(Walton y Cleveland 1964: 204)
La segunda estrategia, esto es promover la demanda basada en el consumo,
se hizo ms evidente durante la dcada del 20, durante la gerencia de Gerard
Swope. Junto a Owen Young, desarrollaron el mercado de bienes de consumo,
promoviendo el uso de equipos elctricos y utilizando diversos medios para
asegurar un consumo estable. En este sentido se adelantaron en la implemen-
tacin de seguros para trabajadores y otras medidas, como pensiones, seguros
de desempleo, y sociedades de crdito que permitan a los obreros comprar los
productos que fabricaban.
Los primeros cincuenta aos de vida de ge Company fueron un perodo de
expansin durante el cual se fue perfeccionando continuamente el control que
se ejerca a travs de la empresa. A travs de diferentes medios corporativos,
una sucesin de individuos actuaron en favor de la empresa, sin rendir cuentas
al gobierno civil. As, aunque se incrementaban el poder y la riqueza que de-
tentaba la empresa (ver el cuadro), no ocurra lo mismo con su responsabilidad
civil (Kuhn y Berg: 1968).
El principio de solidaridad corporativa fue explcitamente negado a los tra-
bajadores. En 1835, se legaliz un sindicato de zapateros. Poco tiempo des-
pus, en 1842, el Presidente del Tribunal de Massachusetts, Lemuel Shaw,
defini que la asociacin de los trabajadores con el propsito de incrementar
sus salarios, era ilegal. Shaw razon que, en tanto los trabajadores no deten-
taban propiedad alguna en su lugar de trabajo, no tenan derecho a reclamar
ninguna proteccin (Kuhn y Berg: 1968 16). Esta asimetra continu hasta la
sancin de la National Labor Relations Act, en 1936
El desarrollo local en la industria de equipos elctricos

Los desarrollos en la industria nacional se reflejaron en Pittsfield. El reem-
plazo de la energa hidrulica y los motores de vapor por la energa elctrica
que estaban atravesando Schenectady, Lynn y Pittsburgh, comenz a sentirse
en Pittsfield durante la dcada de 1880. Un joven ingeniero 3 que trabajaba
70 70
71 71
Tabla 4.1 Evolucin de GE segn cantidad de socios, trabajadores e instalaciones

productivas
No No No
Ao
de socios de trabajadores de plantas
1892 3272 10000 3
1900 3170 12000 4
1910 9486 36200 13
1920 17338 81977 54
1930 83958 73380 33
1935 185985 63048 47
1940 211622 85746 54
1943 226386 184445 76
1945 238973 161822 108
1950 249530 183800 117
Fuente: The Electrical Industry of Pittsfield
para Westinghouse, William Stanley, fue el que inici la incursin en la fabri-

cacin de equipos elctricos. Cuando fracas en convencer a su empleador de
la mayor eficiencia de la corriente alterna en los generadores elctricos, dej
Pittsburgh. En 1885 se traslad a Great Barrington, donde el clima era mejor
para su salud. All instal un laboratorio en el que, en 1887, invent y aplic el
primer generador polifsico de corriente alterna para el sistema de iluminacin
urbana. Ese ao se convirti en el presidente de Pittsfield Illumination que,
en sociedad con la planta de Robbins y Gamwell, pas a ser Pittsfield Electric
Company en 1890. Durante ese ao trabaj con financistas de Pittsfield para
alcanzar U$S 25000 a travs de veintisiete abonados, y form la Stanley Com-
pany. Entre los socios se hallaban los descendientes de los industriales del S.
xix. Los ms prominentes eran William Plunkett, presidente de la Berkshire
Life Insurance Company y de la Pittsfield Gas Work cuyos predecesores ha-
ban comenzado con la primera fundicin para mosquetes, y Charles Atwater,
que haba trabajado en los establecimiento de Pomeroy, llegando a presidirlos.
Los asociados crearon la nueva empresa en un local de Merrick Tavern, donde
se haba creado la primera compaa textil (Boltwood 1916: 263). La Stanley
Company tom posesin del primer edificio adquirido para la produccin, el 1 o
de enero de 1891. Contaba con diecisis empleados y produca transformadores
para iluminacin. (Boltwood 1916: 259 ss)
En la primera fbrica de equipos elctricos de Pittsfield, Stanley trabaj con
un antiguo socio de la Westinghouse, John Kelman, y con Cumming Chesney,
3 En el originalInventor-engineer, literalmente inventor-ingeniero (N de laT)
71 71
72 72
que haba sido su compaero en Gran Barrington. El importante crecimiento

de la compaa puede apreciarse en la tabla: la inversin de capital se in-
crement doce veces en los primeros cinco aos y la dotacin de personal se
multiplic por cien.
Tabla 4.2 Evolucin de Stanley Company a General Electric

Ganancia
Ao Capital Trabajadores Propiedad empresaria
bruta
1890 25000 16 Stanley Electric Manufacturing & Co
1891 50000 300 William Stanley Co
1893 200000 300 7500
1894 300000
1896 500000
1897 402000 300000
1899 1 milln 500
1901 1200 1.500 milln Backing of Roebling
Adquisicin por la General Electric sin
1903 4 millones 1700
cambio de denominacin
1906 + 280000 1500 milln
1907 + 300000 General Electric Co
Fuente: Boltwood 1916 y fuentes periodsticas archivo de The Berkshires Eagle
A pesar de su xito o tal vez a causa del mismo Stanley Company no logr
mantener su autonoma. La necesidad de niveles de capitalizacin cada vez ms
altos, y la presin por parte de la Westinghouse, que entabl juicios contra
Stanley por las patentes en relacin con el financiamiento de su laboratorio
en Gran Barrington, forzaron la venta de la compaa a Ferdinand Roebling
de Trenton, New Jersey.
Obviamente, Stanley no quera quedarse al margen en tan prspero nego-
cio. Passer (1953: 308) lo cita, diciendo Uno de los ms altos directivos de
la Westinghouse Company hizo una visita a los principales bancos de Pitts-
field y estuvo diciendo que me expulsaran del negocio sin importar cunto
les costara y les advirti que no financiaran a la compaa o a m mismo,
porque seguramente nos destrozarn. En 1897, no fueron suscriptos los U$S
80000 de capitalizacin votados por el Directorio y los gerentes de la compa-
a se dirigieron a Roebling, que a su vez estaba vinculado con los intereses
de Morgan. La compaa alcanz los 1200 operarios y produjo U$S 1500000
(Boltwood 1916: 27).
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73 73
En 1903, Westinghouse result favorecida en el juicio por la patente que

le haba iniciado a Stanley. Ese mismo ao ge adquiri la compaa. Slo
cinco aos antes, ge haba emprendido juicios por patentes contra Walker y
Lorain en Cleveland, lo que haba forzado la venta de la compaa a Westing-
house (Passer 1953: 331-333). Stanley permaneci nominalmente al frente de
la empresa, que mantuvo su nombre hasta 1907, en que comenz a llamarse
ge (algunos de mis informantes mayores de sesenta aos, an se referan a la
compaa como la Stanley). El antiguo colega de Stanley en la primera em-
presa, Cummings Chesney se convirti en el gerente de planta y tuvo un rol
prominente en la primer huelga de 1916. Stanley puso como condicin para
la venta que no hubiera despidos de trabajadores (comunicacin personal de
Anne Kohn)
La ge Company que haba absorbido a Edison Electric Company, en Men-
lo Park, New Jersey, en 1878; a Schenectady Plant, en 1886 y a la Thompson-
Houston Company, de Lyll Massachusetts, en 1883 estaba preocupada por la
creciente competencia que significaban los generadores de la Stanley Company.
Cuando adquiri la compaa, en 1903, los habitantes de Pittsfield teman que
fuera a cerrar la planta. El peridico local (The Berkshire Eagle, 12 de febrero
1903) informaba sobre la transaccin
Se ha realizado un acuerdo con vistas a transferir la Stanley Electric

Manufacturing Company a un consorcio de capitalistas de New York
cercanos a ge Co., segn se dice, que se har pblico entre los socios
en los prximos das. Los activos se transferirn aproximadamente a
U$S 125 la accin. La planta, que emplea aproximadamente a 1000
brazos, ser ampliada y jvenes trabajadores sern entrenados para los
trabajos ms importantes.
Al contrato, firmado el martes 10 de febrero de 1903, le sigui el incremen-

to del capital en un milln de dlares, que se sumaban a los tres millones
existentes. El artculo continuaba evaluando el trato:
La Stanley Company est sostenida por poderosos intereses financie-

ros y se cree que el principal objetivo de la ge Company al adquirir el
control de la firma es desplazar a quien eventualmente, podra conver-
tirse en un competidor importante. Entonces, nuevamente, el enorme
negocio de la ge Company cerr con una ganancia neta de 3.5 puntos,
por encima de los U$S 200.
La incertidumbre acerca de si la planta continuara en operaciones o no,

se resolvi poco tiempo despus, cuando la Edison Company de New York le
73 73
74 74
concedi un contrato para la fabricacin de catorce transformadores rotativos

y cuarenta y dos estticos
El Proyecto Federal de Escritores 4 de Massachusetts (1938: 79) le atribua a
la ge las transformaciones que haban acontecido en Pittsfield en las primeras
dcadas del siglo xx
El aspecto de la ciudad fue completamente transformado a partir de

la instalacin, en 1907 x , de la gigante ge Company, hacia el noreste del
parque, pasando el Lago Silver. Tan pronto como fue abierta, las nuevas
necesidades impuestas por la tcnica y la industria hicieron aicos el
aislamiento caracterstico de la ciudad.
Si bien es cierto que la ciudad dobl su cantidad de habitantes entre 1900

(22000) y 1930 (50000), el aislamiento haba sido ya destruido al promediar
el siglo xix. Como sealamos en el captulo anterior, muchos trabajadores
extranjeros arribaron a la ciudad, durante la ltima dcada del siglo, para
emplearse en la industria textil. Los sistemas de comunicacin y transporte
estaban afianzados y las compaas de seguro sumadas a varias entidades ban-
carias constituan una comunidad de negocios que trascenda los lmites de la
ciudad. Esta infraestructura, que tan trabajosamente se haba desarrollado,
fue aprovechada por la ge sin que se le hicieran reclamos de responsabilidad
mutua. La industria elctrica misma se encontraba en pleno desarrollo, con
unos mil trabajadores calificados disponibles y productos de calidad compro-
bada, que se vendan a distintos puntos del pas. Estas son las condiciones que
hered la ge con su compra de la Stanley Electric Company.
La Compaa amenaz con cerrar la planta desde el principio. Sin embargo,
la eficacia de los generadores de corriente alterna en la transmisin de mayor
voltaje a travs de distancias ms largas y a menores costos hizo cambiar de
opinin a los gerentes y la planta permaneci en operaciones. En la dcada
posterior a la adquisicin, la ge invirti un milln de dlares en equipos e
instalaciones.
4 El Programa Federal de Escritores fue establecido en 1935 como parte de las polticas de
New Deal, en el marco de la Work Progress Adminitration (wpa). Provea trabajo a periodistas,
escritores e investigadores desocupados. Las producciones ms importantes fueron la serie Guas
de Amrica (guas de todos los estados y territorios), as como estudios tnicos, folklricos,
historias locales, etc. Fue discontinuado, en 1939, por el Gobierno Federal, pero hasta 1943,
continu en algunos estados (N. de la T..).
74 74
75 75
La evolucin del proceso de trabajo

En la configuracin de las relaciones entre los trabajadores y la corporacin
pueden establecerse tres perodos, marcados por cambios en las polticas em-
presarias y en la organizacin de los trabajadores. El contexto para estos
cambios organizacionales est dominado por tres grandes eventos la i Guerra
Mundial, la Gran Depresin y la ii Guerra Mundial que implicaron variacio-
nes drsticas en la cantidad de trabajadores empleados y en la composicin
socioeconmica y de gnero del colectivo obrero. Durante la i Guerra Mundial,
los trabajadores polacos e italianos se convirtieron en capataces y contrataron
a miembros de su mismo grupo tnico. Para la dcada del 20, las mujeres per-
dieron la mayora de los empleos que haban obtenido, ya que las secciones en
las que trabajaban fueron deslocalizadas. La produccin de equipos elctricos
que permaneci en la ciudad ocupaba una mano de obra predominantemente
masculina, lo que distingua a la planta de Pittsfield de otras plantas de la
ge en las que se producan electrodomsticos. Esta tendencia se profundiz
durante la Depresin, a partir de la poltica de retencin de personal segn la
carga familiar y se revirti en 1941 cuando, con el advenimiento de la guerra,
la proporcin de mujeres empleadas por la ge se increment del 20 al 30 %,
mientras los hombres eran reclutados por las fuerzas armadas.
Las tensiones y contradicciones propias de estos acontecimientos provocaron
importantes conflictos, a partir de los cuales se transformaron profundamente
las relaciones en la produccin. La huelga de 1916 elev de tal modo la orga-
nizacin obrera, que la Compaa tuvo que reconocer a un comit de fbrica,
una suerte de sindicato de empresa. Durante la Depresin, la National Labor
Relations Act introdujo sanciones estatales que fortalecieron y dieron impulso
a las organizaciones sindicales autnomas. Durante la ii Guerra Mundial, el
gobierno estableci nuevos mecanismos de negociacin que condujeron a una
mayor regulacin de las relaciones laborales, vinculando la evolucin de los
salarios a los incrementos en el costo de vida y en la productividad.
Estas transformaciones a nivel nacional pueden aprehenderse en las historias
de vida de los hombres y mujeres que narraremos en este captulo. Los cambios
en la alianza hegemnica que se consolid desde la pos guerra se considerarn
en el Captulo 5.
Trabajadores migrantes
La acelerada expansin de las empresas y la construccin en gran escala di-
namizada por el crecimiento urbano e industrial, atrajeron a muchos de los
inmigrantes recin llegados desde ciudades de la cosa este. Un miembro de la
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segunda de cuatro generaciones de una familia de trabajadores de la ge, a

quien llamaremos John Leonardi, rememoraba la llegada de su padre a Pitts-
field en 1913:
Vinimos desde el fondo de Italia, entre Roma y Npoles, donde se-

gn dice mi madre yo haba nacido a la sombra de un Monasterio
Benedictino. En ese pas estbamos en muy malas condiciones, por lo
que ella cuenta. Era una zona agrcola y si no tenas un pedacito de
tierra para mantenerte, entonces no podas ni comer. Tenas tu propia
oveja y si haba alguien rico y con mucha suerte, tena una vaca. [Su
padre] logr reunir el dinero para venir para ac, pidiendo prestado,
garroneando, mendigando . . . Apenas lleg trabaj en Beverly, Mass 5,
usted es de ah no? Era como la casa de fin de semana de un tipo rico,
algo as, las grandes fincas. Bueno, l trabaj en una de esas fincas co-
mo un ao. Los Leonardi son un clan enorme. Se instalaron en Beverly
porque ah haba trabajo. Y uno fue para Italia y les cont a los otros
que ac haba trabajo. Mi padre dej a su familia que era yo, porque
tuvieron otros dos nios que murieron y se vino, en mayo. Yo no lo
conoc hasta que regres. Y se vino a trabajar a Beverly, en esas fincas
que tenan como veinte o treinta jardineros en esa poca. Despus se
vino para Pittsfield porque tena amigos que haban venido para ac.
Le gust el ambiente y el pago era bueno. Consigui trabajo ensegui-
da como pen y despus, en 1908 entr a la Stanley Company, como
ayudante de camionero. En ese tiempo, la empresa tena un almacn
donde les venda provisiones solo a los empleados y usaban camiones
elctricos para repartir los vveres a las casas de familia. Era un trabajo
enorme, tenan que transportar grandes cargas. Cubiertas duras . . . no
neumticas, y por supuesto eran difciles de conducir
No fue sino hasta despus de la i Guerra Mundial que la ge empez a contra-

tar a los trabajadores italianos. No se le llamaba discriminacin todava . . .
Era sabido que . . . o eras demasiado viejo, o tenas el pelo largo o no eras Irlan-
ds. Pero cuando se necesitaban cuadrillas de albailes en la ge, el contratista
se aseguraba de contratar italianos agrega John.
Hasta la i Guerra Mundial, la ge empleaba pocos trabajadores que no fue-
ran irlandeses o alemanes. Los franceses, polacos, alemanes, judos, armenios,
griegos, lituanos o negros que recalaban en Pittsfield, se empleaban en la
construccin y en puestos de servicio o en el transporte de mercadera para
el almacn de la compaa, como el padre de John. Comenzaron a ingresar a
la empresa durante la i Guerra Mundial, cuando la dotacin de personal de
5 Massachusetts en su forma coloquial (N. de la T.)
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la compaa se increment de 5300, en abril de 1916, a 7500, en diciembre de

ese ao (Willison: 1957: 90).
La ge se convirti en la principal fuente de empleos de la ciudad, no obs-
tante los establecimientos laneros continuaban en operaciones cambiando de
propiedad segn las fluctuaciones del mercado. Para ese momento, continua-
ban operando las siguientes compaas: Pontoosuc Woolen, Berkshire Woolen
Mill, S. N. y C. Russell Manufacturing, W. E. Tillotson Manufacturing, Pecks
Upper y Lower Mills y Rice Silk. Durante la Guerra, E. D. Jones incorpor
trabajadores para sus tornos. An antes de que los Estados Unidos ingresaran
en la Guerra, la demanda de los pases europeos que compraban tanto ar-
mas, municiones y alimentos, como uniformes de lana y frazadas estimul la
produccin y la demanda de trabajo. Por primera vez, la ge comenz a con-
tratar mujeres como operadoras de fresadoras, tornos, perforadoras, taladros,
cubrecables y bobinadoras (Willison 1957: 439)
I Guerra Mundial
El incremento en la demanda de productos estadounidenses provoc el au-

mento de precios y los trabajadores comenzaron a protestar por el aumento
del costo de vida y el retroceso del poder adquisitivo de sus salarios. Los con-
flictos obreros eran frecuentes en Pittsfield y en otras ciudades industriales.
Los hilanderos, organizados en catorce gremios, protagonizaron una huelga
de dos meses, durante julio y agosto de 1916, de la cual participaron 1156
trabajadores de los establecimientos de lana. Los trabajadores de la ge, ins-
pirados por el logro de los trabajadores textiles, que haban obtenido un 5 %
de incremento salarial y una jornada semanal de 50 horas, se movilizaron por
las mismas demandas. Cuando la gerencia se neg a escucharlos, convocaron
a una huelga que fue acatada por 4800 de los 6 mil trabajadores empleados
en la planta (600 de ellos mujeres).
La primera vez que escuchamos sobre la huelga fue en una reunin de jubi-
lados en el local sindical de la iue. Uno de ellos record la represin policial:
Me acuerdo que estaba en la esquina de Kellogg y Parker, y Maggie

Malloy, que trabajaba en la planta, les grit a los policas que le estaban
pegando a todo el mundo, y la golpearon a ella tambin. Ella estaba
ah, en su propia casa y le pegaron. Mi hermano fue y le pego a los
policas. Y la ge lo meti en una lista negra para el resto de su vida . . .
La ge le pegaba a la gente en la va pblica, en su propio predio . . .
Traan policas metropolitanos, de Boston. Usaban esos cascos, esos
gorros como los bobbies 6
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Intrigada por la historia, revis los archivos del peridico local. La huelga
fue informada por The Berkshire Eagle el 26 de agosto de 1916; el mismo da
en que una huelga ferroviaria de alcance nacional haba paralizado el sistema
de transportes del pas y cercenado el esfuerzo de guerra de los aliados. Por
la huelga, arribaron a la ciudad dirigentes sindicales de siete organizaciones
cuyos miembros trabajaban en la planta incluyendo maquinistas, matrice-
ros y trabajadores metalrgicos y electricistas. Aunque casi 3600 de los 6000
trabajadores de la planta estaban sindicalizados, la empresa no reconoca la
representacin sindical en la negociacin.
Los representantes sindicales no lograron obtener una audiencia con Cum-
ming Chesney, el gerente local, que fue acusado de intentar desviar la pro-
duccin hacia la planta de Lynn al estallar la huelga, para llevar al lockout a
la planta de Pittsfield (The Berkshire Eagle 29 de agosto 1916). Las razones
para la huelga, publicadas el da del Trabajo (2 de septiembre) eran: el in-
cumplimiento de la gerencia de la ge en las consultas a los trabajadores y los
despidos de trabajadores sindicalizados. El conjunto de sindicatos reclamaban
un aumento salarial del 10%, para compensar el acortamiento de la jornada
laboral semanal, desde 55 horas a 52 y media. La planta de ge de Schenec-
tady, donde trabajaban 20 mil personas, haba aceptado la reduccin de la
jornada a 52 horas semanales, con un aumento salarial del 5%. El acuerdo en
esta planta, rpidamente redujo las posibilidades de acciones coordinadas por
los trabajadores de la ge en todos sus establecimientos.
El 2 de septiembre, el 80% de los obreros abandon el trabajo y 2176 de
ellos participaron de una marcha que culmin con un acto de protesta en el
predio comunal. En la nota no se mencionan disturbios y se informa que ni la
polica especial ni la municipal saban qu hacer ante las multitudes de cien-
tos de personas que vivaban y saludaban a los manifestantes a su paso hacia
Park Square, donde algunos dirigentes sindicales pronunciaron discursos. El
reportero consigna que mientras iban concentrndose en la calle Kellogg, los
varones estaban fumando y las jvenes rean, pero las mujeres mayores estaban
serias. Los oradores felicitaron a los hombres y mujeres por su coraje. Bug-
niazey, de los Electricistas, desestim los rumores de desunin en la planta,
diciendo que de la huelga participaban no slo los trabajadores descalifica-
dos, sino tambin operarios que ganaban U$S 15 a U$S 24 por semana. Otro
trabajador se burl de Chesney por irse de la ciudad y rehusarse a dialogar
con los trabajadores: Cuando los Presidentes de grandes empresas e incluso
el Directorio de la ge han aceptado escucharnos y un gerente local tiene la
arrogancia de negarse a atendernos, declar demuestra que el mtodo para
6 Coloquialmente: policas britnicos (N. de la T.)
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tratar con los trabajadores en la planta local es slo una forma de esclavitud
(The Berkshire Eagle 2 de septiembre 1916).
La semana siguiente se reportan piquetes sistemticos. Slo 300 trabaja-
dores entraban a la planta, incluyendo a los fabricantes de herramientas, in-
genieros y bomberos. Las opiniones registradas muestran que estos tcnicos
tenan simpata por la huelga, aunque an no se encontraban organizados
(The Berkshire Eagle 5 septiembre 1916).
En las medidas de fuerza que siguieron, cada actor trat de movilizar apoyos
ms amplios en la comunidad y en el estado. El comit de trabajadores, di-
rigido por la International Association of Machinists (iam) 7 intent conseguir
el apoyo del resto de las plantas de la ge a travs de una huelga de solida-
ridad, una postura refrendada por 5500 miembros del sindicato en la planta
de Schenectady al comienzo de la huelga. Sin embargo, el hecho de que se
hubiese llegado a un acuerdo en esa misma planta, sumado a la insistencia de
los gerentes de que cada planta de la Corporacin ge se maneja como una
unidad independiente (The Berkshire Eagle 5 septiembre 1916) malogr la
accin unificada. El sindicato obtuvo el apoyo de la Federacin de Trabaja-
dores del Estado de Massachusetts, pero la compaa ignor los intentos de
abrir una negociacin por parte de la comisin de arbitraje estatal. La em-
presa haba organizado la Asociacin de Industriales de Berkshire (Berkshire
Manufacturers Association), presidida por Chesney, con el propsito explcito
de defender el principio Americano de la libertad de trabajo (Willison 1957:
95). Durante la huelga, Chesney se neg a recibir a los dirigentes sindicales
an ante el intento de mediacin por parte del presidente y propietario de
la vecina planta papelera Crane. Chesney se plant en su oferta original del
5% de aumento y algunos incrementos individuales para ajustar los salarios al
precio de mercado. Tampoco consideraba la posibilidad de un incremento
salarial horario si se acortaba la jornada semanal de 55 horas a 52 horas y
media.
Con las negociaciones estancadas, se informaba que la empresa estaba con-
tratando a trabajadores extranjeros y rompehuelgas. Uno de los jubilados
que conocimos en el local sindical recordaba que cuando iba a trabajar como
cortador de csped durante la huelga, vio que algunos negros se dirigan ha-
cia el portn de la planta y que alguien le dijo que eran rompehuelgas. Esto
no aparece en el peridico local. Lo que s fue publicado por la prensa (The
Berkshire Eagle 22 de septiembre 1916) fue un intercambio de disparos entre
oficiales de polica y simpatizantes de la huelga que intentaban espantar a
los extranjeros.
7 Asociacin Internacional de Operarios: Fundada en 1888, agrupaba a operarios e ingenieros
mecnicos. Para 1915, haba logrado la Jornada de 8 hs para la mayor parte de sus integrantes
y agrupaba a ms de 300 mil afiliados (N. de la T.)
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La empresa continu con su estrategia. Un grupo de detectives privados

se present en la planta el 8 de septiembre y se unieron a un contingente de
cincuenta y dos miembros de la Polica Metropolitana de Boston, solicitados
como refuerzo por Sullivan, el Jefe de la Polica local. Esto enfureci a los
ciudadanos de Pittsfield, que pagaban una factura de cuatrocientos dlares
diarios por la polica. Se elev un petitorio con quinientas firmas, pidindole
al Consejo que realizara una audiencia pblica sobre el tema el acoso policial
sobre los propietarios. En estas comunidades de Nueva Inglaterra, las catego-
ras contribuyente y propietario sustituyen a las de clase y ocupacin,
porque los funcionarios y los servicios de la ciudad se sostienen con impuestos
a la propiedad.
En el transcurso de la huelga, pareci surgir una divisin entre los operarios
de equipos y los trabajadores de lnea de montaje. El presidente de la iam
coment que haba gran demanda de operarios y que podran conseguir trabajo
en cualquier otro lado (The Berkshire Eagle 22 de septiembre 1916). Si bien
muchos oficios eran muy calificados, como el de bobinador, lo cierto es que
esas calificaciones no tenan mucho valor en otros sectores industriales que
no fueran la industria de equipos elctricos, lo que limitaba su capacidad de
negociacin. La nica esperanza para un acuerdo era una huelga en solidaridad
de la planta de Schenectady. Cuando fracas esa posibilidad, la huelga se
disolvi. El 2 de octubre, la organizacin sindical aval la propuesta original
de la ge. La nica concesin que hizo la empresa fue un acuerdo para escuchar
las quejas que presentara un comit compuesto por representantes elegidos por
los trabajadores, a razn de uno cada doscientos.
Ambos actores reivindicaron su victoria: el sindicato aseguraba que haba
logrado su cometido al demostrar su capacidad de dirigir una huelga de ca-
si cinco mil trabajadores y el logro concreto de la representacin en el lugar
de trabajo. La empresa reivindic que haba triunfado porque no haba mo-
dificado su oferta salarial original y no aceptaba la representacin sindical.
La nica concesin concreta de la empresa fue que los huelguistas no seran
discriminados en su vuelta al trabajo (Willison 1957: 94 -95), lo que en reali-
dad, era una necesidad, dado que la dotacin de personal estaba aumentando
aceleradamente, y para diciembre haba alcanzado los 7500 trabajadores. En
ese mes, la ge otorg un plus del 10% a todos los trabajadores que ganaran
menos de 2500 U$S anuales, poltica que imitaron los establecimientos Rice
Silk y otras empresas.
El plan de la compaa para retener a sus trabajadores (George M. Ri-
pley, departamento de relaciones pblicas, citado por Montgomery, 1987: 439),
se expresaba en la creacin de asociaciones mutuales, comits de seguridad,
escuelas de aprendices, clubes de mujeres y asociaciones de ingenieros. Co-
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mo plantea Montgomery (1987: 455), esos aos de militancia obrera fueron

productivos en la creacin de polticas de reforma por parte de las empresas.
Dos rasgos salientes de esta huelga fueron la moderacin de las demandas
sindicales siempre referidas como pedidos y la aparente subestimacin del
poder de la empresa. La gerencia poda ignorar a la Comisin de Arbitraje
del Estado de Massachusetts y utilizar fondos pblicos y convocar policas a
expensas de los contribuyentes para proteger a los rompehuelgas. El nivel de
integracin de la empresa, que tena varias plantas hacia las cuales desviar
la produccin, daba oportunidades a la gerencia para cargar en contra de los
trabajadores, que ni siquiera lograron el apoyo de sus compaeros de la planta
de la vecina Schenectady (Nash, 1984).
La hostilidad contra la gerencia se fue alimentando hasta que estall nueva-
mente en mayo de 1918, cuando miles de trabajadores convocaron una huelga.
Con la intervencin de la National War Labor Board 8 los trabajadores logra-
ron: un salario mnimo para trabajadores descalificados y semi calificados,
igual salario por igual trabajo independientemente del gnero, abolicin de
los contratos individuales y un sustancial aumento de salarios (Montgomery,
1987: 443). En los meses siguientes, hubo un encuentro de delegados de todas
las plantas de ge en Erie, para discutir la conformacin de una federacin
nacional. Apenas finalizada la Guerra, la gerencia de Pittsfield contraatac,
despidiendo a 262 dirigentes de ese movimiento (Montgomery, 1987: 448-9).
Capitalismo de Bienestar
Despus de la Guerra, la industria de equipos elctricos experiment un pero-
do de crecimiento acelerado. La cantidad de trabajadores en produccin pas
de 241.000, en 1919, a 343000, en 1929 (Montgomery, 1987). En Pittsfield, la
planta lleg a emplear mil trabajadores ms que durante el mejor momento de
la Guerra, alcanzando los 8050, en 1929. La planta produca transformadores
por encargo para el sur y el extranjero (Willison 1957: 39-40).
El carcter represivo de las relaciones laborales se relaj durante este pero-
do de prosperidad generalizada. En la ideologa del capitalismo de bienestar,
el capital y el trabajo fueron declarados socios en un emprendimiento comn
en el que se reduca el conflicto, el trabajo era apacible y organizado de-
mocrticamente, la participacin de las ganancias y la venta de acciones a los
8 National War Labor Board (comisin nacional de trabajos de guerra): Agencia federal creada
en 1918 e integrada por representantes empresarios y sindicales, tena como propsito el ar-
bitraje en el conflicto laboral para asegurar la productividad y la fiabilidad de la produccin
industrial en tiempos de guerra. Fue desactivada en 1919, cuando finaliz la i Guerra Mundial.
(N. de la T.)
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trabajadores se extendan junto con la ayuda mutua y otras formas de avance

de los trabajadores (Herman 1981: 253).
Sin embargo, la ge no reconoci a ninguna organizacin sindical como re-
presentante de los trabajadores en la negociacin. En cambio, se implement
una suerte de sindicato auspiciado por la empresa, llamado Comits de Tra-
bajadores, que negociaban jubilaciones y salarios ligeramente superiores al
promedio de los trabajadores industriales del estado. Sam, que vino de Barry,
Vermont para trabajar en la ge en los 20, habl sobre este momento de la
historia de la empresa:
Haba un buen hombre en la ge una vez, Gerard Swope. l quera un

sindicato en la ge, no como el que tenemos ahora, nuestro propio sindi-
cato, sino que quera un sindicato para poder negociar con los trabaja-
dores, darles algunos beneficios y as tener mejores relaciones laborales.
Por su cuenta comenz el sistema de jubilacin . . . era una jubilacin
miserable, pero l comenz . . . Fue bastante progresivo . . . En otros
pases, en Europa, nos llevaban la delantera con las jubilaciones . . .
por muchos aos no tuvimos nada. Sentamos una terrible depresin y
tuvieron que hacer algo con eso. Era una cuestin de sentido comn
y Gerard Swope, se dice que era judo, eso explicara su inteligencia
[risas] . . . en esa poca la ge era una empresa progresista si se la com-
para con las dems.
Como Sam lo explica en su comentario sobre el sentido comn, el inters

de Swope en ampliar el mercado de consumo domstico dio impulso a sus
polticas de estabilizacin de los ingresos de los empleados en los diferentes
momentos de la vida. Estas polticas incluan planes de jubilacin, indemni-
zaciones, seguros de vida o por discapacidad y otros beneficios.
A pesar de esos avances, el favoritismo y las relaciones personales con ca-
pataces y supervisores eran decisivos en el momento de decidir quines seran
despedidos o promovidos. La mayora de los trabajadores senta que deba ha-
cerles regalos de Navidad a los capataces y durante el ao les hacan obsequios
para el jardn o les daban un poco de la lea que recolectaban. La gerencia
estableci su propio sistema de prioridades para determinar quin sera des-
pedido, basado en los familiares a cargo de cada trabajador varn. Como nos
comentaba un antiguo delegado sindical, esto aumentaba las prerrogativas de
la gerencia, puesto que los hombres con mayor carga familiar se encontraban
en el punto ms alto de su vida productiva. Las fuerzas del trabajador men-
guaban junto con la carga familiar, cuando los hijos dejaban la casa paterna.
Entonces enfrentaba la posibilidad de verse despedido antes de alcanzar la
jubilacin.
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La segmentacin de la fuerza de trabajo

La clase obrera que en la comunidad apareca segmentada por gnero y perte-
nencia tnica, se fue distribuyendo entre empleos calificados y no calificados,
o que requeran mucha fuerza fsica y entrenamiento. Esta ubicacin de los
trabajadores en empleos con distintos grados de estabilidad y diferenciados
salarialmente no era, solamente, una prerrogativa empresarial. Los trabajado-
res tenan expectativas y prioridades respecto de sus empleos. Los capataces,
reclutados entre los obreros rasos, hasta la ii Guerra Mundial, se convirtieron
en los custodios de esos criterios de discriminacin, que derivaban de su propia
procedencia tnica y de gnero.
Durante la dcada del 20, comenz la contratacin masiva de mujeres. Vicky
migr con su familia, en 1918, desde el Lago de Garda, en el norte de Italia.
Empez a trabajar en las hilanderas de algodn de North Adams, en 1923,
cuando tena quince aos. Apenas cumpli diecisis, se postul para ingre-
sar a la ge. La empresa no tomaba a los postulantes jvenes, ya que deba
contratarlos part-time para que continuaran concurriendo a la escuela. Vicky
recuerda esos momentos:
Cuando entr en la ge, en 1924, trabajaba cuarenta y ocho horas por

semana y ganaba doce dlares veinticinco centavos por hora as es
como empec, pero me senta millonaria. Claro . . . doce dlares no es
tanta plata ahora, pero en aquella poca o sea . . . no haba todas las
cosas que tenemos hoy, por supuesto . . . no tenamos radio, no tenamos
lavarropas, no tenamos televisin ni auto ni esas cosas. Pero con doce
dlares, si eras ahorrativo y guardabas un dlar por semana te pareca
que ibas ahorrando algo . . . y hoy se gana eso en una hora! Algunos
ganan ms . . .
jn Pero podas comprar ms cosas.
V ah s . . . las cosas eran muy diferentes . . . un pan costaba cinco
centavos o cosas as. Era muy, muy distinto. Tambin en la ge las cosas
eran muy distintas cuando me fui que cuando empec. Personalmente,
creo que las cosas estn mejor ahora. Hay un montn de beneficios que
nosotros no tenamos. No haba seguro [de desempleo], jubilaciones,
cobertura de salud, no tenamos nada. La empresa te daba nada ms
que un poquito de seguridad.
Empec, como te deca, en lo que se llamaba la Planta de Porcelana.
Estaba sobre Ceramic Avenue, donde estn las de plsticos ahora. De
hecho, todava est el edificio. Estaba viviendo en North Adams cuando
consegu el trabajo y tena que viajar todos los das . . . haba un tren
especial que vena a la maana, con el silbato pitando fuerte, y a la
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noche nos recoga y nos traa de vuelta a North Adams. Comprabas los
pasajes por mes.
Mi primer trabajo fue ah, y despus me fui a . . . un momento . . . en
el medio me cas. Me cas en 1924, pero estuve nada ms que un mes
sin trabajar. Cuando volv fui a lo que era la parte de bases de aparatos
de radio, en el edificio 35. Ah se fabricaban las bases para los aparatos
de radio . . . era todo un negocio en ese tiempo. Haba como ochocientas
mujeres en ese sector. Yo estuve en ese departamento durante muchos
aos y despus me fui. Hice de todo ah . . . la mayor parte del tiempo
estuve en la perforadora, pero haba toda clase de trabajos. Trabajos
manuales . . . claro . . .
El rgimen de trabajo era a destajo, y como Vicky era una trabajadora

constante, lograba hacerlo muy bien, sin reclamos. Cuando el sector de bases
de radios se fue, Vicky fue transferida al sector de motores de ventilacin en
el Edificio 26. Cuando ese departamento se deslocaliz, la enviaron por casi
todos los departamentos. Intent continuar asistiendo a la escuela, pero se le
hizo muy difcil despus de su matrimonio. Trat de trabajar en una oficina,
pero descubri que no me gustaba para nada. Solicit regresar a la lnea de
produccin. Estaba ms acostumbrada a ese trabajo, dijo, quiero decir . . .
no todos estamos hechos para las mismas cosas.
La hija de Vicky naci en 1928, cuando an haba empleos a granel. Ese
ao, la empresa haba alcanzado su nivel de produccin ms alto, previo a la ii
Guerra Mundial, a partir de la rpida expansin de la energa elctrica a escala
nacional. La expansin del mercado de los electrodomsticos de cocina incre-
ment las lneas de produccin en las que eran empleadas las mujeres, cuya
presencia fue creciendo entre los 8050 trabajadores de la planta de Pittsfield.
Vicky estuvo afuera dos meses, sin cobrar su salario
Estaba trabajando, pero ped dos meses de licencia y la consegu. No

haba [licencia por] maternidad, no tenas nada. Nada que ver con lo que
hacen ahora, te pagan el hospital y todo . . . las cosas son mucho mejores
ahora que antes. Volv a trabajar cuando la nia tena dos meses y me
la cuidaba mi mam. En esa poca vivamos al lado, cruzando Silver
Lake. Ya no estamos ms ah, ahora pasan lneas de alta tensin por
ah . . . Iba caminando al trabajo.
Mucho se ha escrito en torno del perodo de Capitalismo de Bienestar

durante los 20, cuando Gerard Swope, siguiendo las polticas implementadas
por Ford y General Motors, implement regmenes de jubilacin, vacaciones y
seguridad social. Las polticas de bienestar fueron implementadas con criterios
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paternalistas dado que, como seala Schatz (1983: 21), las mujeres trabaja-
doras rara vez alcanzaban la antigedad suficiente como para acceder a los
beneficios de vacaciones y jubilacin. Tambin estaban excluidas de los pla-
nes de seguro de vida. A juzgar por la experiencia de Vicky, la posicin de
las mujeres como trabajadoras estaba teida de vulnerabilidad, dado que no
gozaban de los beneficios por antigedad que los varones haban obtenido en
esos aos de pleno empleo. Sin embargo, la Gran Depresin revel lo efmero
de esas mejoras.
La Gran Depresin
La prosperidad de la dcada del 20, dilat el impacto de la Depresin hasta
1930, a causa de la gran cantidad de pedidos realizados. Desde ese momen-
to, la produccin industrial cay el 75% y se destruyeron cuarenta y siete de
cada cien empleos en el pas. El empleo en la planta de Pittsfield de la ge
cay desde 8000 trabajadores, en 1929, a 2300, en 1934, provocando el con-
siguiente incremento del desempleo. Ms de 1300 personas fueron registradas
como desempleados en 1930. El monto de los subsidios estatales pas de U$S
101.500, en 1930, a U$S 655.840, en 1933. En 1934, cuando mil quinientas
familias cobraban ese subsidio un diez por ciento del total de familias que
vivan en Pittsfield el monto se elev casi a un milln y medio de dlares
(Willison 1957: 174). Se sucedan las ejecuciones hipotecarias de las viviendas
y los comedores pblicos apenas si daban abasto para alimentar a la gran
cantidad de hambrientos. Sam el bobinador que cit antes, me cont sobre su
experiencia en la ge, en 1929:
El 29 fue un buen ao aqu. Despus perdieron ese gran contrato,

creo que con Seagram. Tenan el pedido de un gran transformador y
ya lo haban comenzado cuando, de repente, todo se detuvo. Eso nos
mat. Sabe lo que hicieron cuando lleg la gran Depresin? Haban
contratado algunos ayudantes en 1929 y esa fue la gente que se qued.
Despidieron a tipos con quince, con dieciocho aos [de antigedad] y
les dieron trabajo a pibes con un ao de servicio . . . . Sabe por qu
hicieron eso? Por el tema de la pensin . . . para no tener que pagar la
pensin. Mire, en donde yo alquilaba, el hombre con el que me alojaba,
el dueo de la casa, era un capataz y durante la Depresin, lo echaron
a patadas! Lo pasaron para Schenectady, pero despus le dijeron que
no daba . . . y no tena edad para recibir una pensin. Esas cosas hacan
en ese tiempo, con estos tipos arreglaron por algn dinero . . .
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Perd dos aos, seis meses y doce das durante la Depresin; conse-
gua algunas changas. No poda entrar en la wpa 9 porque era soltero.
Cuando volv a trabajar despus de estar despedido, cobraba menos
plata. Empec cobrando cincuenta y cinco centavos por hora, y haba
estado ganando sesenta. Y despus trabajar . . . ay Dios! Trabajabas un
ao y ni un aumento, ni un aumento, pero si ibas y les pedas aumento,
sabs qu te daban? Un penique por hora . . . y te llevaba como seis
meses cobrarlo, hasta que lo agregaran en el cheque!
Sam viva a solo quince minutos de caminata de la planta, por lo que no tena
gastos de transporte, y pagaba slo tres dlares semanales por su habitacin.
Consegua tickets de comida por cinco dlares para comer en un restaurante
cercano. Pero, hasta la salida de la crisis, en 1935, Sam rara vez completara
la jornada semanal de cuarenta y ocho horas. La compaa adopt un plan
de pagar no menos de medio salario de tiempo completo a los trabajadores
despedidos. Bus, que comenz su carrera como bobinador en la ge en 1929,
me coment acerca de esa poca:
En la ge, desde 1929 hasta despus de 1936, solo trabajbamos un

da cada dos semanas. Pero ganbamos quince dlares por semana. La
empresa le retena a los trabajadores el uno por ciento de sus ingresos
para alcanzar a pagar los quince dlares semanales. Eso fue hasta 1932
y despus fuimos definitivamente despedidos. Desde ese momento y
por seis meses, conseguamos quince dlares. Despus de eso nos daban
comida del almacn. Yo sola drsela a mi mam, por mi alojamiento.
Las polticas empresarias durante la Depresin eran discriminatorias res-

pecto de los trabajadores ms viejos y tambin respecto de las mujeres. En
efecto, estas polticas no favorecieron ni siquiera a las mujeres con familiares
a cargo, que eran jefas de familia o cuyos esposos estaban desocupados. Vicky
fue despedida durante la Depresin aunque ella haba trabajado ininterrum-
pidamente desde el nacimiento de su hija, durante la dcada del 20.
Entonces, me despidieron porque estaba casada. En ese momento la

ge despeda a todas las mujeres casadas. No se fijaban si tu esposo
tena o no trabajo, y el mo justo no tena. Pero esas eran las reglas
que pona la ge. Si volvas al trabajo dentro del ao, mantenas tu
antigedad, pero si pasaba ms de un ao y volvas, perdas todos esos
aos. A m me pas eso. Me despidieron y no logr volver hasta que
pasaron dos aos.
9 Ver nota al pie 5 Cap 3
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Si para los trabajadores despedidos y contratados eventualmente por la

ge las cosas fueron difciles, ms incertidumbre sufrieron aquellos que tenan
que buscar trabajos part-time, da a da. Alex tena veinticinco aos en 1933.
Sus padres haban llegado a Estados Unidos, en 1919, con cuatro nios y la
familia haba duplicado su tamao cuando estall la crisis de 1929. Su nieto
lo interrogaba acerca de cmo era buscar trabajo en la poca de la Gran
Depresin:
La gente hoy no entiende cmo fue la Depresin del 29. Hubo un

derrumbe de los mercados y todos lo sufrimos. Y salir y pelearla y
mantener a la familia no era una cosa fcil. Ibas de calle en calle, por
todas partes, de fbrica en fbrica buscando por una changa de una
hora, de cuatro horas o de todo el da. Si tenas suerte, conseguas una
changa de tres das. Los salarios eran de cuarenta, cuarenta y cinco
centavos por hora y el gobierno pagaba cincuenta centavos por hora.
Pero no siempre que salas a buscar una changa para mantener a tu
familia tenas suerte. En uno de esos recorridos una maana, haba ido
a tres lugares distintos. No se me ocurran ms lugares donde buscar
trabajo y volv a Main Street, ah me encontr con Al Morano, un
funcionario municipal, y me dijo Alex, no ests trabajando hoy?,
Nooo, no pude encontrar nada Al, no haba nada de nada, entonces
me dijo, Quers palear un poco de nieve?, y le dije, seguro, paleo lo
que sea. Entonces me llev al drugstore de Engstrom en North Street,
cerca del sindicato y le pregunt a Engstrom si necesitaba que le sacara
la nieve de la vereda, y le dijo ac tengo un tipo que puede limpiarte la
vereda. Engstrom dijo seguro y me alcanz la pala de nieve. Entonces
sal a la vereda. No era demasiado larga, pero s muy ancha: dieciocho
pies de ancho por catorce de largo . . . cuando termin de triturar el
hielo y de sacar la nieve, le llev la pala al seor Engstrom, me pregunt
has terminado muchacho?, y le contest, s, termin y dej la pala
y me dio quince centavos. Le dije gracias seor y me fui del negocio,
camin por North Street de vuelta para mi casa, por Robbins Avenue
y me dije, No es mucha plata, pero voy a comprar una pieza de pan.
La pieza de pan costaba doce centavos . . . era mejor que nada despus
de todo . . .
La historia de Alex es una elocuente descripcin de lo que significaba estar

sin perspectivas de trabajo. La aceptacin de las condiciones del empleador, le-
jos de demostrar la dinmica del mercado, evidencia que en momentos de gran
desempleo, con todo el poder del lado de los empleadores, la transaccin mer-
cantil es unilateral. Los trabajadores eran incapaces de ejercer la posibilidad
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de eleccin y no podan rechazar ni siquiera las condiciones ms desventajo-

sas. Ms tarde, durante la Depresin, rechaz un empleo en un desarmadero
de autos por veinticinco centavos la hora, la mitad de lo que se pagaba en
promedio en ese momento. Con el pasar de los aos, considera que eso fue una
tontera:
Veinticinco centavos la hora! Qu pibe tonto! Son esas cosas que

un montn de veces penss hacer: irte del trabajo y que sea lo que
Dios quiera, no te importa nada, no te importa tener una moneda para
comprar pan para tu familia . . .
Durante la Depresin, el accionar de los empleados y el de los empleadores

adopt el criterio de mantener a la familia, lo que reforz la poltica de la ge
de preservar a los hombres con familia cuando se sucedan los despidos. Los
trabajadores competan desesperadamente por los pocos empleos disponibles,
slo para ser explotados con salarios miserables.
Los que lograban encontrar empleo, usualmente tenan que tener ms de
uno porque el salario era tan bajo que no alcanzaba para cubrir las necesi-
dades familiares. John Leonardi que describi la llegada de su familia a los
Estados Unidos en bsqueda de trabajo, ingres a los catorce aos a la ge,
como cadete, con un salario semanal de cinco dlares con cincuenta centavos.
Tena que colaborar con la economa familiar, ya que su padre haba quedado
incapacitado para conseguir empleo a causa de un accidente de trabajo. Se
fue cuando encontr otro empleo mejor pago, pero donde tena que trabajar
todo el da:
En 1933 manejaba un taxi porque era el nico empleo posible para

m; un amigo era encargado en Yellow Cabs Co., yo poda manejar,
tena licencia era un buen conductor, sabe? Y en ese trabajo se pa-
gaba slo la comisin. Podas ganar un dlar y medio por da, pero si
un da llegabas a ganar tres dlares, eso era un montn de plata! Era
el tiempo de la Depresin. Termin el secundario, pero eso no importa-
ba mucho en aquel tiempo. He visto universitarios que no conseguan
trabajo en lo suyo, entonces trabajaban de lo que encontraban, de cual-
quier cosa. Entonces . . . en 1933 me cas y decid ponerme a laburar en
serio, y consegu cinco trabajos. Si en una semana trabajaba noventa
horas, se poda decir que era una semana tranquila. Manejaba un taxi,
era jornalero en la wpa, tres das a la semana manejaba un camin y
tena un pequeo negocio paralelo: limpiaba choperas de cerveza. El
otro empleo era atender el bar de David Shay, el luchador. Yo atenda
su bar por las noches y saba hacer buena plata. No haba ningn lugar
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en el que me pagaran mucho, pero entre todos los trabajos iba suman-
do. Me saba levantar a las cinco de la maana y volva a casa a las
once de la noche. Era por necesidad, porque mi esposa estaba enferma,
tena algunos problemitas. Nunca nos sobr nada, pero no nos falt
tampoco.
Finalmente John consigui un empleo estable en la ge en 1936, con un

salario inicial de cuarenta y cinco centavos por hora. Era ganar mucho menos
de lo que vena ganando ahora ganaba 19.5 dlares por semana contra setenta
o noventa que poda llegar a ganar antes pero era un trabajo de ocho horas, de
lunes a viernes. De todos modos, para completar el sueldo, yo segu haciendo
los otros trabajos los sbados, los domingos y por las noches. Su esposa, Dora,
trabajaba en la ge antes de casarse, haciendo las bases de radios y ganaba
18.5 dlares, pero su empleo dur solamente un ao y medio ya que la empresa
mand esa produccin a otro lado.
La hermana de Dora, Nelly, tena la misma sensacin de satisfaccin que su
cuado cuando consigui el trabajo en la ge. En comparacin con su trabajo
en pequeos comercios de la ciudad, este empleo representaba un avance real:
Antes de entrar en la ge, yo trabajaba en un lavadero de ropa. Ah

trabajaban tambin mi hermana, el marido de Dora, mi hermano Joey
y mi mam. Por favor! Eran unos negreros. Eran realmente unos ne-
greros, trabajbamos diecisis horas por da. El jefe saba pararse as
[se para con las piernas abiertas y los brazos cruzados sobre el pe-
cho]arriba de la escalera y desde ah te miraba. Si te demorabas en el
bao, mandaba a alguien a buscarte. Veinticinco centavos por hora!
Trabaj nueve aos as. Y yo pensaba Uf, si pudiera entrar en la ge,
hara diecisis dlares en la semana, sera millonaria!
El derrumbe del mercado durante la Depresin desencaden tendencias

opuestas en la comunidad. La bsqueda de sustento ocasionaba satisfaccin
a aquellos que estaban obligados a tomar empleos descalificados o mal pagos.
La miseria compartida, hizo que las personas se replegaran al interior de la
familia y de la comunidad, ya que no haba dinero para esparcimiento, ni pa-
ra un automvil o combustible. Floreci una economa de subsistencia en la
que se absorbieron en el mbito domstico actividades productivas que haban
sido parte de la economa de mercado. La mayora de las familias tenan huer-
tas y las mujeres hacan conservas de verduras para guardar durante el ao.
Los varones podan cazar los animales salvajes que quedaban en las colinas
y pescaban los pocos peces que haban sobrevivido a los cien aos de indus-
trializacin. El trueque desplaz a los intercambios monetarios, toda vez que
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los nexos mercantiles colapsaron. Un pavo salvaje o un conejo eran el pago al

vecino que ayudaba a repara el techo o afilar un serrucho. La primera genera-
cin de inmigrantes, llegados de las zonas rurales de Italia, Polonia, Grecia o
Canad y no totalmente dependiente del trabajo asalariado, era la portadora
de los conocimientos y habilidades que formaban parte de las respuestas a la
crisis.
Durante la Depresin, Bus viva con sus padres en Morningside, donde la
gente todava tena huertas:
Toda la gente en la montaa tena que tener sus vacas, sus pollos,
tena una huerta, una huerta grande. Yo amaba vivir ah. Ni me im-
portaba adonde estuviera, estaba muy bueno . . .
Su esposa, Susan, comentaba lo diferente que haba sido su niez durante

la Depresin, respecto de la de su marido:
l nunca sufri realmente la Depresin. No le molest tanto como a

m [No agreg el porque todo el mundo era bueno con nosotros]
Bueno, nunca tuvimos lo que l tuvo. l poda andar porque era un
pibe, un varn y poda conseguir cosas gratis, como un corte de pelo
o que alguien lo llevara a un restaurante. En mi casa no pasaban esas
cosas. Yo era la mayor de siete hermanos. Mi padre estaba sin trabajo
y conduca un carro lechero, reparta la leche de nuestras vacas. Lo
ayudbamos con el reparto y comamos de nuestra propia huerta, pero
no haba dinero. La gente no tena plata para pagar la leche, por eso lo
sentimos mucho ms que l. Un varn poda andar con una camperita,
una camisa y pantalones. Para una chica era ms difcil. Conocimos la
pobreza . . . sabemos lo que es no tener nada.
Los varones tenan ms libertad para conseguir trabajos eventuales que no

estaban disponibles para las muchachas, que tenan que conservar su repu-
tacin. Bus deambulaba con otros jvenes por el garaje o la empresa de trans-
portes, y cuando surga algn trabajo estaban all en el momento. El peluquero
le cortaba el pelo gratis, el dueo del restaurante lo hara esperar en una mesa
y le conseguira algo de comida. El dueo nos deca traten de conseguir algo
de dinero, si no, no se preocupen. De esa forma sobrevivamos en Morningsi-
de.
El mercado de trabajo interno donde la contratacin usualmente se reali-
zaba sobre la base de redes de parentesco, amistad o vecindario oper todava
ms rigurosamente durante la Depresin, cuando escaseaba el empleo. De no
mediar algn tipo de contacto directo con los capataces, era necesario acom-
paar el pedido de empleo con algn obsequio. Al, quien despus se convirti
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en funcionario del United Electrical and Radio Workers (ue) 10 local, me co-
ment sobre qu significado tena esto para alguien que vena de una familia
empobrecida y con limitados contactos en el mercado de trabajo:
Me choqu con el mercado de trabajo cuando era un nio . . . claro, en

esa poca salamos a trabajar a los catorce, slo haba que escabullirse
de la escuela aunque solamos ir a la escuela profesional medio da por
semana. Bueno, pero sal a buscar trabajo . . . Me acuerdo las plantas
textiles ac en Pittsfield y en Adams . . . Si venas de una familia que
estaba bien, y tus padres tenan huerta y algunas botellas de vino en la
bodega, podas trarselas al capataz . . . directamente, porque no haba
oficina de personal. Solamente tenas que saber cmo se llamaba el
capataz. Me acuerdo de la fbrica que estaba all abajo, en el Lago
Pontoosuc . . . sabamos treparnos por las escaleras de emergencia, esas
escaleras metlicas, y les preguntbamos a los obreros que estaban cerca
ey, dnde est el jefe?, est en la otra punta, bueno, decile que
venga para este lado. Y ah vena.. . qu puedo hacer por ustedes?,
estamos buscando trabajo, cualquier cosa que se pueda hacer, estn
sin trabajo, eh?. Y cuando le mostrabas la gran canasta de frutas
y botellas de vino que traamos, bien, a trabajar, rpido. Eso pasaba
tambin en la ge. Lo que haba que hacer era ir con el capataz y llenarle
la despensa de mercaderas. Entonces iba a la oficina de personal y deca
Conozco a un muchacho, Al Litano. Denle un trabajo, es bueno . . . es
trabajador, lo conozco personalmente.
Lo que me pas a m fue que estuve como seis meses en espera por
un empleo en la ge. Venan y seleccionaba vos . . . vos . . . ; al final
me enoj. Dije no quiero esto, quiero trabajar, quiero ser un obrero.
Por suerte consegu trabajo con un contratista y cuando terminamos
el trabajo en Pittsfield, nos fuimos para North Adams. Cuando estaba
trabajando all, me llego la carta para entrar a la ge. Cuando vine ese
fin de semana a casa, mi madre me dijo Ey, mir qu buena noticia,
por qu no te vens para trabajar en la ge?. Yo le dije Ma, ya tengo
trabajo, no puedo dejar a este tipo ahora. l fue muy bueno conmigo,
Pero vas a ganar ms dinero. Ma, no voy a dejar en banda a este
tipo. Voy a trabajar con l hasta que terminemos la obra. Si me quieren
contratar despus de que termine, perfecto. Mi vieja me dijo ests
loco! And a trabajar.
10 Sindicato de Trabajadores de la electricidad y radio. Creado en 1936 y con base en grandes

corporaciones como ge, Westinghouse y rca. Fue uno de los primeros sindicatos en integrarse
al cio en la dcada del 40.
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Antes de encontrar este trabajo, Al ya haba contribuido a la manutencin

del hogar vendiendo peridicos y distribuyendo licor de contrabando. Por me-
dio de estos empleos, la Mafia haba desarrollado acciones afirmativas de
proteccin a mujeres que eran viudas, como la madre de Al, o que no podan
conseguir otros trabajos. Esto fue particularmente efectivo en Lakewood, una
comunidad de italianos con fuertes lazos de parentesco entre s, ubicada al
sur de la ge. La mayora de las familias impulsaban a sus hijos para ingre-
sar a la ge. Al rememora: Si hubiera entrado en 1934, fjese, ahora tendra
como cuarenta aos de antigedad. El relato de Al revela la estrategia de
los trabajadores, que desarrollaban relaciones personales para enfrentar las
incertidumbres del mercado de trabajo.
La ge sac grandes ventajas de la devastada posicin de los trabajadores
durante la Depresin. A pesar los salarios extremadamente bajos y de la in-
certidumbre en torno al empleo, un puesto en la ge se consideraba todava
como la mejor oportunidad en la vida de un trabajador, y quien la rechaza-
ra era considerado un estpido. Esta ventaja marginal explica que no fueran
los trabajadores de la ge, sino los de las fbricas textiles los que pusieron a
prueba la nueva legislacin laboral del New Deal.
La legislacin del New Deal y la

emergencia de las organizaciones sindicales
La promulgacin de la National Labor Relations Act durante el primer manda-
to de Franklin D Roosevelt, en 1934, garantizaba el derecho de los trabajadores
a la organizacin y a la negociacin colectiva, as como a la eleccin de sus
propios representantes para ambas instancias. El mismo ao, una huelga na-
cional de trabajadores textiles, por aumento salarial y mejores condiciones de
trabajo puso a prueba la legislacin. Los obreros textiles de North Adams se
unieron a la huelga y enviaron sus representantes a Pittsfield, pero el jefe de
Polica Sullivan que haba comandado la actuacin policial durante la huelga
de los trabajadores de la ge, en 1916, los envi de vuelta (Willison: 1957:
177).
Este revs inicial no fren el impulso organizativo. En Pittsfield, los tra-
bajadores del sector competitivo de la industria 11 fueron ms activos que los
empleados en la ge. Las ventajas marginales de las que gozaban los trabaja-
dores de la ge a causa de las polticas de bienestar implementadas por Swope,
11 La distincin entre sector competitivo y sector monoplico de la economa es tributaria de
la Teora del Capital Monopolista. Mientras el primer sector se caracteriza por empresas de
menor envergadura y sujetas a relaciones de competencia mutua, el sector monopolista est
conformado por las corporaciones y grandes empresas y tiene un gran peso en la apropiacin
del excedente va su poder para formar precios (N. de la T.).
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minimizaban la actividad organizativa, pero el descontento era generalizado.

Los trabajadores de Berkshire Woolen Mill y de Wyandotte Worsted Mill que
haba adquirido la Pontoosuc Woolen Mill, en 1930 se unieron a las protes-
tas por salario y condiciones de trabajo. El primer sindicato del Congreso
de Organizaciones Industriales (cio) fue organizado en la Lichtman Tanning
Corporation, en 1937 (Willison: 1957: 134). Estos trabajadores estaban ganan-
do ocho dlares a la semana, mientras que los de la ge ganaban entre doce
y quince dlares. Los empleados de la ge no se valieron de las garantas a
la negociacin colectiva previstas por la nueva legislacin hasta 1937, cuando
fueron refrendadas por la firma de un convenio colectivo entre los trabajadores
siderrgicos y la United States Steel Company.
Hacia 1935, las condiciones en la economa nacional mejoraban. La ge tena
un contrato para construir un transformador para la represa Colorado Boulder.
El turismo creca en Berkshires con la instalacin de Tanglewood en Lenox, en
1934 12, lo que tena impacto en el empleo en la construccin y en servicios en
Pittsfield. La prctica de ski atrajo a los turistas durante los meses de invierno.
Hubo una disminucin de la cantidad de familias que perciban ayuda social.
Eaton Paper Company y las textiles comenzaron a incorporar personal y la
recuperacin pareca asegurada, para 1936. La nmina salarial de las veintids
plantas de Pittsfield aument en un ao de U$S 132000 a U$S 193000. Los
proyectos de obras pblicas en Pittsfield la construccin del cuartel de polica,
la instalacin de diques y puentes generaron empleo para la mayora de los
obreros de la construccin.
No obstante, en 1937, Roosevelt recort los fondos de la Administracin de
Obras Pblicas, as como los del wpa, el ccc y otros proyectos financiados
por el Estado Federal. El impacto fue importante y retrajo los costos de los
programas de bienestar al nivel de 1935. La mayor parte de los trabajado-
res con los cuales convers, sentan que Roosevelt estaba respondiendo a los
intereses del gran capital.
Varios trabajadores despedidos durante la recesin de 1936, enfatizaron que
los ms vulnerables al despido eran aquellos trabajadores con ms antigedad
y salarios ms altos. Este ejercicio arbitrario del poder por parte de la empresa
y la incertidumbre en relacin con el empleo y los salarios fueron las motivacio-
nes que empujaron a los trabajadores a sostener un sindicato independiente,
cuando se dieron las condiciones para ello.
En 1939, llegaron los organizadores desde Schenectady, donde el ue del
cio, haba organizado una seccin en 1936. Un trabajador que colabor en la
organizacin de la planta de Pittsfield recuerda aquel perodo:
12 Tanglewood es un auditorio construido en Lenox, sede actual de la Boston symphony orches-
tra, donde funcionan dos escuelas de msica y se realizan toda clase de espectculos musicales.
Fuente: http://www.bso.org/ (N. de la T.)
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Cuando comenz a formarse el sindicato, la empresa envi a los ca-

pataces a advertirle a los obreros que no se sindicalizaran. Primero
llegaron algunos organizadores de Schenectady. Con la amenaza de un
sindicato en Pittsfield aparte del de Schenectady, la ge ofreci un au-
mento de nueve centavos por hora.
La organizacin de un sindicato independiente durante la presidencia de

Swope, demand la adopcin de una sutil estrategia de convencimiento hacia
los trabajadores: ellos tenan para ganar algo ms que lo que poda ofrecer
el Concejo de Trabajadores. Carl, un operardor de mquinas herramientas
record ese mismo perodo:
Swope alent a la sindicalizacin de la fbrica, no exactamente en un

sindicato de empresa, sino en que hubiera relaciones armnicas con la
compaa. S, era un poco idealista en el contexto del sistema. De todos
modos, Schenectady se organiz y enviaron a algunos compaeros para
ac. Nos encontrbamos a la noche. Tenamos el Colt Club, que en ese
tiempo era un descampado, en un cruce de calles, con vallas y eso . . .
Nos sentbamos a conversar en el suelo, atrs de una valla. Primero
lo hacamos as, en secreto. Haba uno que iba de frente en la fbrica
cuando nos amenazaban . . . era Bus. Se senta seguro porque era un
muy buen bobinador . . .
Entrevist a Bus en el local sindical, cuando estaba organizando una reunin

con jubilados. l me confirm lo que yo ya haba escuchado sobre sus comien-
zos en el sindicato de la ge.
Conozco mucho sobre la organizacin de este sindicato porque fui

uno de los fundadores. Me afili al principio, porque los organizado-
res vinieron a buscarme. Ellos saban que yo quera un sindicato. Y
empezamos . . . creo que en el 34 en el 35, apenas se sancion la Ley
Wagner 13 Pienso que fue con el cambio de convenio en 1933. Yo saba
bobinar cosas que nadie en la fbrica poda bobinar. Cuando me afili
haca el trabajo sucio, que nadie quera hacer, y me volva a laburar
al sector . . . Cuando los muchachos se dieron cuenta de que yo era
uno de los siete u ocho que iba a ser parte de la comisin directiva, el
organizador que vino a la fbrica en una maana afili a todo el sector.
Entonces nos llam el gerente y nos dijo A ustedes siempre los tra-
tamos bien, todo lo que pidieron se los dimos y le respond S, pero
era para nosotros solos. Espere a vernos con los cinco mil compaeros
atrs, ah vamos a ver. Ah vamos a hablar en serio.
13 Nombre que se le dio a National Relations Labor Act
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Por su puesto especfico en el sector de bobinado, Bus haba negociado un

salario mnimo de ochenta centavos por hora y una jornada mnima de treinta
y seis horas por semana y mantuvo su empleo cuando arreciaban los despidos
en la planta. Bus menciona las causas por las cuales alcanz esa posicin:
Como te deca, un viejo bobinador me ense el oficio. Me ense

algunas maas y me dijo no se las cuentes a nadie ms. As que
saban llegar trabajos monumentales, como el bobinado de un cable
425.0-5. Lo tens que ver es ms o menos de este ancho y as grueso.
Y lo tenas que sostener! No creo que pueda haber alguien que lo logre
an hoy. Un cable grueso en una base pequea. Eran ms o menos 800
900 vueltas por capa. El tipo que me ense es como un hermano
para m. Saba decirme Por favor! Sos el nico tipo que enfrenta a los
supervisores! Nos decan que no podamos, no debamos contestarles.
Se supone que tenas que sentarte en la mquina y nada ms trabajar.
Por favor! Yo sala a caminar por la ma. Haca un montn de cosas
en la ge. Como cuando llamaban al comit de reclamos diciendo Ah
est Rodger merodeando de nuevo. Y el capataz diciendo Hace mal
el trabajo, deja las herramientas y agarra el sombrero y el abrigo si es
invierno, y si es verano se los saca. Y no le digo nada porque cuando
vuelvo, est la bobina. Cuando haca un ao que estaba me dijeron
que nunca iba a ser un bobinador. Me iban a despedir, pero el inspector
dijo Muchachos, djenlo solo. Va camino a ser un buen bobinador. No
se atrevan a decirle que es lento, est aprendiendo bien. Y el viejo
Hart, cuando venan a pedirle que le enseara a alguien, deca Hay
un solo muchacho al que quiero ensearle algo, y es el compaero que
tengo al lado. Por supuesto que ah es cuando aprenda algo de verdad.
Los que, como Bus, comenzaron a organizar el sindicato en la dcada del

30, generalmente tenan alguna calificacin que los haca ms necesarios para
la empresa. Entretanto, los compaeros que ellos afiliaban usualmente eran
despedidos apenas eran descubiertos. Los capataces fueron instruidos para
advertir a los trabajadores que si se sindicalizaban perderan sus empleos. En
1939, volvieron los organizadores sindicales de Schenectady y Sam me cont
cmo organizaron a los soldadores de la ge.
Fue durante los meses de invierno. Me acuerdo que bamos por las
casas de los conocidos y les preguntbamos si queran afiliarse. Y cuan-
do calculbamos que habamos conseguido las suficientes afiliaciones,
hicimos el plebiscito por la negociacin colectiva. Yo no tena problema
en andar afiliando gente, porque ya estaba la Ley Wagner: tenas el de-
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recho de organizarte y no podan despedirte por eso. Uhhh, sala todas

las noches, mi esposa se cans . . . Me sorprende que no me dejara! Yo
sala todas las noches de la semana, porque conoca a un montn de
gente en la planta.
Bien, obtuvimos algunas buenas respuestas y otras fueron asquero-
sas. Un montn de gente nos deca que quera desafiliarse, tenan miedo
porque los jefes les decan que no se organizaran y lo ms sorprenden-
te eran las esposas! Los tipos queran afiliarse, y las mujeres no los
dejaban!
Le pregunt a Sam por qu l no tena miedo.
Mmmm, en Barry estaban organizados y yo crec en los sindicatos

[Sam era picapedrero en Barry, Vermont, antes de trabajar en la ge].
Me acuerdo cuando mi viejo entraba en huelga. En ese tiempo, sacaban
toda la mercadera a fiado y pagaban cuando volvan al trabajo [Eso
no se puede hacer con las grandes cadenas de supermercados]. Claro,
en ese tiempo eran todos almacenes familiares, y la gente pagaba sus
cuentas. Se sentan culpables si le deban al almacenero!
La experiencia sindical que era parte de la vida de Sam, le dio el coraje

necesario para comenzar a organizarse cuando otros trabajadores an tenan
temor. No era slo la experiencia sindical, sino tambin la confianza en la
comunidad, que se mantena viva en las ventas a fiado y la solidaridad entre
vecinos. Cada trabajador intentaba involucrar a otros en su propia red.
Tratbamos de armar reuniones con el organizador. Haba mucha-

chos que estaban con nosotros y que organizaban sus sectores: el sector
de herramientas, la sala de mquinas, el sector de bobinado y de man-
tenimiento, as con todos . . . Y tratbamos de que hubiera un referente
en cada sector, un tipo que fuera popular entre sus compaeros.
La popularidad es una medida de la habilidad para manejar algunos smbo-

los culturales fundamentales. En este relato, significa conformarse a las pautas
ideales y tambin saber cundo era posible tomarse ciertas libertades. Bus y
Sam podan actuar conforme a las pautas bsicas, pero al mismo tiempo, po-
dan oponerse a los cdigos explcitos e implcitos que regan las relaciones
en la fbrica. Este mero desafo a los cdigos haca crecer su popularidad.
Mientras la empresa intentaba frenar el ascenso sindical, los salarios fueron
creciendo rpidamente. En los inicios de la organizacin sindical, los trabaja-
dores obtenan aproximadamente cincuenta y cinco centavos por hora. Para
1939, llegaban a noventa y ocho centavos por hora. Sam comenta:
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Eso demuestra que la empresa no quera que nos organizramos. An-

tes de que se empezara con el sindicato, cuando le pedas un aumento
a tu jefe, tenas que esperar como seis meses o un ao por unos centa-
vos. Pero despus, durante la guerra, llegamos a un dlar y veintitrs
centavos la hora.
En 1939, la ge empez a recontratar a algunos de los trabajadores que

haba despedido. Bertha Prew recuerda ese ao en un artculo publicado en
Berkshires History (primavera 1983):
A mediados de 1939, mi esposo fue, nuevamente, uno de los tra-

bajadores de la ge y, temerariamente, cambiamos nuestro Ford A de
1930 por un hermoso modelo 1935, gris y con bal! En Octubre, nos
embarcamos nuevamente, esta vez comprando una casa en Hindsale:
una ganga de U$S 1900, con pisos de madera, una despensa, ambientes
amplios. La compramos con una hipoteca de la Home Owners Loan
Corporation y mucha valenta! Todos los ambientes tenan el revoque
cado, la pintura descascarada . . . las escaleras de la bodega haban sido
usadas para alimentar al monstruo: una caldera de carbn que ocupaba
toda la bodega. As, cuando empezaba la Guerra, mientras caa Polonia
e Inglaterra resista desesperadamente, nosotros rasquetebamos, pin-
tbamos y empapelbamos . . . . Todo con una gran ansiedad, porque en
ese momento no sabamos que no iban a bombardear Massachusetts.
La seora Prew recuerda haber viajado a la Exposicin Mundial en New

York, junto a cuatro mil familias de empleados de la ge, en un tren de cuatro
secciones y cuarenta y nueve vagones. All escucharon al Presidente de la ge,
Charles Wilson, anunciar planes de inversin por U$S 1500000 en la construc-
cin de la planta de plsticos en Avenida Plastic, en Pittsfield. Hacia 1941, la
ge empleaba a 10000 trabajadores.
La GE va a la guerra
El estallido de la ii Guerra Mundial sac a la economa estadounidense de la
recesin en la que haba cado en 1937. Cuando se declar la guerra, el 7 de
diciembre de 1941, la ge tena cincuenta y cuatro plantas y una superficie total
de ms de dos millones y medio de metros cuadrados. Durante la Guerra entre
1940 y 1945 la empresa construy otras cincuenta y cuatro plantas, llevando
su superficie total a casi cuatro millones de metros cuadrados. La mitad de la
inversin provena de los propios recursos de la ge y U$S 158 millones fueron
provistos por un fondo especial del gobierno Federal. La Planta de Pittsfield
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obtuvo un contrato por unos ocho millones de dlares en Armamento y otro

por un milln y medio de dlares en Plsticos, a lo que se suman U$S 325
mil dlares para la Planta de Transformadores. Se introdujeron cambios para
poder producir tubos de bazooka, sistemas de radares y botones de plstico.
La produccin de transformadores alcanz su nivel ms alto en la historia,
con contratos para el mercado interno y el exterior incluida la urss.
El cambio ms importante desde el punto de vista de los trabajadores fue
la contratacin de mujeres en puestos que no eran los de ensamblaje. La pro-
porcin de mujeres empleadas en la industria creci desde un 20 % en 1940,
a un 40 % en 1944. Centenares de mujeres fueron entrenadas para puestos
de lnea y en operacin de equipos. Por primera vez, se asignaron puestos de
ingeniera a egresadas universitarias en matemtica y fsica (Miller 1948: 237),
en reemplazo de cincuenta mil trabajadores que fueron al frente y generaron
nuevas vacantes. El nmero de trabajadores creci de 76000 a 175000. Si bien
muchos de los trabajadores no tenan experiencia, la produccin creci el 85
% el primer ao de la Guerra y hacia 1944 haba superado dos veces y media
el nivel de 1940 (Miller 1948: 180).
Miller (1948: 237-238) consider que la rpida respuesta de las mujeres a
las oportunidades en el mercado de trabajo estaban motivadas por el lugar
que ocupaban en el hogar. Cita a una mujer de cabellos canosos que operaba
un torno en Pittsfield diciendo He decidido que mi lugar est frente a una
mquina donde puedo hacer algo para ayudar. Trabaj en un taller en la otra
guerra, mi hijo est perdido en una accin en alguna parte del Pacfico, y
hara lo que fuera para ayudar ahora! La empresa se benefici del clima de
patriotismo, pero tambin haba factores de ndole econmica que condujeron
a las mujeres al mercado de trabajo. El testimonio de Bertha en el Boletn de
la Sociedad de Historia de Berkshire da cuenta de ello:
1940 se present como un ao difcil. La guerra en Europa empeora-

ba, con Dunkerke, en Mayo y la cada de Pars, en Junio. En mi propia
vida personal, sufr la muerte de mi esposo, en agosto y el nacimiento
de mi hija, en septiembre.
Comenta acerca del anuncio que Charles Wilson hizo en octubre, sobre la
inversin de un milln y medio de dlares en la planta de plsticos:
Estas noticias me dieron esperanzas . . . yo saba que tarde o tem-

prano tena que conseguir un trabajo. Haba signos que indicaban la
revitalizacin de la economa, como la construccin de 119 casas. El
establecimiento Wyandotte Mills de Pittsfield haba obtenido un pedi-
do de 250000 mantas por parte del gobierno. La Cmara de Comercio
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de Pittsfield anunci que el empleo estaba en su nivel ms alto, desde

1917.
Sin embargo, pareca que no haba presiones para contratar a mujeres
en las fbricas de Pittsfield, a pesar de que Rosie the Riveter 14 se
multiplicaba en las grandes fbricas de aviones de California . . . La
guerra estaba lejos, en alguna parte ocurran una serie de desastres
que intentbamos comprender usando grandes mapas publicados por la
United Press y que se vendan en The Eagle por cincuenta centavos. Las
fronteras de los pases y los nombres de los lugares cambiaban; nosotros
escuchbamos las noticias y organizbamos fiestas de despedida para
los que se iban al frente. Pero tambin nos reamos con las historietas de
Boot and her Buddies y cuidbamos nuestros jardines y llevbamos
a los nios a la escuela como siempre.
Justo unos das antes de Pearl Harbor, un grupo de mujeres de Hind-
sale entre las que estaba mi cuada fue el primer contingente del con-
dado en ser entrenado como unidad del recientemente creado Cuerpo
Femenino de Defensa Motorizada. Era un eslabn en una amplia red de
Defensa Civil que se haba montado en todo el pas. Cuando los japo-
neses atacaron Pearl Harbor, todas las organizaciones se consolidaron:
equipos de rescate, grupos de reparacin, grupos de radioaficionados,
equipos de la Cruz Roja. En el condado, se presentaron siete mil guar-
dias contra ataques areos. La Oficina de Reclutamiento anunci que
permanecera abierta durante las veinticuatro horas.
Con 800 hombres de Pittsfield en las fuerzas armadas, en el momento del

ataque a Pearl Harbor, las mujeres fueron convocadas por la Comisin de
Recursos Humanos de Guerra, para incorporarse al trabajo. La seora Prew
comenz a trabajar seis das por semana en la ge:
Cuando me contrataron, era una tpica ama de casa convertida en

trabajadora en tiempos de guerra. No tena experiencia, no tena idea
de lo que significaba carga de raciones [el departamento en el que ella
trabajaba]o qu se esperaba que hiciera. Me haban tomado las huellas,
posiblemente para averiguar si no tena tendencias subversivas, expi-
dieron mi tarjeta de identificacin y me contrataron junto a docenas
de amas de casa de todas las edades y estratos sociales. Mi grupo fue
entrenado para hacer cables 15 . Nuestro trabajo era colocar cables
grises, forrados con tela sobre una larga mesa de pino barnizado, en-
14 Rosie the Riveter: Rosa la remachadora, cono cultural de Estados Unidos, representa a las
mujeres que, durante la Segunda Guerra Mundial aceptaban empleos industriales en reemplazo
de los hombres que se encontraban en el frente (N. de la T.)
15 As en el original N. de la T.
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ganchar las terminales de los cables a ganchillos en una forma precisa

y luego liar todo junto con una cuerda encerada fuerte. Estbamos
todo el da encerradas, haciendo cables para el Proyecto Manhattan,
un emprendimiento gubernamental de alta prioridad. Supimos despus
de la Guerra que ese proyecto estaba relacionado con la destruccin de
Hiroshima y Nagasaki. As ganaba mis treinta y seis dlares semanales.
El relato que hace la seora Prew de su trabajo difiere considerablemente de

la mirada condescendiente que tiene Miller (1948) en torno de las trabajadoras
Algunas de las primeras trabajadoras de los salones de belleza, especula,
hallaron que la destreza desarrollada en rizar cabellos era una capacidad
valiosa para las operaciones en las lneas de montaje industrial. l olvid a
las operadoras de equipo altamente calificadas, como Vicky, que haba sido
expulsada de su trabajo durante los veinte, cuando sobrevino la Depresin.
Vicky fue convocada nuevamente por la ge en 1940, justo antes de que Estados
Unidos ingrese en la guerra:
Cuando regres . . . no me voy a olvidar nunca, porque fui a la Ofici-

na de Personal preguntando por el puesto y me dijeron que no podan
contratarme porque estaba casada. Pero me dijeron si vas a Victory
School- tenan una escuela donde enviaban a las mujeres para ense-
arles sobre mquinas , si vas a Victory School, cuando termines el
curso podra contratarte. Yo dije si me garantiza que eso me anula
el matrimonio, yo voy a la escuela, pero no necesito ir y no necesita-
ba ir porque ya haba operado todos esos equipos antes. Entonces me
dijeron Vaya a ver al Seor Morgan y si l dice que est todo bien,
el puesto es suyo. Entonces, fui a ver a Morgan, deme el equipo y
yo le muestro si puedo operarlo o no. Yo saba que poda. Antes de
la guerra slo los varones iban a la escuela para aprender sobre los
equipos, antes de que hubiera un montn de vacantes. Es por eso que
estaba esa Victory School para ensearles a las mujeres a operar los
equipos, pero yo ya haba hecho todo eso en la ge antes. Bueno, con
todo eso, me contrataron nuevamente, y durante toda la guerra trabaj
en la roscadora. Y despus, cuando los muchachos volvieron, queran
sus empleos. Los pusieron nuevamente en las mquinas y no dejaron a
ninguna mujer operando mquinas. A lo mejor quedaban algunas en el
lado este, pero las trasladaron a otro lado.
Cuando se declar la Guerra, el nuevo sindicato firm un acuerdo de paz

social y los salarios se congelaron. Los trabajadores eran conscientes de que
la apelacin al patriotismo era una interpelacin hipcrita a un sentimiento
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genuino. Ellos se comprometan con el esfuerzo patritico, en parte porque

sus familiares y amigos estaban peleando en el frente. Al mismo tiempo, eran
conscientes sobre las ganancias de la empresa. Carl fue claro respecto de la
naturaleza engaosa de la apelacin:
La ge construy una planta que llamaron Armamento y obtuvo su

primer gran contrato en 1941. Entonces, ellos hacan trabajos para la
guerra y nosotros tenamos un acuerdo firmado por la direccin del sin-
dicato, que deca que no iba a haber huelgas durante la Guerra. Qu
significaba eso? La empresa duplicaba o triplicaba sus ganancias, no-
sotros pretendamos un buen aumento. De hecho, pedimos dieciocho
centavos por hora y ms. Por supuesto que llegamos a treinta al fi-
nal de la guerra, pero otras empresas estaban aumentando dieciocho
centavos, dieciocho y medio, que era un montn de plata en ese momen-
to. El salario promedio era de noventa centavos o un dlar, un dlar
veinticinco la hora. El sindicato quera un aumento directo, generali-
zado. La empresa quera aumentos porcentuales para mantener lo que
ellos llamaban el diferencial. Pero el sindicato argument que hasta el
barrendero tena una familia para mantener y que todos pagaban el
mismo precio por el pan. As que conseguimos los dieciocho centavos y
muchas veces tuvimos esos aumentos generalizados.
El aumento estaba basado en el incremento del costo de vida, que poda ser
establecido objetivamente a partir de los ndices de la Oficina de Estadsticas
Laborales. Esta iniciativa gubernamental adquiri creciente importancia en
las negociaciones despus de la Guerra. La aplicacin de aumentos generaliza-
dos y absolutos, antes que de incrementos porcentuales en funcin del salario
previo, fue una constante que termin ocasionando la desafiliacin de algunos
empleados despus de la Guerra.
Me preguntaba cul haba sido el alcance real del acuerdo de paz social
durante la Guerra, por lo que consult a Carl sobre si los trabajadores eran
capaces de obtener concesiones durante las negociaciones. Respondi que hu-
bo algunas pequeas concesiones en los trminos del convenio. Como explic,
el convenio contempla casi todo excepto salarios antigedad, derechos, reso-
lucin de pleitos a travs de arbitraje.
En contraposicin con los lmites que los trabajadores tenan para sus au-
mentos salariales, que no lograban alcanzar los niveles de inflacin, a los su-
pervisores se les otorgaban aumentos importantes. Bus sealaba esta contra-
diccin en las declamaciones que haca la ge sobre el control de la inflacin
como parte del esfuerzo de guerra:
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La ge vena y se sentaba en la mesa de negociaciones Les informa-

mos que su gobierno (su gobierno!!!) ha implementado un impuesto a
las ganancias. Esto nos perjudica. Tenemos que aumentar el pago de
nuestra gente, desde superintendentes hacia arriba y aumentar todos
los salarios entonces pueden tener en mano su salario anterior al pago
del impuesto. Ah les dieron aumentos importantes. Despus vinieron
y plantearon vamos a dejar de usar el valor contable del stock exis-
tente en ese momento era de ms o menos el 21% de las ventas en
dlares, como en los supermercados Slo ganamos un penique por
dlar vendido. Pero cuntos dlares vende esa cadena de supermer-
cados en un ao? Nunca nadie nos dice cul es el negocio, pero podes
imaginarte, con ese uno por ciento, cunto dinero invierten y cunto
ganan . . . siempre duplican la inversin.
La reconstruccin de la Posguerra
El 14 de agosto de 1945, despus de la victoria sobre Japn, se dispar el im-
pulso contenido de los trabajadores para alcanzar la inflacin con sus salarios.
El 14 de Diciembre de ese ao, las distintas seccionales de la ue votaban si ir o
no a la huelga. Los resultados arrojaron 86229 votos a favor y 17225 en contra,
o sea una proporcin de 5 a 1. En enero de 1946, la ue declar una huelga
en la rama automotriz. Todas las organizaciones sindicales de Pittsfield, in-
cluso la Unin Internacional de Oficiales Barberos, apoyaron a los huelguistas
y aportaron fondos. Doscientos mil afiliados de la ue formaron piquetes en
todo el pas, rodeando las plantas de productos elctricos de la ge, la Wes-
tinghouse y la General Motors. Una semana ms tarde, 800000 trabajadores
siderrgicos paralizaron las plantas de acero, poniendo de relieve el nivel sin
precedentes que haba alcanzado la organizacin de los trabajadores (Matles
y Higgins 1974: 140). Los huelguistas fueron apoyados por las policas locales,
los granjeros, los congresales y los alcaldes de las doce ciudades en las cuales
la ge era el principal empleador. Cincuenta y cinco senadores y congresales
hicieron una declaracin pblica Los huelguistas de la ge merecen todo el
apoyo moral y financiero en su lucha denodada por un aumento salarial su-
ficiente en pos de un estndar de vida decente para los Estados Unidos. En
Lynn, Massachusetts, los comerciantes contribuyeron con unos 30000 dlares
el primer da de la huelga y del fondo comunitario de la ciudad se otorgaba
ayuda en los casos de necesidad. En Bloomsfield, New Jersey, donde se loca-
lizaba una enorme planta de la Westinghouse, el alcalde organiz un acto de
apoyo a los trabajadores, declarando que su reclamo era justo. Adems, se
uni a los piquetes fabriles, junto al alcalde de Winfield.
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En Pittsfield, los piquetes comenzaron el 15 de enero, y reunieron 600 per-

sonas en el momento de mxima participacin. Los trabajadores esperaban
que la empresa utilizara algunas de las tcticas para romper la huelga, de las
que haba echado mano en los conflictos anteriores a la guerra. Uno de los
dirigentes sindicales actuales, se recuerda observando los masivos piquetes de
1946, siendo un nio de seis aos. Llevaban varillas escondidas en los bolsillos,
porque no saban qu poda hacer la empresa. Me contaba,
La gente del sindicato estaba en un camin de sonido, en frente

del portn y la gente que gritaba Tenemos rompehuelgas por ac!!!
Tenemos que estar unidos! y esas cosas . . . Se preparaban para un
quilombo que nunca estall!
La legislacin de Massachusetts, impeda que las mujeres permanecieran en

los piquetes entre las 6 de la tarde y las 7 de la maana, lo que no obstaculiz
su plena participacin en los piquetes diurnos. Ms de cien obreras y viudas de
obreros con sus hijos marcharon en el fro invierno cuando la huelga llevaba
diez das (The Berkshires Eagle, 18 de enero de 1946). El Jefe de Polica
Sullivan, el mismo que haba reprimido a los huelguistas en 1916, no respondi
a exigencias de la empresa, tales como convocar a la polica de Boston como
s haba hecho 30 aos antes. Sus rdenes se limitaron a prohibir que los
trabajadores de los piquetes encendieran fuego en las alcantarillas y a controlar
el volumen de los cnticos.
En esta huelga aflor una nueva estrategia gerencial, consistente en con-
figurar a un grupo de trabajadores como fuera de convenio 16 es decir, no
sindicalizables y, por lo tanto, con derecho para atravesar las lneas de los
piquetes.
La gerencia estableci que, a causa de las tareas sensibles que realizaban,
ciertos trabajadores, como los ingenieros, los de los sectores administrativos,
comerciales y contables, los supervisores de produccin y las secretarias no
deban sindicalizarse. El negociador, Jim Callahan, aprob una estructura
mnima de trabajo en la seccin contable, pero rechaz la necesidad de los
trabajadores de laboratorios, ingenieros y particularmente, de los superviso-
res de produccin. Cuando cuatro supervisores ingresaron a la planta, el 5 de
febrero, Callahan dijo, van a cargar con el estigma de rompehuelgas hasta que
se mueran, no nos vamos a olvidar de lo que hicieron y les aseguro que ustedes
tampoco. La prerrogativa empresaria de definir qu grupos de trabajadores
podan ser representados por el sindicato fue avalada judicialmente, por un
16 La expresin fuera de convenio designa, en Argentina, al sector de trabajadores de las
empresas que no estn incluidos en ningn convenio colectivo de trabajo ni encuadrados en
ningn sindicato, dadas las caractersticas de los puestos que ocupan (niveles de mando, res-
ponsabilidades o acceso a informacin confidencial)
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Juez que expidi una orden preliminar en la que prohiba a los sindicatos im-
pedir el acceso a la planta de personas legalmente autorizadas para hacerlo.
El peridico local editorializ que . . . la decisin [de establecer grupos de
trabajadores sin derecho a sindicalizacin]la debe haber tomado la Direccin
Nacional de la empresa. No creemos que la empresa, a nivel local y por su
propia voluntad, les pedira a los huelguistas que atraviesen los piquetes, pro-
vocando a los 1800 familiares y amigos de huelguistas que viven en Pittsfield
y haciendo peligrar las relaciones cordiales y democrticas que existen entre
ellos.
El apoyo al sindicato por parte de la comunidad local fue fuerte. El 2 de
febrero, el Consejo local vot con diez votos favorables y uno en contra una
resolucin en la intimaba a la gerencia de la ge aabrir inmediatamente las ne-
gociaciones con el sindicato . . . y a cambiar su poltica actual por una actitud
justa y equitativa hacia las necesidades y reivindicaciones salariales de los ciu-
dadanos de Pittsfield empleados en la ge. Tres de cada cuatro trabajadores
de Pittsfield trabajaba en la ge, y entre los once integrantes del Consejo haba
cinco trabajadores de la ge. Los empresarios tambin sumaron su apoyo a los
trabajadores: Leon Mohill, un concesionario de Cadillac, que encabezaba la
Comisin Ciudadana de Ayuda, dijo, apoyo incondicionalmente al sindicato
porque su causa es justa y llam a los trabajadores:
. . . no permitan que los clasifiquen en grupos separados, con una ba-

rrera dividindolos de los otros . . . son Trabajadores, con T mayscula:
los principales consumidores, los que compran las cosas que producen
ustedes mismos y otras personas como ustedes. Son el alma de la comu-
nidad y no hay dudas de eso. Los empresarios nos hemos dado cuenta
de la importancia que tienen en la comunidad, especialmente en estos
ltimos aos. Y si algunos de nosotros no andan palmendoles la es-
palda para demostrarles su apoyo, eso no quiere decir que estn en su
contra. Los empresarios sabemos que ganamos menos si ustedes gastan
menos . . . los negocios slo prosperan si ustedes pueden prosperar!
El gerente de la ge, Emery Paxton, era un hombre respetado. Un opera-

rio me dijo Era el nico gerente que venia solo a la planta, sin una sarta
de supervisores alrededor . . . l vena y hablaba con vos as, en el traba-
jo. Un comunicado suyo en The Berkshires Eagle (9 de febrero de 1946),
reflejaba el sentido de mutua dependencia que caracterizaba las relaciones
empresa-comunidad:
Creemos en los sindicatos, tenemos la plena conviccin de que son

necesarios en esta compleja sociedad industrial. Nuestra compaa tiene
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el orgullo de haber sido una de las primeras grandes empresas que

firm un convenio colectivo nacional con un sindicato . . . despus de
finalizada la huelga, esperamos contar con los mismos trabajadores y
con su sindicato. Djenme asegurarles que no haremos algo hoy de lo
que tengamos que arrepentirnos en el futuro.
En un momento de la huelga, Paxton intervino cuando los piquetes impedan

el ingreso de un supervisor y le dijo Creo que por hoy ya es suficiente.
Claramente, no era un hombre con quien se confrontara de manera directa y
en el boletn sindical se evidencia la tctica de separarlo de la empresa que
representaba:
. . . nos queda la pequea duda de que se alcanzara un rpido acuer-

do si fuera posible para l negociar personalmente las demandas. De
todos modos, hay un punto sobresaliente en el comunicado de Mr. Pax-
ton: la empresa sigue intransigente. En lo que hace a la negociacin de
la pauta salarial debe actuar conforme a la poltica establecida en New
York. Tiene que seguir sosteniendo esa oferta insuficiente que hace su
empresa, ms all de lo que opine personalmente.
El negociador adverta a los miembros del sindicato que no podra arribarse

a un acuerdo en Pittsfield por fuera de un acuerdo a nivel nacional. Por primera
vez en la historia, todas las plantas de ge y las de sus competidores en equipos
elctricos estaban paradas (The Berkshires Eagle 7 de febrero de 1946).
La huelga finaliz promediando marzo. Los trabajadores obtuvieron un in-
cremento del 10 por ciento que fue ligeramente superior para aquellos que
ganaban menos de un dlar por hora. Dos meses despus, la ge despidi a
500 trabajadores (Willison 1957: 215).
Cambios estructurales en las Relaciones Industriales

Qu nos dicen estos conflictos acerca de los cambios estructurales que tu-
vieron lugar en las relaciones industriales en Pittsfield? Cmo se relacionan
estos cambios con los patrones culturales? Durante los primeros cincuenta
aos de relaciones empresa-comunidad, podemos observar la transformacin
de un sistema en el que el poder era ejercido por la empresa, de manera abso-
luta, a otro en el cual dos grupos legalmente reconocidos, gerencia y sindicato,
se implicaron en un dilogo que fue redefiniendo lentamente las relaciones de
clase.
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En las rutinas cotidianas de trabajo y de vida propias de la cultura estadou-

nidense, el conflicto de clase inherente al sistema capitalista permanece oculto.
Walker, autor de American City A Rank and File History (1937), enfatiz esa
contradiccin entre la cultura y la estructura de los Estados Unidos, donde,
la clase obrera se aproxima al estilo de vida propio de las clases superiores,
en contraste con el estilo de vida diferenciado que mantienen los obreros In-
gleses. ( . . . ) Slo durante las huelgas se desarrolla un sentido de solidaridad
de clase y modos de pensar y actuar diferenciados. En las huelgas se produce
el quiebre de la monotona, el aburrimiento y la sumisin de la vida cotidiana.
Las amenazas de violencia provocan algn temor, pero en los piquetes pre-
valecen la alegra, el regocijo y un clima festivo. Se expresa una creatividad
espontnea en las tcticas, los cnticos y la organizacin. La igualdad entre los
huelguistas se contrapone a las jerarquas que los dividen en el trabajo y los
vincula en un colectivo que est negado en la fbrica. A su vez, se evidencia la
diferencia entre aquellos que trabajan para vivir y los que dirigen el trabajo
de otros.
En las relaciones cotidianas, se percibe un mosaico de alianzas de clase,
en el que la movilidad generacional, producto del gran crecimiento de las
empresas estadounidenses, tiene un rol fundamental. Muchos de los hijos de los
trabajadores industriales se convirtieron en tcnicos, representantes de ventas
y profesionales empleados en los sectores de servicio en expansin. El derrame
de riqueza, acumulada en el proceso de produccin, posibilit que los obreros
industriales compraran una casa y la equiparan con heladeras, lavarropas,
aires acondicionados y estreos. Para la dcada del 60, en Pittsfield, todo el
que trabajara regularmente poda tener un automvil y hasta botes y casas
rodantes. Los dirigentes sindicales mantenan el mismo estilo de vida que otros
trabajadores calificados; estilo de vida prcticamente idntico al de la clase
media.
Las frustraciones de los trabajadores estadounidenses no remiten a las heroi-
cas acciones militantes, como las de los trabajadores en Bolivia u otros pases
del Tercer Mundo. Las frustraciones de los estadounidenses son las de tener
una lancha a motor y un equipo de camping en el garaje y no tener tiempo de
usarlos, porque hay que hacer horas extras seis das de la semana. Tambin
la de jubilarse y vivir en una casa de ocho ambientes, y tener que mantener
la calefaccin a 10 grados porque con la pensin que se negoci cuando esta-
ban en actividad apenas logran cubrir los gastos de alimentacin y atencin
mdica. O la de tener el derecho de organizarse colectivamente y no confiar
en los representantes en la mesa de negociacin. O la de ver a algunos de los
ms activos militantes sindicales ser designados supervisores y pasar al grupo
de los fuera de convenio.
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Estas frustraciones cotidianas se olvidan en los piquetes. La organizacin en

los portones se vuelca en los autos y camiones all. El piquete expresa el sentido
simblico de esa solidaridad. Esto es especialmente evidente cuando algunos
simpatizantes del sindicato son obligados a transgredir el tab, entrando al
lugar de trabajo al que los piquetes convierten en un lugar contaminado. En
la primera mitad del siglo xx, los trabajadores definieron una forma de accin
colectiva sustentada en la solidaridad absoluta, una cristalizacin directa del
sistema de produccin en masa, del cul surge ese colectivo. Los objetivos
principales eran un salario adecuado y la igualdad se basaba en las necesidades
antes que en la distincin de las tareas de cada trabajador individual. Con
esta forma de accin colectiva, la homogeneizacin de la fuerza de trabajo,
que haba sido una estrategia empresaria para corroer la autonoma de los
trabajadores (Braverman, 1974; Gordon, Edwards y Reich, 1982), se convirti
en una ventaja organizativa basada en la solidaridad.
La huelga de 1946, en Pittsfield, sent una forma de accin colectiva que
influenci sobre los conflictos posteriores. Signific el pasaje de unas formas
represivas de control del trabajo, hacia otras en las que los trabajadores se in-
corporaron a la estructura de poder mediante una burocracia y formas legales
que implicaban la mediacin estatal en las relaciones laborales.
Estos elementos culturales en los cuales se evidencia el poder de la solidari-
dad de clase no necesariamente explican el cambio estructural, que se realiz a
travs de un cambio en la correlacin de fuerzas. Las tendencias mediante las
que sobrevino este cambio pueden rastrearse en las huelgas desde 1916 hasta
1946, y pueden resumirse en: 1) cambios en las alianzas de clase, 2) modifica-
cin del sistema de relaciones industriales, 3) organizacin a escala nacional,
tanto de las empresas como de los sindicatos.
Cambios en la alianza de clases

En la huelga de 1916, los empleados de comercio y de servicios estaban se-
parados tanto tnica como econmicamente de los trabajadores industriales.
Las fuerzas de seguridad se alinearon claramente con la empresa. No hubo
apoyo a los huelguistas por parte de los bancos y los comercios; slo algunos
almacenes pequeos cuyos nicos clientes eran los trabajadores extendieron
el crdito. Los trabajadores mismos estaban segmentados: los extranjeros,
acusados de ocupar los puestos de los huelguistas, eran italianos y polacos,
empleados en fbricas textiles o trabajadores eventuales de la ge, y negros.
Las calificaciones no fueron motivo de ruptura en aquel momento, dado que
los trabajadores de oficio bobinadores y operarios de mquinas se alinea-
ron con los obreros de las lneas de montaje en la accin huelgustica. La ge
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logr resistir las presiones de la Federacin de Trabajadores del Estado y la

intervencin de la Comisin de Arbitraje del Estado. Adems no haba auto-
ridades superiores que prohibieran el reclutamiento de rompehuelgas o el uso
de fuerzas represivas especiales.
Estos alineamientos cambiaron para el conflicto de 1946. El Consejo de la
ciudad apoy claramente a los huelguistas, ya que muchos de sus miembros
eran hijos de trabajadores o trabajadores de la ge. Pero el cambio ms rele-
vante fue el de la comunidad de negocios locales, encabezada por el propietario
de la concesionaria de Cadillacs, que construy una coalicin que apoyaba a
los huelguistas con dinero y crdito. Los trabajadores estadounidenses nunca
antes haban estado tan unidos. Los hijos de los inmigrantes eran los hroes
de la patria, como se expresaba en sus uniformes de la ii Guerra; los fo-
rneos eran los gerentes. En la posguerra, los trabajadores estadounidenses
compartieron con profesionales y comerciantes de la ciudad una cultura que
los vinculaba en tanto consumidores. Las categoras emic, o aquellas deriva-
das de los nativos, inmersos en la cultura estadounidense, no contraponan a
burgueses y proletarios, sino a personas grandes y pequeas. Esta dis-
tincin estaba apenas comenzando a configurarse, durante la huelga de 1916.
Los mismos trabajadores que eran asaltados por la polica de Boston, que
la ge haba convocado entonces, en 1946 tenan sus propios terrenos, haban
comprado sus casas y pagaban el salario de la polica local con sus impuestos.
Si bien en aquel momento la ge pudo ignorar a los aparatos estatales, esto
ya no fue posible en la posguerra, puesto que personas que simpatizaban con
los trabajadores ocupaban puestos clave tanto a nivel de la ciudad como del
estado.
La codificacin legal de las Relaciones Industriales

La legalidad de las organizaciones sindicales y las huelgas se estableci con
la promulgacin de la National Recovery Act, en 1933 17 y la Wagner Act, de
1935. Su codificacin estuvo a cargo de la Comisin Nacional de Relaciones
Laborales. Estos logros, de hecho controlaban el sistema de salarios y las posi-
ciones de los trabajadores en una estructura an dominada por el capital, pero
generaban la posibilidad de negociar los aspectos econmicos de esta relacin
(Brecher 1972, 139). En 1916, la empresa ni siquiera abri la negociacin con
el sindicato, pero en 1946 la polica y el poder judicial se opusieron a los abu-
sos de la empresa, tanto como los huelguistas. En el perodo de congelamiento
17 National Recovery Act: promulgada en junio de 1933 autorizaba la intervencin estatal en

la economa, permita la conformacin de cartels y estableca programas de un programa de
Obras Pblicas. Estableca el derecho a la negociacin colectiva para los sindicatos (N. de la
T.)
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salarial, la mediacin gubernamental contribuy con nuevas reglas de fijacin

de salarios en relacin con el incremento del costo de vida y la productividad.
La importancia de estas regulaciones creci en la posguerra.
La organizacin a escala nacional de empresas y sindicatos

El cambio estructural ms relevante en este primer perodo fue el desarrollo de
sindicatos nacionales que confrontaron con empresas integradas nacionalmen-
te. El impacto fue ms importante en 1946, cuando la mayora de los sindicatos
nacionales fueron a la huelga. Esto alert a las empresas sobre una situacin
que haba cambiado estructuralmente de tal forma que requera el replanteo de
los viejos mecanismos represivos, que ya no podan ser plenamente aplicados.
Los trabajadores industriales se incorporaron en la estructura empresaria
como fuerza de trabajo segmentada, en una organizacin del trabajo controla-
da por las gerencias. En la negociacin de las relaciones industriales, adems
de los sindicatos y las empresas, la burocracia estatal aseguraba que sta se lle-
vara a cabo segn los parmetros codificados en la National Labor Relations
Act. El pas era el lmite de alcance esa legislacin. Mientras los sindicatos
permanecieron en las fronteras de ese lmite, las empresas comenzaron a ex-
pandirse hacia el exterior, primero a travs de los mercados europeos para
sortear barreras arancelarias, y despus en los pases del Tercer Mundo, en los
que los bajos salarios propiciaban mejores condiciones para los negocios.
Durante los primeros cincuenta aos de crecimiento de las empresas en-
tre 1880 y 1930 las formas de control del trabajo se desplazaron desde la
represin abierta del movimiento obrero hacia el capitalismo de bienestar, en
el que se toleraban los concejos de trabajadores y se establecieron algunas
pensiones mnimas. Sin embargo, como demuestra Montgomery (1979), hasta
1939, se mantena la represin a las organizaciones sindicales independientes y
los concejos de fbrica estaban controlados por las empresas. Como resultado,
los salarios mantuvieron los niveles que haban alcanzado en la i Guerra, a
pesar del incremento de la demanda, durante la dcada del 20. Aunque los
trabajadores en los concejos de fbrica haban acordado realizar una demanda
salarial a la empresa, sta hizo caso omiso (Matles y Higgins 1974). De todos
modos, las mejoras que se fueron obteniendo durante esa dcada mermaron
considerablemente cuando comenz la Depresin.
Aunque la mayora de las corporaciones resisti los trminos de incorpora-
cin de trabajadores, se vio beneficiada con los programas del New Deal, que
redistribuan dinero a travs de programas de consumo gubernamentales. La
supervivencia, en esos das potencialmente revolucionarios, dependa de las
medidas a las que se oponan.
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Captulo 4
La construccin de la hegemona empresaria
Despus de la ii Guerra, empresas y sindicatos integrados nacionalmente con-
frontaron en un campo de batalla en el que el Estado jug alternativamente a
favor de ambos actores. Las premisas bsicas de los protagonistas de la con-
tienda se haban configurado a lo largo de dcadas de lucha. Los sindicatos
deban su fortaleza a las mismas condiciones de produccin industrial: la pro-
duccin en masa generaba lazos solidarios, basados en la igualdad de funciones
y salarios y con mnimas diferenciaciones respecto de la calificacin. Cada vez
que las plantas particulares o que la corporacin como un todo se ampliaba,
esa fuerza de trabajo homogeneizada se consolidaba. En la huelga de 1946, la
ge se convirti en un objetivo fundamental para esa fuerza de trabajo unifica-
da, cuya fortaleza proceda de la multiplicidad de sectores en los que operaba
la empresa y de las firmas competidoras de la industria. Al sumar el apoyo de
funcionarios estatales y locales, los huelguistas parecan invencibles.
La empresa orient en tres direcciones la implementacin de nuevas es-
trategias de control de la fuerza de trabajo. La primera tendi a quebrar la
solidaridad sindical mediante una campaa anti-comunista en el contexto de
la Guerra Fra. En segundo trmino, dinamiz la descentralizacin de la firma,
a travs de la radicacin de plantas en el sur donde, segn la empresa, reinaba
un mejor clima de negocios en la dcada del 50. Finalmente, y bajo la direc-
cin de Lemuel Boulware vicepresidente de la ge desde 1960, la empresa tuvo
la poltica de corroer la negociacin colectiva, anticipando la atencin de las
demandas obreras en momentos previos a la negociacin de convenios. Estas
polticas alcanzaron su punto culminante en 1969, cuando los sindicatos de las
diferentes plantas de la ge lograron un nuevo nivel de coordinacin nacional
en la negociacin, que fortaleci la huelga convocada por la ue y la iue. En
este captulo se describe la dinmica de esos ataques y contraataques
El control del proceso de trabajo

despus de la II Guerra Mundial
Cuando los sindicatos desarrollaron una estructura defensiva basada en la so-
lidaridad orgnica, las gerencias comenzaron a descentralizar la estructura de
la empresa, dispersando la produccin tanto al interior de Estado Unidos co-
mo en el extranjero. Al mismo tiempo, se generaba una nueva alianza con el
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Estado, en el marco del desarrollo del complejo militar-industrial, reconocido

claramente durante el mandato de Einsenhower. Este desarrollo se fortaleca
y se justificaba por medio de una campaa ideolgica que atacaba al co-
munismo en las organizaciones sindicales y profundizaba la defensa de los
estadounidenses en la guerra fra. El ataque a los trabajadores fue desplegado
en un terreno ideolgico, configurado por la empresa en trminos de inters
patritico.
El anticomunismo y la guerra fra

La Guerra Fra fue el nuevo eje para movilizar una estructura de defensa a
escala mundial, estimulando la produccin de materiales de guerra durante
perodos de paz y extendiendo una red militar que sustent la expansin del
capital en el exterior. El discurso en el que Winston Churchill declaraba el
comienzo de la guerra fra en 1946 en Massachusetts, dio va libre al nuevo
ataque de los industriales. Desde la legalizacin del derecho de huelga en la d-
cada del 30 y la creacin de la National Labor Relations Board, la contratacin
de detectives privados, grupos de matones y rompehuelgas para desbaratar la
resistencia obrera (Brecher 1972) haba dado paso a la manipulacin de sm-
bolos y elementos ideolgicos para ganar aliados en el seno de la comunidad.
La acusacin de comunistas quebr la solidaridad que los sindicatos haban
logrado en las primeras huelgas de posguerra.
La primera respuesta empresaria frente al crecimiento sindical fue la promul-
gacin de la Ley Taft-Hartley 1en 1947. Se implement a travs de un perodo
de prueba durante el cual las gerencias pudieron planear sus contraataques, al
tiempo que los sindicatos se vieron privados de su arma ms efectiva: el factor
sorpresa. Las direcciones sindicales se fraccionaron frente al requerimiento de
que los dirigentes sindicales firmaran declaraciones juradas que certificaran su
anticomunismo. Cuando el cio apoy la campaa anticomunista, la ue rompi
con esa organizacin. Al da siguiente, se fund el iue 2, bajo la direccin de
James Carey, antiguo presidente de la ue. Entre 1953 y 1956, se realizaron
elecciones en los establecimientos que hasta ese momento organizaba el ue,
para elegir cul sindicato los representara. El iue se qued con dos tercios
1 Taft-Hartley Act era una enmienda a la Wagner Act de 1935, que slo prohiba el accionar
gremial desleal por parte de los empresarios, y estableca la prohibicin de prcticas sindicales
desleales. Las prohibiciones ms importantes recaan en: las huelgas territoriales, de solida-
ridad o polticas, la realizacin de piquetes, la realizacin de aportes monetarios a campaas
electorales por parte de los sindicatos, las bolsas de trabajo que establecan que slo podan
contratarse trabajadores sindicalizados, etc. Adicionalmente, estableca la necesidad de que los
dirigentes sindicales firmaran una certificacin que acreditara que no eran comunistas (N. de la
T.)
2 Ver nota al pie 3 Prefacio
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Captulo 4. La construccin de la hegemona empresaria 113
de los miembros del ue y con la mitad de los convenios colectivos (Mattles y

Higgins: 1974: 180)
Sam se convirti en vicepresidente de la seccional del ue de cuya organiza-
cin haba participado, l me cont sobre esa ruptura
Lo peor que hicieron ac fue dividirse entre el ue y el iue en 1950.

Hicieron justo lo que la empresa quera, lo nico que escuchabas era c-
mo se acusaban entre ellos comunista, comunista. Pero el que empez
todo fue Carey, que haba perdido las elecciones, Fitzgerald le haba
ganado. Y as, al da siguiente, los titulares Fitzgerald electo por los
izquierdistas y de esta manera Carey fund el iue
Un antiguo delegado sindical, a quien llamar James Cooley, agregaba
Siempre pens que la i de iue es la i de imitacin, porque es eso, una

mala copia. Mantuvieron los mismos estatutos, pero les agregaron una
nica clusula, que hizo al sindicato totalmente antidemocrtico. Esa
nica clusula deca que si eras miembro o simpatizante del Partido
Comunista, no podas afiliarte. La ue al contrario, deca que todos
eran bienvenidos, sin importar la raza, la religin o las ideas polticas
cualquier idea poltica que tuvieras. Y van para adelante con eso, no
andan perdiendo tiempo en marcar gente para acusarla.
Los hombres y mujeres que formaron parte del ue todava se preguntan qu

fue lo que sucedi. Carl, un operario jubilado, recuerda esos tiempos
Las reuniones de afiliados seguan siendo numerosas, pero siempre

tenamos algn fantico ingenuo o ignorante que se paraba y deca que
no le gustaba lo que estaba pasando con el cio, que estaba dominado
por Comunistas, que eran anti-cristianos, y que su Santidad el Papa
haba dicho blablabla. Y todos lo miraban, con cara de pocos amigos
y el tipo se sentaba de nuevo. Esto pasaba cada vez con ms frecuen-
cia, hasta que de repente todo cambi. Phillip Murray 3 se convenci
de estas ideas anti-comunistas. Antes l siempre deca que lo ms dia-
blico era ese acoso a los comunistas, que estaba promovido por los
reaccionarios y esas cosas. Hizo algunas declaraciones muy buenas du-
rante ese tiempo . . . pero no pudo resistir las presiones. Si segua as
se iba a convertir en un marginado en su propia sociedad . . . El tipo
estaba ah, haciendo plata y jugando golf, no quera convertirse en un
marginal. Entonces, de repente, se pas de bando y comenz a perse-
3 Presidente del cio desde 1940. Provena del sindicato de trabajadores siderrgicos de Estados
Unidos (N. de la T.)
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guir a los comunistas, junto con un montn de dirigentes nacionales del

cio. Yo no me acuerdo exactamente cmo ni cuando, pero reapareci
Jim Carey y empez a hacer discursos con el apoyo de H. Truman no
abiertamente, pero sabamos que Truman lo apoyaba. Y entonces se
form el iue. Nosotros pensamos que era un sello.
En ese tiempo, muchos negociadores se acercaban al local y el nuestro
era un individuo dbil y de repente empez a agitar soy anticomunis-
ta, soy un buen lder sindical y nosotros queremos buenos lideres. Lo
repiti millones de veces hasta que se pas al bando de Jim Carey Y
segua diciendo en las reuniones de afiliados que el comunismo estaba
penetrando en las fbricas. Este negociador tena a los del sector man-
tenimiento como tteres, como si fueran sus trabajadores. Se gan su
apoyo consiguiendo mejoras en tiempos malos, aunque despus tena
que darle explicaciones a la empresa tambin. Entonces, en la fbrica
se empez a correr el rumor de que tal y tal eran comunistas, de que los
dirigentes del ue eran Comunistas, que el organizador que estaba con
nosotros era comunista . . . y mir lo que les pasa a los pibes en Corea y
esas cosas. Los tipos anunciaban pblicamente que estaban trabajando
para el iue, diciendo que debamos organizarnos, desafiliarnos del ue e
ingresar en el iue. As fueron trabajando y automticamente la mitad
de los afiliados se fue con el negociador, con la iglesia y con todo eso.
Ni una palabra sobre las cuestiones sindicales, slo nos acusaban desde
el palco y nosotros, desde la tribuna y en total minora, tenamos que
responder todas esas acusaciones, una locura.
Este negociador andaba fanfarroneando que haba estado con Tru-
man debe ser en la campaa de Truman, en 1948, que estuvo en
Pittsfield, l lo par y se intercambiaron corbatas vino y me dijo que
Truman estaba haciendo un buen trabajo. Estaba regalado, por decirlo
as. Si Truman hizo eso con un negociador de un sindicato local, lo
estaba haciendo con todos y respaldaba a todos ellos para destruir a
los sindicatos de izquierda. Porque, cmo carajo sostens guerras como
la de Corea si los sindicatos se oponen? Entonces . . . en las reuniones
de afiliados la gente vena y firmaba esas declaraciones de anticomu-
nismo, aunque slo se las pedan a los dirigentes. Sin embargo, el viejo
[Jim Matles] que era un dirigente nacional, se resista a firmar, por una
cuestin de principios. Deca si firman esa cosa ahora, despus vienen
por ms. La persecucin contra los rojos va a crecer y va a ser ms
furiosa, que fue lo que pas, porque a ltimo momento Jim Matles
firm y la batalla contra los rojos se hizo ms frentica a partir de ah
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Este recuerdo vvido del choque de los militantes sindicales como l con el
frente anti-comunista nos revela que estas consecuencias no fueron predeter-
minadas, como sugieren aquellos anlisis que acentan el poder omnipresente
del capital
En las paredes del local sindical, an se exhibe un Premio Phillip Murray
al Americanismo, debajo del retrato del Presidente Kennedy y muy cerca
de la bandera estadounidense. El iue fue reconocido por el Gobierno y, en el
sindicato local, derrot al ue en una proporcin de cuatro a uno. La mayora de
los antiguos organizadores sintieron que hubo una declinacin en su liderazgo
desde ese momento. Como dijo el primer delegado, que he citado ms arriba,
Los dirigentes sindicales se volcaron a la derecha tan pronto como escucharon
la palabra comunista. Y conclua
La verdad es que tipos como Truman y los arquitectos de la guerra

fra queran acallar a los sindicatos de izquierdas, como el ue, porque
los sindicatos de izquierda en sus reuniones difundan los principios
sindicales, e iban a explicar cmo las cuestiones polticas estaban afec-
tando a los trabajadores, explicaran sobre la situacin internacional,
cmo se estaban consolidando las empresas a expensas de la gente co-
mn. Proyectaran pelculas y repartiran volantes . . . El iue no iba a
hacer nada de eso. Lo que el establishment cuestionaba era la educa-
cin, la formacin de los afiliados que haca el ue . . . Ahora todo eso
se fue a los caos . . . Y en las elecciones sindicales . . . vos sabs . . . la
calidad de los dirigentes ha bajado muchsimo. El ue tena un orga-
nizador instalado en Pittsfioeld, que vena a todas las reuniones. Su
trabajo era mantenernos informados sobre las polticas nacionales, ver
que no hiciramos nada que contradijera al sindicato . . . . Era todo muy
democrtico
Segn Carl, la Iglesia tuvo mucha participacin en la caza de brujas anti-co-

munista, movilizando a sus fieles en contra de los que ellos llamaban los sin-
dicatos comunistas desde el plpito y en las asociaciones de fieles.
Vos sabs que hubo ms declaraciones en contra nuestro. Tuvimos

varios ataques, especialmente de Monseor Marshall, de la Parroquia
Saint Mary. El dijo El apellido de Fitzgerald, el presidente del ue,
suena bien porque es irlands, pero l es rojo, tan rojo como la bandera
roja de Rusia. Los tipos recin venan de un encuentro de la Holy Name
Society 4 y se organizaron como los Doce sucios s, ellos mismos se
4 La Society of the Holy Name es una confraternidad catlica que agrupa slo a fieles laicos,
bajo la rbita de la orden de los Dominicos (N. de la T.)
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pusieron Doce sucios utilizaron todos los medios a su alcance. Hasta

el padre Rice, que despus se arrepinti sali un pequeo anuncio de
Associated Press sobre eso en el peridico bueno, el padre Rice fue
aclamado por todo el pas por denunciar que los dirigentes nacionales
de los sindicatos iban a venderle el pas a los rusos!
Un joven dirigente de la Federacin Internacional de profesionales, tcnicos

e ingenieros, que tena slo diez aos cuando se produjo la separacin entre el
ue y el iue, recuerda las presiones de la Iglesia sobre el sindicato
Y tenas a un cura en el plpito diciendo Este grupo es subversivo,

y vos viste, en ese tiempo, si vena desde el plpito no se dudaba. Era
el padre Marshall, el pastor de la parroquia Saint Mary. Escribi un
libro, En la ciudad de Dios o algo as. En el Eagle, te pueden dar
recortes del padre Marshall diciendo pblicamente Queremos apoyar
al iue, salgan del ue, aljense de los comunistas, bla, bla,bla . . . Son
ateos, anti-catlicos. Miren lo que pasa en Europa!!!. No hay dudas,
es por eso que el sindicato se disolvi
Carl recuerda las intervenciones directas de los catlicos en las reuniones

sindicales
Vos sabs . . . estaban estos tipos . . . iban a las reuniones de la Holy

Name Society y nosotros tenamos ese da tambin nuestras reuniones
sindicales en ese tiempo eran los jueves a la noche. Esta gente nunca
haba ido a las reuniones sindicales, eran mujeres en su mayora . . . vos
sabs lo que son las mujeres . . . no quiero ser machista, pero general-
mente ellas son mucho ms religiosas que los varones, especialmente
las mujeres conservadoras, las catlicas. Bueno, se venan directamen-
te de sus reuniones de la Holy Name Society a nuestras reuniones de
afiliados. Nunca me voy a olvidar . . . estaba sentado al lado de un par
de estas mujeres, yo las conoca de lejos . . . Estbamos charlando y
ah estaba el negociador dele despotricar desde el estrado, y cuando
termin hizo algunas declaraciones que no tenan que ver con la lnea
sindical y yo fui uno de los que se opuso. Entonces, me par y lo contra-
dije. Reconocieron su error, igual tenan la sartn por el mango, pero
lo reconocieron. Me dejaron hacer mi discurso, pero estas dos muje-
res con las que habamos estado hablando, las dos y dos tercios de los
que estaban ah, me abuchearon apenas me levant. En el momento en
que uno de nosotros se paraba, ellos abucheaban . . . cuando termin
de hablar me volv a sentar y retomamos la charla . . . Nos abucheaban
automticamente, como entrenados para eso.
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En el General Electric Employee Relations News Letter 5 haba frecuentes

y reiteradas alusiones a la American way en contraposicin con el colecti-
vismo. En este boletn, entre los aos 1949 y 1955 se citaban declaraciones
de figuras nacionales cuidadosamente elegidas: La Batalla Ideolgica durar
muchos aos y la lucha entre el colectivismo y la democracia continuar sin
importar cualquier tratado de paz pasajero que pueda firmarse en Pars, dijo
el General Clay recin llegado de Berln, en la Universidad de Columbia. (ge
Employee Relations News Letter, 10 de junio de 1949). Tambin se publica-
ban advertencias sobre lo que ocurrira en una Dictadura del Proletariado,
como las citas del Vice premier polaco Alexander Zawadzki diciendo que los
tres problemas principales del movimiento obrero polaco que l tratara de
resolver eran: la teora sobre la capacidad de produccin limitada con la que
operaban los sindicatos, el fracaso de los comits obreros para preparar a los
trabajadores para el autosacrificio y el descuido en la propaganda de ideas
socialistas entre las mujeres y los nios (ibid)
El ataque anti-comunista sobre los dirigentes sindicales locales termin en
la derrota del ue en Pittsfield. Las gerencias de la ge apoyaron al Comit
McCarthy, despidiendo a los trabajadores que se negaban a testificar, bajo
juramento, si eran o no miembros del Partido Comunista. Esta tctica fue
bautizada por un editor del peridico local como La Quinta Enmienda de la
ge: la poltica de despidos en la empresa
Descentralizacin y el nuevo sistema de control laboral

Durante la dcada del 50 la ge desarroll una nueva poltica llamada des-
centralizacin. Las plantas que producan productos diversos, como Schenec-
tady, Lynn y Pittsfield, se organizaron en Divisiones con un Gerente a cargo
de cada lnea de productos. Se esperaba que las ganancias de cada divisin
alcanzaran independencia respecto de otras divisiones en la misma planta. El
desempeo de cada gerente de divisin era supervisado por un departamento
de auditoras central. Se esperaba que cada Gerente antes que las personas
con responsabilidad departamental fuera responsable frente a la determina-
cin de la necesidad de reduccin de planta. A su vez, el gerente de producto
en la casa central esperaba preveer la necesidad de separar un departamento
en rpida expansin de una gran planta con el propsito de prevenir la es-
casez de mano de obra por el aumento del empleo en la localidad (Wickman
1969: 24)
En Pittsfield, esta poltica se tradujo en el traslado hacia el Sur de la pro-
duccin de transformadores medianos y pequeos. En 1949, la ge despidi a
5 Boletn de Empleados de la General Electric (N. de la T.)
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1300 trabajadores y redujo la jornada del resto. Pittsfield estaba considerada

como un rea de mucha militancia obrera y altos salarios. De hecho, el sala-
rio semanal promedio era de U$S 61.96, diez dlares por encima del salario
promedio en el estado. La empresa anunci que su intencin era no expandir
ms el tamao de la planta, pero mantener entre 10000 y 11000 trabajadores
estables, en la produccin para los contratos de transformadores y navales
(Willison 1957: 230). La ge intentaba bajar el perfil que haban alcanzado los
trabajadores por razones polticas y econmicas, ya que empleaba a tres de
cada cinco asalariados de la ciudad. La huelga de 1946 les haba demostra-
do cuan poderosas pueden ser las presiones ejercidas por los trabajadores, a
travs de los alcaldes y los representantes estaduales, en aquellos pueblos y
ciudades en los que la ge era el actor empresario dominante.
Como resultado de esta poltica, la ge construy una planta de veinticinco
millones de dlares en Rome, Georgia, para la produccin de transformado-
res medianos. Algunos trabajadores de Pittsfield fueron trasladados all, para
poner en marcha la nueva planta. El negociador del local 255 del iue-cio
denunci el Desplazamiento de las industrias a regiones sin organizaciones
sindicales, pero el sindicato no logr detenerlo. Ni siquiera los gerentes loca-
les participaron de la decisin, que se tom en la casa matriz de la empresa.
En 1955, la ge compr otra planta, para transformadores pequeos, en Hic-
kory, en Carolina del Norte. Ese mismo ao, la produccin de calefactores se
desplaz a Shelyville
Los contratos por la Guerra de Corea, permitieron a las gerencias de la
planta de Pittsfield trasladar trabajadores al departamento de Armamento
desde la planta principal y desde el departamento de plstico, que haban
transferido su produccin a otras plantas. Nelly, que trabajaba en la planta
de plsticos, estuvo tres meses despedida hasta que acept incorporarse a la
planta de Armamento en 1951
Entonces tuvimos que ir hasta all para llenar un formulario y dejar

nuestras huellas digitales. Entr en cableado y cuando se volvi difcil
ah, fui para el sector de bateras, bateras submarinas. Tenamos que
trabajar con plata. Se necesitaba autorizacin para entrar ah y tenas
distintivos en tu placa. Estuve ah un par de aos hasta que eso fue
decayendo . . . Desde ah pas a Empaquetado. Me gustaba mucho ese
sector. Yo tena una restriccin, porque no poda estar parada mucho
tiempo tuve poliomelitis cuando era chica y a veces, cargar mucho peso
me haca mal Bueno, trabajando ah estaba LeMoins, que me tena
aprecio. Me dijo Como es que tens restriccin para trabajar ac? Hay
una vacante en el sector, tenemos una vacante para empacador . . . Yo s
que te gustara trabajar ac. Voy a pedir que te levanten la restriccin.
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As ingres y me encant. Tenamos que embalar esas cosas para los

submarinos, eran como bales. Las chicas que tenan menos experiencia
envolvan esas cosas en latas, les sacaban todo el aire, las vaciaban y
las ponan en hilera. Como en un supermercado, todas en fila. Despus
nosotros tenamos que empaquetar. Tenamos un inspector que vena
de la marina . . . Vos leas la lista de paquetes que tenas que hacer. Si
haba diez, cinco de esas bateras vos tenas que poner diez o cinco en
sus cajones y ponerlos en hilera. Haba que poner cada una en un cajn
y cuando estaba todo embalado, tenamos que atornillar los cajones.
Entonces, los cajones pasaban a los compaeros que tenan que hacer el
trabajo duro. Cmo me gustaba ese trabajo! ramos diez ms o menos,
y nos llevbamos bien. Siempre digo que fue el mejor trabajo que tuve.
De alguna forma u otra el trabajo se haca, esa organizacin estaba
buensima, era como estar en el supermercado, en los pasillos de latas
alineadas. El seor LeMoin gan el premio Coffin por eso. Pero cuando
fue terminando la guerra, todo eso se desarm.
El empleo en la Divisin de Armamento dependa de que hubiera una guerra

estimulando los pedidos. Cuando termin la Guerra de Corea, esa divisin se
convirti en un armazn vaco. Nelly mantuvo su empleo
En 1955 tuvimos grandes despidos, y me parece que quedamos nada

ms que tres . . . s, porque estaban esperando que llegaran pedidos.
Entrbamos las tres en ese lugar, que estaba super limpio . . . y se-
guamos limpiando. Limpibamos, limpibamos . . . cunto pods lim-
piar? Los compaeros de ah solan hacer este tipo de trabajos ms
complicados . . . Y nosotros dormamos abajo de los bancos. A veces
traan los cheques, para pagarnos, y nos buscaban debajo de las me-
sas. Despus, el trabajo empez a levantar y empez a ingresar ms
gente. Pero lo que ms recuerdo es cundo ramos slo tres chicas en
el sector. Montono? S . . . . Era muy aburrido estar ah. Corramos a
hacer cualquier trabajito, por pequeo que fuera, porque queras hacer
algo . . . cunto tiempo pods limpiar? Creo que el saln era un poco
ms del doble que este . . . y esas mquinas complicadas que haba que
limpiar y limpiar. Hicimos eso como por seis meses . . .
Al Litano, que en ese momento era presidente del local 255 del iue, estaba
preocupado por la inestabilidad en el empleo en la divisin de Armamento. Por
eso decidi concurrir a las reuniones del Consejo de Desarrollo de Berkshire,
cuando ste convoc al sindicato para que enviara un representante.
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Decid ir yo mismo, dije No voy a designar a nadie de la comisin ni

a un funcionario. Voy a ocupar yo mismo ese lugar, porque yo tena
una visin muy amplia sobre el panorama del empleo en Pittsfield en
lo que concerna a la ge. Me acuerdo, cuando fui la primera vez . . .
estaban todos los hombres de negocios del Comit, me trataron muy
bien, por supuesto. Pero yo mantuve mi posicin de que el empleo en
la ge estaba cayendo y que no podamos seguir dependiendo de que la
divisin de Armamento siguiera recibiendo pedidos del gobierno.
Personalmente tena la experiencia de cuando trabajaba haciendo el

Mark 56, que era el control de armas de fuego que iba en los barcos.
Mientras estaba ah, fui despedido dos veces, porque el gobierno cortaba
la produccin, o porque se haba terminado el contrato no necesita-
mos ms estas unidades. Estn obsoletas, hay que modificarlas y esas
cosas. Por esa experiencia yo sostena que no podamos depender de la
produccin de Armamento para el pleno empleo. Necesitbamos algo
ms en Pittsfield, as fuera con la ge. Yo le planteaba a la empresa
una y otra vez que levantara nuevos edificios, o reparara los antiguos
o que se expandiera. Y hablo de las divisiones de plsticos, de artille-
ra, de transformadores. Entonces, les hice ver a los del Comit que
necesitbamos otra industria ms en Pittsfield. Tambin les suger que
levantramos un edificio en alguna parte de la ciudad, para albergar a
500 o ms personas. Tenamos un mercado abierto, yo vena leyendo
en los diarios que el delito en New York y New Jersey haca que los
empleadores buscaran nuevos lugares para establecerse. Pero todo cay
en saco roto. Lo mximo que hicieron fue tomar dinero de comisionado
del condado para publicar avisos en el New York Times y otros peridi-
cos importantes, sin mucho xito . . . Siempre tuve la sensacin de que
haba obstculos ms grandes en Pittsfield. Probablemente, el primer
obstculo era la misma ge: era el principal empleador. El segundo obs-
tculo: los que estaban en el Consejo y an los alcaldes . . . As nunca
despegamos del suelo . . . . Pero yo presionaba en todas las reuniones
La incapacidad del sindicato para generar la diversificacin de la base in-

dustrial, como muestra Al Litano, evidencia el crecimiento de la hegemona
empresaria en los Consejos locales. Los cuadros de la ge contadores e inge-
nieros prestaban sus servicios y se escuchaban atentamente sus sugerencias.
Cuando iniciaba la Guerra de Corea, una delegacin de la fbrica Sikorsky
Airplanes visit el local 255 del iue. En un desayuno con el presidente y el
negociador, discutieron la posibilidad de comprar un lote de tierra en Mor-
ningside para realizar las pruebas de sus helicpteros. Sikorsky ya haba ins-
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peccionado la zona, que reuna las condiciones para ser un rea de prueba. La
compra estaba siendo objetada por la ge y por el alcalde. El presidente del
sindicato intent denunciar al alcalde por su oposicin a la instalacin de otra
empresa que ampliara las posibilidades de empleo, pero las acusaciones desde
el sindicato no tuvieron repercusin en la prensa local ni fueron retomadas
por otros polticos
Hicimos un poco de barullo con eso. Por supuesto que lo publicamos

en el boletn sindical durante tres o cuatro entregas . . . En ese momen-
to ramos 14200 y el empleo descenda de manera constante. Muchos
galpones los usaban como almacenes, pero para nosotros, esos espacios
podan usarse para nuevas producciones . . . o por qu tenan que opo-
nerse a algo como lo de Sikorsky, que se saba que poda emplear hasta
a quinientos trabajadores? [Le pregunt si crea que el temor fuera que
esto impulsara una suba en los salarios] Ese es exactamente el punto. La
ge no quera competencia en lo que refiere a los salarios, especialmente
en lo que haca a los trabajadores descalificados o semi calificados. Me
parece que eso le hubiera puesto un freno a la ge, especialmente en las
personas ms nuevas, porque ellos pensaran Hey, vamos a hacer algo
nuevo all, vamos a ser ganadores si logramos entrar ah y tener mucha
antigedad. Creo que, en lo que a Pittsfield concierne, eso le hubiera
dejado muchsimo a la economa
Tanto los dirigentes sindicales como el presidente tenan una perspectiva

completamente diferente de las gerencias de la empresa. Al Litano lo expresaba
as
Nac y me cri ac, salvo algunos aos que estuve trabajando en

North Adams. Me preocupan nuestros nietos, me preocupan sus nie-
tos, me preocupan los nietos de las otras personas . . . sabs, porque
como dijo alguien cuando vino Kennedy durante la campaa poltica,
el desempleo es un problema para los jubilados porque sus hijos se
van . . .
Como para la mayora de los trabajadores, las expectativas de Al se rela-

cionaban con las posibilidades de movilidad de sus hijos. l los mand a la
universidad de la comunidad y su hijo no logr conseguir empleo en Pittsfield
y tuvo que irse a Virginia. Su hija es secretaria y est casada con un ingeniero
de la ge.
El hecho de que la ge empleara al 60% de los trabajadores de Pittsfield a
inicios del perodo de posguerra, tuvo importantes consecuencias polticas y
econmicas sobre la ciudad. Ocho de los once integrantes del Consejo de la
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ciudad trabajaban en la ge. De modo que los dirigentes locales no promovieron

mecanismos de prevencin frente a la vulnerabilidad econmica que generaban
los planes diseados en la casa central de la ge. Este problema se profundiz en
los 80 cuando la empresa redireccion su produccin desde bienes de consumo
domstico y equipos elctricos hacia la produccin de armamento y equipos de
guerra. Fue la dirigencia sindical no la de la comunidad ni la de la empresa la
primera que advirti esta problemtica, a causa de sus vnculos particulares
con la comunidad. Ellos percibieron esta amenaza de abandonar la ciudad
que la empresa haca desde que se instal en 1903 como el equivalente a
una sentencia de muerte.
Boulwarismo 6 y huelgas obreras en la Dcada de los Sesenta

Con este trmino se metaforiza una nueva tctica empresaria desarrollada en
el perodo de pos-guerra, cuya punta de lanza fue la accin personal de Le-
muel Boulware, vicepresidente de la ge. En los hechos, consista en debilitar el
proceso de negociacin colectiva maximizando el control de la empresa sobre
la informacin y minimizando el impacto de la accin sindical. Inmediatamen-
te antes de que terminara la vigencia del convenio colectivo, los gerentes se
reunan por separado con los referentes sindicales locales para intentar estable-
cer cul era el piso en las demandas de los trabajadores. Con esa informacin,
la empresa decida su oferta. Esta oferta no era negociada, sino que se publi-
citaba en todas las plantas de la empresa y en las comunidades como la
ltima, nica y mejor oferta (Matles y Higgins 1974: 251; Boulware: 1969;
Kuhn: 1980)
Durante toda la dcada del 50 la ge llev adelante una poltica de des-
centralizacin y expansin tanto al interior de Estados Unidos como en el
extranjero. Hacia 1960 empleaba a 240000 trabajadores distribuidos en 166
plantas. el iue tena 58000 afiliados, algunos ms que el ue. En este contexto
de expansin de la empresa y de divisin de los trabajadores, James Carey el
dirigente que lideraba al anticomunista iue convoc a una huelga en contra
de la ge en 1960. Como consecuencia de la divisin sindical, en virtud de la
cual muchas plantas de Estados Unidos y Canad no se vieron afectadas por
la huelga, la empresa tuvo gran flexibilidad en su capacidad productiva como
para satisfacer la demanda de los consumidores (Northrup:1964). Northrup,
era la consultora involucrada en los procesos de expansin y descentralizacin
de la ge. Backman (1962: 215) cita un informe en el que la firma estableca
que en su expansin en Estados Unidos y el extranjero la ge haba construido
plantas satlites o secundarias en muchos casos, en los que la produccin del
6 Se conoce como Boulwarismo a una tctica de relacin empresa-sindicatos, en que la empresa
haca la nica, ltima y mejor oferta, en el inicio del proceso de negociacin colectiva.
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grupo principal podra verse afectada por una huelga en una planta aislada
proveedora de insumos
Usando la tctica de Boulware, la empresa realiz su ltima, nica y mejor
oferta en aquellas plantas en las que los convenios colectivos estaban prxi-
mos a vencer. Un anuncio de pgina completa en el Berkshire Eagle (1 de
septiembre: 20) planteaba que durante los dos ltimos aos los trabajadores
han expresado claramente que su principal preocupacin es la seguridad. Qu
significa esto? y la respuesta de las gerencias era: 1. tener un buen empleo, sin
preocupaciones respecto de que las calificaciones se vuelvan obsoleta; 2. protec-
cin econmica en casos de suspensiones o despidos y 3. mejores oportunidades
salariales y servicios de salud. Por lo tanto, la ge realiza una propuesta de
mejoras en el prximo convenio colectivo que prev mejores oportunidades de
empleo, proteccin del ingreso en caso de suspensiones, aumento de salarios
generalizado, incremento de las jubilaciones y mayor proteccin en salud
Los dirigentes del iue intentaron impulsar la adhesin a la huelga en el picnic
del Da del Trabajo, enfocando sus reivindicaciones en la clusula relativa al
costo de vida. Antes de la ruptura entre el ue y el iue, el convenio colectivo
inclua una clusula que estableca un aumento salarial del 10 por ciento por
el incremento en el costo de vida. En la oferta de la empresa, este incremento
se reduca al 3 por ciento. El 9 de septiembre, la ge public otro aviso en el
que ilustraba, con grficos y figuras, el incremento salarial que se producira
con su oferta. El salario horario promedio era de U$S 2.79 en 1959. Con el
nuevo convenio se elevara a U$S 2.87 y a U$S 2.99 en 1962. Adems, el
aviso anunciaba el programa de salud progresista. El sindicato resisti esta
estrategia de publicidad y convoc a votar el llamado a la huelga un domingo
en el local sindical, cuando la empresa haba permitido que los trabajadores
votaran en el horario de trabajo
La campaa publicitaria de la empresa se volvi ms intensa a lo largo
de la semana. Un aviso del 23 de septiembre adverta los efectos que una
huelga podra tener sobre la estabilidad de los empleos que la empresa haba
identificado como la principal preocupacin de los trabajadores. La situacin
fue presentada por la empresa en trminos que afectaban a todas las divisiones
de la planta de Pittsfield: el contrato para los Misiles Polaris, negociado entre
el Divisin Armamentos y la Marina se trasladara a Hughes, y significara
la prdida de 300 puestos de trabajo; el departamento Plsticos perdera sus
contratos a manos de la competencia, con lo que se perderan 100 puestos
de trabajo y el Departamento de Transformadores perdera entre setenta y
ocho puestos. La empresa urga a los trabajadores para que concurrieran a
votar ese domingo. Al da siguiente, apareci un nuevo aviso con el texto Si
votas por la huelga, pones en peligro tu salario, el bienestar de tu familia y
tu trabajo. Adems de sus avisos en la prensa local, la empresa envi 277
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diferentes cartas a cada uno de sus empleados (Kuhn 1980: 231). Ese domingo,
votaron cincuenta y uno de los sesenta y seis locales del ue y cuarenta y
cinco aprobaron la huelga. El local 255 de Pittsfield vot en contra de la
huelga, en una proporcin de dos a uno. A la votacin concurrieron 2600 de
los 4200 trabajadores de produccin y mantenimiento. En el local 301 del
iue, en Schenectady, la votacin tambin fue en contra de la huelga, con 5033
votos contra 2805 a favor. Finalmente, ambos locales tuvieron que adherirse
a la huelga con el resto de la organizacin sindical.
Carey poda prever el desastre que se avecinaba, e intent presentar una
disputa contra Ralph Cordiner presidente de la comisin de la ge ante una
comisin investigadora (The Berkshire Eagle, 27 de septiembre 1960). Los
gobernadores de diez de los estados que se veran afectados por la huelga
intentaron acercar a las dos partes para evitar el conflicto en ciernes y los
clrigos de las comunidades enviaron telegramas a Carey y Cordiner para
saldar el conflicto. A pesar de todos los esfuerzos para evitar la huelga, sta
fue convocada el 2 de octubre y al da siguiente cada parte midi sus fuerzas.
En Pittsfield hubo piquetes y el negociador inform que slo el 1 por ciento
de los trabajadores haba concurrido al trabajo (The Berkshire Eagle, 3 de
octubre 1960). Los piquetes menos concurridos fueron los del Departamento
de Armamento, donde se haban firmado los contratos con la marina. Para
el 4 de octubre, la movilizacin sindical comenz a flaquear. La planta de la
ge de Burlington, Vermont estuvo a punto de abandonar la huelga cuando
volvieron al trabajo 622 de los 707 trabajadores y seis sindicatos aceptaron la
oferta original de la ge. El 13 de octubre se retiraron los miembros del iue
de Schenectady, que haban votado en contra de la huelga pero se adheran
a ella en virtud de la decisin nacional. En el estatuto del ue, era necesario
un acuerdo de las dos terceras partes de los miembros para convocar a una
huelga; en cambio en el iue slo se requera mayora simple. El presidente del
iue, Jim Carey tild de antiestatutaria la retirada de Schenectady, pero el 18
de octubre los trabajadores de esa planta volvieron a la fbrica.
El 29 de octubre el iue abandon su lucha por el incremento automtico en
funcin del costo de vida y baj sus demandas salariales: desde un convenio
de dos aos con un incremento del 3.5 por ciento cada ao, a un contrato de
dieciocho meses con un nico aumento del 3.5 por ciento (The Berkshire Eagle
18 de octubre 1960).
A pesar de la impopularidad de la huelga, hubo un marcado cambio en las
respuestas de los funcionarios locales respecto de 1946. En una reunin entre
funcionarios en la que estaban presentes el alcalde Haughey, el responsable de
asuntos legales de la ciudad William Flynn y el Jefe Calnam y dirigentes de
la ge y del iue, Flynn expres que en tanto hubiera concentraciones pacficas
y que los piquetes circularan frente a los portones, en el espacio pblico, la
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polica no tena autoridad para obligarlos a romper las filas para que pasen
los camiones (The Berkshire Eagle 20 de octubre 1960). Un pedido de la ge
para restringir los piquetes fue denegada por tres cortes superiores, con el
argumento de que la huelga se habra podido evitar si la empresa hubiera
aprovechado la asistencia de un grupo de mediadores del servicio federal el 30
de septiembre.
El 24 de octubre, el sindicato levant la huelga sin obtener ninguna reivin-
dicacin. El nico cambio respecto de la propuesta empresaria original fue
la promesa de la compaa de capacitar a aquellos trabajadores cuyos pues-
tos fueran eliminados por las innovaciones tecnolgicas. El resultado fue, de
hecho, un retroceso respecto del convenio anterior, porque ya no habra au-
mentos salariales ajustados al incremento del costo de vida. Los anlisis desde
la perspectiva gerencial dieron una explicacin tcnica al fracaso de la huel-
ga. Northrup (1964) refiri a la falta de homogeneidad y la diversificacin de
tareas a causa de la gran variedad de productos fabricados por la compaa.
Pero los dirigentes sindicales evaluaron que la causa del fracaso de la huelga
estaba en la divisin ideolgica entre el iue y el ue. Al Litano, que durante
la dcada del 60 se enrol en el iue como negociador, estaba en el Consejo
Directivo del ue cuando regres del frente de guerra. Cuando le pregunt por
la ruptura, me respondi
Era delegado antes de enrolarme en la marina. Despus, cuando volv

en 1948, estuve en el Consejo Directivo. Comenzamos a elegir bandos
y yo estuve del lado del iue . . . . Aunque yo era del ala derecha en
ese momento, despus de husmear algunos libros, me di cuenta que esa
ruptura era un error gravsimo. Me di cuenta que cuando Jim Carey
rompi el ue y form el iue, nos llev derecho a la boca del lobo, a la
empresa. Mientras nosotros bamos eligiendo nuestro bando, Bolware
deca la peste se divide. Los trapos sucios se lavan en casa, eso ten-
dramos que haber hecho. Haba un solo comunista con identificacin.
En 1960 todos sabamos que nos llevaban a la derrota. Jim Carey lleva-
ba adelante la poltica de la Casa Blanca, con Truman, Victor Riesel,
Sylvia Porter 7 . . . Pero yo no me di cuenta cuando ingres al iue. Yo
crea que Jim era uno de los mejores cuando empez la negociacin.
Pero cuando vimos todo lo que perdimos empezamos a reunirnos: Jim
Matles, Fitzgerald, del consejo nacional del ue; John Foley, el presi-
dente del cuerpo de delegados del iue de Pittsfield y yo. John Foley
7 Victor Riesel: Periodista estadounidense especializado en el rea sindical. Ferviente militante

anti-comunista, particip de diversas campaas y movimientos con ese carcter.
Sylvia Porter: Periodista especializada en finanzas y economa, cuyos anlisis alcanzaron difu-
sin masiva desde la dcada del 40 en Estados Unidos.
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me dijo Al, vos sabs que si no conseguimos que los dos sindicatos
negocien juntos, no vamos a ningn lado
John cont que ellos se juntaron para cenar con Jim Matles. El poda
convencer a cualquiera deca John no importaba quin era, ni si vena as
como a sobrarte, canchero . . . El nunca levantaba la voz, nunca gritaba. Y as
convenci a los muchachos de que estaban equivocados
El sindicato entabl un juicio contra la ge por prctica gremial desleal
durante la huelga de 1960. Aunque ese juicio se gan cuatro aos despus,
no fue posible recuperar lo perdido. Cuando convocaron a otra huelga en
1966, el Presidente Johnson plante posponerla. Finalmente se acept la oferta
de Bolware, que consista en un incremento salarial del 4 % en el primer
ao del nuevo convenio y del 3 % en los dos aos siguientes. Los dirigentes
sindicales que representaban a los trabajadores de la ge continuaron acercando
posiciones. El desarrollo de la negociacin colectiva coordinada fue un avance
fundamental que les permiti a los dirigentes locales prepararse para la gran
huelga de 1969
Desafiando al Boulwarismo
Durante el verano del 69, momento en que llegaba a su fin la vigencia del
convenio colectivo, la unidad de los dirigentes fue equiparada con la unidad
en los hogares. En las huelgas de 1946 y 1960, la gerencia haba interpelado
directamente a las esposas de los trabajadores para que se opusieran a la
huelga. Esto dej como enseanza para los dirigentes sindicales que haba que
extender los canales de comunicacin. Al Litano relat
Les decamos a los muchachos vayan a casa y hablen con la seora.

La presin de las esposas fue terrorfica en las huelgas del 46 y del 60
[le pregunto por qu esto haba cambiado] Y, se dieron cuenta de lo
que haban perdido entre el 55 y el 60 . . . ellas lo vean en la plata que
manejaban. Adems, la asignacin de tareas corra por cuenta de la
empresa . . . A las mujeres no les deben haber gustado los cambios que
sufran los maridos
Esta creciente conciencia acerca de la influencia de las esposas sobre las

decisiones de los trabajadores, se da todava desde la perspectiva de los tra-
bajadores varones. Sin embargo casi el 40 % de los trabajadores de la ge en
Pittsfield son mujeres. Sobre fines de la dcada de los 60, se evidencia que las
mujeres se involucraban ms activamente en la vida sindical: haba 25 mujeres
sobre un total de 265 delegados.
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El 1 de octubre era la fecha establecida por Lemuel Boulware para la reno-

vacin de los convenios colectivos. Esto significaba una ventaja adicional para
la empresa, porque las bajas temperaturas dificultaban la organizacin de los
piquetes. El clima de opinin, no obstante era hostil a la empresa y contrario
a la Guerra de Vietnam, que para 1969 era decididamente antipopular. El in-
cremento acordado por convenio no se haba abonado durante ese ao a causa
de una serie de retrasos por falta de piezas.
Las demandas sindicales eran: un convenio de treinta meses con un incre-
mento de treinta y cinco centavos por hora durante el primer ao, treinta
centavos durante el segundo y veinticinco en los ltimos seis meses. Para los
trabajadores calificados, el incremento ascenda a cincuenta centavos. La ge
contraatac ofreciendo un convenio de tres aos con incrementos slo en el
primer ao, rechazando el esquema de aumentos progresivos en funcin del
aumento del costo de vida (The Berkshire Eagle 27 de octubre 1969). Detrs
de esas reivindicaciones econmicas, haba un creciente rechazo del Boulwaris-
mo, que estall el mismo ao en que Boulware public un libro sistematizando
su estrategia (Boulware 1969). Al burlar la instancia de compromiso ritual
comprendida en la negociacin colectiva, Boulware amenazaba las relaciones
institucionalizadas entre capital y trabajo. Los sindicatos estaban dispuestos
a revertir esa situacin
Tanto el ue como el iue llamaron a la huelga. La afl-cio, a travs de
George Meany la caracteriz como una huelga contra una empresa . . . que
est decidida a destruir no slo al sindicato, sino tambin al conjunto de las
instituciones de negociacin colectiva (Baer 1975: 5-67). Como contrapartida,
haba crecido mucho la cantidad de talleres sin organizacin sindical en el
sector y los trabajadores del noroeste de Estados Unidos competan con los
del Sur o del extranjero. Adems, haba crecido la proporcin de tcnicos
fuera de convenio respecto de los trabajadores de lnea (Matles y Higgins
1974: 273)
El 27 de octubre, pararon 140 mil de los 310 mil obreros de la ge. En
Pittsfield, con el cambio de turno de las siete de la maana, se activ una
gran cantidad de piquetes. Hacia muchsimo fro. Ese da, y los siguientes, se
dieron algunos incidentes en el Departamento de Armamento, donde, segn
cuenta Al Litano, la empresa intent quebrar la huelga. El apoyo de la co-
munidad, expresado por comerciantes, empresarios y profesionales locales, as
como otros sectores de trabajadores, fue importante. Los bancos no ejecutaron
las hipotecas impagas y los comerciantes locales, especialmente aquellos con
larga presencia en el pueblo, donaron dinero y regalos para Navidad no as
las grandes cadenas de supermercados.
En noviembre el efecto de la huelga se hizo sentir en la economa de la
regin. El comercio regional perdi un milln de dlares durante el primer
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mes de huelga, como consecuencia del retroceso en el consumo ocasionado por

esos 5500 huelguistas (el veinte por ciento de los trabajadores industriales).
Los bares y restaurantes cerrados, los peluqueros y barberos tenan muy pocos
clientes, las ventas de automviles descendieron un 20 % y hubo una cada del
5 % en las ventas de los supermercados.
La ge perdi pedidos de Edison de Detroit y de otras compaas extranje-
ras. Las ventas cayeron casi dos mil millones de dlares respecto del mismo
perodo en el ao anterior y las ganancias se redujeron en diez millones de
dlares. Las acciones de ge alcanzaron el precio ms bajo en cinco aos, con
setenta y nueve dlares cada una. Los sindicatos estaban eufricos por su ca-
pacidad de malograr la produccin. La empresa les respondi con un aviso
publicado en la prensa local Perder clientes significa perder negocios y per-
der negocios significa perder empleos (The Berkshire Eagle 17 de noviembre
1969). La empresa redoblo sus intentos para que los huelguistas volvieran al
trabajo para el da de Accin de Gracias. Por su parte, los trabajadores en
el piquete improvisaron una parrilla, con un ave desplumada sobre ella y un
cartel que deca no ms palomas, hablemos de pavos, en clara alusin a la
oferta empresaria.
Durante Diciembre, el invierno avanzaba y la huelga continuaba. El 5 de ese
mes, la empresa repiti su ofrecimiento original. Cuando el sindicato lo recha-
z, la ge present cargos contra el iue, acusndolos de evadir la negociacin
y de ejercer violencia en los piquetes (The Berkshire Eagle 10 de diciembre
1969). Jim Matles, el principal negociador sindical, acus a la empresa de
contratar rompehuelgas y de otorgar bonos a los supervisores y trabajadores
fuera de convenio para que recluten Cenicientas jovencitas que tenan en-
tre dieciocho y veintin aos y que no podan trabajar en tres turnos, por lo
que generalmente eran las ltimas en ser contratadas. La ge argument que
esas jvenes no reemplazaban a los huelguistas. Al Litano habla de ese mo-
mento Tuvimos una oleada de rompehuelgas en diciembre . . . Convocamos a
gente para reforzar los piquetes . . . Fue conmovedor ver la gente que llegaba,
a las seis y media, siete de la maana con un fro que te congelaba!
El apoyo masivo a los huelguistas pareca no causar ningn efecto a la
empresa. La oferta del 12 de diciembre apenas si presentaba cambios respecto
de la anterior. Los huelguistas en los piquetes adornaron un viejo manzano
con las luces de un rbol de Navidad y uno de ellos lleg al piquete vestido de
Santa Claus, con un gran bolso que deca La gran bolsa de nada de la ge.
Hubo una reunin en Beverly, a la que concurrieron quince congresales,
para intentar arribar a una solucin. El padre de Silvio Conte, el congresista
de Pittsfield, haba trabajado en la ge y Silvio y otros congresistas estaban
apoyando el pedido sindical de arbitraje estatal. Hasta las publicaciones de
negocios empezaron a tomar partido. Bussiness Week criticaba a la ge por
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poner la oferta por escrito y por tener una posicin intransigente, en tanto que
Forbes urga a los lderes del mundo de los negocios a encolumnarse detrs
del liderazgo de la ge (citado pro Matles y Higgins 1974: 285)
La presin poltica para un arreglo iba creciendo. El Senador Jacob Javits,
republicano de Nueva York, convoc a una comisin de dilogo; propuesta que
fue aceptada por los sindicatos y rechazada por la empresa. Las prdidas de
salarios en Massachusetts, se estimaban cercanas a los 3 millones de dlares
semanales y se calculaba que casi 3000 trabajadores estaban bajo planes de
asistencia pblica. Los dirigentes de la afl-cio presionaban por una ley que
estableciera un subsidio para los huelguistas. En respuesta a esa demanda,
Clement Sutton Jr vicepresidente de la empresa y gerente general de la di-
visin turbinas industriales y martimas dijo Si el subsidio a los huelguistas
pasa, entonces no tendremos otra alternativa que comenzar a planificar la dis-
minucin de nuestras operaciones aqu y su consecuente expansin en otros
estados. Este tipo de amenazas claramente resultaba una violacin a lo que
la legislacin vigente estableca como prcticas laborales justas.
El 30 de enero de 1970, despus de noventa y seis das de huelga, el iue
y el ue aceptaron una nueva oferta de la empresa, sujeta a ratificacin. El
presidente y el secretario del ue, James Matles y Albert Fitzgerald, dijeron
que este convenio era el primero negociado en veinte aos. A los trabajadores
de la ge les llev catorce semanas de huelga convencer a la empresa para que
respetase a las organizaciones sindicales y el mbito de la negociacin. Se
haba negociado un aumento inmediato de veinte centavos por hora y dos
ms de quince centavos: uno en febrero de 1971 y otro en abril de 1972. Se
haba recuperado el incremento segn el costo de vida, que se haba perdido
en 1960: incrementos de un centavo por hora cada 0.3 puntos de incremento en
el ndice de precios al consumidor, con un estmulo inmediato de tres centavos
por hora. Antes de la huelga, los salarios de los trabajadores sindicalizados
eran de 4.51 dlares en Pittsfield y de 3.25 dlares en el resto del pas.
Los trabajadores de la ge en Lynn y Syracuse, consideraron que el acuerdo
slo mejoraba levemente la oferta que la empresa haba hecho en Diciembre y
votaron rechazarlo. Al Litano, el negociador, justific la finalizacin de la huel-
ga con dos argumentos: la presin haba posibilitado esa fantstica oferta
que haba hecho la empresa; y una cosa mucho ms concreta, los fondos sin-
dicales haban cado abruptamente a unos pocos miles de dlares, que apenas
podran sostener las necesidades de la huelga por una semana. Segn Al, este
fue uno de los secretos mejor guardados durante el ltimo mes de la huelga.
Otra de las causas por las cuales la empresa se vio forzada a ceder fue que los
estibadores portuarios se negaron a descargar los componentes de las plantas
de la ge en el extranjero, con los que pretendan reemplazar los productos de
las plantas en huelga.
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Algunas lecciones aprendidas durante esta huelga comenzaron a transformar

la perspectiva que tena el sindicato en torno de la dimensin simblica de los
piquetes de huelga. Romper una lnea de piquete haba sido considerado un
acto de violacin a un tab de los ms sagrados, sin embargo, los dirigentes
reconocan que en ocasiones haban tenido que reconsiderar esa situacin.
John, que era el presidente del cuerpo de delegados durante la huelga, coment:
La movida ms grande era a las ocho de la maana en el portn

del norte. Tenamos piquetes, grupos de compaeros . . . tenamos gen-
te ms que suficiente ah Literalmente aterrorizbamos a la gente que
estaba ah, nada ms porque estaba ah. No ramos violentos, no ha-
ba amenazas ni nada. Era un piquete bien armadito. Pero haba una
mujer . . . vos la conocs, Joan, que saba venir atrs de la lnea del pi-
quete a la maana y se paraba para charlar . . . A veces eran pavadas,
tipo perdieron los Red Sox o algo as . . . pero a veces vena y te deca
Joe Smith se va en dos meses porque cumple sesenta y cinco dentro de
tres semanas. Dejalo entrar a laburar . . . viste . . . si estaba de huelga
cuando le llegara el momento de retirarse no iba a cobrar la jubilacin
completa. De hecho, traje a Joe de este lado de la lnea. El tipo entr
y se retir durante la huelga pero nunca rompi la lnea del piquete.
Yo fui y la abr para que no tuviera que hacerlo l
Pero lo ms significativo fue que permitieron que los empleados adminis-

trativos y los mandos medios ingresasen y se dieran cuenta que la huelga
le costaba dinero a la empresa, costos que eran ms perjudiciales para ellos
mismos que para el sindicato. John explica la moraleja
Aprendimos algo sobre economa aquella vez. Estaba brbaro dejar

a Theresa entrar y que se sentara frente a su mquina de escribir sin
nada para hacer. Sin embargo, haba que pagarle su salario, las cargas
sociales . . . Haba gente que deca Estamos en huelga! Nadie ingresa!
Pero cuando lo pensas . . . estuvo bien hacerlo as, era lo correcto
El sindicato comenz a erosionar el carcter sagrado que tena el hecho de

cruzar la lnea del piquete, al permitir que ciertos individuos o determinados
contingentes de trabajadores como los administrativos ingresaran al trabajo.
Me comentaron que cuando Bus tuvo que entrar, para asegurarse que cobrara
la jubilacin completa, toda la lnea haba desaparecido.
El Boletn de Huelga del iue rese las prdidas econmicas a partir de un
reporte de Charles Balas, un analista de mercado de Argus Research Corpo-
ration (Industrial Week 209-70)
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Tabla 5.1
Prdidas salariales (en millones de dlares) 292.5
Horas/hombre de produccin cadas 90
Prdida de ventas 2.200
Ganancias perdidas 200
Prdidas impositivas 180
TOTAL 2962.5
Las consecuencias de la huelga sobre la comunidad y los trabajadores tras-

cendieron largamente la evaluacin econmica que transcribimos. La empresa
comenz a replantearse su posicin en aquellas ciudades en las que era el
principal empleador. En mayo de 1970, la ge anunci planes de expansin de
su planta de transformadores en Hickory, en Carolina del Norte. Esta plan-
ta, inaugurada en 1956 como un satlite de la divisin Transformadores de
Pittsfield, le daba a la empresa la flexibilidad que necesitaba para enfrentar
los conflictos laborales. Una editorial del Boletn sindical Local 255 News (vol
xv, N o 1 3 de Febrero 1971), indica la perspectiva de los dirigentes sindicales
respecto de esta dinmica de la empresa
En una ciudad como la de Pittsfield, que tiene a la ge como su
principal industria, no es difcil ver que a la ciudad le va como le va
a la ge. Es por ello que sentimos que los pequeos comerciantes, los
profesionales, todos los agentes de la comunidad, el alcalde, nuestros
padres fundadores, deberan ofrecernos su ayuda en estos momentos
La ayuda que reclamaban tena como objetivo intentar salvar tres mil pues-
tos de trabajo que an quedaban en la divisin Transformadores. La campaa
sindical para salvar el empleo fue creciendo en la medida en que la organiza-
cin sindical fue tomando conciencia sobre la estrategia que llevaba adelante
la empresa, de la deslocalizacin de sus unidades productivas hacia el exterior.
En Junio de 1971, un Editorial del Local 255 News estableca como principal
amenaza la competencia de productos extranjeros
Para nosotros es evidente que nuestro empleo peligra a causa de las
importaciones. Nuestra organizacin sindical ha hecho un importante
esfuerzo para ayudar a combatir esta tendencia y creemos que la ge-
rencia local tambin ha hecho un esfuerzo importante. Pero la cantidad
de trabajadores que contrata la ge en el extranjero crece cinco veces
ms rpido que las contrataciones en Estados Unidos
La ge posee ms de ochenta plantas industriales en veinticuatro pa-
ses del mundo (Westinghouse tiene ms de cuarenta plantas en el ex-
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terior y participacin accionaria en las firmas extranjeras con las que

compite)
Entendemos que como resultado de esta expansin en el extranje-
ro, ambas empresas tienden a mantener la produccin de insumos do-
msticos en Estados Unidos y a trasladar al exterior los pedidos de
grandes equipos elctricos, como generadores y turbinas. Como diji-
mos, creemos que la gerencia local tiene reales intenciones de mantener
el trabajo aqu. Tanto ellos como nosotros sabemos que si contina la
tendencia de fabricar grandes equipos en el exterior, el Departamento
de Transformadores de Pittsfield se va a convertir en una ensambladora
de transformadores, que no va a emplear a ms de 300 personas en vez
de las actuales 3000. Los componentes sern fabricados en el exterior,
para ser ensamblados aqu.
El empleo nunca se recuper hasta los niveles previos a la huelga y la ex-

pansin de plantas para la produccin de transformadores medianos continu
hacia el sur. Desde este acuerdo, los convenios subsiguientes fueron votados
y aprobados sin mayores modificaciones. El conflicto se da principalmente en
trminos contractuales. Algunos piensan que an prevalece la posicin Boul-
ware de la nica, ltima y mejor oferta, en desmedro de la negociacin. El
temor por el desgaste de los trabajadores es lo que lleva a los sindicatos a
aceptar las ofertas de la empresa.
Los elementos de la Hegemona Empresaria

Los principales elementos de la hegemona pueden decodificarse a partir de
las tcticas que usaron las gerencias durante las dcadas del treinta y del
cuarenta. Primero y principal, las gerencias asumieron la direccin de todas las
iniciativas provenientes de los trabajadores de base que contaban con consenso
entre ellos. En segundo trmino, el constreimiento de la actividad poltica de
los sindicatos. Finalmente, el sustento de estas estrategias se halla en principios
aceptados por todos en cuanto son parte de la manera estadounidense de
hacer las cosas. El conjunto de estos elementos requiere polticas empresarias
que reduzcan la oposicin y refuercen la dominacin de las gerencias sobre
los trabajadores, en el lugar de trabajo y en la comunidad. Gramsci (1973:
277-320) vincul el fordismo con el americanismo. Siguiendo esta idea,
vincular el general electricismo con el americanismo
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Cooptacin de las iniciativas sindicales

El punto de partida de las estrategias empresarias que caracterizaron las pri-
meras dcadas de consolidacin de ge puede situarse en los aos de la presi-
dencia de Gerard Swope, en las primeras dcadas del siglo xx. A diferencia
de otros ejecutivos de grandes empresas durante los tumultuosos aos de la
Depresin, Swope no se opuso explcitamente a la legislacin laboral conte-
nida en la Wagner Act o en las reformas del New Deal que legalizaron los
sindicatos. Jim Matles, (Matles y Higgins 1974: 63) describi las habilidades
administrativas de Swope:
La ge fue la ms inteligente de todas las empresas en el control

de los trabajadores, a travs de prcticas paternalistas, basadas en el
carcter y la filosofa de su presidente: Gerard Swope. Despus de que
la ge destruy a las organizaciones de oficios de la afl durante la
dcada del 20, Swope estableci comisiones de trabajadores que eran,
de hecho, sindicatos de la empresa. Pero la national recovering act 8 de
1933, que sancionaba el derecho de los trabajadores a formar sus propias
organizaciones sindicales, oblig a algunos cambios en la poltica de la
ge hacia el sindicalismo de empresa.
Ms all de la eficacia de esas comisiones de trabajadores para frenar la

actividad sindical, cuando era ilegal, el ue hizo importantes avances en la or-
ganizacin de los lugares de trabajo a partir de las directivas de la National
Labor Relations Board (nlrb) en 1934. Swope intent nuevamente llevar la
delantera, y public el Cdigo de Trabajo ge Q105A, que estableca cuatro es-
trategias empresarias sobre salario, jornada, horas extraordinarias, vacaciones
y condiciones de empleo. Estas polticas anticipaban muchas de las demandas
sindicales. El ue no se opuso a ellas, sino que las incorpor, junto a la de-
manda de mecanismos formales de reclamo, en el primer proyecto de convenio
colectivo con la ge.
Cuando los sindicatos establecieron los mecanismos de negociacin colec-
tiva, la ge los adopt como si fueran iniciativas propias. Durante su gestin
Swope se opuso fuertemente a los sindicatos industriales, inclusive intentando
que la afl organizara a los trabajadores cuando fracasaron las comisiones.
Finalmente, su sucesor en la dcada del 50, Ralph Cordiner acept la organi-
zacin de sindicatos industriales.
En aquellos momentos, las plantas de ge de todo el pas con frecuencia pro-
movan a trabajadores fabriles a posiciones cuasi-gerenciales en las relaciones
laborales. Entrevistamos a uno de estos hombres, a quien llamaremos Herb,
8 Ver nota al pie 18 en cap 3
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que ingres en los almacenes, al inicio de la ii Guerra Mundial. Su movilidad

comenz cuando ingres al programa de capacitacin de operarios de equipos,
al regresar de la guerra. Dos aos ms tarde, fue ascendido a capataz y des-
pus a supervisor de mtodos y tiempos. En 1956 se convirti en negociador
frente a las organizaciones sindicales y desde 1962 a 1968 se desempe como
administrador en el rea de relaciones laborales. Es, claramente, un maestro
en el arte de cooptar iniciativas de los trabajadores o del estado y mostrarlas
como prerrogativas de la empresa. Al discutir sobre acciones propositivas, l
deca
El importante crecimiento [de la movilidad intra firma] en los ltimos

aos, ha sido producto de un programa de promociones que hemos
negociado con los sindicatos. La cuestin ms importante es que las
vacantes son publicitadas, mientras que antiguamente la movilidad era
producto de la casualidad. El sistema de promociones implementado
en 1974, pona las oportunidades de ascenso al alcance de todos.
Cuando le pregunt si ese sistema de promociones no haba sido producto

de la legislacin nacional, l respondi que efectivamente lo era. Sin embargo,
aunque el sistema era una respuesta inmediata a las acusaciones de discrimi-
nacin de gnero que realiz la nlrb contra cinco empresas incluyendo a la
ge y Sears esta respuesta no hizo sino adelantar la implementacin de un
programa en el que venamos trabajando desde antes. Tener un sistema formal
de promociones era una necesidad clara para la empresa
Las habilidades de Herb como mediador entre las gerencias y los trabaja-
dores se originaban en su propio grupo familiar de extraccin obrera y en los
saberes adquiridos en su desempeo como operario de lnea, combinados con
la capacitacin y la educacin ofrecidos por la empresa. Su identificacin con
la fbrica era producto de la experiencia en ella. Nos contaba
La ge es la empresa que mejores salarios paga y que ms oportu-

nidades brinda . . . En Pittsifield las relaciones obrero-patronales han
sido mejores que en cualquier otra parte. Hay algo de militancia cuan-
do debe haberla, pero en general la gente se da cuenta de que lo que
es bueno para la empresa es bueno para los trabajadores de la em-
presa. Escuchan, e intentan comprender antes de decidir. Es por eso
que se cre el Departamento de Relaciones Laborales. Sentimos que es
una ventaja que los sindicatos comprendan que el negocio necesita de
acuerdos mutuos que beneficien a todas las partes
Este hombre y su casa, un chalet inmaculado en medio de jardines, expresan

el pacto que involucra al conjunto de los participantes del entramado indus-
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trial en trminos de progreso personal. Segn un negociador sindical Este

tipo nos permiti entender a la gerencia. l, como Herb y el resto de los
negociadores que le siguieron, piensan que el sindicato y la empresa debieran
trabajar conjuntamente para gestionar rdenes de produccin, que los traba-
jadores necesitan el empleo y la empresa necesita a los trabajadores. Esta era,
y sigue siendo, la premisa bsica del contrato social empresario.
En virtud de esa premisa de Herb y otras personas como l, cuando el
sindicato realizaba un planteo que tena aceptacin, la empresa lo asuma. Uno
de esos planteos fue el programa para rehabilitacin de alcohlicos, propuesto
por un antiguo negociador del iue. Este agente encontr un lugar en Vermont
que ofreca tratamientos de seis semanas. La ge lo rechaz porque prefera el
programa de Pittsfield, que duraba dos semanas y era ms barato. Finalmente
la empresa accedi al programa ms largo, pero propuso su propio lugar, en
New Hampshire. El negociador acept esa decisin, comentando que A la ge
le gusta decir que va a ser aqu y no all porque les pagan para mandar, y
tiene que parecer que mandan
Antes de 1970, la ge asumi demandas que eran parte de las luchas obreras.
En la actualidad, esas demandas casi todas relativas a polticas de bienestar
social no son cuestionadas por ninguna gerencia. Un ejemplo reciente de ello,
es lo que ocurri en la crisis de 1983, cuando la empresa implement un pro-
grama destinado a reducir los costos de atencin mdica, particularmente la
odontolgica. La importancia del tema llev a la realizacin de unas Jornadas
de Salud 9, organizadas por la empresa, el sindicato y otros empresarios y gru-
pos de la comunidad. Las Jornadas fueron dirigidas por el director mdico de
la casa central de la empresa y estuvieron focalizadas en lo que l consideraba
los problemas ms acuciantes: cardiovasculares y respiratorios.
El director mdico planteaba que la alta incidencia de estas dolencias se
relacionaba con el estilo de vida individual. Aunque un agente de la osha 10
estuvo presente en las Jornadas, no hubo mencin al pcb, que estaba siendo
reconocido como un riesgo importante para los trabajadores de la ge y para
la comunidad
Contencin Ideolgica de los trabajadores

Charles Wilson explicit el nuevo enfoque ideolgico en un discurso en la
Cmara de Comercio de Pittsfield en marzo de 1950. Hablando de la creciente
9 Health Fair en el original: eventos educativos e interactivos en que se difunden prcticas de
medicina preventiva y se realizan chequeos mdicos a los habitantes de una localidad o a los
trabajadores de una empresa.
10 osha: Agencia de Salud y Seguridad Ocupacional. Entidad del gobierno federal vinculada
con el cumplimiento y la implementacin de la legislacin en salud y seguridad laboral.(N. de
la T.)
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necesidad de expandir el rea de las incumbencias, como gerentes lidiando con

un mercado complejo, dijo:
En los comienzos [del negocio] nos confinamos a nosotros mismos a

hacer cosas, como motores y transformadores, y venderlas. Actualmen-
te, en la ge, en casi todas las grandes empresas, dedicamos a las ideas
muchas personas, mucho tiempo y mucho dinero. Si ustedes fueran
nuestros empleados, seguramente habran notado que durante los lti-
mos aos, llegaron a sus manos materiales impresos que tratan sobre
cuestiones econmicas, as como pelculas, micros radiales, discursos y
debates. Obviamente, pensamos que esta es una tarea importante. Y
escuchamos que se la tilda de propaganda . . . De qu se trata esto?
Descartando qu cosas no son propaganda la eleccin de un partido pol-

tico particular, la expulsin de algn sindicato particular o la desacreditacin
de las organizaciones sindicales en general Wilson explic de qu se trataba
esa prctica de la empresa
. . . nos interesa ver que el trabajador organizado crece tanto intelec-

tual como fsicamente. Ahora son muchachos musculosos, y sus padres
tienen grandes esperanzas en ellos. Es tiempo de dejar atrs las peleas
callejeras, el inters por polticas izquierdistas, socialistas o marxistas y
los modales patoteros. Queremos sindicatos fuertes, con liderazgos de-
mocrticos y amplio sentido de la responsabilidad, no slo respecto de
sus miembros sino para el xito de la democracia industrial americana,
de la que son una parte importante . . . Por nuestra parte, la ge dar
la bienvenida al da en que la empresa y los sindicatos puedan sentarse
juntos para buscar soluciones a los problemas reales de las relaciones
industriales con la misma dinmica constructiva y amigable que reina
en las reuniones de ingenieros buscando respuestas a problemas tcni-
cos. (General Electric Employee Relations News Letter, 31 de marzo
de 1950)
El enfoque de los conflictos polticos y econmicos como problemas tcnicos

de organizacin se convirti en un elemento de control central en la hegemona
empresaria.
Liderazgo empresario y relaciones con la comunidad

Siguiendo a Wilson, los gerentes de la ge promovieron el involucramiento de
los gerentes de las plantas en las comunidades en que ellas se emplazaban. En
una nota titulada La comunidad encontrar a la ge haciendo . . . publicada
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en el General Electric Employee Relations News Letter del 3 de junio de 1955

se especificaba el involucramiento pretendido. Adems de proveer productos
de calidad, buenos empleos e importantes compras de bienes y servicios a pro-
veedores locales, la ge detallaba que tambin pretenda buenos ciudadanos
Buenos Ciudadanos: nos encontrarn intentando todo el tiempo ser

una empresa ciudadana por ejemplo, abonando correctamente nues-
tros impuestos, sin regateos; sosteniendo las entidades de caridad loca-
les (primero, a travs de contribuciones generosas y segundo, a travs
de nuestros programas de seguro y pensiones y beneficios a nuestros
empleados que aseguran que presidiremos las comisiones de esas enti-
dades).Nos encontrarn siendo buenos trabajadores en todas aquellas
actividades valiosas dirigidas a hacer de la comunidad un lugar grati-
ficante para operar, trabajar y vivir. Por cierto, adems de nuestras
actividades empresariales, nuestros gerentes y otros empleados son es-
timulados en sus iniciativas de ser individuos tiles en las comunidades
en las que viven y trabajan.
Lealtad: Siempre trataremos de ser afectuosamente leales a las bue-
nas personas, las buenas instituciones y los buenos proyectos en la
comunidad. Hasta donde nos concierne, cumpliremos nuestro deber ex-
presndonos pblicamente en contra de aquellos que estn hablando o
actuando en oposicin a los intereses de la comunidad.
Buenas ganancias: intentamos mantener operaciones rentables en la
comunidad con el fin de promover la fuerza y el crecimiento de nuestra
actividad all y de recompensar de forma apropiada a los ms de 30000
accionistas que arriesgan sus ahorros al proveernos y respaldarnos en
la creacin de empleos en primer trmino. Todos los empleados tienen
la oportunidad de convertirse en accionistas bajo nuestros programas
de ahorro y acciones bonificadas, y ha sido gratificante observar el
gran nmero de vecinos de la comunidad que han decidido invertir sus
ahorros con nosotros.
Este detalle continuaba con un resumen de lo que la ge necesitaba de la

comunidad para mantenerse en actividad. Primero que nada, los costos de
permanecer en el negocio, incluyendo los impuestos locales y estatales, deban
ser favorables, segundo, los abusos sindicales en lo que hace a subvenciones,
huelgas, paros salvajes y leyes laborales que fracasan en la proteccin de los
intereses tanto de los empleados, como de los empleadores y el pblico no
deban ser tolerados por la comunidad, al igual que el tratamiento injusto y
abusivo por parte de investigaciones o rumores con connotaciones polticas sos-
tenido, errneamente por la prensa, los educadores, los funcionarios pblicos
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y religiosos u otros actores influyentes y que signifique ataques injustificados

a los empleadores locales.
El boletn planteaba que la comunidad deba tener un desempeo brillante
en otras reas si pretendan que la empresa continuara en la ciudad, recordan-
do, adems que algunas de las antiguas comunidades industriales presen-
taban problemas. Instaban a los lderes locales a colaborar en: la educacin
econmica, para asegurar que se tomaran las decisiones correctas en funcin
de sus propios intereses y de los intereses generales de todos los miembros
de la comunidad; un despertar moral para ayudar a todos los involucra-
dos a que las decisiones correctas se tomen voluntariamente y, por ltimo,
educacin poltica para salvaguardar a todos de los engaos perpetrados por
demagogos
Aunque el lenguaje ha cambiado desde ese avance de la dcada del 50, la
firma todava est fuertemente implicada con las instituciones comunitarias,
como lo evidencia la fundacin de la Elfun Society en 1928. Creada por Ge-
rard Swope, el tercer presidente de la ge, esta sociedad tiene como misin
promover el liderazgo, el entusiasmo, la lealtad y el espritu de equipo entre
las gerencias de la compaa. El objetivo es promover la consideracin de la
ciudadana corporativa de la ge y servir como un canal de comunicacin
para la mutua comprensin con la comunidad y al interior de la empresa
(ge Pittsfield News vol 71, n o 24, 28 de junio de 1985). La continuidad de los
objetivos del servicio voluntario a la comunidad y de la mutua comunicacin
fue refrendada por el actual Director Ejecutivo John Welch Jr.
Una de las principales actividades de la Elfun Society es el Proyecto Nego-
cios un programa realizado conjuntamente con las escuelas de todo el pas,
para promover entre los jvenes una mejor comprensin de los negocios y del
sistema de libre empresa (ge Pittsfield News, ibid). Los 600 miembros de
la planta de Pittsfield que integran la Elfun Society demuestran la adhesin
alcanzada por el programa.
Adems de la campaa ideolgica desarrollada a travs de las institucio-
nes educativas, la empresa cre un premio llamado Gerald Phillipe como el
primer presidente para los empleados que se destacaran en sus actividades
comunitarias. En 1984, fueron premiados un empleado que diriga un progra-
ma de deportes para discapacitados, una pareja que inici un programa de
asilo y cuidado para personas con retrasos mentales, un ingeniero que parti-
cipaba como maestro de scouts y otros trabajadores comprometidos con un
conjunto de programas dirigidos a jvenes. Usualmente el premio estaba diri-
gido a jvenes varones y sus acciones se expresaban a travs de un lenguaje
deportivo o de los scouts
El Fondo Buenos Vecinos de Empleados de la ge de Pittsfield est di-
rectamente relacionado con la participacin de los empleados en actividades
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comunitarias. Considerado como la va principal a travs de la cual los em-

pleados de la ge sostienen regularmente instituciones de beneficencia y pro-
gramas sociales (ge Pittsfield News vol 32, 7 de septiembre de 1984), este
fondo promueve, mediante donaciones de los empleados y de la empresa a Uni-
ted Way 11 y a otras instituciones de beneficencia, la idea de la empresa como
un buen ciudadano. En 1948, el local 255 del iue adopt la idea del Fondo
como una forma de contribuir a sostener mltiples agencias y organizaciones.
Con el lema Donemos lo que hay en casa, el Fondo del Buen Vecino convo-
ca cada ao, a competencias entre equipos que debern superar los objetivos
que son mayores cada ao an con el aumento de los niveles de desempleo.
El equipo del departamento de Armamentos fue, claramente, el ganador en el
evento de 1984. Al ao siguiente, el departamento lider la campaa, mientras
luchaba por mejorar su imagen despus de una condena por falta de tica y
en el marco de la resistencia al aumento de gastos en defensa (ver en captulo
8). El fondo, de medio milln de dlares, incluye cerca de ciento cincuenta mil
dlares concedidos por la Fundacin de la ge. Adems del Fondo del Buen
Vecino, la Fundacin de la ge tiene un programa de donaciones, aprobado por
el consejo de administracin, que posibilita a los empleados y jubilados dupli-
car el monto de las contribuciones a instituciones de beneficencia deducibles
de impuestos.
La huelga de 1969 fue la ltima gran confrontacin entre trabajadores y ge-
rencias en la planta de Pittsfield. Desde entonces, la empresa ha perfeccionado
el mecanismo ms reciente de control laboral: la amenaza de retirar la pro-
duccin de transformadores si la productividad no crece xi . Los trabajadores
no han logrado el poder poltico para impulsar una legislacin que limite esa
prerrogativa empresaria. En el ltimo convenio negociado en 1985, la empresa
slo fue comprometida a informar con una semana de anticipacin la fecha de
despido. Aquellos despedidos seran indemnizados con el 2 % de sus ingresos
multiplicados por la cantidad de aos de servicio. Un trabajador cuyo puesto
se eliminase como resultado de la deslocalizacin o de la introduccin de un
robot o de una mquina automtica tiene derecho a mantener su salario.
11 United Way: organizacin sin fines de lucro, que adopt ese nombre en la dcada del 60.
Se dedica a tareas de caridad y desarrollo comunitario en temticas como salud, educacin e
ingresos.
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Captulo 5
La organizacin del trabajo
Los trabajadores de Pittsfield experimentaron los cambios derivados de las
transformaciones generales en el desarrollo de la hegemona empresaria. Esos
cambios implicaban: 1. el reemplazo de tareas artesanales por tareas ruti-
nizadas, que Braverman (1974) analiz en trminos de descalificacin del
trabajo; 2. el cambio de una mano de obra homognea a una mano de obra
segmentada que Gordon, Reich y Edwards (1973, 1982) conceptualizan desde
las premisas de un mercado de trabajo dual (Doeringer y Piore, 1971) y 3.
la transformacin del trabajo de operarios calificados, maquinistas, tcnicos y
dibujantes en tareas automatizadas o computarizadas (Gorz, 1982). Edwards
(1979) elabor su visin del trnsito de formas represivas hacia formas tcnicas
de control del proceso trabajo, mediante la lnea de montaje y hacia formas
burocrticas de control con el desarrollo del sindicalismo de negocios.
Como analizan Gordon, Reich y Edwards (1982) estos procesos no se desa-
rrollaron de forma lineal y simultnea en todas las ramas industriales. La
descalificacin del trabajo de oficios que se manifest en la industria auto-
motriz y en la siderrgica, se dio veinte aos ms tarde en la industria del
calzado (Warner y Srole, 1945). La baja relacin capital/trabajo en estas in-
dustrias minimizaba la presin para la transformacin en las formas de control
del trabajo. Las formas de control represivas, que caracterizaron a la indus-
tria desde el siglo xix hasta la Primera Guerra Mundial, haban dado paso
a formas burocrticas de organizacin del trabajo en los sectores industria-
les que se haban sindicalizado. Junto con estas industrias, existan pequeos
establecimientos de indumentaria y plantas electrnicas en los cuales esta lu-
cha persista. Louis Lamphere (1979) indaga el desarrollo de conflictos para
contrarrestar tcnicas empresarias de explotacin del trabajo que suponan
manipulacin de los trabajadores en empresas de indumentaria de Nueva In-
glaterra. La autora contrasta el despliegue de tcticas de control en cinco
establecimientos en Sunbelt, en los que se implementaban incentivos no mo-
netarios para promover la productividad y el salario a destajo (Lamphere,
1986). En la Divisin de Transformadores de la ge los trabajadores ganaron
efectivamente tal control sobre el trabajo bajo el sistema de pago a destajo,
que obligaron a las gerencias a reconsiderar sus estrategias, hasta que, final-
mente el pago a destajo fue eliminado de toda la planta. La segmentacin de la
fuerza de trabajo presenta una forma peculiar en la planta, como mostraremos
ms adelante
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El desarrollo desigual es caracterstico tanto de los antiguos centros in-

dustriales, como Yankee City, Middletown, o Pittsfield, como de las regiones
recientemente desarrolladas. La diversidad de empresas producto de las dife-
rencias en la dotacin de capital, la base tecnolgica, y la racionalizacin del
proceso de trabajo que coexisten en la misma comunidad invalida los anlisis
desde la perspectiva de la evolucin unilineal. La industria textil que floreci
en el siglo xix y fue la fuente de capital para la industria de equipos elctricos,
enfrent los ciclos recesivos de la primera mitad del siglo xx pagando salarios
extremadamente bajos en comparacin con las empresas ms grandes. Actual-
mente, la nica empresa de esas caractersticas que sobrevive, una fbrica de
galones, agrupa una fuerza de trabajo predominantemente femenina a travs
de formas paternalistas de gestin que niegan la organizacin sindical. Prcti-
cas similares caracterizan a la compaa papelera Crane, en la que la mayora
de mujeres trabajadoras expresan una lealtad y un compromiso con la empresa
que no se encuentran entre los trabajadores industriales de Estados Unidos.
La nica empresa de indumentaria que estaba en operaciones en 1982, haba
retrocedido hacia relaciones industriales tan represivas que terminaron con el
encarcelamiento de su propietario. Las empresas de plstico ms modernas,
satlites de la ge, reclutan a los trabajadores que fueron despedidos de la
misma. En general, estos trabajadores no estn sindicalizados y sus salarios
son la mitad de lo que seran en la ge. Por ltimo, la floreciente industria
del turismo, junto con las cadenas de comidas rpidas y de supermercados,
genera empleos sin seguridad social o beneficios para los jvenes y las mujeres
que reingresan en el mercado laboral.
La secuencia de los sistemas de control laboral que establecieron Gordon,
Edwards y Reich (1982) tambin se ve invalidada a la luz de acontecimientos
histricos especficos. La segmentacin de la fuerza de trabajo no es la forma
ms reciente de gestin que se incorpora a los anales de las relaciones indus-
triales. La segmentacin de la mano de obra existi desde mediados del siglo
xix y, en la industria textil, se verifica el control tecnolgico de la mano de
obra desde la implementacin de la hiladora mecnica. An en la ge, en la
que predomina el control burocrtico de los trabajadores, existe segmentacin
de la mano de obra en las divisiones de Plsticos y Armamento y la descalifi-
cacin del trabajo es una tendencia que se desarrolla a travs de los esfuerzos
de las gerencias para controlar el trabajo en las operaciones informatizadas.
La complejidad del sistema de control del trabajo se profundiza por el he-
cho de que las empresas aprovechan la segmentacin por edades, sexo y nivel
educativo de la mano de obra. La gran diversidad en las compensaciones y
beneficios est mediada en parte por las unidades domsticas, cuyos miembros
ingresan a diferentes categoras ocupacionales, respondiendo a la demanda di-
ferenciada. La polarizacin de la mano de obra es un fenmeno que se refuerza
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Captulo 5. La organizacin del trabajo 143
a partir de las polticas que promueven el empleo de los grupos de tcnicos

y profesionales con altos niveles educativos en las ramas de Plsticos y Ar-
mamento de la ge, de forma simultnea con el declive de la produccin de
Transformadores donde estn empleados muchos obreros industriales sindi-
calizados.
En este captulo, se considerarn los cambios en la organizacin del trabajo
y en los salarios en las divisiones de Armamento y Transformadores de la ge,
focalizando la atencin en los obreros industriales. En el captulo siguiente, se
contrastarn las polticas de contratacin y control en la gran empresa y en
las firmas competitivas.
La institucionalizacin de las Relaciones Laborales

Los crticos del movimiento sindical frecuentemente citan la burocratizacin
de las relaciones laborales como un indicador de la adaptacin de los sindi-
catos al sistema de control sobre los trabajadores que imponen las empresas.
Sin embargo, en la perspectiva de aquellos trabajadores que ingresaron al
mercado laboral antes de la institucionalizacin de las relaciones laborales, es
precisamente sta la que se presenta como la principal conquista. Muchas de
las reglas que guan el sistema de relaciones laborales fueron implementadas
por la mediacin estatal durante las guerras, para evitar conflictos laborales
en las industrias blicas. En la i Guerra Mundial, la ge resisti la recomenda-
cin de la War Labor Board 1 que promova la realizacin de las elecciones de
representantes obreros para el comit de fbrica, argumentando que podra
significar la separacin de los caminos de la empresa y de sus trabajadores
(Berkshire Eagle 12 de septiembre 1918). Esto se haba convertido en una
prctica comn en los tiempos de la ii Guerra Mundial.
John, que empez a trabajar en la ge en 1936, fue despedido en la recesin
de 1938 y retorn cuando estall la guerra, recordaba las diferencias entre
tener o no tener sindicato
Hubo un cambio fundamental en las actitudes . . . viste? Cuando yo

entr, el jefe era el rey. Poda hacer lo que se le ocurriera, y lo ha-
ca.[Para vos el jefe es el capataz?] S. Era lo ms parecido a un dicta-
dor, no se le poda discutir ninguna decisin. No . . . segus de noche
maana. No tenas ningn derecho, todo era por el capricho del ca-
pataz. Era indiscutible, si pensas en alguien infalible, era el capataz.
Capaz, cuando iba a las oficinas, era un pobre diablo, pero en el taller
1 Ver nota 9 Cap 3
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era el rey. Haba ms nepotismo! mir, es mi sobrino, es el hijo de mi

hermana y lo tengo que cuidar entonces, lo trataban mejor al pibe.
Capaz que hasta laburaba bien, pero no haba entrado por eso.
John fue muy grfico describiendo la actitud desptica del capataz. Y dijo
fue el mejor organizador sindical que conoc. Si trabajabas un da con l, lo
nico que queras era afiliarte al sindicato. Cont que el capataz peda favores
que nunca devolva, incluso llamando a los trabajadores en sus das libres
para que le hicieran trabajos particulares. Sin embargo, haba resistencias.
Un herrero accedi a podar los ligustros que cercaban el jardn del capataz.
Fue y los cort a ras del suelo antes de que el capataz volviera a su casa.
Los capataces pedan prestado dinero que nunca devolvan. Muchos de los
trabajadores ms antiguos sostenan que los capataces obtenan esos puestos
por ser masones. Un hombre agreg Era sabido que si queras llegar a algo
en la ge tenas que ser Masn o tener antepasados Alemanes.
La arbitrariedad alcanzaba a la asignacin de das y jornadas laborales, de
manera que ni siquiera los trabajadores regulares tenan garantizada la paga
semanal. Sam, que ingres al sector de capacitores de la ge despus de ser
despedido de un astillero en Portsmouth, New Hampshire, relata cmo eran
las relaciones antes de que se estableciera el sindicato
Te cuento desde que empec. Si venas a trabajar una maana y el

jefe te deca que te tomaras el da, tenas que irte para tu casa. Por
supuesto que no te pagaban ese da. Mir, en ese tiempo tenan como
un presupuesto para cada departamento, creo que todava tienen, y el
capataz manejaba el presupuesto. Para m que se ahorraban una parte
del presupuesto haciendo eso, te sacaban el trabajo. Por ah estaba
semanas que no poda hacer nada porque me decan Bueno, maana
tomate el da y as . . . Nunca tenas vacaciones o licencias que te
pagaran . . . ah no, no. Para tener vacaciones tenas que tener diez aos
de antigedad! Para una semana de vacaciones!
Los capataces estaban encargados de desalentar la sindicalizacin de los

obreros. Los salarios no eran pblicos, slo los conoca la administracin. Sam
comenta
En esa poca, era todo un secreto si conseguas algunos centavos de

aumento en la hora. Vos sabs que antes del sindicato, haba ayudantes
de los mecnicos de mantenimiento que ganaban ms que los mecnicos!
Los preferidos del capataz tenan todo arreglado. Quedaron descoloca-
dos despus, con el sindicato, cuando nos organizamos . . . . Si vos no le
caas bien al jefe, era un problema. Pero ahora los capataces como en
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todo, hay algunos que son duros de convencer, pero otros muy buenos
si a vos te pasa algo en el sector, se supone que tens que ir con el
capataz y arreglar con l. Pero algunos son muy antisindicales . . . muy
tercos . . . entonces, si no lo pods arreglar con ellos, tens que ir a lo
que se llama relaciones laborales
Si en el primer momento los capataces eran reclutados entre los trabajado-

res, hacia finales de la dcada del 50, la empresa comenz a contratar capataces
con educacin tcnica. Sam recuerda este cambio
Cuando empec a trabajar, generalmente se ascenda a capataz, ellos

tomaban a alguno de los muchachos del taller. Ahora ya no hacen eso.
Traen muchachos jvenes que fueron a la escuela. Pasa que esos chicos
no saben nada de la fbrica. Antes, ascendan a algn muchacho que
conoca el trabajo, conoca al resto de los muchachos . . . algunos se
volvan muy exigentes . . .
Los trabajadores que experimentaron el proceso de sindicalizacin en la

fbrica, recuerdan cmo creci el sentimiento de dignidad entre ellos. John
relata
Te voy a decir una cosa: en ese tiempo todo el mundo trabajaba para
el sindicato. Haba tantas cosas para hacer! Mir, cuando yo entr en
el 36 o 37, la empresa haca veinte aos que no aumentaba los salarios,
salvo una vez que dio cinco centavos. Salarios congelados por veinte
aos! As que el sindicato tena un montn de cosas para hacer y lu-
gares adonde llegar. Pero para m el logro ms importante, adems del
convenio, fue la dignidad que le daba al trabajador en la fbrica. Por
primera vez tenas derecho a contestarle al capataz . . . antes no podas
decir no. Los muchachos jvenes no tienen ni idea de lo que hicimos y
de lo que pasamos para conseguir las cosas que tienen ahora. Discutirle
al jefe! Tuve el mismo capataz durante muchos aos. Lo odibamos, lo
odiamos todava . . . Mir, haba un tiempo . . . muchos aos, que era
costumbre hacerle regalitos de Navidad al capataz. Nosotros paramos
eso en mi sector: qu carajo es esto? dijimos. O sea, no era nada gran-
de, una pavadita para mostrar aprecio, que no era mal compaero . . .
una caja de cigarros, una pipa. Me acuerdo de un pibe que le dimos un
reloj para navidad . . . viste . . . que seran treinta y cinco dlares . . .
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Reglas y regulaciones
Desde el advenimiento del sindicato en 1940, los trabajadores estn repre-
sentados por los delegados en procedimientos de reclamo frente al sector de
relaciones laborales
El convenio colectivo define las reglas generales que guan el proceso de pro-
duccin, pero requiere de una constante reinterpretacin frente a los proble-
mas del da a da. El negociador del sindicato de trabajadores administrativos
afirma
El convenio es una cosa y la interpretacin es otra. Lo que necesi-

tamos en este caso es un manual de reinterpretacin . . . Si te toms
algunos minutos, y salis con una hoja decs esto es lo que l dijo.
Quizs dije algo as, pero no quera decir eso. Por eso la empresa tiene
su manual de interpretacin y casi noventa abogados.
Si no se alcanza un acuerdo en el sector, hay un procedimiento de reclamos

que consta de tres pasos. Los representantes sindicales abren un expediente y
preparan una huelga del grupo o sector afectado veinticuatro horas despus de
la notificacin. El plazo de vigencia del expediente es de diez das, y la empresa
puede tomarse hasta un ao para responder. Estas formas de regulacin llevan
implcitas grandes dosis de frustracin para los trabajadores.
No obstante estas frustraciones, los trabajadores ms antiguos sienten que
la burocratizacin de las relaciones laborales fue una de las conquistas ms
importantes del movimiento sindical. Con frecuencia critican a los trabajado-
res ms jvenes por utilizar el procedimiento de reclamos como una treta
para retirarse temprano los viernes o por trivializar la lucha por la institucio-
nalizacin de las relaciones laborales. En la mirada de los trabajadores ms
antiguos, la codificacin de reglas es una victoria, no meramente un sistema
de control como sugieren Gordon, Reich y Edwards (1982)
El lenguaje contractual ha aumentado su importancia con la instituciona-
lizaci1n de las relaciones entre capital y trabajo. Como me advirtieron los
representantes sindicales, este lenguaje abarca todo, menos el salario. Los prin-
cipales puntos de controversia en la interpretacin del convenio han sido los
derechos por antigedad, la definicin de las calificaciones y su relacin con la
automatizacin y los servicios de bienestar social. Consideraremos cada uno
de estos tpicos en relacin con la segmentacin de la mano de obra
Antigedad y ascensos: La piedra angular de la tctica sindical ha sido la
utilizacin de los derechos de antigedad para superar las prerrogativas de
la administracin respecto de la disposicin de la mano de obra. Como una
prescripcin universal, la antigedad estructura los despidos y los traslados
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de un sector a otro de la planta, de forma que ambas partes se ven compelidas

a posiciones rgidas. La planta de Pittsfield es una de las ltimas en las que
se mantienen puras las prerrogativas por antigedad.
Obviamente, hay posibilidades de evadir la letra del convenio. Un antiguo
negociador del Local 140 de la Federacin Internacional de Ingenieros Tcnicos
y Profesionales (ifpte) 2 explica cmo influye el sistema de antigedad en las
promociones y ascensos.
Tenemos un sistema de anuncio de vacantes que es una farsa, que

le permite a la ge decir que cumple con la Comisin de Igualdad de
Oportunidades y Empleo porque todo el mundo tiene la posibilidad
de saber que hay una vacante disponible. Pero, supongamos que hay
despedidos y que todos se desempean segn el promedio. Lo que va
a pasar es que van a anunciar una vacante y que el candidato con ms
antigedad que se presente la va a ganar. Quiero decir, no hay ni un
cuestionamiento: ese puesto es de esa persona porque es un sistema
basado en la antigedad, que minimiza la calificacin. Y eso en toda la
planta, no solamente en un sector, y si ests calificado, tens un puesto
sobre alguien de otro departamento con ms antigedad que vos. Y
es probable que esas personas no sean una minora . . . Esto tiene que
cambiar. Quisiramos negociar esto con la ge si nos ofrecieran algo
ms a cambio. Lo que es curioso es que le hemos ofrecido a la empresa
varias alternativas. Y ellos, que siempre dicen que son los sindicatos
los ms estructurados, los de mentes ms estrechas, los de visin de
tnel . . . no logran cambiarlo porque su estructura no lo permite.
La empresa quiere flexibilidad, pero estructurada en sus propios trminos,

de la misma forma que el sindicato. Cada parte est reaccionando en funcin
de sus propias prioridades. La empresa quisiera tener la capacidad de movilizar
a las personas entre diferentes bloques horarios y sectores de acuerdo a sus
necesidades. Es por esto que, habiendo mano de obra disponible, la empresa
no contrataba a trabajadores que gozaban de algn rgimen especial. En la
dcada del 30 la ge nunca contrataba a muchachos menores de diecisis aos,
que deban trabajar jornada reducida para asistir a la escuela. Despus, no
contrataba a mujeres menores de veintiun aos, que no podan trabajar en
turnos nocturnos. Este grupo llamado de las Cenicientas fue contratado
slo en casos extremos, como la huelga que estall en 1969 en plena guerra. En
la actualidad la empresa est ms interesada en controlar las promociones all
2 International Federation of Proffesional and Technical Engineers; organizacin creada en 1918

que agrupa a profesionales y tcnicos de la industria manufacturera, en el mbito pblico y
privado. (N. de la T.)
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donde las prerrogativas de antigedad restringen las posibilidades de imponer

su criterio.
El sindicato, por otra parte, expresa a una mano de obra ms interesada
en la estabilidad en la era de la automatizacin y la disminucin del empleo.
En el caso de los dibujantes, quieren lograr la validez de las prerrogativas de
antigedad en toda la planta. El negociador del Local 140 resume la posicin
de los sindicatos y la que l siente, es la posicin de la empresa: los dibujantes
que hayan trabajado en Armamento tienen ms posibilidades de conseguir
empleo, en caso de ser despedidos, que los que lo hicieron en Transformadores
a causa de la importante especializacin requerida en este ltimo sector. En
la produccin de armamentos, los dibujantes aprenden a trabajar en funcin
de un manual de especificaciones militares, que les otorga calificaciones ms
universales. El negociador discute las diferencias entre la empresa y el sindicato
en relacin con el traslado de sector
Desde ese momento [1966] nosotros decimos que, en caso de despidos,

la gente vaya siendo trasladada desde adelante hacia atrs, departamen-
to por departamento. La empresa est en contra. Tienen a todos ah,
en Armamento. As, la gente que conoce los productos se queda en la
empresa. Lo que siempre discutimos es que ensanchen la base . . . Pero
que globalmente a ellos les funcione. Por ejemplo, si tienen un momento
flojo en algn departamento, miran la lista de gente que fueron tras-
ladando y dicen Harry y Mary, Bill y Joan . . . estaban ac hace ocho
aos. Deberan tomar estos puestos. Pero no, ellos nos plantean un
procedimiento de traslados que dice si trabajas en Armamento pods
ir a cualquier parte ah, pero no pods pasar a Transformadores. Les
vamos a informar de las vacantes en Transformadores, pero el salto
slo se puede hacer en el mismo departamento. Queremos esto en el
convenio. As pueden controlar mejor a los trabajadores. Pero tam-
bin hubo veces . . . cuando en uno de los sectores tenan que despedir,
trabajaron mucho para elegir a los mejores. El resto fue trasladado a
otro departamento porque no tenan suficientes antecedentes. Irnica-
mente, seis aos despus, el departamento que los haba absorbido tuvo
que realizar despidos y el que los haba despedido se haba recuperado.
Ah pas que la gente que no queran dejar ir eran los que primero no
queran tomar, que se haban convertido en excelentes dibujantes
Algunas veces, las discusiones de convenio implicaban prolongados debates

para ganar poder que no sera utilizado. Las negociaciones de 1966 establecie-
ron la promocin por mritos de una persona que poda ser designada por
demostrar su competencia en el puesto durante un ao sobre una con mayor
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antigedad. Esta clusula nunca fue utilizada a pesar de los esfuerzos de la

empresa para ganarse ese derecho
La mayora de los trabajadores estadounidenses aceptaban la justicia e im-
parcialidad de estas regulaciones uniformes basadas en la antigedad, que se
aplicaban a todos independientemente de la personalidad o del desempeo en
el trabajo. Los inmigrantes de pases latinoamericanos encontraron ms difi-
cultades en aceptar tales reglas. John recordaba la reaccin de un brasilero
frente a la aplicacin uniforme de reglas cuando era capataz
El muchacho brasilero era un trabajador excelente. Me paraba casi

todos los das y me preguntaba cmo voy?, excelente, excelente le
deca yo sin dudarlo. Entonces, l estaba trabajando en mi sector . . . yo
no saba que se venan despidos. Los otros muchachos se daban cuenta
de lo que estaba haciendo el brasilero . . . pero no tena antigedad,
as que tuve que despedirlo. Se puso furioso y me dijo vos me dijiste
que iba bien . . . no una vez, no dos veces . . . un montn de veces! . . .
si, si ibas bien le dije. Pero mir a aquel . . . es un perezoso y se
queda trabajando!. Tena razn. Pero no poda cambiar eso porque yo
quisiera . . .
Relaciones entre la empresa y el sindicato

En la administracin cotidiana de la planta, las reglas formales se convierten
en interacciones personales en las que la tolerancia de las personas se pone a
prueba, como en un juego. Jack Welch fue gerente del Departamento de Pls-
ticos en la Planta de Pittsfield durante diecisis aos. En ese tiempo despert
tanto admiracin como miedo. Los trabajadores de Pittsfield haban descu-
bierto su implacabilidad, antes de que las revistas de negocios lo nominaran
como uno de los diez gerentes ms inflexibles. John lo recuerda
Hay que tener en cuenta que Welch se fue de ac y nunca se lo asoci

con otra cosa que no fueran altas ganancias. No quera ganar plata nada
ms. Quera ganar mucha plata. Aparte de eso, es un buen tipo. Era
un tipo decente para negociar. Me caa bien . . .
John explica con una ancdota, cul es para l, es estilo de administracin

de Welch
Woody, un capataz de Plsticos, tena una casa en Washington [un

pueblo cercano]. Nosotros, haca unos meses que habamos negociado
con Welch la instalacin de un vestuario nuevo en Plsticos. Haban
derrumbado el antiguo vestuario que tena ms de 150 aos y Welch
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haba gastado ms de 150000 dlares para un vestuario enorme. Hizo

duchas nuevas, casilleros, todo. Un da, Harvey uno de los delegados
de mantenimiento en Plsticos trajo toda la grifera, los lavatorios,
las duchas . . . y el da despus de que los instal haba desaparecido
la mitad. Jack Welch tena alguna idea de adnde haban ido a parar
y mand a la polica a Washington. Ah estaba la grifera que faltaba
con el plomero (Harvey) colocndolas . . . Ah dijo Ya los tenemos!.
Ah me llam . . . me dice apoya el culo ah y escuchame Jack nunca
fue amable se sent enfrente m y hablo como diez minutos a ese
podrido de Woody lo voy a echar. Yo sentado ah . . . la verdad que me
importaba un pito. No tena ninguna responsabilidad con el capataz.
As que me sent ah, me cruc de brazos . . . Y? me dijo no vas a
decir nada?. No, mi responsabilidad es con Harvey. Estoy preocupado
por l le dije Harvey no se dio cuenta de que era la grifera del
vestuario. No tuvo nada que ver con el robo. Lo haban llamado para
una changa y tiene derecho a hacer una changa. Jack me dijo Vos
me decs que l no saba que eran las mismas cosas que haba colocado
en otro lado el da anterior? y le dije eso mismo
Pero vos te crees que soy idiota?. Le dije Jack, si llevs esto ms
lejos vas a tener un tiempo terrible en arbitraje para probar que es
verdad Entonces me dijo Est bien, Harvey se queda, Woody se va.
Pero no te creas que no me doy cuenta
Era as. Te podas poner de acuerdo con Jack ms rpido que con
nadie. Saba lo que quera hacer. Sabia lo que quera hacer para lograrlo
y tena buena oratoria . . . Andaba diciendo Usen la cabeza! lo deca
siempre. Vena y deca por qu ests haciendo esto as? y le respon-
dan porque est en la pgina sesenta y tres entonces deca Pibe,
tir el libro!. Jack tena agallas. Si pensaba que algo era correcto, iba
y lo haca
El negociador de la ifpte comparaba las relaciones entre el sindicato y la

empresa con aquellas en un partido de baseball donde la empresa tiene el bate
y la pelota. Tens que batear y tens dos strikes en contra y esa es la situa-
cin. Como sus compaeros del Local 255, tiene muy clara la situacin del
mercado tanto para los productos que fabrican los transformadores de ener-
ga como para el trabajo que venden. El mercado para los transformadores
fue declinando a lo largo de la dcada del 70 y los procesos de automatizacin
que afectaron a ste ms que a otros sectores de la mano de obra de la ge,
condujeron a numerosos despidos a inicios de la dcada del 80. Esos fueron
los dos strikes en contra, y el tercer lanzamiento vino con la amenaza de cie-
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rre definitivo de la planta de Transformadores. En 1981 fueron despedidos 81

dibujantes y se esperaban ms despidos an.
Tanto el sindicato como la administracin empresaria comparten la creencia
en el mercado como mediacin que determina la localizacin del capital, los
recursos y la mano de obra, y justifican la recompensa de la distribucin de
la riqueza. Los gerentes, al menos los de los cargos superiores, estn absolu-
tamente al tanto de la manipulacin de los precios y la oferta en la cadena de
insumos. El famoso juicio de las empresas elctricas en los 50, dej en eviden-
cia que la manipulacin de los precios de los equipos de distribucin no slo
una prctica usual sino que era la va de promocin jerrquica de los jvenes
ingenieros. xii El hecho de que el sindicato no tuviera fuentes de informacin
independientes de las de la empresa, obligaba a los dirigentes a aceptar como
verdaderas las evaluaciones de la empresa sobre las condiciones de mercado.
La distancia cultural entre los gerentes y los trabajadores se ha acortado
bastante en la ltima dcada. El auxiliar del supervisor de Relaciones con la
Comunidad tiene 45 aos, como el negociador sindical del Local 255. Am-
bos lucen prolijamente afeitados y usan corbata, aunque el dirigente sindical
tiene ms libertad para trabajar en mangas de camisa. La educacin juega
un rol importante en la movilidad tanto en la estructura sindical como en la
empresaria. As, el curso de Gestin de las Relaciones Laborales que el funcio-
nario sindical realiz en la Facultad de North Adams, puede ser de las causas
que explique su ventaja electoral. Entretanto, el auxiliar de Relaciones con la
Comunidad estuvo en Kent y trabaj en un peridico de Ohio durante siete
aos.
Las trayectorias y los estilos de vida de los funcionarios de la empresa y
de los dirigentes sindicales no son tan diferentes. Si el dirigente sindical est
activamente involucrado en los problemas de Dalton, la ciudad en la que vive;
el hombre de la ge es miembro de la Cruz Roja y del Comit Municipal para la
Recuperacin de Pittsfield. Tampoco hay grandes distancias filosficas entre
los dos hombres. Aunque el dirigente sindical detesta quedar involucrado en
las presiones empresarias para aumentar la productividad bajo la amenaza
de que la divisin de transformadores se cerrar si eso no ocurre finalmente
acepta hacerlo, aduciendo que no quiere ser responsabilizado si la ge se va
de la ciudad. Entre tanto, son las polticas empresarias las que encabezan las
prioridades del auxiliar de Relaciones con la Comunidad, y legitima el derecho
de la empresa a determinar las condiciones bajo las cuales permanecer en la
ciudad.
El estilo de negociacin fue cambiando junto con los protagonistas. La habi-
lidad de llegar a acuerdos consensuados sobre determinados puntos como la
instalacin de robots en el sector de embalaje en 1983 es un objetivo explcito
para ambas partes, en desmedro de las relaciones ms confrontativas que se
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registran en la prensa para las dcadas del 40 y del 50. Ciertas campaas sin-
dicales, como la de buena salud realizada para concientizar a los trabajadores
sobre los problemas de salud ms importantes, fueron apoyadas por la em-
presa y culminaron en la organizacin conjunta de un evento en 1983. En ese
momento, comenzaba a emerger la vinculacin entre el cncer y la exposicin
a qumicos, pero el nfasis de la campaa llevada adelante por el Departamen-
to Mdico y el de Relaciones con la Comunidad de la ge estuvo puesto en el
estilo de vida de las personas. Esto no fue cuestionado desde el sindicato. Del
mismo modo, tanto el dirigente sindical como el asistente de la gerencia esta-
ban de acuerdo en que el achatamiento salarial esto es, un promedio poco
diferenciado entre los diferentes rangos de tareas desalentaba el incentivo al
trabajo y sostenan que el convenio de 1982, por el cual se otorgaban algunas
mejoras a los niveles superiores, haba sido favorable para todos. Por primera
vez el incremento porcentual no se tradujo en el salario horario promedio sino
que se aplic a todas las categoras. El acuerdo en torno de esta cuestin entre
los dirigentes sindicales y la gerencia es elocuente respecto de la importancia
de las reglas burocrticas para el control hegemnico.
Tanto el dirigente sindical como el asistente de la gerencia muestran un
contraste respecto de sus predecesores, a quienes entrevist en 1979. El nego-
ciador sindical ms antiguo ingres al trabajo industrial durante la Depresin,
cuando era an un nio y deba colaborar como sostn del hogar al enviudar
su madre. Su primera relacin con los sindicatos fue en las firmas textiles de
North Adams, de dnde fue despedido y recontratado cuatro veces debido a
sus actividades sindicales. Para cuando ingres a la ge, las relaciones con la
comunidad estaban a cargo de una persona muy comprometida con la ciudad
quizs ms que con su propia carrera profesional. Se comenta que la empresa
le cuestion la manera en que haba consensuado el tratamiento de los resi-
duos de pcb, indemnizando a las personas que tenan residuos en sus techos.
Despus del desplazamiento de l y de su superior, las personas que vivan
en el rea afectada no lograron ser escuchadas por la empresa. Tanto su len-
guaje, como la orientacin y el compromiso personal eran definitivamente pro
empresarios, sin embargo, comparta el compromiso hacia la comunidad. Sus
sucesores parecan ms abocados a sus propias carreras profesionales y ambos
tenan la ambicin de ascender en los puestos gerenciales.
La fluida interconexin entre las divisiones de la empresa en Pittsfield y las
de otras plantas del pas aumentaba la importancia de cada decisin, dado que
sus consecuencias se expandan rpidamente. Esto genera una cierta rigidez
en la operacin de la firma, como plantea el negociador del sindicato de los
dibujantes:
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La persona con la que trats todos los das, y su jefe son los jefes
en Pittsfield. Vos les plantes todas esas cosas y l te dice Esper,
tenemos que chequear esto con Fairfield. Esto va a tener consecuencias
en todo el pas, tenemos ocho locales sindicales ms. Si de repente de-
cimos que esto se puede hacer, les tens que explicar esto a tus colegas
de Schenectady . . . ya no es ms una cosa entre nosotros Entonces
les lleva cinco aos tomar cualquier decisin. Cuando quisimos imple-
mentar una cosa as como el tiempo flexible, entraron a temblar! Nos
dijeron No . . . sabs lo que va a ser esto en otras plantas?, nosotros
les dijimos bueno, intentemos una prueba y veamos qu pasa!
Muchos de los mejores delegados llegaron a ser capataces, supervisores o

gerentes de relaciones laborales. El negociador de los trabajadores adminis-
trativos explicaba
Uno se nos fue esta semana, otro se nos fue hace un mes . . . tens
un montn de buenos supervisores porque conocen a fondo el asunto.
Y despus tens un par de chupamedias que se creen que tienen que
impresionar a la empresa. Pero esos tipos deberan ser los mejores su-
pervisores del pas porque saben distinguir lo correcto de lo que est
mal. A nuestra gente la respetan, pero si se zarpan, se las ven con
nosotros . . . El sindicato disciplina a esos gerentes que llegan ac sin
ninguna experiencia, hay mucha rotacin en las gerencias.
El negociador del sindicato de dibujantes corrobor la importancia de que

los delegados pasen a las gerencias cuando le consult si prefera remitirse a
ellos o a asesores externos
No los pods engaar. Ellos estn haciendo su camino y saben que

todos nos podemos equivocar. Pero les pods explicar el caso y entien-
den mucho ms lo que est pasando. Un tipo de relaciones laborales
que se hizo de abajo, que aprendi el oficio . . . le van a plantear los
reclamos sobre la clasificacin de tareas, su parecer va a ser muy con-
siderado en la gerencia y el sindicato va a tender a aceptarlo. Viste . . .
si yo me siento enfrente de un chico que lo nico que dibuj fueron
sus cuadernos en la primaria y me va a decir que no es una tarea de
oficial 3 dibujante . . . yo s que me est repitiendo lo que el gerente de la
planta le dijo que me diga. No podra discutir conmigo, su credibilidad
bajara mucho. Cuando baje y nos venga a hablar sobre las licencias
3 Traducimos senior como oficial y semi . senior como semi-oficial como modo de establecer
correspondencia aproximada con las denominaciones contenidas en los sistemas de categoras
en castellano (N. de la T.)
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por enfermedad o de cualquier cosa, yo voy a decir este es el mismo

idiota que vino a decir que este trabajo era para un medio oficial y
no para un oficial de diseo Y es un ida y vuelta, porque cuando va
a la gerencia dice ey, nosotros dijimos que que no le bamos a pagar
categora a este pibe o Ibamos a ascender a subir de categora a estos
tipos y todava no lo hicimos o cosas as, no es que lo van a tratar
bien porque sea representante de Relaciones industriales. Lo sientan y
le dicen este pendejo no sabe nada, hace nada ms que dos aos que
trabaja ac. Qu puede saber?. Es el mismo problema. Tienen pocas
ventajas, tiene pros y contras, pero las ventajas son superadas por lejos
por las desventajas. Es excepcional que un individuo venga de afuera
y se quede. La gente de relaciones laborales tiene que ser creble antes
que nada.
Estos mediadores tienen un rol fundamental en la comunicacin entre los
trabajadores y la administracin empresaria, asegurando el consenso en las
relaciones cotidianas. De la credibilidad que tengan los funcionarios de la em-
presa depende que su palabra sea aceptada. Uno de los dirigentes sindicales
con los que habl se uni al equipo de la gerencia poco despus de la entre-
vista. Con este pasaje ratificaba a su vez, su probidad como informante. Esta
movilidad desde las bases obreras hacia las gerencias evidencia la eficacia de
la hegemona empresaria.
La poltica de remuneraciones
Una batalla constante por los salarios bsicos est en la base de las negociacio-
nes de convenios colectivos. Esta batalla se libra en trminos de mercado, y la
discusin es la relacin entre el monto de las remuneraciones y el de lo que se
produjo. La complejidad de las jerarquas laborales enmascara las inequidades
que prevalecen. Todo sistema de remuneraciones se justifica ideolgicamente
y el lenguaje en que se plasma fue cambiando a lo largo del tiempo, lo que
revela las relaciones cambiantes en la hegemona empresaria. Los trabajado-
res se desplazaron de la referencia al salario digno que predominaba en la
negociacin colectiva de la dcada del 40, a expresiones ms mercantilizadas,
que apelan a la participacin de los trabajadores de las ganancias y de los
incrementos de productividad.
El lenguaje de las negociaciones salariales es inaugurado por las agencias gu-
bernamentales en perodos de guerra. En la i Guerra Mundial, la War Labour
Comission impuls el tema del salario mnimo de cuarenta centavos. La ge
accedi a este mnimo, aunque en un primer momento lo rechaz. Durante la
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ii Guerra, las organizaciones sindicales haban firmado los acuerdos de paz so-
cial y la inflacin devoraba los salarios por lo que se introdujeron los aumentos
en funcin del ndice del costo de vida. La ue lo implement en las negocia-
ciones colectivas inmediatamente posteriores a la guerra, pero estas clusulas
se perdieron despus de la ruptura entre la ue y la iue. Los aumentos por
productividad, o basados en la mejora de resultados fueron otra innovacin
del perodo de guerra que se mantuvo en las negociaciones posteriores.
La lucha por salarios es una de las principales reas en las cuales se confi-
gura la hegemona empresaria. Focalizaremos la descripcin en el rgimen de
salarios por piezas (a destajo) y el posterior rgimen de salario por jornada
para examinar la forma en que, algunas veces, los trabajadores logran trans-
formar las prerrogativas empresarias por medio de sus prcticas en el taller.
En el transcurso del siglo xix, el salario a destaj devino en un mecanismo de
control del trabajo industrial. Su implementacin en la industria automotriz y
en la siderrgica en las primeras dcadas del siglo xx se realiz para estimular
la productividad individual y, a la vez, dividir a los trabajadores (Gordon,
Edwards y Reich: 1982; 141). La ge utiliz este rgimen en la mayor parte
de sus unidades productivas hasta 1972. Carl, un matricero de la Divisin
Transformadores, trat de explicarme las diferencias entre este antiguo r-
gimen salarial y el nuevo para demostrar cmo los trabajadores revirtieron
algunos aspectos de su divisin
En un momento ac usaban el sistema de Bedeux xiii . Creo que lo

implement primero en Inglaterra o en Francia . . . era un sistema ase-
sino, pero trataban de convencer a los trabajadores de que los mnimos
de produccin establecidos eran bajos. Tambin estaban los diarios, el
Wall Street Journal lo mostraba como un genio, un sabio. Lo com-
paeros ms viejos me contaron que cuando el tipo lleg al pas, se
junt una multitud . . . lo queran matar. Con ese sistema, apenas si
podas sacar algo, lo que te pagaban era muy poco. Si tenas mucha
experiencia, podas sacar algo ms, porque producas por encima de la
norma. Te pagaban el doble por cada pieza que hicieras por encima
de la norma. Yo creo que uno de cada tres o cuatro . . . o uno de cada
dos alcanzaba la norma . . . era como un sistema de primas. As que
todo el mundo trabajaba como loco, viste . . . estaban como locos para
alcanzar la norma. Ahora, una vez que alcanzaban la norma y que iban
por encima de la norma, trabajaban como locos porque ya estaban en
el baile . . .
Eso era en los veinte me parece. Cuando yo entr en el treinta y
cinco, la ge ya lo haba dejado. Los trabajadores no se lo bancaron . . .
empezaron a protestar. Como haban reventado los sindicatos en el 19,
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la gente estaba ms dcil . . . pero todo el mundo lo odiaba. Se podra

decir que fue el final del salario a destajo. Desde ese momento, la gente
de izquierda . . . desde antes a lo mejor, el ala izquierda planteaba que
el trabajo a destajo era una cosa terrible y que debera desaparecer.
Estuvieron en contra de eso desde el principio. Cuando yo entr a la
ge, estaban los tomatiempo . . . Gastaban un montn de plata en los
tipos que tomaban el tiempo . . . Los tomatiempo venan y nos tomaban
el tiempo entre quince minutos y una hora y despus ponan el precio
de la pieza. Bueno, ah el precio mejor . . . especialmente durante la
guerra, cuando hubo un montn de tomatiempos, que en realidad no les
importaba nada. Cuando empez la guerra, yo estaba en una mquina
y cuando venan los tomatiempos lo que hacamos era trabajar ms
lento
Le pregunt si los tomatiempos eran ingenieros
No, casi siempre eran de ac, que los entrenaban. Si queras progresar
en el taller, la promocin, lo primero era convertirte en un tomatiempo.
Era una cosa rara, unos pocos tipos que de repente se convertan en
tomatiempos . . . mucho no les importaba. Un compaero una vez nos
dio unas tarifas buensimas . . . as que las tarifas variaban un montn,
dependa de la habilidad del trabajador para parecer que estaba traba-
jando duro cuando en realidad estaba tranquilo . . . era para enroscar
al hijo de puta que vena a tomarte el tiempo, como decimos nosotros.
Con las mquinas, siempre las ponamos ms lentas, o hacamos ms
morisquetas con las manos si era una operacin manual para que pare-
ciera que estbamos trabajando a pleno. A veces, algunas tarifas eran
alevosamente bajas y otras, en el mismo sector eran mucho ms altas,
por errores o algo de eso. Entonces, reclambamos sobre las tarifas ms
bajas y pelebamos para que no bajaran las ms altas.
Antes de la sindicalizacin, los precios se establecan arbitrariamente. Tan
pronto como un trabajador lograba un promedio salarial superior, la empresa
intentaba bajar el precio. Despus de la sindicalizacin, se realizaron acuerdos
a partir de negociaciones locales y nacionales, que establecan la forma en que
se fijaban las tarifas. Los trabajadores estaban siempre tratando de encontrar
formas de superar los pisos: operaban las mquinas a mayor velocidad, o
ponan ms herramientas para realizar dos operaciones de una vez. Siempre
siendo cuidadosos de no ponerse en evidencia frente a los supervisores, para
que no intentaran tomar nuevamente los tiempos de las tareas.
Las mujeres estaban ms comprometidas que los varones con el sistema del
salario a destajo. Con menos posibilidades de movilidad, estaban encasilladas
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en puestos semi-calificados. Entonces, el desafo consista en trabajar ms

rpido y ganar algo ms de dinero. Como los operarios ms calificados, las
mujeres tenan tretas que les posibilitaban trabajar ms rpido y ganar ms.
Nelly me comenta cmo trabajaba
Estaba esta compaera, que me tom como su protegida. Era una

buena persona y tena todos los buenos trabajos . . . saba ganar un
montn de plata. En ese tiempo ochenta dlares eran buena plata . . .
era difcil, difcil. Por suerte me mostr un montn de trucos. Mir,
cada piba tena su tarea. Las nuevas, tenan tareas de mierda, las viejas
tenan los mejores trabajos. Antiguamente, tenamos salario a destajo.
Haba tarjetas perforadas, vos podas juntarlas y mezclarlas, entonces
nadie saba cuales eran las de los trabajos ms lindos, entends lo que
digo? Podas pegar, taladrar o limar pero lo que hacamos era mezclar
siete u ocho tareas diferentes, as podas ganar ms dinero, sabamos
mezclar las de los trabajos que nos dejaban llegar a los ochenta dlares.
Si te tocaba un trabajo difcil, estabas tranquila, porque estaba cu-
bierto tu pago de la semana (risas) . . . s!!! Haba un montn de trucos!.
Suponete, cuando Leona no llegaba con su trabajo, ella deca la quiero
a Nella! y yo iba con ella que me enseaba como ir combinando los
distintos trabajos. Nunca me voy a olvidar! El jefe vena, nos miraba . . .
vigilaba. No se poda dar cuenta de lo que hacamos . . . cuando se diera
cuenta de cul era la mejor tarea, nos mandaba al tomatiempo! As que
estaba siempre por ah, pispeando y nunca se poda dar cuenta... As
que por ah vena y te deca ey . . . ganaste ms que yo!, para eso
trabajo . . . y nos deca ya te voy a agarrar . . . yo s quin es quin
ac!. Pero nunca nos atrap.
Cuando el trabajo que hacan Nelly y las chicas fue trasladado a Taunton,
tuvieron que ensearles cmo trabajaban a los jefes e ingenieros. Una de las
tareas consista en limar el borde de un molde plstico. En lugar de esa opera-
cin manual, colocaban el molde en un equipo que le quitaba rpidamente el
borde. Esa vez nos atraparon con un montn de trabajos buenos dijo Nelly.
La falta de movilidad en los puestos de trabajo para las mujeres, se vea com-
pensada parcialmente por el salario a destajo. Las habilidades reales, negadas
en la descripcin de las tareas de ensamblaje, se revelaban en la velocidad que
poda alcanzar una trabajadora experimentada. Cuando le pregunt a Vicky
si haba posibilidades de progresar en el trabajo, me mir perpleja y me dijo
Todo era el destajo. Si eras una buena trabajadora, o rpida, o constante,
o cualquier cosa en mi caso, era ms constante que otra cosa vos traba-
jabas segn lo que vos eras. Ella trabaj antes de que se incorporaran las
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clasificaciones para las mujeres, y tambin trabaj despus. Dijo que no haba
muchos cambios porque ganabas por lo que hicieras, independientemente de
tu clasificacin.
Los cambios en los materiales y los diseos implicaban cambios en las tari-
fas de cada tarea. Una operacin que habitualmente llevaba una hora, poda
hacerse en diez o en cinco minutos, pero tomaba mucho ms trabajo cargar la
mquina. El precio de la tarea bajaba, por ejemplo, de ocho a dos centavos la
pieza, pero podas pasar hasta cuatrocientas piezas. Ciertos cambios de diseo
favorecieron a los trabajadores, que podan manipular menos piezas. Una ma-
teria de disputa constante eran los tiempos muertos: cuando se demoraba
la provisin de insumos o se rompan las mquinas, la empresa computaba
ese tiempo como tiempo de descanso. Esta disputa se resolva de diferentes
maneras en los distintos sectores.
El principio del fin del rgimen de pago a destajo comenz en Schenec-
tady, donde el grueso de la produccin se relacionaba con la investigacin y
diseo. Los trabajadores tenan ms control sobre la organizacin del traba-
jo y comenzaron a reclamar ms tiempo de descanso. Entonces la gerencia
intent realizar un estudio de movimientos predeterminados, con los ndices
de produccin por escrito, lo que requera constantes negociaciones entre la
empresa y el sindicato. Los delegados del ue se opusieron, sobre la base de
que si dejaban que la empresa educara a los funcionarios sindicales, stos se
familiarizaran con los mtodos empresarios y los trabajadores tendran que
discutir con el capataz y con el delegado.
La competencia entre las firmas productoras de transformadores llevaba a la
ge a ofrecerlos por debajo del costo. El cierre de la Divisin Transformadores
se manifestaba como una posibilidad real, evidenciada por la reduccin gradual
de la planta, que ya haba dejado de producir transformadores pequeos y
medianos. A pesar de las inversiones que haban realizado en un nuevo edificio
que poda ser destinado a otros usos como pensaba el negociador sindical
los dirigentes sindicales estaban realmente preocupados por la posibilidad de
cierre. La empresa planteaba que la nica forma de tener xito era con la
creciente cooperacin de los trabajadores. Carl describe su respuesta
Estuvieron con ese tema durante un tiempo largo . . . . As que andu-

vieron desparramando por ah el rumor de que iban a cerrar . . . . Con
eso metieron miedo al sindicato y al pueblo entero. Tenan que elimi-
nar el destajo. Era ms o menos el 72 . . . los trabajadores a destajo se
haban rebelado. Eran ms o menos un tercio del total, el resto eran de
mantenimiento y de control de stock . . . Yo les deca a mis compaeros
lo que producimos ac, las ganancias de los accionistas y cada mal-
dita cosa sale de lo que nosotros hacemos. Ya haca como diez aos
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que haban sacado del sistema de destajo a los de Armamento, sin una
prima ni nada. Pero los precios de sus tareas eran altos. Eran altos
porque era para el gobierno y tenan que trabajar con precisin. As
que se tomaban como cinco veces ms de tiempo que nosotros . . .
Ahora, la empresa tena que ser democrtica con esto. La ue estaba
en contra del trabajo a destajo, desde siempre, por una cuestin de
principios. Pero la situacin haba cambiado, ahora tenamos mejores
salarios con el trabajo a destajo y no trabajbamos tanto. Entonces, si
el jefe vena y deca Qu estn haciendo? Siempre barriendo . . . . Te veo
siempre charlando . . . vos laburs?, nosotros le bamos a decir Estoy
laburando, o no? Me estoy ganando el mango. Tengo la habilidad y la
velocidad y lo hago a mi manera, qu problema tens? A pesar del
salario a destajo, ramos bastante independientes. No tenan que estar
todo el tiempo con el ltigo. Con el salario a destajo, cada uno se mova
solo bsicamente
Los operarios de mquinas-herramientas trabajaban en grupos de doce que

alcanzaban las cuotas colectivamente. Aquellos que reciban tarifas ms altas
colaboraban con los peores pagos. En el grupo de Carl, los trabajadores con-
trolaban sus ritmos de modo que trabajaban ms duro y ganaban ms que los
que tenan el rgimen de salario diario. El sindicato someti el tema a votacin
y los trabajadores expresaron su desacuerdo con el rgimen del salario a des-
tajo. Este triunfo era seguro porque votaba el conjunto de los obreros incluso
los que no estaban sometidos a ese rgimen salarial. De todos modos, con ms
de tres mil votos, la eliminacin del trabajo a destajo gan slo por setenta
y dos. Se hicieron algunas propuestas para evitar el conflicto con los obre-
ros destajistas: un adicional individual al salario semanal que compensara
la prdida respecto del salario por piezas . . . de todas maneras, el resultado
general fue la desmotivacin para producir. La diferencia salarial entre las
categoras de trabajadores era pequea: los trabajadores de mantenimiento,
incluidos los barrenderos, ganaban U$ 10 dependiendo de la antigedad y
los operarios calificados aproximadamente U$ 12. Esta comparacin, sumada
a que desapareca el compromiso con el aumento de la produccin, atentaban
contra el entusiasmo en el trabajo. Carl reflexionaba
Cuando empezamos a trabajar, la idea era aprender a trabajar lo

mejor posible para superar las cuotas de base. Haba una cuota de
produccin y un salario por la cuota, pero lo que producas de ms,
sumabas . . . . Con el nuevo sistema, tens un aumento cada seis meses
s o s . . . como si en seis meses un tipo pudiera mejorar mucho en el
trabajo. Ese sistema est todava hoy . . .
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Al final de sus reflexiones sobre el trabajo a destajo, Carl realiza una com-
paracin entre la ge y las empresas japonesas Pasa que los ingenieros, los
supervisores, todos esos creen que ellos saben todo y nosotros no sabemos
nada . . . pero en Japn, por ejemplo, los juntan a todos y les consultan casi
todos los temas. Yo siempre dije que ac tendran que hacer eso y adems,
darnos participacin real en las ganancias y voz y voto en las decisiones . . .
ah veran lo que es eficiencia
Con la generalizacin del rgimen salarial por hora, trabajadores y empresa
comenzaron a discutir sobre la compresin salarial y la falta de incentivo para
realizar las tareas ms difciles, dado que la diferencia salarial era mnima. El
sindicato estaba en contra del salario a destajo por el principio de solidaridad.
Al pasar al rgimen salarial por hora la empresa pretenda reforzar la presencia
de los supervisores en los sectores, particularmente en el taller de equipos
donde los obreros haban resistido el sistema. John, que fue jefe de delegados
sindicales y capataz, integraba el comit ejecutivo del sindicato cuando se vot
el rgimen salarial por hora. l cuenta que
Vimos que el sindicato haba hecho un buen trabajo agitando en

contra del destajo y que la empresa no quera gastar ms guita en es-
tudios de tiempo. Era cualquier cosa, no hacan estudios de tiempo
entonces venan con tarifas aproximadas . . . si vos sos un funcionario
sindical y ellos no te muestran el estudio de tiempos, vos vas y reclams
las tarifas ms bajas, continuamente . . . Ah enseguida te suban todas
las tarifas sin ningn pero, no te pueden decir nada porque no tienen
gente para hacer los estudios de tiempo. As que mantenamos tari-
fas altas. Despus el sindicato implement un programa que llamamos
trabajo extra. Las tarifas se establecan en condiciones consideradas
normales . . . yo no digo que eran normales . . . se consideraban nor-
males. El tema es que cuando las condiciones de trabajo no eran las
normales, entrabas en trabajo extra. Esto no est contemplado en
las tarifas, por lo cual tengo derecho a una paga adicional. Esto gene-
ralmente es lo que se llama tiempo muerto. En eso el sindicato estuvo
muy bien: aumentaron las tarifas y el salario bsico . . . y un tipo como
yo, que nunca fue un buen trabajador, se vio beneficiado
Las razones por las cuales apoy el rgimen salarial por hora son complejas.
El temor a que la empresa nos bajara el pulgar porque ramos tan buenos
que nos superbamos a nosotros mismos. La votacin se llev a cabo en
el local sindical, aunque no estaba prevista en el acuerdo As pareca que
ramos nosotros los que estbamos en contra del destajo. Al incluir a los
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trabajadores que no estaban bajo el rgimen de destajo, el sindicato asegur

el triunfo. John considera que el sindicato se debilit
El sindicato perdi la capacidad de mantener la cohesin del conjun-

to, viste . . . todo el mundo estaba interesado en las tarifas. Todos te
acompaaban en la pelea por las tarifas, porque si hoy te pegaban a
vos, les podan pegar a ellos despus. Todos entendamos eso, nos man-
tenamos juntos en eso. Entonces, cuando haba que pelear las tarifas,
nosotros tenamos muchsimo apoyo. Ahora, con este sistema de salario
diario, eso ya no importa . . . Te miden por el da . . . . Viste . . . yo estoy
ac sentado en el sindicato y para m es como un baldazo de agua fra!
De repente, todas las cosas con las que yo me comprometa durante
cinco o seis aos no existen ms. Lo nico que tengo son los proble-
mas de disciplina acoso y esas cosas . . . qu s yo . . . siempre tuvimos
alcohlicos, ausentistas, hubo tardanzas o indisciplina . . . pero esos ca-
sos son los ms difciles de ganar. La empresa viene con el registro de
las faltas . . . Qu pods hacer? Y bueno, dale otra oportunidad. Eso
cambi mucho, la gente ve eso y dice A ver, qu beneficios me da el
sindicato?. Mir, el sindicato no est haciendo nada . . . viste . . . est
difcil ser dirigente sindical hoy en da.
La empresa abandon un sistema que incentivaba a la produccin y los

trabajadores denuncian que sta disminuy pero fue exitosa en avanzar en
el control de los procesos de trabajo. Herb, el gerente del rea, enuncia la
posicin de la empresa sobre la cuota de produccin.
Este sistema no es una herramienta que permita establecer un pre-

cio equitativo. El salario a destajo sirve cuando la produccin es muy
repetitiva, y se pueden medir fcilmente los tiempos. Nada que ver con
la produccin de transformadores. Ac, la unidad es el trabajo del da.
Antes, el trabajo se meda en perodos de una o dos horas. Trabajba-
mos con formas de medir perimidas, que no significaban ms incentivo
para la produccin. En ese momento, queramos aumentar la competiti-
vidad de la Planta de Transformadores, porque desde el punto de vista
de los costos estbamos muy mal, tenamos que mejorar. Suspendimos
el salario a destajo en 1971
Relat que el nuevo sistema se implement a travs de una negociacin, con

tasas establecidas segn un perodo de tiempo, con impacto mnimo sobre los
salarios, si bien algunos sintieron el cambio ms que otros. Los que sufran
prdidas salariales obtuvieron un adicional para compensarlas. Admiti que
el destajo era un sistema que escapaba al control de la administracin.
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La lucha por salarios y remuneraciones ms all de los salarios bsicos, re-

vela la lucha de clases latente, enmascarada por la jerarquizacin minuciosa
de la fuerza de trabajo. La gerencia fracas al evaluar las relaciones sociales
que sustentaban el rgimen a destajo, que estaban mediadas por los sindica-
tos. Al votar la abolicin de este rgimen, los dirigentes sindicales fracasaron
por desestimar las motivaciones individuales de los trabajadores para mejorar
sus ingresos. La apelacin ideolgica al igualitarismo era efectiva en los 40,
cuando los niveles de compromiso sindical eran mayores. Adems, la abolicin
del destajo quiebra la rutina cotidiana de trabajo, donde el salario es la nica
recompensa. La antigedad protege a los trabajadores ineficientes y a los bue-
nos, y eso, para los trabajadores, significa que no hay reconocimiento para el
mrito. Por el contrario, el rgimen salarial a destajo garantiza no solamente el
reconocimiento del mrito sino que tambin reconoce las habilidades de aque-
llos que superan las cuotas. Al superar la cuota establecida de produccin, los
trabajadores sentan que engaaban a los ingenieros y sentan que le ganaban
algo al sistema, que eran independientes de los capataces porque controlaban
la informacin que serva de base para establecer las tarifas. Carl expresa esto
cuando dice cada uno de nosotros era como un contratista individual. Tanto
la empresa como el sindicato vean su institucionalidad amenazada por esta
situacin. La apelacin a la igualdad que realizaba el sindicato, sonaba falsa
a los odos de trabajadores que eran parte de una cultura que enfatizaba el
individualismo y recompensaba el accionar competitivo. La nica herramienta
para forzar a los trabajadores a aumentar la produccin fue la amenaza del
cierre de la planta.
Los trabajadores destajistas lograron importantes grados de autoadminis-
tracin del trabajo y as, este rgimen salarial se convirti en su anttesis, al
no promover las prcticas competitivas que habitualmente se asocian con l.
La empresa, al generar sistemas para incentivar la produccin, descuid rela-
tivamente la disciplina el ltigo de Carl. A su vez, los trabajadores fueron
cautelosos respecto de las normas para que los supervisores no pudieran ave-
riguar los trucos y los engaos tan celosamente custodiados. Carl, que ya se
jubil, recuerda con nostalgia el taller Logramos un buen lugar para trabajar.
Tenamos una filosofa que deca dejennos solos que sabemos hacer nuestro
trabajo. La solidaridad del grupo de trabajo era una amenaza tanto para
los dirigentes sindicales como para la administracin empresaria.
Achatamiento de los niveles salariales

Aunque tericamente los lderes sindicales proclaman el principio de solida-
ridad, en las negociaciones cotidianas la aplicacin de reglas uniformes es
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desventajosa, lo que limita los alcances de ese principio. Esto es especialmente

evidente en el tema salarial. En 1951, en plena ofensiva maccartista contra
los sindicatos, la iftpe se escindi de la ue. Los motivos de la ruptura no
fueron ideolgicos, sino que se relacionaban con la potestad sindical del ue
en la negociacin de salarios para todas las categoras. Los impulsores del
local de la Federacin eran principalmente dibujantes que llegaron a ser 500
con el contrato Polaris. En el momento en que entrevist a su negociador,
quedaban 275 dibujantes empleados en la planta.
La iue poda pedir unos centavos de aumento por hora y la mayora

de los afiliados que trabajaban por hora lo agarraba. El trabajo de ellos
terminaba ah y nosotros quedbamos enganchados con esa oferta. Ese
aumento para nosotros era un desastre, porque nosotros ganbamos
ms. Ponele, si la empresa ofreca un ocho por ciento de aumento, ese
aumento era el ocho por ciento de los seis dlares que les pagaban la
hora a ellos. No era nuestro ocho por ciento! Ocho por ciento de seis
dlares son cuarenta y ocho centavos . . . Conseguamos cuarenta y ocho
centavos de aumento, eso para nosotros era un desastre! Por eso siempre
nos decan los llorones, porque ramos los que siempre se quejaban de
los aumentos. Y nos quejbamos con razn! Nadie me demuestra que
el costo de vida aument unos centavos, para sacar esos porcentajes.
Ellos [los dirigentes de la iue] vienen y te dicen que el pan nos cuesta a
todos lo mismo . . . seguro, si quers ir y comprar pan viejo!... A algunos
de los propios afiliados los bobinadores, los electricistas, los de ms
categora . . . los estn cagando como a nosotros . . .
La empresa tiene igual responsabilidad en lo que hace al achatamiento de los

niveles salariales. La tremenda diferencia de responsabilidad que existe entre
un barrendero y un operador de gras no est contemplada en la estructura
salarial actual. Como expresaba un delegado Si al que barre se le cae la
escoba, nadie se calienta, pero si a un gruero se le cae una barra de hierro
ac se produce una tragedia!. Incluso los trabajadores del sector de limpieza
dicen que el sistema salarial no incentiva al trabajo. Tony, que es barrendero,
dice
Mir . . . en nuestro sector no estn bien las cosas . . . aunque hay

distintas categoras todo el mundo est ms o menos en la misma.
Mir los pibes que estn en las calderas . . . si pasa algo, lo primero
que dice el supervisor es la culpa es de los caldereros o de los que
proveen el agua o del ingeniero. Son como sargentos, con toda esa
gente a cargo . . . pero . . . suponete yo, yo gano ocho con cincuenta la
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hora . . . y estos pibes ganan nueve sesenta . . . Entonces ellos reclaman,

el reclamo de ellos es que yo nada ms limpio el vestuario y no tengo
todas las responsabilidades de ellos. La queja es que yo gano mucho o
que ellos ganan apenas un poco ms que yo . . . Yo los entiendo, tienen
razn . . .
El mismo problema aparece entre los empleados de la administracin, donde
los carteros ganan U$S 325 y los controladores de trfico que tienen que saber
las caractersticas de los puentes y las carreteras de todo el pas apenas si
llegan a los U$S 475. En ambos casos, suman en beneficios sociales un diez
por ciento del salario. Tanto los trabajadores como los supervisores objetan,
principalmente, que se avala la incompetencia y no existen recompensas para
la experiencia y el saber-hacer.
Segmentacin de la Fuerza de Trabajo

La segmentacin de la fuerza de trabajo es inherente al proceso de industria-
lizacin, lo que ha cambiado son las bases sobre las que se sustenta. En las
fbricas textiles, como la de Pomeroy, exista un ncleo de obreros varones que
hacan el mismo trabajo de hilado y tejido que aquellos eventualmente contra-
tados durante los picos de produccin. La ventaja que tenan los primeros era
la estabilidad. En los comienzos de la industria textil, lo que defina el status
de los trabajadores no eran las calificaciones, sino ms bien su temperamento
y el tipo de especializacin. Los mecnicos y operarios estaban entre los tra-
bajadores calificados ms reputados sobre finales del siglo xix, en consonancia
con la incorporacin de procesos capital-intensivos.
Por otra parte, durante el siglo xx persisti la tradicional segmentacin de
gnero, que hace que las tareas livianas de montaje manual sean predomi-
nantemente asignadas a mujeres mientras que las operaciones de mquinas y
equipos se destinan a los varones. Otros factores de segmentacin presentes en
el siglo xix que persistieron en el siglo xx fueron: las calificaciones diferencia-
das, la antigedad en el trabajo y las funciones de supervisin. Sin embargo,
en el siglo xx, el nivel de integracin global de las empresas se convirti en
otro factor de segmentacin. Las empresas del sector monoplico eran atracti-
vas para una mano de obra preferencial, y estas ventajas fueron consolidadas
por las organizaciones sindicales de la dcada del 30. Mientras tanto, las fir-
mas competitivas atraan a las mujeres y a trabajadores de grupos tnicos
discriminados. La diferencia fundamental entre la segmentacin del siglo xix
y la del xx es la regulacin burocrtica de las negociaciones entre patrones y
trabajadores. En los hechos, la segmentacin de la fuerza de trabajo no es una
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imposicin unilateral de las gerencias que fue evolucionando. Ms bien, esta

segmentacin coexiste con los sistemas de control de un modo que asumen
tanto las organizaciones sindicales como las empresas (Littler: 1982)
A travs de su historia, la ge ha construido una dotacin de mano de
obra jerrquicamente diferenciada. En la huelga de 1916, los operarios ms
calificados fueron quienes lideraron la protesta por aumento de salarios y dis-
minucin de la jornada laboral. La International Association of Machinists
el sindicato que los agrupaba dirigi la organizacin de las movilizaciones.
Los operarios de mquinas herramienta y matriceros han sido siempre los pre-
feridos en los lugares de trabajo, ms an que los bobinadores y otros con
calificaciones igualmente altas, pero especializadas en una industria determi-
nada. Un matricero muy militante me comentaba que el hecho de que su oficio
fuera importante en varias industrias era un reaseguro importante a la hora
de enfrentarse a las gerencias. Muchos de ellos se convirtieron en dirigentes
sindicales durante la dcada del 30 o despus de la ii Guerra Mundial.
Entre tanto, los trabajadores de las firmas competitivas de la misma ciu-
dad estn menos integrados al mercado mundial, tienen salarios ms bajos
y reciben menos beneficios sociales Esta historia demuestra que las tcticas
empresarias de divisin de los trabajadores no se relacionan directamente con
la conciencia obrera (Nash 1984).
Categoras Etic y Emic entre los trabajadores

En este apartado consideraremos las diferencias que hemos descripto, compa-
rando las categoras mediante las cuales los trabajadores y gerentes describen
su estatus (categoras emic) y aquellas definidas por las ciencias sociales (ca-
tegoras etic). No obstante, ser necesario ir ms all de estos grupos de
categoras ya que, al referirse a las tareas y no al proceso de trabajo, ocul-
tan las relaciones de produccin. La conciencia que los trabajadores tienen de
su situacin se construye a partir de estas categoras de estatus, de su com-
paracin con otros miembros de su grupo domstico empleados en una gran
diversidad de trabajos y de los niveles de expectativas que se activan en los
mbitos de socializacin familiares y comunitarios.
En la clasificacin de los trabajadores, la ge tiene como puntos de referencia
tres categoras: 1. los exentos o jerrquicos; 2. los que no son sindicalizables 4
o fuera de convenio y 3. los potencialmente sindicalizables. Los exentos son
aquellos trabajadores que, por sus calificaciones y el nivel de informacin que
4 En Argentina, esta categora de trabajadores es descripta como fuera de convenio. Como el
criterio de distincin es similar (no estn sindicalizados) y los grupos de trabajadores contem-
plados son aproximadamente los mismos, mantendremos la denominacin fuera de convenio de
aqu en adelante (N. de la T.)
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controlan, estn ms all de las regulaciones sindicales. La categora de fuera

de convenio incluye a los empleados administrativos y a secretarias y otros
trabajadores que procesan informacin y materiales de ndole confidencial.
Hasta 1960 los trabajadores fuera de convenio y los supervisores podan optar
por no romper el piquete y as, no quebrar la huelga. Pero desde la huelga
de 1960, las gerencias podan convocar a los supervisores y otros fuera de
convenio para romper el piquete e ingresar al trabajo. Los sindicalizables
comprenden al conjunto de los trabajadores de produccin, con excepcin de
los capataces y gerentes que forman parte de la segunda categora.
Trabajadores exentos o jerquicos: la mayor parte de los puestos de
este grupo est ocupada por varones. Es un estrato de profesionales altamente
calificados y con experiencia laboral. Este grupo se subdivide entre aquellos
colaboradores individuales y los que tienen personal a cargo. Las mujeres co-
menzaron a acceder a estas posiciones de mando despus de la promulgacin
de la Equal Employment Opportunity Act 5, y fueron sistemticamente posi-
cionadas en los puestos ms bajos, para evitar la confrontacin de gneros en
las prcticas gerenciales. Jane era una colaboradora individual y me coment
que
Los del grupo de jerrquicos son estrictamente profesionales. Ra-

ra vez son despedidos aun cuando hubo varios momentos de despidos
masivos. Los colaboradores individuales gestionan un contrato o un
proyecto, pero no gestionan personas
El principal privilegio de este estrato es la estabilidad laboral. Adems,

existe otra diferencia respecto de los otros grupos, aparentemente trivial pero
muy potente en los hechos: los trabajadores exentos no marcan tarjeta, lo
que simboliza el hecho de que tienen mayor control sobre el manejo de sus
tiempos en la empresa. Entre estos trabajadores altamente calificados existe
la competencia. Los gerentes les encomendarn a dos o ms ingenieros la tarea
de resolver el mismo problema, y stos se enfrentarn entre s para encontrar
una respuesta.
Cuando el estrato se abri a las mujeres, algunos de los antiguos gerentes
de personal, hallaron dificultades para adaptarse a la nueva perspectiva. Jane
recuerda su entrevista con el gerente de personal, acostumbrado a tratar con
los aspirantes varones.
Cuando hice mi entrevista en la ge se supona que no deban pregun-

tarte cosas sobre tus intenciones de formar una familia o cosas as . . .
5 La Ley de Igualdad de Oportunidades Laborales se sancion en 1972 y tiende a asegurar el
trato justo a todos los trabajadores, sin discriminacin de raza, religin, nacionalidad o gnero
(N. de la T.)
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En un momento me pregunta . . . yo todava no estaba casada . . . en-

tonces me dice Y no tens novio? Cmo una chica linda como vos no
tiene novio? y todas las preguntas giraban sobre esas cosas. Ahora vie-
nen y te dicen Tu proyecto es el desarrollo profesional o formar una
familia? pero es la misma mierda. El tipo en el medio de la entrevista,
empieza a murmurar cosas sobre a familia . . . le digo Disculpeme pero
no comprendo qu es lo que me quiere preguntar y el tipo segua mur-
murando cosas . . . le vuelvo a decir Perdn, pero en serio, no entiendo
qu es lo que me quiere preguntar. Hasta que al final me mira y me
dice Bueno, qu penss sobre formar una familia?. Ah, la pregunta
es si quiero tener hijos y quedarme en casa cuidndolos durante veinte
aos? Eso es lo que me quiere preguntar? y me dice se supone que no
debera, pero s . . . es eso lo que quiero saber. Me qued helada y le
respond tiene razn . . . no debera preguntar eso.
En el momento en que la Equal Employment Opportunity Act posibilita que

mujeres y trabajadores racialmente discriminados accedan a estos puestos, la
empresa se encontraba reclutando personal. Hacia finales de la dcada del
70, la empresa dej de estimular a las mujeres para ocupar esos puestos. Sin
embargo, los cursos de capacitacin permanecieron abiertos para las minoras
y las mujeres. Del mismo modo, lograron el acceso a la informacin sobre las
vacantes, cosa que antes no ocurra.
Fuera de convenio: la empresa controla la designacin de los trabajadores
que permanecen fuera de convenio. Los empleados en supervisin son auto-
mticamente incorporados a este grupo, especialmente si tienen un pequeo
grupo a cargo
La empresa controla tambin la definicin de las tareas, es por ello que puede
establecer que en determinados puestos se procesa informacin confidencial y
tambin es la empresa la que decide qu es lo que significa esto.
El presidente del Local 254, de los empleados administrativos fue ms expl-
cito en su condena de la interpretacin que hace la empresa sobre el manejo
de informacin confidencial, porque afecta sus tareas de modo fundamental
Nuestro convenio deja a la empresa definir qu es el trabajo confi-

dencial. Y la nrlb tiene bases muy distintas . . . Nosotros (los sindicali-
zados) estamos excluidos del trabajo confidencial, entonces la empresa
puede decir que todo el trabajo en la ge es confidencial . . . Es as, todo
en la ge es confidencial para alguien ms . . . con esa excusa, nosotros
fuimos perdiendo afiliados durante todos estos aos. Hace doce aos,
nosotros representbamos a 1296 trabajadores y hoy tenemos slo 371.
Los fuera de convenio, al revs, fueron creciendo, son cada vez ms. Una
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piba que trabaja en marketing . . . ese trabajo era de afiliados, siempre

fue. Y de repente viene la empresa y te dice no, esto es confidencial.
Nosotros fuimos y denunciamos a la nrlb, as que nos devolvieron ese
puesto, pero dejaron a la chica fuera de convenio. Crearon un puesto
nuevo y despus de un par de aos lo vuelven a sacar de convenio. Con
eso nos dejan tranquilos por un ao, el tema es que nunca tenemos
informacin de cmo va a seguir esa poltica
El 96 por ciento del personal fuera de convenio son mujeres. Esto nos da un
elemento adicional para explicar por qu las mujeres no participan de la vida
sindical. Desde las secretarias y pasando por toda la cadena de procesamien-
to de informacin y de datos, las funciones administrativas que cumplen son
categorizadas como funciones gerenciales aunque sean rutinarias. Algunas
mujeres fueron puestas fuera de convenio sin que cambien sus tareas, pero
esto es percibido como una provocacin. La mayora de las veces, la reclasifi-
cacin se plantea junto a la introduccin de nuevos equipos que integran las
tareas de un puesto con otras unidades en las que se procesa informacin que
en algn momento se vuelve confidencial. La necesidad, por parte de la em-
presa de control de la informacin sobre salarios y escalas salariales, se explica
porque la comparacin entre escalas salariales de diferentes plantas es un ele-
mento fundamental en la negociacin colectiva. A travs de las computadoras,
los trabajadores ven facilitado el acceso a esa informacin
Empleados sindicalizados: La clave de la poltica empresaria de descrip-
cin de funciones es limitar la cantidad de trabajadores sindicalizables
Las antiguas dicotomas calificados vs no-calificados o trabajo mental vs
trabajo manual no son las habitualmente utilizadas en las discusiones acerca
de las jerarquas laborales. Las categorizaciones que se enuncian establecen
la distincin entre trabajadores de la produccin que estn en el taller y
empleados administrativos, que estn en las oficinas. Los colaboradores in-
dividuales involucran tanto a trabajadores de produccin como ingenieros y
tcnicos sin funciones de supervisin. Los cambios en la terminologa eviden-
cian cambios en la ideologa gerencial, desde el taylorismo y la descalificacin
del trabajo hacia tcnicas de gestin motivacionales.
Los trabajadores sindicalizados estn divididos en complejos escalafones
de puestos con remuneraciones diferenciadas. En las negociaciones colectivas
posteriores a la ii Guerra Mundial, se establecieron escalafones para los tra-
bajadores de produccin, para los empleados y para los fuera de convenio. En
el escalafn de empleados, el puesto ms bajo es el de cartero, con un salario
semanal de U$ 325 en 1982. Los puestos que le siguen son los de asistentes de
oficina, empleados de archivo, perforadores de tarjetas mecangrafo, esten-
grafo y liquidador de sueldos. El salario semanal ms alto de este escalafn es
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de U$ 500. Los trabajadores de produccin estn divididos en un escalafn de

veinticinco posiciones, numeradas desde el 8 al 28. Esta clasificacin se basa
en las calificaciones, dificultades y riesgos que implicaba cada puesto, y en la
formacin especial que se requiere.
Innovacin tecnolgica
Las innovaciones tecnolgicas constituyen un poderoso elemento de control
sobre los trabajadores dado que implican la eliminacin de puestos y la gene-
racin de nuevas descripciones de funciones sobre las cuales hay mnimas posi-
bilidades de control sindical. Le empresa tiene el control total sobre la adicin
o supresin de tareas, el descenso de puestos en el escalafn o los planteos de
que determinados puestos dejan de existir. Esto afecta ms frecuentemente a
las Kelly Girls, mujeres contratadas por una agencia de empleos eventuales.
Estas trabajadoras no estn sindicalizadas y perciben salarios notoriamente
ms bajos que los de los trabajadores regulares. Una de ellas, casada con un
trabajador permanente de la empresa, slo ganaba un cuarto del salario de
los empleados administrativos de la ge. Segn un informe de la gerencia, la
bsqueda de recursos humanos externos para la produccin de la Divisin de
Transformadores tiende a incrementarse (The Berkshire Eagle 2 de noviembre
1985)
Los operarios de mquinas herramientas y matriceros se han visto muy
perjudicados por las innovaciones tecnolgicas, que significaron, no solo la
prdida de puestos de trabajo sino tambin la descalificacin de tareas que,
anteriormente, lograban escapar del control directo de la supervisin
Carl comentaba sobre el impacto de las innovaciones tecnolgicas en su
taller, sobre finales de la dcada del 60
Dejame decirte que los trabajos que requieren alguna calificacin van
de mal en peor. En el taller nosotros tenamos unos tornos semi-auto-
mticos. Un tipo los pona a punto y haba uno o dos ayudantes para
tres mquinas. Y haba uno solo que los saba poner a punto, si lo
sacaban o lo despedan, los otros no saban hacerlo, los tornos esta-
ban desaprovechados. Entonces la empresa qu hizo? Trajo mquinas
automticas . . . que dudaron si traerlas porque una sola les costaba
como cien mil dlares. Pero ahora, solamente tienen ah a un tipo que
carga y descarga, todo lo dems lo hace la mquina. No hace falta saber
nada . . . o muy poco.
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La falta de informacin sobre los planes de innovacin tecnolgica impide a

los sindicatos adelantarse y aconsejar a sus afiliados. Como dijo el negociador
del sindicato de empleados
Me gustara poder armar planes de capacitacin por adelantado. Si

sabemos que van a instalar diecinueve computadoras en dos aos no-
sotros le podemos decir a la gente Quienes quieren tomar cursos por
la noche? o Les pagamos la matrcula en la facultad para que puedan
capacitarse en esto
En el nuevo convenio, el sindicato ha negociado capacitaciones ad-hoc para

enfrentar las innovaciones tecnolgicas. Es una medida que va en direccin de
la estrategia planteada por el negociador.
Los diseadores fueron los ms perjudicados cuando la empresa implement
el diseo asistido por computadoras. La ge quera reclasificar sus puestos co-
mo de operadores de computadoras, porque los operadores de computadoras
no podan sindicalizarse. Otra propuesta de la empresa era incluir en las ta-
reas de los diseadores la programacin de las computadoras. De este modo,
pasaran a cumplir tareas tcnico-profesionales, exentas de las regulaciones
sindicales. Cualquiera de las opciones atentaba contra la organizacin sindi-
cal. Los intentos del sindicato de lograr mayor flexibilidad en la descripcin de
tareas y de mejorar la situacin de sus afiliados chocaron contra la resistencia
cerrada de la empresa. El negociador del sindicato de dibujantes parodiaba la
reaccin de la empresa
La discusin tpica es Es mucho ms fcil para un diseador conver-

tirse en programador o en dibujante que ensearle a un programador
a disear. Y, por atrs, la empresa te daba la razn Si... tens razn,
pero ya la erraste con estos pibes. Ands reclamando que esos puestos
son del sindicato, los agarraste y los organizaste, convenciste a todos
de que son parte del sindicato. Eso no lo podemos tolerar Y nosotros
dicindoles que no habamos hecho eso . . .
Se trataba de una lucha de poder que los contendientes relataban en un

lenguaje tcnico sin tocar la cuestin bsica de la jurisdiccin de cada actor.
Segmentacin de Gnero
Cuando disminua la dotacin de fuerza de trabajo, los primeros en ser des-
pedidos eran los trabajadores cuyas calificaciones se haban desvalorizado y
los aprendices (frecuentemente jvenes o personas objeto de polticas afirma-
tivas). Entre los diseadores no haba aprendices ni nadie con menos de diez
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aos de antigedad, ya que esas posiciones se haban eliminado en la primera

ola de despidos a mediados de la dcada del 70. Las pocas mujeres empleadas
en este sector realizaban tareas rutinarias, como rotular planos y dibujos. Una
de esas mujeres fue degradada a una posicin de oficina despus de treinta y
un aos de servicio. A otras que haban ingresado durante la guerra de Co-
rea la empresa les ofreci algunas oportunidades de ascenso ante la presin
de la Comisin de Igualdad de Oportunidades.
En el escalafn de produccin, hasta la dcada del 70 las mujeres no supera-
ban la posicin 14, en la que estaban principalmente a prueba. En el escalafn
de empleados, el puesto ms alto para el que una mujer poda ser contratada
era el de liquidador de sueldos. Se aduca que, para ocupar puestos ms altos,
era necesario saber leer planos. El sindicato luch y logr que se dictaran cur-
sos de capacitacin en lectura de planos. En la actualidad, las mujeres ocupan
hasta el puesto 12 del escalafn, que tiene como tarea realizar el seguimiento
de las rutas por las que circulan las ingentes utilidades de la empresa.
A partir de las recomendaciones de la eeoc, se anunciaron vacantes en al-
gunos puestos y varias mujeres aplicaron y ganaron lugares como conductoras
de camiones, en limpieza y en montaje de grandes equipos. La nica mujer que
ingres en montaje fue Joan, que haba perdido U$ 45 de su salario semanal
con el fin del trabajo a destajo.
La forma de mejorar despus que perdimos el trabajo a destajo era to-

mando trabajos de varones. Igual los capataces te tiraban para atrs . . .
no era fcil tomar el trabajo de varones . . . Es muy pesado, es muy
pesado . . . va a ser duro que llegues all. Fue muy difcil entrar a los
puestos ms rudos . . . pero era para recuperar el dinero que habamos
perdido. Si ests trabajando para mantener a tu familia era lo nico
que podas hacer.
Joan trabajaba en un tanque cargado con aceite contaminado con pcb. Era
la nica mujer en el turno nocturno, que haba tomado para cobrar un plus
del 10%. Ascendi hasta la posicin 19 del escalafn, sumando el adicional
que perciba en compensacin por la prdida del rgimen a destajo termin
ganando ms que su marido que ocupaba el mismo puesto. Su matrimonio se
destruy despus de quince aos y cinco hijos, pero para ella esto no tena
relacin con su nueva situacin salarial. Cuando trabajaba, se vesta con ropa
de trabajo, que se impregnaba de aceite, pero despus se cambiaba por prendas
de vestir, como los pantalones ajustados y las blusas que usaba en sus tareas
como delegada. Cuando se fue de la ge, empez a trabajar en una carpintera
espacio que tambin era predominantemente masculino en la que operaba
una sierra. Joan recuerda sus comienzos all
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El jefe no acept a la chica que haba venido conmigo porque era muy
pequeta. Como si la estatura fuera algo importante! Porque haba va-
rones petisitos trabajando ah tambin. Pero las que siempre estbamos
a prueba ramos nosotras, mientras que a los hombres los contrataban
de entrada. En un taller puede haber veinte tipos y una chica . . . si vie-
ne el supervisor va a preguntar Esta chica . . . est haciendo bien las
cosas? Por qu todava est parada? Dale una escoba para que barra!
Nelly es de la generacin de mujeres que comenz a trabajar en la ge in-

mediatamente antes de la ii Guerra Mundial. A diferencia de Joan, Nelly se
resista a ser ubicada en puestos de varones
Me acuerdo que un da vinieron con ese trabajo. Haba que hacer

algo con unos bombarderos pequeos. Salan medio flojos y haba que
apretarlos. A veces haba que pulirlos . . . con esos tornos . . . Dos o tres
chicas haban probado y no haban podido, entonces me pidieron que
lo haga yo. Y viste . . . si el torno iba muy rpido te poda arrancar la
mano. Adems, yo era petisa y no poda alcanzar el torno grande . . . no
poda ni siquiera agarrarlo . . . una mujer no poda hacer ese trabajo.
Le dije que no poda ni siquiera alcanzar el plato Es peligroso, no voy
a hacerlo entonces me dijeron bueno, andate a tu casa Y le dije
bueno, me voy a casa. S, and a tu casa y volv cuando te llame.
Eso fue antes del sindicato.
A principios de la dcada del 70, cuando estaba prxima a su jubilacin, a

Nelly le ofrecieron otra vez en vano otro puesto de varn.
Cuando tuve un problema en el odo, este paladn de la liberacin

femenina vino y me dijo Tengo un trabajo justo para vos s?, cul?
En el otro sector hay un cableado. Tens que ir arriba de la escalera
para trabajar. Me ests mandando a trabajar con los varones? S
me dijo tens que trabajar con los varones. Pero est todo bien. Pero
los varones al principio no estaban tan a favor de la liberacin femenina.
Me djio Pods aumentar como veinticinco dlares tu salario. No me
importa, no quiero. Bueno de ah en ms, me molest como un mes.
El sindicato me persegua, los de relaciones industriales me perseguan.
No entendan por qu no aceptaba. Yo ya me estaba enojando. Le dije
a los del sindicato Ustedes son iguales que ellos. Imaginate, estuve
seis meses sin trabajar, despus trabajaba un tiempito y otra vez, dos
meses sin trabajar. Yo no quera ese puesto principalmente porque me
iba a enfermar. Les dije qu tiene de bueno? Si subo la escalera, me
mareo y pierdo el equilibrio. Y adems . . . vos quers que yo venga en
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overall? Y me dijeron No. Bueno, mi marido tampoco. As que no

me fastidien ms Y a los del sindicato, que todava andaban por los
sectores, les dije Y va para ustedes tambin
Despus me ofrecieron otros puestos mejor pagos. Los rechac todos.
Yo pensaba A esta altura no me voy a sacrificar. A esos puestos los
agarraban las chicas jvenes. Ellas siempre andaban todas juntas, as
se ayudaban para hacer los trabajos ms pesados. Pero las mujeres
no deberan tomar los trabajos pesados. Hay que tener dignidad. Esas
chicas hacan cualquier cosa que les mandaran . . . no les importa nada
con tal de ganar un peso ms.
Haba una chica . . . almorzbamos juntas, nos llevbamos bien . . . a
ella le haban sacado un pecho. Fue un infierno! Despus de todo lo que
pas, dijo que iba a trabajar cuatro aos . . . debe haber tenido sesen-
ta y cinco cuando pas eso. El tema es que despus, si le decan que
tena que trabajar siete das de noche, ella se quedaba los siete das!
Yo le deca Josie, para qu quers trabajar tanto? estaba casada
y el marido tambin trabajaba en un negocio en North Street. Todos
hablaban de ella, por lo del problema del pecho . . . Despus cambio de
puesto y las chicas me decan no pods creer lo que est haciendo.
Tiene un puesto de cableado, con esos cables todos recubiertos, que
los tens que sostener entre las rodillas y las manos para estirarlos
Mir el trabajo que tena! Le dije Josie! No puedo creer lo que es-
ts haciendo! Muchos varones ese es un trabajo de hombres viste?
Tener el cable entre las rodillas y las manos . . . es un trabajo pesado,
sucio . . . y los compaeros . . . muchas veces, cuando estaba trabajando
los compaeros estaban de descanso. Yo le deca No entiendo por qu
ests haciendo eso, me caa bien la chica, no s para qu quera el
dinero. Nunca gastaba en nada para ella . . . cuando me jubil le regal
dos valijas llenas de ropa. Yo poda ir bien vestida porque no tena un
trabajo sucio . . . No s qu le dira el marido. Yo deca no puedo creer
que un tipo permita que su esposa haga esos trabajos tan pesados.
Claro que l no saba cmo trabajaba su esposa, pero de lo que tena
que darse cuenta es que cuanto ms dinero gans, ms duro y pesado es
el trabajo. Claro que eso no es as siempre. A veces es ms fcil ganar
ms dinero. Pero ella siempre ocupaba los puestos ms duros y pesados
Nelly expresa claramente qu cosas son culturalmente apropiadas para una

mujer de su generacin. Para ella, el orgullo propio implicaba evitar los tra-
bajos duros y pesados, en contra de lo que promovan los discursos sobre la
liberacin femenina al cuestionar que fueran slo ocupaciones de varones.
Senta que los maridos y los padres deban intervenir para establecer los lmi-
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tes de esas actividades. De otra forma, la mujer perda el respeto de sus pares
y el amor propio. Los varones de la generacin de Nelly tambin criticaban
esos cambios y muchos se quejaban de que las mujeres les pedan ayuda para
realizar tareas pesadas. Los supervisores tenan la orden de no ayudar a las
mujeres, y algunos varones decan que no toleraban ver a una mujer lidiando
con una carga pesada y transgredan la prohibicin. Nelly mencionaba que
algunas chicas permanecan juntas para auxiliarse mutuamente. La amenaza
real era que las mujeres realizaran los trabajos sucios y pesados sin resis-
tencia, en parte como un desafo a ellas mismas, incluso trabajando durante
los descansos para lograrlo. Las pautas culturales en torno de las relaciones
con el sexo opuesto, las formas de vestir y la limitacin del trabajo femenino
a puestos y actividades principalmente sedentarios eran modos de superar el
oprobio que significaba el trabajo fabril cuando Nelly era joven. Estas pautas
culturales permanecen como un obstculo, aunque se haya ganado la batalla
legal de la era.
En el caso de las trabajadoras convencionadas, la regulacin sobre la igual-
dad de oportunidades gener la oportunidad de puestos mejor pagos, pero ms
duros y pesados que los que solan ocupar. Slo unas pocas mujeres ocuparon
puestos calificados en la produccin, como matriceras u operarias de rectifi-
cadoras. Los varones no consideraban los cambios desde la misma perspectiva
que Nelly: se quejaban de que las mujeres no tenan fuerza para realizar las
tareas y no observaban que las mujeres se ayudaran mutuamente.
Los trabajos usualmente considerados semi-calificados suponen un con-
junto de habilidades y capacidades que no son consideradas cuando las que
los realizan son mujeres. Nelly trabajaba con los paneles elctricos de los equi-
pos de comunicacin aeronaticos. El Ejrcito llevaba los aviones a Pittsfield
para que Nelly revisara los paneles que no operaban correctamente, pero Nelly
nunca super la posicin 14 del escalafn. De haber querido ascender, hubiera
tenido que aceptar los trabajos sucios definitivamente menos calificados ca-
lificados como trabajo de hombre. La descripcin de su trabajo en la divisin
de Armamento muestra la complejidad de las tareas
Una de las chicas haca unos cableados perfectos y lea los planos co-
mo si nada. Al principio, me costaba mucho leer los planos y ella y otra
chica me ensearon. Estos planos son diferentes de los convencionales,
son un poco ms difciles de leer. Por suerte tenan paciencia! Yo me
quera ir . . . y ellas me decan no, no . . . quedate ah y yo les deca
Quiero irme a la planta y buscarme un puesto con un laburo ms f-
cil! De no ser por ellas, me hubiera ido. Adems mi hermano me haba
aconsejado que no me acercara a la gente de planta, eran gente muy
ordinaria. Esta chica realmente me ense a leer los planos y me ayud
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con algunas tareas. Tena mucha paciencia y era de las que trabajaban
despacio y tranquilas y su trabajo siempre era impecable. Haba que
anudar cables, sus nudos eran perfectos. Una vez hizo una instalacin
que estaba mejor que el modelo. Lo mandaron a todo nuestro edificio
y a otros edificios . . . todos queran verlo! Debe tener unos sesena aos
ahora . . . tena una paciencia de santa y las manos de mago. Le gustaba
hacer las instalaciones.
Nelly estaba muy orgullosa de su trabajo, pero se senta frustrada cuando

los supervisores no comprendan sus tareas y la apuraban para sacar el trabajo
adelante. Cuando se retir la reemplazaron tres mujeres. El puesto, inspeccin
de paneles elctricos para radares complejos, pas gradualmente a manos de
mquinas operadas por varones que ganaban ms que Nelly. En la entrevista,
ella se quejaba del trabajo
Cuando el trabajo vena mal, tenas que decirle a tus compaeros

de las mquinas que estaban hacindolo mal. Venan un montn de
cables sueltos y sin conexiones . . . a veces venan dos cables en el mismo
carrete. Entonces tena que ir y arreglar las mquinas y decirles a los
operarios que ganaban un montn de plata qu era lo que estaba mal.
A ellos les caa mal que yo supiera qu era lo que andaba mal con sus
mquinas. Capaz que se daban cuenta, pero a veces corran carreras a
ver quin haca ms cableados . . . Nunca vea a un jefe, porque ni ellos
mismos saban qu era lo que requera mi trabajo
Segmentacin y alcance de la organizacin sindical

La delimitacin del alcance de la organizacin sindical es, crecientemente, pre-
rrogativa de la empresa porque ella controla la descripcin de funciones. Esto
era muy frustrante para los sindicatos de empleados e ingenieros: sus inten-
tos para reclutar afiliados eran sistemticamente bloqueados por la empresa,
que defina sus tareas como confidencialeso ubicaban esos puestos como je-
rrquicos. En definitiva, el alcance de las organizaciones sindicales estaba
definido segn las clasificaciones realizadas por las gerencias. El negociador
de los diseadores contaba cmo funcionaba esto:
Cuando vas a compulsar en la nrlb despus de una eleccin y decs

nosotros queremos representar a todos estos, la empresa puede hacer
dos cosas. Si quieren derrotarte totalmente y ven la oportunidad, te
dicen bueno, pero no pods afiliar nada ms que a estos doscientos
dibujantes. Dijiste que abarcabas a los tcnicos, as que queremos que
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incluyas a todos los tcnicos de laboratorio. Ah se hace una ensalada

de gente que dice bueno . . . la verdad es que no me importa estar en
el sindicato, pero no entiendo por qu debera estar, ah la empresa
genera la posibilidad de que el sindicato sea derrotado en una eleccin.
O si no, hacen la otra, si saben que un grupo es sindicalizable como
en nuestro caso ese grupo va a votar la sindicalizacin. Entonces te
dicen ok, pero solamente los dibujantes
Muchos de los reclamos se centran en el hecho de que hay personas que estn
fuera de convenio pero realizan tareas que estn contempladas en la regulacin
sindical. La empresa argumenta que la organizacin sindical representa a una
categora determinada de personas que no se define por sus tareas. Cuando el
Local 140 de la ifetp intent avanzar en la sindicalizacin de otras categoras
adems de los dibujantes, la empresa resolvi el problema rpidamente, como
recuerda el negociador:
Ac hay compaeros que son calificados como arquitectos, ilustrado-

res o lo que sea. Una vez vinieron para intentar organizarse porque les
haban liquidado mal los salarios . . . antes de que pudiramos afiliarlos,
la empresa se apareci con un aumento grande para sesenta y nueve de
esos tipos. Nos dijeron gracias por la ayuda, pero la verdad es que ya
no nos interesa el sindicato
El negociador sindical de los empleados administrativos, vea la cuestin de

la informacin confidencial que haca que un trabajador estuviera fuera de
convenio como el principal problema para la sindicalizacin. Le consultamos
por esta situacin al funcionario de la ifetp.
La empresa siempre plantea eso. Por lo que yo entiendo, a no ser

que la persona se ocupe de relaciones clasificadas, o sea, informacin
disciplinaria sobre los obreros afiliados o planes de trabajo y mano de
obra . . . entiendo que esos puestos tcnicos o de oficina debieran ser
sindicalizables.
Las innovaciones tecnolgicas aceleraron el proceso de clasificacin de pues-

tos como fuera de convenio, adems de provocar la disminucin de la cantidad
de empleados. Fred el negociador de los empleados explica cmo acontece
esto
Hace como seis aos trajeron una mquina de formularios continuos y

todos los que pusieron a operarla eran puestos sindicalizados, haciendo
el mismo trabajo que antes hacan los que perforaban tarjetas. Noso-
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tros afilibamos a todos los perforadores ac en la planta principal.

El nuevo equipo haca el trabajo de los perforadores, o sea, perfora-
ba y mandaba directamente a la computadora. Eliminaba las tarjetas,
la cinta y el acceso inmediato a ellas. En ese momento tenamos sie-
te mquinas perforadoras en el edificio . . . todava las tenemos. Pero
hay como doscientas en toda la planta que la opera personal fuera de
convenio, supervisores y jerrquicos. La empresa dice no es tuyo. Pe-
ro antes, los perforadores s eran nuestros. Dicen que tienen derecho
a gestionar el negocio segn los contratos que tengan, pero nosotros
luchamos estrictamente por las tareas y no por las personas que las
realizan. Nos fue bien en la nrlb. Vinieron ac y le pidieron informa-
cin a la empresa. Nos informaron sobre nuevos equipos y tenemos el
derecho de de pedirles que nos actualicen la informacin. No estamos en
contra de las nuevas tecnologas. Queremos participar de su implemen-
tacin, queremos cuidar a nuestra gente, capacitarlos para que tengan
esos puestos, no para que los pierdan.
Fred coment que la empresa discontinu el programa de capacitacin que

haba implementado el sindicato en 1973, en el que los oficinistas aprendan
a leer planos. Como resultado de ese programa las mujeres el 86% de los
afiliados haban podido ascender a nuevos puestos que implicaban innovacio-
nes tecnolgicas. Algunas de esas tareas haban sido contratadas a talleres de
North Adams o de Springfield, para evitar la sindicalizacin. El peridico de
la ge se empez a imprimir en North Adams, lo que produjo el despido de dos
trabajadores sindicalizados de Springfield. Fred esperaba lograr un programa
de capacitacin integral, contando con informacin de la empresa con la su-
ficiente anticipacin como para capacitar a los afiliados en las universidades
locales o incluso en el local sindical.
Control del proceso de trabajo y

apata hacia la organizacin sindical
Todos los dirigentes sindicales dieron cuenta de la apata que reinaba entre los
afiliados, a pesar de los graves problemas que enfrentaban como consecuencia
de la prdida de empleos y la cada en el poder adquisitivo de los salarios
por la inflacin. Los sindicatos tenan graves limitaciones para tratar estos
problemas. El promedio nacional de asistencia de los afiliados a los congresos
oscilaba entre el 6 y el 8 %. Los dirigentes ms antiguos, que haban construido
el sindicato, atribuan la apata al sistemtico desapego por la discusin po-
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ltica que haba caracterizado a la organizacin de los sindicatos industriales.

Carl dice
El ue educaba a sus miembros. Por eso los gobiernos, como el de

Truman y otros, le saltaron al cuello, queran destrozarlo. Estaban edu-
cando a sus afiliados, ese era el problema. En los negocios slo se trata
de ser codicioso, es todo el secreto!. Y la gente debera darse cuenta
que eso es todo en el mundo de los negocios. Pero en la poltica, que
supuestamente es para el bienestar de las personas, o en la militancia
sindical para el bienestar del conjunto, necesits dedicacin. El juego
poltico puede arruinar rpidamente a los gobiernos o a los sindicatos
La apata predomina tanto entre las bases como entre los dirigentes. Carl
reflexiona sobre esto
El sentimiento que fue creciendo . . . cul es, para mi? Conseguite un

curro como delegado: cobrs ms por antigedad. O hacete elegir para
las negociaciones, consegus unas vacaciones con todo pago y te queda
algo de plata. Si ests en la comisin de reclamos, cuando termina
la reunin te queda el da libre. Esas son las cosas que atraen a los
dirigentes hoy en da
John diferenciaba el enfoque para las negociaciones que tena el ue del que
tiene el iue. Segn l, el ue haca las tareas antes de convocar a una reunin.
Solan informarse de las ganancias de la ge y dividir ese monto por la can-
tidad de trabajadores. Despus iban a la fbrica y decan El ao pasado, la
ge gan U$S 8951.36 gracias a vos. Por cada empleado ellos ganaron U$S
8500 Las conquistas obtenidas por el sindicato se perciban inmediatamente,
dice John. Una batalla simblica importante fue ganar el derecho de fumar
en determinadas reas del taller. En ese tiempo encenderse un lucky o cual-
quier otro cigarrillo, estaba tan asociado al descanso, a estar relajado, que fue
considerado una conquista importante.
Para explicar la misma apata, los dirigentes ms jvenes enfatizan la can-
tidad de entretenimientos a los que acceden los trabajadores, a diferencia del
pasado. El negociador de los dibujantes dice:
Hoy la gente est metida en muchas cosas. Pienso en algunas de

las pelculas viejas, donde el obrero tena su trabajo, su familia y a lo
mejor, su iglesia. Y esas cosas ocupaban el 99 por ciento de su semana
Capaz que una noche se iba a tomar una cerveza, capaz que tena alguna
otra actividad . . . Pero hoy los obreros tienen muchas cosas para hacer,
desde acompaar a sus hijos a los equipos de la Liga Infantil, hasta otras
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actividades . . . Y la plata de plstico! Si no tens dinero, compralo hoy

y pagalo despus. Es como una actitud de decir no estoy perjudicado,
no tengo problemas y las empresas que hoy te dicen bueno, por lo
menos tens trabajo. Tens que estar agradecido por tener un trabajo.
Entonces, cuando mira para atrs, la gente te dice no estoy tan mal.
Estoy mejor que mis viejos: tengo dos autos, tv color y mis hijos van a
un club que tiene pileta. Si vos a un tipo as le decs que es peligroso
que los conservadores ganen las elecciones, te dice de qu me habls?.
Nunca tiene tiempo para pararse a pensar en eso
Este dirigente sindical cuenta que, cuando fue candidato en las elecciones
locales, recurri a los viejos trabajadores en busca de apoyo para una plata-
forma de trabajadores, porque los trabajadores ms jvenes no votan. Cuando
fue electo presidente del Local 140, en la dcada del 60, tenan que alquilar un
saln para hacer los plenarios sindicales, porque concurran ms de doscien-
tos afiliados. Hoy nunca llegan al qurum. La desaparicin de las cuestiones
polticas de la agenda sindical es un resultado directo y efectivo de la hegemo-
na empresaria y su ataque contra los intereses polticos de las organizaciones
sindicales.
La burocratizacin y la segmentacin de la mano de obra resultan formas
coexistentes de control sobre el trabajo, que operan en el seno de la empresa.
La mayora de las tareas que poda descalificarse eran las que realizaban las
mujeres en las lneas de ensamblaje de equipos elctricos y cubiertas plsti-
cas. Estas tareas han sido transferidas a otras partes del pas y al extranjero.
Persiste la segmentacin de la fuerza de trabajo en funcin del nivel educati-
vo y del gnero. A pesar de la legislacin federal sobre buenas prcticas de
empleo, las mujeres son ms vulnerables a los despidos y a la deslocalizacin
de sus puestos. La burocratizacin de la organizacin del trabajo se debilita
conforme disminuye la cantidad de trabajadores sindicalizados, que actual-
mente son menos de tres mil y menos de la mitad del total de la dotacin de
personal. La resistencia obrera se debilit justamente porque la burocratiza-
cin obtur el entramado cultural que la sostena, que inclua identificaciones
tnicas o intereses comunes entre los trabajadores de oficio
En su lucha por controlar el espacio de trabajo, la administracin empresa-
ria neg sistemticamente la creatividad y las motivaciones de los trabajado-
res. En el compendio de prcticas gerenciales publicado en 1956, la empresa
expresa la racionalidad de la divisin de tareas en trminos durkhenianos
Como tantas otras concesiones que implica la vida en una sociedad

civilizada, el reconocimiento y el uso del lenguaje especfico de las clasi-
ficaciones representa una concesin voluntaria de la completa libertad
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individual con el fin de que en la organizacin resultante prevalezcan

los propsitos comunes antes que la anarqua (ge vol iipag 74)
Los autores continuaban diciendo que las desviaciones que podran haber
acontecido en otros momentos necesitarn ser integradas a travs los esfuerzos
de equipos de trabajo de gerentes, profesionales, tcnicos y otros colaborado-
res. A lo largo de los cuatro volmenes de esta compilacin de estrategias de
gestin, los autores nunca utilizan el trmino obreros o trabajadores ma-
nuales. Prefieren utilizar categoras no-clasistas, como la de colaboradores
Como consecuencia de la reorganizacin del trabajo en tareas cada vez ms
especializadas, la inteligencia y las motivaciones de los trabajadores para el
trabajo se vieron obturadas y alienadas. Como plantea Gouldner (1954:66)
en su anlisis de una huelga de yeseros La premisa de la eficiencia tuvo co-
mo consecuencia no deseada la anulacin de un recurso fundamental para la
eficiencia: la motivacin hacia el trabajo. En la mayora de las fbricas se
verifica una continua y constante disminucin de la eficiencia. Para los traba-
jadores de lnea, la resistencia al control gerencial es una lucha diaria, jalonada
por sabotajes ocasionales a la produccin o acciones contra supervisores y ca-
pataces que no se llevan bien con los obreros. En una planta de la ge, tajearon
los neumticos y mataron al perro de un capataz que haba prohibido a los
trabajadores llevar sus radios al taller. El consentimiento en la produccin
que Burawoy (1979) detect en el pequeo taller en el que l trabajaba, es
ms frecuente en empresas del sector competitivo, especialmente en aquellas
con un rgimen de salario a destajo. Este rgimen salarial hace que tareas
montonas y aburridas se vuelvan interesantes, porque pone al trabajador en
la misma tica capitalista que motiva a gerentes y comerciantes. An en la ge
y mientras tuvo vigencia, el rgimen a destajo comprometa los intereses de
los matriceros, como recordaba Carl. Aunque categorizado como una modali-
dad de control capitalista, los trabajadores pueden avanzar en el control del
trabajo cuando el destajo alcanza a sectores limitados y con tareas de ciclos
largos.
Los crculos de calidad son uno de los experimentos a travs de los que
las gerencias intentan superar la alienacin y estimular la productividad. El
modelo japons ha sufrido modificaciones importantes en su implementacin
en Pittsfield. El negociador del sindicato de empleados los describe como una
amenaza a las organizaciones gremiales
Si . . . estn empezando con eso ahora. Les dicen crculos de calidad.

Pueden ser una amenaza para los sindicatos. A nivel internacional, la
organizacin le dio el okey con la condicin de que se involucre a los
sindicatos, porque pueden implementarlos sin nosotros, est? Agarran
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a todos los fuera de convenio que quieren. El jefe dice vengan a mi ofi-
cina! Si nadie lo llama, el delegado sindical no tiene por qu estar . . .
y nadie te va a llamar. Entonces vienen y te arman un grupo de diez
o doce y como andan las cosas por ac?, Todo bien! Necesitamos
que mejore la iluminacin ac. Esas son cosas de las que se ocupaba
el sindicato. Slo haba que ir y plantearlo en el sindicato, y nosotros
nos asegurbamos de que la iluminacin mejorase. Ah, bueno, ya te lo
mejoramos, no hay problemas!. Parece que hicieran milagros. Ahora
la gente le reclama al grupo ustedes no hicieron bien las cosas. James
Jones no hizo las cosas!. Los mismos compaeros se enfrentan entre
ellos, as consiguieron que todos nos enfrentemos con todos. La verdad
es que preferiramos participar de esto que dejar que lo haga la empre-
sa solamente. Porque podemos ver que sera muy, pero muy perjudicial
para el sindicato, que de ac a unos aos los pibes ms jvenes te digan
para qu carajo quers un sindicato con todos los crculos de calidad
que tenemos?. Si nos involucramos con los crculos, podemos ms o
menos tener un control sobre las cosas que son de nuestra responsa-
bilidad. Pero si decimos que estamos en contra, ni nos van a invitar.
Pueden llamar a gente para que trabaje en contra del sindicato Te
gustara un descanso de diez minutos, o de veinte minutos? Lo tens.
Nosotros no podramos conseguirlo . . .
Actualmente, con la organizacin del trabajo controlada por la gerencia, con

una mano de obra disciplinada por los despidos y con la creciente apata hacia
los sindicatos y su intervencin en el proceso de trabajo, la empresa recurre
persistentemente a la amenaza de abandonar la ciudad como modo de incre-
mentar la productividad. El Local de Lynn del iue respondi a estas amenazas
votando la extensin de la jornada laboral y aceptando nuevas regulaciones la-
borales, a cambio del compromiso de la ge de invertir U$S 51.7 millones en la
construccin de una nueva planta en la ciudad. Entre las nuevas regulaciones,
est la flexibilidad horaria que significa que la administracin puede disponer
turnos de doce horas. La nueva planta est automatizada y emplear a unos
pocos trabajadores manuales, que aceptan estas imposiciones
Los trabajadores de la planta de Pittsfield hicieron causa comn en una
gran huelga unificada en junio de 1986, motivada por una ofensiva empresaria
contra el ausentismo. El sindicato argument que las medidas disciplinarias
haban sido injustas, dado que slo se haban aplicado a los trabajadores de
produccin y de forma arbitraria respecto de las mismas normas disciplina-
rias de la empresa. Los dirigentes sindicales plantearon que el hecho de que
2800 trabajadores no ingresaran a los talleres demostraba la posicin unni-
me respecto de esta cuestin. Esta accin de los trabajadores como clase en
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s, como resultado de las prcticas gerenciales neg en los hechos el discurso

empresario acerca de que en la ge haba colaboradores individuales
La construccin social de la fuerza de trabajo

El mercado de trabajo se construye socialmente en escenarios locales, nacio-
nales y, crecientemente, internacionales. Las gerencias empresarias y los fun-
cionarios sindicales definen los sectores de la poblacin que sern distribuidos
entre puestos con diferentes remuneraciones, con diferentes grados de estabi-
lidad o con diferentes oportunidades de movilidad. Este mercado de trabajo
segmentado no es, estrictamente, una tctica de gestin para fragmentar la
unidad obrera y controlar el flujo de trabajadores, como sostienen Gordon,
Edwards y Reich (1982). Esta forma de segmentacin recupera y se valida
a partir de nociones culturales acerca del gnero y la etnicidad compartidas
por los gerentes y los dirigentes sindicales. La reproduccin de estas nociones
es un elemento clave en la construccin y la consolidacin de la hegemona
empresaria. Por ejemplo, durante la Depresin la empresa gestion un sistema
de despidos que despeda a las mujeres y protega a los varones con hijos a
cargo. De esta forma, operando con las nociones apropiadas sobre los roles
de gnero, contribuy a minimizar la resistencia obrera. En la oleada de des-
pidos actual en la Divisin de Transformadores, que preanuncia el cierre de
la misma, la empresa ha logrado que el sindicato gestione la crisis y evit la
resistencia al cierre de la planta. La preocupacin por los reclamos cotidianos
desva a atencin de las cuestiones ms importantes que afectan al sindicato,
como la eliminacin de puestos de trabajo y la paulatina restriccin del radio
de accin sindical en la empresa.
La ge desarroll un equipo de relaciones laborales, y contrat, como repre-
sentantes de la empresa, a algunos de los mejores delegados sindicales para
llevar adelante las negociaciones cotidianas en el lugar de trabajo. Estos de-
legados eran un canal de comunicacin que, a la vez, minimizaba la confron-
tacin en la produccin. Esto fortaleci el control hegemnico de la empresa,
dado que provey a los trabajadores vas de movilidad y oportunidades de
destacarse puertas afuera de la fbrica. En el captulo siguiente veremos cmo
opera el control en las firmas competitivas de la comunidad y cmo afecta su
interaccin la coexistencia de firmas con diferentes grados de integracin en
el mercado mundial.
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Captulo 6
Las empresas del sector competitivo
Las pequeas y medianas empresas que operan en mercados competitivos,
coexisten en una relacin simbitica con la ge. Desde la perspectiva de los
trabajadores, esta relacin se genera en el mercado de trabajo, pero se realiza
en la esfera domstica. En efecto, es en el hogar donde las familias renen y
redistribuyen los ingresos provenientes de empleos en diferentes sectores de la
economa, y elaboran sus constructos culturales. La existencia de una gran
empresa genera una amplia base para el reclutamiento de trabajadores por
parte de las otras industrias de la regin. A su vez, el carcter cclico de la
produccin de la ge hace necesaria la existencia de empleos alternativos que
mantengan a los trabajadores en el rea, disponibles para ser nuevamente
convocados cuando la demanda crezca. En los hogares en los que hay tra-
bajadores de diferentes compaas, la continuidad en el salario es un alivio
durante los perodos de suspensiones o disminucin del empleo. Las empresas
ms pequeas, fundamentalmente aquellas dependientes de la ge, como las
plantas de plstico que crecieron en la regin, pueden recurrir a la experticia
de los tcnicos y profesionales de la ge como base de consulta. De hecho, mu-
chas de esas firmas fueron creadas por antiguos empleados de la ge cuando se
deslocalizaron las reas en las que ellos se desempeaban.
El desarrollo deformado de esas pequeas empresas competitivas tambin
genera tensiones. Los salarios y beneficios que perciben los trabajadores sin-
dicalizados de la ge son, frecuentemente, el doble de los que perciben los
trabajadores de otras empresas de la ciudad, aunque estn afiliados a un sin-
dicato. El salario inicial en la ge, segn el convenio de 1982 era de U$S 8.40
por hora, mientras que los de Sheaffer Eaton of Textron Corporation la se-
gunda empresa en tamao de Pittsfield eran de U$S 6 y los de las pequeas
plantas de plstico, de U$S 5. Esto redunda en un involucramiento menor
por parte de los trabajadores de las empresas ms pequeas. As, abandonan
sus empleos en estas empresas ante las convocatorias de la ge, aunque se
arrepienten cuando sobreviene el despido. Estas firmas, frecuentemente se ven
desestabilizadas por su integracin en conglomerados mayores, que no tienen
el compromiso hacia la regin que solan tener las primeras empresas, creadas
por los pioneros.
La ge y otras grandes empresas surgieron como producto de una gran oleada
de fusiones en el perodo 1897-1903, con el objetivo de estabilizar los merca-
dos para los que producan. Si la ganancia era el motivo principal, el efecto
inmediato fue dinamizar la capacidad productiva del pas. En la dcada del
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60, otra oleada de fusiones gener los conglomerados, grandes empresas que
integran actividades diversas, no ya diferentes productos del mismo sector,
sino productos para mercados totalmente diversos (Steiner: 1975: 15). Dado
que no tienden al control de ningn mercado en particular, los conglomerados
no enfrentan la legislacin anti-monopolio, a diferencia de las empresas que
intentan integrarse horizontal o verticalmente mediante fusiones. De manera
que el impacto de los conglomerados en las comunidades ha sido ms nega-
tivo an que el que generaron las primeras fusiones. La actual incorporacin
a conglomerados de empresas locales creadas en el siglo xix, se sustenta en
una motivacin especulativa encontrar el equilibrio entre diferentes merca-
dos. sta genera programaciones arbitrarias de la produccin, ms arbitrarias
que las que generaron las fusiones anti-competencia, orientadas en la direccin
de estabilizar el mercado de y producir para un sector. En dos casos paradig-
mticos de empresas fundadas por empresarios locales una de papel y una de
plsticos fueron absorbidas por conglomerados, se exprimieron sus ganancias
y fueron vendidas diez aos despus de su adquisicin. Al operar en mercados
especulativos y financieros, las empresas adquiridas por conglomerados no s-
lo deben producir ganancias, sino que deben tener un margen suficiente como
para quedar a salvo del derrotero de la competencia. Incluso la ge, una gran
empresa, asume alguna de las caractersticas de los conglomerados, en tanto
desplaza su produccin de transformadores de energa, equipos elctricos y
otros productos relacionados hacia empresas financieras, de comunicaciones y
de otros sectores, que adquiere slo en funcin de sus ganancias anticipadas.
La presencia de las pequeas firmas competitivas es esencial para la super-
vivencia de la comunidad, aunque responden a las crisis de la misma forma:
con despidos. Sin embargo, esas decisiones no siempre coinciden en el tiempo.
Al revs de la ge, estas empresas no consiguen rebajas impositivas u otras
concesiones si amenazan dejar la ciudad. Como plantea Arensberg (1942),
cuanto ms equilibrada pueda mantenerse la dependencia entre la industria
y la comunidad, es ms factible que se mantenga el proceso democrtico. La
presencia de las pequeas firmas competitivas, amortigua el impacto negativo
de los despidos implementados por la ge en la comunidad dado que ofre-
cen empleos transitorios que frenan el xodo de trabajadores; y pagan salarios
que sostienen al sector de comercio y los servicios municipales. Como detentan
empleos secundarios, principalmente ocupados por mujeres que comparten el
hogar con otros asalariados, los despidos en las pequeas firmas se toleran en
un grado mayor que los de la ge. Aunque hubo un descenso neto del 8.9% de
empleos en la industria manufacturera del condado durante la dcada del 70,
los empleos en las pequeas y medianas empresas se incrementaron. Los secto-
res en expansin son el papelero, prensa y publicidad, rotomoldeo de plstico
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Captulo 6. Las empresas del sector competitivo 185
y fabricacin de metal (Berkshire County Development Corporation Directory

of Manufacturers 1982 Massachusetts Division of Employment Security 1982)
Papel y plstico son los principales productos de las pequeas empresas
de Berkshire y Pittsfield. La produccin de papel se remonta al siglo xix,
cuando las principales empresas, Crane y Eaton se establecieron aprovechando
la disponibilidad de materias primas y energa hidrulica. El crecimiento del
sector de produccin de plsticos es producto del retiro de la ge del mercado
de bienes de consumo (como radios, botoneras para productos elctricos y
otros productos) que se fabricaban en los 20 y los 30.
Otras pocas empresas sobreviven utilizando plantas y hasta equipos instala-
dos desde el siglo xix. La empresa de cueros Turner and Cook est considerada
como la empresa ms antigua de Berkshire. En septiembre de 1977 fue vendi-
da a Strattners of Sandisfield. El Berkshire Eagle (14 de septiembre) anunci
que Los nuevos propietarios discontinuarn la fabricacin de fustas de cuero,
iniciada en los primeros aos del siglo xix por S A Turner, y de cinturones
de cuero, que comenzaran a fabricarse en 1888 en el marco de la Revolucin
Industrial. Mantendrn la fabricacin de mazos La empresa de ornamentos
de seda A H Rice cumpli cien aos en 1978, poco tiempo despus de ser
adquirida por Gerli and Company, una pequea empresa textil multinacional.
No obstante, el nombre de la empresa se mantuvo y los descendientes del pri-
mer propietario continan en puestos consultivos. Los sucesivos propietarios
enfrentaron la Revolucin Industrial incorporando la elaboracin de tejidos
sintticos, con la fabricacin de paracadas durante la ii Guerra Mundial y
actualmente, con el hilo para las zapatillas Converse. Hacia el 84 la firma
trataba de incorporar nuevamente la seda.
A lo largo del trabajo de investigacin, revisamos la historia de estas firmas
y entrevistamos a los gerentes de las ms representativas, con el objetivo de
entenderlas como empleadores potenciales en relacin con la organizacin del
trabajo de la ge. Cinco de estas firmas cerraron durante el perodo de la
investigacin. La mayor vulnerabilidad de la economa se evidencia con la
prdida de estos amortiguadores de los ciclos econmicos.
Empresas papeleras
La industria papelera es una de las ms antiguas de la zona occidental del
estado de Massachusetts. Las ventajas naturales que brindaban las abundantes
fuentes de agua para la energa y para la fabricacin de la pasta de papel
todava son factores relevantes para la produccin en el rea.
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La permanencia de la industria se explica por el contexto histrico haber

enfrentado un mercado creciente y porque, en el caso de Crane, los contratos
con el gobierno permitieron su supervivencia cuando las reas ms competiti-
vas del oeste atrajeron nuevas industrias. Searlermen (1979) plantea el factor
de estabilidad de precios como la principal razn para que la industria perma-
nezca en la regin y no se haya trasladado hacia el sur. La tesis es que cuando
los costos de los insumos produccin tienden a equilibrarse en todas las reas,
la empresa no se deslocalizar. Como prueba de esta tesis, Searlermen mues-
tra que los salarios y beneficios de los trabajadores del Sun Belt 1 se haban
aproximado a los de la zona Noreste.
En 1977, 669 trabajadores, o sea el 2.1 % del total, estaban empleados
en la industria papelera de Pittsfield. Para 1982, slo la empresa Sheaffer
Eaton superaba esa cantidad de trabajadores, y el empleo en todo el sector
se haba incrementado. En 1982, la cantidad de trabajadores de la industria
disminuy de 3880 a 3470, pero la Crane mantuvo una dotacin estable de
957 trabajadores en sus plantas de Pittsfield y Dalton un pueblo vecino.
La importancia de esta industria para la vida econmica de Pittsfield, es
mayor que lo que indican las estadsticas. En tanto industria de base, ha sido
la plataforma para el desarrollo de numerosos servicios industriales en el rea.
El desarrollo de este sector dinamiz el crecimiento de la compaa E D Jones
fbrica de equipos para las primeras papeleras del siglo xix que se mantuvo
en el rubro. Fue absorbida por el conglomerado Beloit y durante la recesin
de 1981 y 1982 enfrent la cada de la demanda colocando su produccin
en Taiwan e India. No obstante, hacia 1985 sus propietarios buscaban un
comprador para la firma
Sheaffer Eaton
El surgimiento y la cada de la Sheaffer Eaton la convierten en un tpico caso
de la fiebre de fusiones de los 60. Eaton es consecuencia de la Hurlbut Statio-
nery Company que se convirti en la primera productora mundial de papelera
de oficina de primera calidad, instalada en Pittsfield en 1893. Fue dirigida por
una sucesin de socios, incluyendo a Hurlbut, Crane, Eaton y Pike y poste-
riormente fue conocida como Eaton Paper Company. La empresa fue vendida
a Gorham Corporation de Providence, que ya haba adquirido la Sheaffer Pen
Company. En 1959, Gorham se convirti en una divisin de Textrom un con-
glomerado que fabricaba productos aeroespaciales y electrnicos, entre otros
1 Sun Belt: Es la zona Sur de Estados Unidos al sur del paralelo 36 o cuya importancia
econmica creci desde la dcada del 70, cuando se dinamizo la instalacin de industrias all,
aprovechando la debilidad de las organizaciones sindicales y la cercana de numerosas instala-
ciones militares (N. de la T.)
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productos industriales y sus subsidiarias, incluso Eaton Paper fueron inte-

gradas a ese conglomerado en 1967. Sheaffer Pen Company fue incorporada
a la Divisin Papel en 1976 y se eligi a Pittsfield como la sede corporativa.
La empresa mantuvo la identificacin de Sheaffer Eaton en la familia de las
compaas controladas por Textron. La empresa emplea en total a 3000 traba-
jadores considerando sus plantas en Francia, Australia, Canada y Holanda
y en Pittsfield se concentra poco ms de un tercio de ellos. Textron es, junto
con itt, ltv, Gulf and Western y otras grandes empresas, un conglomerado
clsico que no tiene un mbito natural en el que operar (Steiner: 1975: 18).
Cuando entrevistamos a un gerente medio, en 1982, la gerencia de la empre-
sa todava funcionaba en uno de los hermosos edificios antiguos que haba
construido la Eaton. Segn nuestro informante, las ventajas que presentaba
Pittsfield para la industria eran la oferta de mano de obra calificada y la pre-
sencia de proveedores de papel en las cercanas. La provisin de papel era de
externos, ellos slo elaboraban productos especficos, como papeles de carta
o calendarios a la vista. En 1982 y a partir de una inversin de un milln de
dlares en bienes de capital, el vocero de la empresa ratific las perspectivas
de la gerencia en la Planta de Pittsfield. Sin embargo, en 1987, la empresa
discontinu la produccin en la planta de Pittsfield y la puso en venta
Entre 1977 y 1982, mientras los trabajadores de la ge sufran la ola de
despidos ms importantes hasta ese momento, el empleo en Sheaffer Eaton fue
bastante estable. La mayora de los trabajadores contratados en la segunda
mitad de la dcada del 70 eran jvenes y mujeres, muchas menores de 25 aos.
La marcada complementariedad en la composicin de la fuerza de trabajo en
trminos de gnero y edad respecto de la ge puede ser inferida a partir de
la edad promedio de los trabajadores de esta ltima: 53 aos. Mientras la
edad promedio en la ge aumentaba, en la Sheaffer Eaton disminua: era de
42 en 1977 y 41 en 1979. Para las mujeres haba pasado de 48 en 1977 a
47 en 1979. Pero la complementariedad es an ms evidente si comparamos
los grupos de edad de Sheaffer Eaton en 1977 y 1982: la gran mayora en
Sheaffer Eaton tena menos de 25 o ms de 55; mientras que la ge xiv absorba
preferentemente a los trabajadores con experiencia que tenan entre 25 y 55
aos. El corte en la contratacin de personal y los despidos de aquellos con
menos de diez aos de antigedad en la ge haban puesto a disposicin del
resto de las industrias lo que Gordon, Reich y Edwards (1986) denominaron
segmento primario dependiente
En relacin con la ge, en la que la proporcin de trabajadores de sexo
masculino es de un 80% y la edad promedio es aproximadamente de 53 aos,
la mano de obra de Sheaffer Eaton es ms joven y con mayor proporcin de
trabajadoras mujeres. Para 1982, el salario bsico de Sheaffer Eaton era de seis
dlares la hora, aproximadamente el 75% del bsico de la ge. Sin embargo,
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Tabla 7.1
1977 1982
Edad V M Total V M Total
20 40 20 12 32 2 39 41
25 29 32 36 69 54 37 91
30 34 15 19 34 42 41 83
35 39 21 30 51 38 42 80
40 - 44 14 27 41 34 38 72
45 49 22 27 49 13 31 44
50 54 21 75 96 24 46 70
55 59 24 91 115 20 62 82
60 64 13 38 51 16 56 72
65 + 6 8 14 16 10 26
Totales 188 363 551 259 402 661
Fuente: Gerencia de Personal Sheaffer Eaton Co
como la empresa mantena el rgimen de salario a destajo, los trabajadores

con experiencia podan ganar hasta diez dlares por hora.
El tipo de trabajo de lnea que se realizaba en Sheaffer Eaton implicaba
muchas operaciones similares a las que requera el trabajo en la ge cuando
sta produca electrodomsticos como planchas, radios o lmparas elctri-
cas. Estas tareas se consideran semi calificadas y la velocidad es la habilidad
esencial para estas operaciones de ciclo corto. Las chicas usaban auriculares y
sintonizaban sus programas de radio favoritos lo que era un cambio respecto
de las antiguas lneas de montaje con msica general donde todos marcha-
ban al mismo ritmo. Del mismo modo, otros elementos del trabajo estaban
ms individualizados que los de las antiguas lneas de montaje. El gerente de
personal describi el escenario de trabajo
Las mesas y los puestos de trabajo estn personalizados y nadie se

atreve a sentarse en ellos, ni siquiera los suplentes. Todos tienen que
sentarse en su propia mesa. Todo est personalizado, de modo que
es ms eficiente para ellos. La altura de las mesas, de las sillas, del
descanso para pies, la iluminacin . . . todo se controla individualmente.
Las gerencias no han ideado todava una mquina que realice las opera-
ciones manuales de modo ms econmico y eficiente que estas mujeres. Los
trabajadores jornalizados estaban sindicalizados en los locales 880 y 1090 del
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upp 2. El gerente consideraba que era la mano de obra calificada la que haca
de Pittsfield el sitio preferido para la produccin.
Hay una valoracin en lo que al trabajo concierne. Si furamos a

llevar esta planta al Sun Belt tendramos un problema de capacita-
cin muy serio, bajas en la produccin, problemas de calidad. A lo
mejor, ahorraramos un poco en costos laborales; ahorraramos en gas-
tos de energa, habr algunas exenciones impositivas durante el primer
tiempo. Para empezar, habr algunos desembolsos de capital. Por eso
decidimos permanecer en este antiguo local, que est bastante depre-
ciado. No tiene muchos costos, podemos sostener la competitividad
operando en una planta con mltiples lneas, en una zona industrial
y con disponibilidad de materias primas que no presentan problemas,
siempre y cuando no incrementemos la superficie de la que disponemos
actualmente.
Shaeffer Eaton mantena unos esquemas de produccin bastante estables,

ya que sus lneas de productos tenan ciclos de demanda diferentes durante
el ao uno en verano y el otro para las Navidades. El compromiso explcito
de la Shaeffer Eaton para sostener la ocupacin de mano de obra calificada
la puso en una situacin de competencia con la ge, a pesar de los salarios
superiores de esta ltima. El gerente nos dio su punto de vista
La ge est muy adelante, es la empresa lder en la comunidad. Ca-

tegora por categora, hay una ventaja sustancial para la ge. Pero por
otra parte, la ge tiene la fama de ser un empleador cclico, hoy hay
trabajo, maana no. Por eso, una buena cantidad de trabajadores vie-
nen ac, pudiendo entrar a la ge. Quieren un ambiente ms chico, ms
familiar. Hay otros que contratamos cuando estn en la escuela, en la
secundaria o en la facultad de Berkshire o en cualquier facultad . . .
bueno, esos vienen, trabajan un par de meses, un ao o dos, se capa-
citan y se van a la ge a buscar el sueldo alto, y no les importa lo otro
y hay una tercera clase de obreros: los que se fueron y despus dijeron
me cans de esto, quiero echar races y volvieron para ac
El caso de Shaeffer Eaton nos impresion: era uno de los pocos conglomera-
dos que no amenazaban con abandonar la comunidad ante cualquier problema
gremial y que prometa estabilidad en el empleo. El presidente de Shaeffer Ea-
ton, Louis Bishop coment al periodista del Berkshire Eagle (29 de Julio de
2 United Papermakers and Paperworkers, Unin de trabajadores de la Industria del Papel,
sindicato creado en 1957 a partir de la fusin de la Hermandad Internacional the papeleros y
la Unin de Trabajadores del Papel de Estados Unidos. (N. de la T.)
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1981) un factor fundamental del bienestar de la empresa en Pittsfield ser la

cooperacin entre trabajadores y gerencias con el objetivo comn de alcanzar
la seguridad laboral. La entrevista se realizaba en un ao particularmente
prspero para la empresa y mientras la Divisin Transformadores de la ge es-
taba despidiendo a cientos de trabajadores. Un ao despus, cuando la Shaeffer
Eaton se vio obligada a despedir a ciento cincuenta de los novecientos tra-
bajadores, establecieron una semana laboral de cuatro das para mantener la
mayor cantidad de empleados posible. Esto slo era posible en aquellas firmas
en las que pareca existir una identidad colectiva entre los trabajadores que
haca que todos sacrificaran una parte por el conjunto.
El xito aparente de este conglomerado finaliz el 26 de febrero de 1987,
cuando la casa central de Textron anunci la puesta en venta de la planta local
para reducir la deuda que haban contrado en la adquisicin de ExCell-O-Corp
una fbrica de piezas aeroespaciales y para la industria automotriz. El com-
promiso colectivo emergi en esta ocasin, en la forma de un movimiento de
trabajadores que intentaron comprar algunas de las lneas de productos de la
firma para continuar produciendo
Crane Paper Company

La Crane Paper Company est ms identificada con el poblado vecino de
Dalton, pero la planta que produca la papelera oficial se encontraba del
lado de Pittsfield hasta 1975. Ese ao, la produccin se traslad a Dalton y en
Pittsfield se inici la produccin de insumos para oficina. La empresa mantena
su carcter familiar, a pesar de que sus ventas son en el mercado internacional
y de que produce papel moneda y los cheques de American Express. Esto
empez a cambiar cuando el ltimo de los Crane, que estuvo en el Directorio
hasta 1985, fue reemplazado. Una de las empleadas que se retir antes de la
edad de jubilacin comentaba que ella no soportaba a los rechazados por la
ge, superintendentes que provenan de esa empresa y que tenan un estilo de
gestin diferente al de los antiguos supervisores.
La familia Crane tuvo un rol relevante en las actividades de caridad en
Dalton y la comunidad de conjunto refleja la estabilidad y la preocupacin por
los empleos de largo plazo como caractersticas que distinguieron a la empresa
La dotacin total de la empresa era de 980 trabajadores, de los cuales 730 se
concentraban en las plantas de Dalton y Pittsfield. El resto se distribua entre
Excelsior Process & Engraving Company, en Excelsior Printing Company en
North Adams y en Standard Process & Engraving en San Leandro, California
La combinacin entre una empresa familiar, identificada con la comunidad
y los contratos gubernamentales para papel moneda fortalecieron la calidad
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de una produccin que necesitaba del compromiso de los trabajadores. A su

vez, aislaron a la empresa de la aplicacin de las tcnicas de gestin que
comenzaban a distinguirse en otras industrias, incluida la ge.
Industria del Plstico

Llegando a Pittsfield desde el sur un letrero anuncia Pittsfield, Centro de la
Tecnologa del Plstico de Amrica. Esta imagen fue creada y reforzada por
la creacin de veintids pequeas y medianas empresas que fabrican moldes
y productos de plstico para uso industrial y para consumo domstico. El
plstico se convirti en el elemento central de los esfuerzos de revitalizacin
industrial de la ciudad.
La vieja planta de porcelana, en la que Vicky trabajaba cuando la Plastic
Avenue todava se llamaba Ceramic Avenue, creci rpidamente despus de
1937 empleando a ms de cien trabajadores. La produccin se deslocaliz en
los 40. Los antiguos empleados que no queran dejar la ciudad, crearon casi
una docena de plantas de plstico. Una ola de desvinculaciones de la ge hacia
1968 tuvo como consecuencia la instalacin de otras dos empresas.
Estos empresarios del plstico pasaron su infancia en Lakewood, en Pit-
tsfield y muchos de ellos haban sido compaeros de trabajo en la Divisin
Plsticos de la ge. Su identidad como grupo persiste y se refuerza a travs de
un equipo de bowling llamado Plastic Alumni, con el que se renen todos
los viernes. Tambin estn vinculados por relaciones de parentesco. La ma-
yor parte de estas empresas creci desde fines de la dcada del 70. En 1979
se instal Richwell Mold and Tools Company, con ayuda del Comit para el
desarrollo de Pittsfield. La Marladn Mold, que era la empresa ms grande,
fue adquirida por el conglomerado Ethyl Corporation. Si uno observa slo la
rama del plstico se puede apreciar el abanico completo de los emprendimien-
tos capitalistas, desde las empresas dirigidas por sus propios dueos hasta los
departamentos integrados en corporaciones multinacionales.
Las diversas formas de propiedad se corresponden con diversos estilos de
relaciones obrero-patronales: hay plantas sindicalizadas, en las que los salarios
oscilan entre U$S 6 y 12 por hora y plantas no sindicalizadas que emplean
mujeres con el salario mnimo de U$S 3.25 por hora.
El caso de Marland Mold, como el de Shaeffer Eaton, es expresivo acerca
del impacto de los conglomerados sobre la industria local. Esta empresa fue
uno de los primeros emprendimientos locales en industria plstica. Inici sus
actividades en 1946, con Paul Ferland y Valentino Marchetto, cuyos apellidos
se combinaron para crear el nombre de la empresa. Ferland dej la ge despus
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de diez aos, trabaj durante unos meses en una planta de rotomoldeo de

Connecticut y regres a Pittsfield en 1946 para iniciar su propio negocio.
Durante los primeros tiempos, le vendan a la ge piezas como las carcasas de
radio con las que trabajaba Vicky. Tanto l como Machetto se haban graduado
en los cursos de matricera que brindaba la ge. El primer local de la empresa
estaba en la planta Tillotso, sobre Fourth Street, luego se traslad a Newell
Street en Lakewood y finalmente, se instal sobre Peck Street, en el local de la
antigua planta de Elmvale, que ces sus operaciones en los 50. En ese edificio
se encontraba la empresa lanera Pecks Woolen Mill. Despus funcionaron all
dos empresas ms, Imco y Greylock, todas absorbidas por el conglomerado
Ethyl
Ferland considera que los programas de capacitacin de la ge brindaron
un punto de partida para l y sus colaboradores (Berkshire Eagle 1 de abril
de 1960). l enviaba a sus empleados a los cursos nocturnos de la escuela
secundaria de Pittsfield, en los que los daban clases los ingenieros de la ge.
En 1969 Marland fue adquirida por la Valve Corporation of America que
tena su sede central en Greenwich, Connecticut y finalmente, fue absorbida
por la Ethyl Corporation en 1974.
Greylock produca piezas por inyeccin lo que requiere mano de obra me-
nos calificada e Inco fabricaba moldes por soplado para una variedad de
productos, incluso herramientas, usando las matrices de Marland. Greylock
tena 30 empleados en 1962 y la mayora de los operarios eran mujeres. En
1982, cuando entrevist al gerente administrativo, haba 95 empleados tra-
bajando en tareas de operaciones y ensamblado, de los cuales el 80% eran
mujeres. Mientras que los varones estaban ms abocados en las operaciones
tcnicas y en el mantenimiento de equipos, las mujeres predominan en los
puestos de manipulacin de materiales, portera y tcnicos. Adems ocupan
tres posiciones de supervisin. La empresa todava produce cascos de radio,
perillas, biromes, micrfonos, blisters para pldoras y potes mdicos.
Los proveedores de productos finales, como Greylock tuvieron problemas
con la adquisicin de materias primas hacia 1974, por lo que fue bien recibida
la oferta de compra de Ethyl. Ethyl haba cerrado una planta en Puerto Rico,
debido a protestas obreras y problemas combinados con el pobre desempeo
financiero de la empresa. La ventaja de ser subsidiaria de Ethyl era obvia, ya
que duplic el capital de la firma.
El iue organiz la fbrica en 1976. La supervisora consideraba que mejora-
ron las relaciones laborales, puesto que se generaron bases y procedimientos
objetivos para despidos y contrataciones. Ni la empresa ni los trabajadores
podan apelar al favoritismo debido a la presencia sindical. El sindicato tuvo
xito en elevar los salarios ligeramente por encima del promedio anterior a la
sindicalizacin, que era de U$S 4.33 iniciales. La operacin constante de los
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equipos, organizada en tres turnos de ocho horas era fundamental para man-
tener la temperatura necesaria para el moldeo. El ausentismo era un problema
constante ante el cual la gerencia haba intentado varias respuestas: suspen-
der los incentivos salariales, mantener slo a los trabajadores que tuvieran
bajo ndice de ausentismo y, tambin, un juego de bingo: cada vez que un
empleado trabajaba todos los das de la semana se anotaba un nmero.
Con su absorcin por parte de Ethyl, la empresa adquiri ms independen-
cia de la ge ya que no necesitaba comprarle materia prima. Tambin dejaba
de requerir la colaboracin tcnica que la ge le brindaba, toda vez que es-
taba en manos de Ethyl. La capacitacin de los tcnicos se realizaba en la
misma empresa, con la colaboracin de otras plantas de Ethyl. Si haba pocas
ventajas para la empresa en Pittsfield, no existan desventajas salvo algunos
impuestos ms altos. La empresa recibi prstamos de baja tasa de inters de
la Massachusetts Investment Credit Corporation 3 y el gobierno estadual pro-
puso rebajar los impuestos si la empresa compraba equipamiento que pudieran
operar mujeres. La supervisora crea que tales incentivos eran ms importan-
tes para empresas pequeas que para una gran corporacin. Ella senta que la
empresa estaba en el mejor de los mundos: una planta pequea que conser-
vaba su identidad, absorbida por una gran empresa con experticia y capacidad
de proveer materia prima.
Seis meses despus de nuestra entrevista, Ethyl cerr la planta de inyeccin
Greylock y mantuvo operativa la de moldeo, Marland. La supervisora a quin
habamos entrevistado se enter de esto cuando ley la noticia en el peridico
y sinti que tuvo suerte, porque haba sido trasladada a Marland algn tiem-
po antes. Convers con una organzadora del iue, Pat, que haba trabajado
en Greylock. Me coment que no haba ninguna clasula de preaviso en el
convenio colectivo, y que an as los propietarios se haban comportado de
modo bastante decente ya que haban otorgado planes de jubilacin a los
trabajadores ms antiguos e indemnizaciones al resto. Antes de que la empre-
sa fuera adquirida por Ethyl, sus propietarios solan trabajar codo a codo con
los empleados durante los fines de semana para entregar pedidos a trmino.
Despus de que la gran empresa comenz a dirigir la planta, ya no existi
ese compromiso mutuo. Son lo suficientemente grandes, lo suficientemente
poderosos y tiene el suficiente dinero como para no depender de una pequea
planta dijo Pat. Algunos de los trabajadores lograron un puesto en Marland y
otros en Polymetrix que no estaban organizadas sindicalmente pero muchas
de las mujeres que tenan cincuenta aos o ms, no lograron nuevos empleos.
3 Corporacin de Crdito a la Inversin de Massachusetts
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Los trabajadores de Greylock se organizaron cuando la empresa les quit la

cobertura de salud de Blue Cross and Blue Shield 4 . La organizadora estaba
trabajando en la planta cuando esto ocurri
Hicieron algo terrible al sacarnos de Blue Cross and Blue Shield.

O sea, mis ingresos estaban bien y de repente nos movieron el piso
y la gente hizo lo que hizo . . . Hicieron lo mismo en Imco. Nosotros
intentamos organizarlos tres veces y la gente no firmaba estbamos ah
en la campaa y vino la empresa y les trajo zapatillas y remeras . . . Yo
me sent Guau! No lo puedo creer . . . un par de zapatos nuevos!. Y si
no, las amenazas Vas a perder el trabajo! Vamos a tener que cerrar.
Viste . . . era todo ilegal, pero quin les iba a decir algo? Si yo estoy en
la planta y viene un tipo y me amenaza . . . no voy a ir y contarlo. Es
mi laburo el que arriesgo! Y despus . . . en esta situacin! Vos antes
que nada tens miedo. Y vienen y te dicen que te queds en la calle si
te afilias al sindicato!
Pat tena experiencia como organizadora en otros estados en los que ese
tipo de amenazas eran moneda corriente. Vivi la disminucin de afiliados
sindicales, causada por el cierre o la deslocalizacin de plantas y los despidos.
La decisin de cerrar Greylock, una planta intensiva en trabajo y sostenida por
bajos salarios, seguramente estuvo vinculada a la presencia del sindicato all.
La fabricacin de moldes todava era ventajosa en el rea por la disponibilidad
de trabajadores calificados.
Pat consideraba que la disponibilidad de mano de obra generara una cier-
ta estabilidad, pero un ao ms tarde Ethyl vendi Imco a Brockway, una
empresa que produca envases de vidrio, plstico y metal y que empleaba a
12500 trabajadores, distribuidos en once plantas. La planta principal estaba
en Brockway, Pennsylvania. Cuando Imco fue vendida su dotacin de per-
sonal haba disminuido a cuarenta trabajadores jornalizados y entre diez y
doce mensualizados. La nueva compaa no estaba sindicalizada, aunque los
trabajadores ganaban entre U$S 5 y U$S 12 por hora, ms de lo que Brock-
way pagaba en su locacin de Nashua. Un ao y medio ms tarde, Brockway
cerr la fbrica y la traslad a Nashua, New Hampshire. Como el moldeo
por soplado era una especializacin que no posea ningn otro fabricante de
plsticos en la zona, los trabajadores sostenan que iba a ser muy difcil conse-
guir otro empleo (The Berkshire Eagle, 5 de diciembre de 1985) En enero de
1986, aparecieron en The Berkshire Eagle avisos clasificados que solicitaban
un moldeador y un capataz para un grupo de ocho personas, que desearan re-
4 Blue Cross and Blue Shield: empresa de medicina prepaga estadounidense creada en la dcada
del 30.
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ubicarse en el sudoeste de New Hampshire. La movilidad de estas industrias,

aunque se circunscriba a los estados cercanos, tiene un impacto importante
en la dinmica del mercado de trabajo.
La inestabilidad que adquieren estas empresas al ser adquiridas por grandes
conglomerados es una preocupacin creciente para los dirigentes vinculados
con el desarrollo de la comunidad. El capital inicial provisto a los pequeos
empresarios como los que iniciaron Marland, es parte de los recursos pblicos
que, en ltima instancia, consolida la infraestructura para los grandes con-
glomerados que compran esas plantas, las aprovechan durante lapsos cortos y
luego las desechan cuando los seducen las oportunidades de otras regiones.
Un tipo de plantas ms estables son aquellas de gestin familiar o donde
los socios son amigos, que generalmente evolucionan hacia la formacin de
empresas separadas. Es el caso de Moldmasters. En sus inicios en 1946, fue
instalada por Kushi y otros cuatro alumni de la ge en un local vecino a
la verdulera de Newell Street, en Lakewood. Actualmente es una empresa
familiar, dirigida por los hijos de Kushi. La hermana, que era la contadora
de la empresa, se cas con un empleado de la gerencia y dejaron la empresa
en 1964. Los principales compradores de Moldmasters eran Sprague Electric
Company de North Adams y la ge. Tambin trataban con antiguos empleados
de la ge que se haban ido a otras empresas o que haban creados las suyas.
Mantuvieron buenas relaciones con la ge para la provisin de suministros,
especialmente durante la crisis del petrleo en 1974, cuando era difcil obtener
materias primas. Hemos sido buenos vecinos coment uno de los hermanos.
Ahora que el pcb haba sido eliminado de la ge, ya no podran levantar lo que
necesitramos los fines de semana y avisarles el lunes, como solan hacerlo.
Sin embargo, mantienen intercambios de informacin y capacitaciones.
En la empresa se percibe el orgullo familiar que sienten los hermanos. En
la pequea recepcin del edificio, hay un retrato de su padre, apostado entre
macetas con plantas. Desde que bamos a la escuela, nos traa a la fbrica a
barrer el piso, a trabajar nos cont uno de ellos.
Los hermanos sienten que estn prestando un servicio a la comunidad al
crear empleos para trabajadores de la ciudad, particularmente los jvenes de
Lakewood. Con el propsito de privilegiar la calidad, eligen la produccin a
pequea escala para mantener el manejo de nuestra empresa. Actualmente
emplea entre catorce y diecisis muchachas en dos turnos y aproximadamente
doce varones en el taller de mantenimiento. Podemos ubicar a cualquiera de
nuestros trabajadores en cualquier puesto nos cont uno de los Kushi, Es-
tn capacitados por nosotros y son flexibles. Tenemos picnics de la empresa y
tambin vamos al taller y discutimos los problemas con ellos. Los hermanos
estn orgullosos de su propio compromiso de trabajo en el taller y rara vez se
toman vacaciones. Algunos de los muchachos que trabajan ac tienen ms
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das de vacaciones que nosotros. Comparan sus propias polticas de contra-

tacin, que priorizan a los jvenes de la localidad, con las de sus competidores
que contratan a menores por salarios ms bajos. Kushi nos cont
Competimos con talleres que contratan a menores. Nosotros hacemos

nuestras capacitaciones y queremos a los trabajadores que nosotros for-
mamos, porque trabajamos con materias primas caras. No fabricamos
porqueras. Algunos materiales cuestan 4 o 5 dlares la libra y los
clientes saben lo que es bueno. Estn muy implicados con el tema de
la calidad. Nos controlan cuidadosamente
En los hechos existe una divisin por gnero de la fuerza de trabajo, con
las trabajadoras ocupando exclusivamente los puestos del sector terminacin
y unas pocas en los mismos sectores que los varones. Son los varones quienes
gozan de la capacitacin ms extensa y quienes avanzan en la formacin de
sus propias empresas.
Uno de los trabajadores formados en el programa del Marland Mold Co-
llege que avanz en la formacin de su propia empresa es Richard Rilla. l
acumul experiencia en dos empresas ms antes de comprar American Mold
and Tools pagando U$S 30000, por ese pequeo taller que inclua los equi-
pos y el cliente. Ahora opera con siete empleados de tiempo completo y tres
de medio tiempo. Su esposa lleva la contabilidad, como en la mayora de las
empresas familiares. En 1980 se separ de su socio y llev su negocio de Han-
cock a Pittsfield, para lo que cont con ayuda del fondo Comunitario para el
Desarrollo Econmico y un prstamo del gobierno federal para implementar
energa solar.
Rilla estima que entre el 80 y el 90 por ciento de su produccin es para
empresas que no son de Pittsfield, como la compaa Sprague Electric de
North Adams, que es uno de sus clientes principales. Aunque la ge necesita
moldeadores para realizar la prueba de los materiales que desarrolla, Rilla dice
que la empresa usualmente contrata esos trabajos en otras regiones. Estima
que la ge podra mantener entre cuatro o cinco talleres en la zona, pero que
por razones que desconoce, envan el trabajo a otra parte. Rilla mantiene
salarios altos en su taller y enfatiza la experticia necesaria para la produccin
de piezas con poca tolerancia en los moldes de inyeccin. Por ello, capacitar
a las personas para operar los equipos requiere un concienzudo proceso de
formacin.
Las razones por las que Rilla permanece en Pittsfield con su empresa son
menos racionales que personales, dado que el costo impositivo es ms alto, y
el transporte tanto para los trabajadores como para el envo de materiales, es
deficiente. Rilla se queda simplemente porque le gusta la ciudad. Es uno de los
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integrantes del equipo de bowling Plastic Alumni desde los sesenta y ahora
es el tesorero Somos un grupo divertido. Nos juntamos los sbados a la noche,
como para romper con la rutina y las preocupaciones diarias. Irnicamente,
son los mismos con los que hago negocios y son la competencia tambin . . . .
De una u otra forma, disfrutamos de la vida
Con estas actitudes, tiene un punto de vista diferente de los ejecutivos de
corporaciones como Ethyl y Brockway. Piensa que su empresa no ser objeto
de propuestas de absorcin si permanece pequea, dado que frecuentemente
se vuelcan a empresas ms grandes. Adems parece que los conglomerados
estn orientando sus inversiones a regiones de menores costos salariales, como
Nashua.
Hay varias plantas pequeas ubicadas en las viejas instalaciones. Precision
Mold y Pittsfield Plastics Engineering estn localizadas en los galpones del
Pontoosuc, construidos en 1826. El gerente de Precision Mold considera que
esos edificios antiguos dan un toque de distincin a las nuevas empresas. Pre-
cision Mold es una rama de Mc Kenzie Company ubicada en Peck Street;
trabajan en ella seis moldeadores y aprendices. La produccin se destina prin-
cipalmente a empresas de Boston, y consideran que la presencia del Centro
de Investigaciones en Plsticos de la ge provee la suficiente experticia y es un
estmulo para el negocio. La otra empresa est a cargo del cuado de los Kus-
his. El negocio, iniciado en 1967, es ms grande que Precision, ya que ocupa
a doce operadores y cuatro moldeadores calificados. Tienen pedidos de la ge
y sus subsidiarias de otras zonas. El gerente atribuye la viabilidad del negocio
de moldeo a que la ge se retir de la produccin de plsticos. Esta planta
redireccion la produccin hacia moldes estndar para bobinas de diversas
medidas.
Los pequeos empresarios enfatizan la diferencia entre sus talleres y la ge en
los que, como dijo uno de ellos, el trabajador promedio incide en la produccin
Una pequea empresa no puede afrontar eso. Todos los muchachos

tienen que producir. No podramos mantenernos en el negocio si ellos
actuaran de otra forma . . . Pero en la ge, el sindicato ocupa su lugar.
Pueden abandonar el puesto en cualquier momento . . . No quieren tra-
bajar. No podra mantener el taller si tuviera al sindicato aqu. Nosotros
dependemos de las grandes empresas. Podemos hacer el trabajo bien
y ms barato, pero ellas tienen el mercado y los contactos y pueden
pasarnos su trabajo a nosotros
Esta aseveracin resume muy bien la relacin entre la gran empresa y los
pequeos talleres. Como estos pequeos establecimientos sin organizacin sin-
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dical pueden presionar ms sobre los trabajadores, la ge los utiliza como fuente
para componentes que requieren operaciones trabajo-intensivas.
Otros emprendimientos en la rama del plstico fueron favorecidos de forma
directa por el Comit Municipal de Desarrollo. Polymatrix es una de esas
firmas. Se trata de un gran edificio prefabricado de aluminio, inaugurado en
1965 en el Parque Industrial Dowling. Est ubicado enfrente de Lakewood
Molds y a una cuadra de Berkshire Beef la primera empresa que se instal
en el complejo industrial.
Aunque su propietario, Bill Rufo, creci en Pittsfield y termin la escuela
secundaria all, no viene de Lakewood de dnde son oriundos los miembros
del Alumni. Su padre, que era instalador en la ge, lo alent para que co-
menzara con su propio negocio. Trabaj durante trece aos en la empresa y
se fue a Lakewood Mold para trabajar con su hermano, que haba desarrolla-
do su experiencia en Marland Mold. Abri Polymatrix en 1975 junto a tres
socios dos de los cuales proveyeron el dinero que, sumado a los fondos de un
banco local constituy el capital. Una expansin posterior fue financiada por
el Massachusetts Industrial Financing Agency 5 . A diferencia de los bancos,
la Agencia no puso restricciones al uso de los fondos.
Polymatrix tiene una dotacin de ochenta y cinco personas, siete de los
cuales son varones. Abonan el salario mnimo que en 1982 era de U$S 3.25
por hora. Los capataces ganan aproximadamente U$S 350 semanales, a lo que
se suma el tiempo extra. Huelga aclarar que no hay organizacin sindical en
Polymetrix. Bill nos coment que Ethyl, que era la nica planta de moldeo
sindicalizada tiene los recursos para discutir con un sindicato. En su empresa
exista una alta rotacin pero normal para el sector plsticos, que atribuye
al hecho de que el trabajo es montono, repetitivo y en un ambiente ruidoso.
Rufo ha invertido ms capital en equipos modernos y alimentadoras auto-
mticas que el resto de las empresas que visitamos. Cuenta con U$S 600000
en edificios, U$S 1.5 millones en moldes incluidas diez moldeadoras de U$S
90000; otros U$S 500000 en equipos auxiliares y un sistema de automatiza-
cin de U$S 150000 que an no haba instalado porque haba estado muy
ocupado. Logr aprovechar el apoyo a pequeas empresas implementado a
nivel estadual y municipal y sus socios haban reinvertido la totalidad en el
negocio, sin retirar nada para su propio uso. El local de trabajo estaba impre-
sionantemente limpio, una cuestin importante dado que no exista un sector
de mantenimiento y que los mismos operarios eran, aparentemente, quienes
limpiaban el taller.
La firma es totalmente independiente de la ge, tanto en la provisin de
materias primas porque utiliza un plstico de baja densidad como en el
5 Agencia de Financiamiento Industrial de Massachusetts (N. de la T.)
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mercado fabrican cajas de cassettes que se venden a lo largo y a lo ancho de

Estados Unidos desde Massachusetts hasta California. La firma no se vio
tan perjudicada por la recesin de 1981-1982 a diferencia de aquellas plantas
que producan herramientas y productos industriales. Rufo coment que a
pesar de la autonoma respecto de la ge, el hecho de que esa empresa haya
ubicado en Pittsfield su centro de produccin de plsticos, hace de la ciudad
una locacin ms atractiva para empresas pequeas como la suya. Hay un
contingente importante de trabajadores calificados y la regin puede atraer al
personal de supervisin calificado. Estas ventajas superan los inconvenientes
que suponen el costo impositivo y las deficiencias en el transporte.
Cavalero Plastics se traslad desde un viejo galpn del Pontoosuc hacia
uno de los antiguos edificios escolares que se pusieron a la venta en la dcada
del 70, ante la disminucin de la matrcula. Los pisos de roble haban sido
recientemente pulidos cuando la empresa se instal all, en 1982. Los alfeizares
de las ventanas de tejas y las ventanas con arcos, son detalles que no se
encuentran en los edificios modernos. El propietario me dijo La nuestra es
una empresa familiar. Su hijo era gerente de produccin y empleaban a un
conjunto de catorce trabajadores, siete varones y siete mujeres. Esta dotacin
estaba por debajo del promedio usual entre veinte y veintids trabajadores
a partir de una reduccin de personal impuesta por la recesin de 1982, pero
para 1984 haban alcanzado los cuarenta trabajadores. Esta empresa haba
contratado algunos trabajadores del programa ceta 6 en algn momento y sus
trabajadores no estaban sindicalizados.
Cavalero haba aprovechado un prstamo de U$S 260000 de la Massachu-
setts Industrial Financing Agency. Todas las ganancias se reinvertan en la
firma. Como para el resto, la disposicin de mano de obra y la buena ubica-
cin para las empresas eran las ventajas fundamentales para permanecer en
Pittsfield. Los mayores problemas eran los altos impuestos y las deficiencias
en el transporte hacia los centros de mercado.
La ltima firma de este grupo es la Stuart Allyn Company, que ocupa un
predio del Parque de Empresas Taconic desde 1985. Adems de la produccin
de moldes de alta precisin, ofrecen servicios de asesoramiento y diseo. Como
algunas otras, Stuart Allyn es una empresa familiar el nombre est compuesto
por los nombres de pila de padre e hijo. El padre, Allyn, es el presidente; el hijo
el vicepresidente a cargo de fabricacin y la esposa es la contadora y la gerente
de administracin. Solo cuatro empleados trabajan en el taller. Allyn Scace
6 ceta (Comprehensive Employment and Training Act): se trat de un programa de capaci-

tacin y empleo implementado en 1973 por el Gobierno Federal de Estados Unidos. Estaba
destinado a personas especialmente jvenes de bajos ingresos y a quienes hubieran estado
largo tiempo desempleados. Comprenda procesos de capacitacin que facilitaran la obtencin
de empleos genuinos.
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se gradu en el programa para aprendices de la escuela secundaria Taconic y

trabaj en Marland Mold y en Richwell Mold and Tool.
Estas son algunas de las veintids plantas de plsticos que representan las
perspectivas para el futuro industrial de Pittsfield. El conjunto de expectati-
vas creadas por estas mismas empresas y el trabajo que el comit de desarrollo
realiza con ellas, continuamente genera nuevas empresas en este sector. Es sig-
nificativo que el conjunto de los empresarios se encuentra relacionado a travs
de experiencias comunes, ya sea en la ge o en las firmas que instalaron los
alumni de la ge. La expansin consiste en la reproduccin de la misma es-
tructura en diferentes empresas, ya que cada trabajador capacitado extiende
el patrn a un pequeo taller dirigido por su propietario y organizado a tra-
vs del ncleo familiar. Todos, excepto uno de los empresarios entrevistados,
insistieron en que cada uno no era competencia para los otros. Dado que la
escala de operaciones es pequea, atienden diferentes mercados cada uno, a
partir de una produccin especializada.
La reproduccin de esta forma de empresa capitalista est sostenida no slo
por los subsidios y crditos directos que otorga el gobierno estatal y municipal
sino tambin por el Centro de Investigacin en Polmeros, de la Universidad de
Massachusetts, que cuenta con subsidio estatal. La ge realiza contribuciones
directas al centro, a cambio los graduados trabajan para la industria y para las
pequeas firmas, lo que reafirma la centralidad de la produccin en plsticos
para el pblico y para la industria de la regin. Los lmites se revelan cuando
las empresas son absorbidas por grandes conglomerados que, para calcular sus
beneficios, estiman qu es lo que se puede producir en otras zonas. Tanto Ethyl
como Brockway cerraron sus plantas cuando los costos salariales superaban
a los de otras plantas. Otra limitacin se da en relacin con la estructura
de relaciones industriales. La simple insinuacin de sindicalizacin precipita
las decisiones de cerrar las plantas. Como para captar mano de obra estn
compitiendo con programas gubernamentales de asistencia a desempleados
con nios a cargo, se posicionan firmemente en contra de lo que un empresario
calific con desdn como esos programas de obsequios como la compensacin
por desempleo, la asistencia a las madres y esas cosas.
Estas empresas tienen una ventaja en el momento de establecer relaciones
de tipo personal con los trabajadores, de lo que resultan altos ndices de pro-
ductividad en tareas que requieren extremada precisin. Cuando consult a
uno de los propietarios si haban implementado crculos de calidad, la nueva
herramienta de gestin en la ge, l me dijo Y qu es eso?. De todas ma-
neras, implementan en mayor medida que los supervisores de la ge pautas
similares a las que alientan a los crculos de calidad en Japn. La interaccin
constante entre gerentes y trabajadores de produccin y la posibilidad pro-
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bada de retirarse a iniciar el propio negocio, permiten superar la alienacin

que es endmica de los obreros de la ge.
La dependencia mutua entre comunidad e industria se evidencia mucho ms
en estas pequeas empresas, como expresa Richard Rilla elocuentemente
La comunidad de negocios local, principalmente los intereses financie-

ros, no reconocen el hecho de que estamos en el negocio para tratar de
crecer. Aportamos a la economa local con salarios, impuestos y as . . .
y yo creo que la industria del moldeo hoy significa para Pittsfield al-
go as como seis o siete mil personas sumando a sus familias como
empleados, y como consumidores de una gran cantidad de servicios.
Estamos afincados en el rea de Pittsfield principalmente por nuestra
tradicin de Nueva Inglaterra, por la forma en que fuimos educados,
en que nos ensearon a vivir. Lo que estamos haciendo, el lugar en que
lo estamos haciendo y lo que somos es por la tica del trabajo que nos
han infundido: trabajar duro, ir siempre adelante y seguir trabajando
La tradicin de Nueva Inglaterra como la menciona correctamente Ri-

lla, implica la reinterpretacin de aquella perspectiva de la primera ola de
industrializacin del siglo xix, protagonizada por la segunda y la tercera ge-
neraciones de inmigrantes. La fuerte cohesin de la comunidad Italiana de
Lakewood aport tanto la experiencia compartida como los saberes y el apoyo
para emprender la riesgosa aventura de la pequea empresa propia en los cin-
cuenta y los sesenta, cuando las grandes empresas vean caer sus beneficios.
El reciente ingreso de las multinacionales que absorbieron a las empresas ms
exitosas no gener un crecimiento sustentable. La importancia que tienen pa-
ra estos conglomerados las diferencias salariales entre regiones y su falta de
involucramiento en la zona evidencian que a estas empresas no les importa el
desarrollo industrial que se produce a partir de una mayor distribucin de las
ganancias en trminos de salario real.
La industria Textil
Cuatro de las empresas textiles creadas durante el siglo xix permanecan ope-
rativas en el momento de la ii Guerra Mundial: la A H Rice Company, T
D Peck Company; Rusell Mill y la Pontoosuc Woolen Company. Durante las
primeras dcadas del siglo xx fueron adquiridas por otras empresas. Berkshire
Woolen Company adquiri el Upper Mill a T D Peck Manufacturing Com-
pany en 1915. Elmvale Wordted Mill y Wyandotte Mill se crearon durante la
dcada del 30 cuando adquirieron, respectivamente, partes de Rusell Mill y
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de Pontoosuc Woolen Mill que haba discontinuado sus operaciones despus

del Crack de 1929. Elmvale permaneci en el negocio hasta 1959. Wyandot-
te fabricaba las mantas para el Ejrcito estadounidense durante la ii Guerra
Mundial y se mantuvo activa hasta 1963. Las mujeres eran cardadoras y ali-
mentaban las mquinas de hilar, de ovillar y en los telares, que eran operados
por los varones. Cuando la empresa incorpor hiladoras, las mujeres accedie-
ron a puestos antiguamente masculinos, en las ovilladoras. En la dcada del
30 la industria empleaba a 1500 trabajadores. Los trabajadores de Berkshire
Woolen Mill y Wyandotte se sindicalizaron en 1939.
La centralidad que asuman los costos salariales en la decisin de instalar y
mantener operativas las plantas expresa la inestabilidad propia de la industria
textil. La trayectoria de la familia de Mitzie es elocuente acerca de este proceso.
Ella es hija de un tejedor de seda que se fue trasladando con su familia desde
Canad a Nueva Inglaterra mientras las empresas en las que trabajaba iban
cerrando. Viste como son las fbricas me dijo Cierran y se van para el
sur, nosotros vamos atrs. Una era Rocky Hill, otra fue Willamantic, despus
Norwich. Yo era muy chica, y las empresas no duraban mucho. Al final l [su
padre] se vino para trabajar en las empresas laneras de Adams. Sus hermanos
mayores eran tejedores, especializados en lanas, seda y algodn. Sus hermanas
comenzaron a trabajar como tejedoras, pero pronto se casaron. Al ser la menor,
pudo acceder a la educacin secundaria y despus consigui entrar a la ge,
donde trabaj hasta su casamiento.
Los que se quedaron en las textiles sienten que su trabajo es duro, mal pago
y con pocos beneficios. Las mujeres estn constantemente sometidas al acoso
sexual de los capataces, pero no pueden protestar pues sienten miedo de perder
su trabajo. Durante la ii Guerra Mundial, algunas se quedaron en el sector,
aun cuando habran podido ingresar a la ge, pensando que tendran mayores
posibilidades de mantener su empleo despus de la guerra. Esta percepcin se
revel mtica, dado que todas las empresas del sector, menos una, cerraron.
A H Rice es la nica empresa textil de Pittsfield que se mantiene en ope-
raciones. Fue fundada en 1878 y la familia Rice la mantuvo bajo su control
hasta que la vendieron en 1982, aunque el nieto del propietario original an
trabaja como consultor de la firma. Los equipos para fabricar galones, que es
el producto con el que comenz la produccin, fueron adquiridos a una em-
presa que estaba cerrando. Tienen ms de ochenta y cinco aos, y requieren
atencin constante por parte de dos trabajadores que hace ms de cincuenta
y cinco que trabajan all. Otros equipos tienen entre treinta y cincuenta aos.
La disposicin de la empresa a responder a pedidos pequeos y con especifi-
caciones respecto del color y el tipo de trenzado, les permite llenar un nicho
de mercado con baja competencia. La fuerza de trabajo en 1984 comprenda a
120 personas, el 70 % de las cuales son mujeres que trabajaban en produccin,
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mientras que los varones se ocupaban de las tareas de teido y mantenimien-

to de equipos. Los trabajadores de mantenimiento ganaban los salarios ms
altos, entre U$S 6 y U$S 10 por hora, mientras que el salario promedio de las
trabajadoras de produccin era de U$S 3.90.
Jonh Rice es uno de los nietos del fundador de la empresa, colaborador
frecuente de la seccin financiera del peridico local y encargado de las tareas
sociales y de caridad que lleva adelante la empresa. Le pregunt por qu
pensaba que la compaa haba sido capaz de continuar operativa si la mayora
haban cerrado
Una razn por la que tuvimos xito es que seleccionamos merca-

dos particulares, en los que creamos que tenamos un producto para
ofrecer, y nos concentramos en ellos. No intentamos convertirnos en
gigantes. Haba mercados acerca de los que sabamos con qu atacar,
con qu llegar. Y se fueron abriendo oportunidades nos metimos en el
negocio del calzado deportivo apenas comenz, les vendamos cordones
a Elder y Converse y a otras empresas que fabricaban calzado depor-
tivo en sus inicios. Pienso que la propiedad y la gestin familiar son
importantes y me gusta pensar que fuimos un poco ms inteligentes
que algunos otros. Las empresas que no hicieron as trataron de meter-
se en mercados sobre los que no saban nada, y fueron expulsados por
otros.
Adems de galones y cordones de zapatillas, fabrican bolsos para zapatos,

que las empresas usan como publicidad y un caminante alado o bolso espe-
cial para los trabajadores de mantenimiento de las aerolneas-
El momento de mayor empleo de la compaa fue a inicios de la dcada del
70, con 280 trabajadores, cuando la empresa era proveedora de la industria
automotriz. A H Rice es famosa por ser considerada una empresa que nunca
podra sindicalizarse. Al inicio de mi trabajo de campo uno de los activistas que
haba colaborado en la organizacin del ue en la ge me dijo Una fbrica que
siempre trataron de organizar y nunca pudieron fue la sedera Rice. Apenas
escuchaban que haba alguien intentando organizar el sindicato . . . Dios mo!
Ponan a uno a esperarlo en la puerta. Y ojo con que vieran a un extrao
rondando . . . No tens nada que hacer aca!. Esa fama me causaba curiosidad,
y cuando me entrevist con el antiguo propietario y el gerente de la empresa,
les pregunt si crean que esa filosofa familiar haba afectado las relaciones
laborales
Nunca tuvimos, no sabemos lo que son los problemas laborales. Hubo

algunos intentos de sindicalizacin en los cuarenta y los cincuenta, pero
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nunca se sintieron lo suficientemente fuertes como para llamar a elec-

ciones. As que nunca tuvimos elecciones y nunca tuvimos una huelga.
Tuvimos algunos piqueteos informales del sindicato textil. Haba una
empresa ac cerca que se sindicaliz y un par de aos despus se fue a
la quiebra. Lo que creo es que la gente se dio cuenta de que eso poda
pasar ac . . . Creo que una de las razones por las cuales no tuvimos
sindicato es que hicimos todo lo posible para conformar a la gente . . .
no hasta el extremo de darles tres horas a la tarde para se queden en la
casa cuidando a los chicos no es cierto? No ramos tan flexibles . . . pero
cuntas veces ponamos material en inventario para no tener que ce-
rrar! Nosotros compensbamos la lealtad siendo tan considerados como
podamos. Eso se puede hacer en una pequea empresa.
Le pregunt hasta qu punto poda hacer eso
En el taller, mucho de nuestro personal son mujeres y los maridos

trabajan en la ge. Las mujeres estaban felices de tener un ingreso extra.
No protestaban si haba suspensiones cuando aflojaba el negocio . . . al
contrario, estaban felices de poder quedarse en sus casas y atender a
su familia
Le consult si tenan algn horario un poco ms flexible que se adaptara a

la doble jornada que enfrentaban las mujeres casadas
Si, si . . . las posibilidades de descontento eran menos ac que en

otras fbricas. Nunca implementamos jornadas flexibles, pero tenamos
algunos perodos de tiempo de los que las mujeres podan disponer. No
haba un patrn establecido.
Los perodos de tiempo refieren a la jornada de diez horas durante cuatro

das que la mayor parte de los trabajadores prefera. Comenzaron con este
esquema, de poco menos de diez horas diarias, cuando tenan pocos pedidos
y lo mantuvieron porque la gente lo prefera. Con este esquema tambin se
evidenci un aumento en la eficiencia. El supervisor de planta indicaba que,
en los hechos, haba un esquema de tiempo flexible no institucionalizado para
la gente que lo solicitaba, y que eso tambin acrecentaba los beneficios de la
empresa. Mientras caminbamos por la planta, el supervisor nos deca
En verano, capaz porque no estamos sindicalizados, como a la gente

le gusta irse temprano a la casa empezamos ms temprano a la maana
y terminamos antes a la tarde. Algunas personas hacen turnos irregu-
lares porque llevan los chicos a la escuela primero y se van ms tarde
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a la casa. Eso especialmente si tienen alguna experticia que necesita

entrenamiento. Si alguien viene y dice tengo un problema, puedo . . . ,
tenemos una chica que trabaja en el departamento de acabado que en-
tra a las dos porque su marido trabaja de maana, as que llega a la
casa y se queda con el hijo. Hace varios meses nos pidi hacerlo. Real-
mente nos conviene para la produccin. Podemos hacer algunas cosas a
la maana y ella despus las termina a la noche, as las sacamos antes
de lo que solamos. As que trabajamos con la gente y esa es nuestra
ventaja en los hechos.
La consideracin hacia las necesidades de la mano de obra, que se extiende
hasta el da libre que cada trabajador tiene para su cumpleaos, es uno de
los factores a los que se atribuye la estabilidad de la empresa. Ms all de
esto, la mano de obra est mayoritariamente compuesta por mujeres casadas
con trabajadores de la ge. Adems del plan mdico mejor y de pensiones
no contributivas de la empresa, acceden al seguro mdico y a pensiones para
trabajadores del sector primario. Las amenazas de cierre de la planta deses-
timulan los intentos de sindicalizacin. Los U$S 4.80 que ganaban por hora
en 1983, podan ser incrementados mediante el rgimen a destajo. Cuando la
nueva gerencia se hizo cargo en 1982, el presidente incentiv a los trabajadores
a tener una relacin directa con l. Segn el primer gerente con esto mand
al diablo a la vieja estructura gerencial
Las polticas afirmativas no fueron un objetivo consciente de las gerencias,
excepto por la contratacin de trabajadores con planes del estado. Aun as, hay
mujeres en cargos de superintendentes o capataces, y esto ya era comn antes
de la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo. Incluso hay una mujer
en un rol ejecutivo, como vicepresidente. Aunque el seor Rice me asegur
todava no somos un matriarcado
Aunque fue adquirida por Gerli, la antigua A H Rice parece continuar con
la misma dinmica de mantener una produccin en pequea escala dirigida
a un mercado selecto. La otra planta que adquiri Gerli es la American Silk
Company, que se especializa en productos similares tejidos de seda y ter-
ciopelo para lencera y decoracin. Gerli aparentemente est comprometida
con la industria y con el lugar, a diferencia de otros conglomerados que slo
compran las empresas para extraer los beneficios marginales.
Industria de la Indumentaria
La nica fbrica de indumentaria de la ciudad, The Workshop for Designers,
operaba con un bajsimo presupuesto en un edificio cntrico alquilado. Las
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pocas firmas de la regin que compiten en este sector estn abocadas a man-
tener bajos costos laborales para continuar en operaciones. The Workshop for
Designers atraves una huelga de cinco meses, la ms larga de la historia de
Pittsfield.
El caso resulta interesante por sus consecuencias para las relaciones labora-
les en estas firmas. Es un ejemplo extremo del fracaso de las polticas indus-
triales estadounidenses en proteger a los trabajadores de la competencia de
los pases con menor costo salarial. En Pittsfield, el subproletariado empleado
por esta firma era principalmente femenino, y la mayora de las mujeres eran
el principal sostn de sus hogares. La empresa tambin empleaba a personas
con antecedentes penales y diriga una subsidiaria Berkshire Ltd en la que
empleaban a personas discapacitadas para el acabado de los productos.
La huelga se inici en 1982. La empresa haba recibido un pedido impor-
tante del Ejrcito para fabricar parkas sobre un clculo de horas-hombre y en
funcin de las escalas salariales establecidas. Esto elevara los salarios a niveles
ms altos de los habituales. Segn los huelguistas, el jefe arbitrariamente baj
los ndices a la mitad. La mayora de las mujeres protestaron cuando el dueo
despidi a una chica que se haba contactado con el International Ladies Gar-
ment Workers Union 7. Mientras ellas sostenan el piquete soportando incluso
la agresin fsica del dueo de la empresa que atropell a las huelguistas con
su Cadillac algunas rompehuelgas aseguraban la produccin. Despus de 157
das de huelga, las mujeres volvieron al trabajo a la espera de una resolucin
de la nlrb. Este organismo entabl cargos contra el propietario por prcticas
gremiales desleales en diciembre de 1982. La resolucin de julio de 1983 com-
pela al propietario a reinstalar a las trabajadoras despedidas por organizarse,
a reconocer los salarios cados y a negociar con la representacin del ilgwu.
Poco despus la empresa redujo personal, para disolverse despus.
La huelga se precipit por las polticas de gestin arbitrarias. El hecho
de que muchas mujeres sostn de hogar fueran afectadas por la reduccin
de las primas, contribuy a la combatividad de la huelga, puesto que eran
completamente conscientes de la insuficiencia de los salarios
Este caso es significativo para entender los cambios econmicos estructura-
les. Las pequeas empresas que operan con reducidos mrgenes de ganancia
se alimentan de una mano de obra que no consigue mejores posiciones en la
industria debido a sus compromisos familiares o a problemas que afectan las
referencias laborales. Ms all de los aspectos ms bizarros del accionar patro-
nal durante y despus de la huelga, los pequeos industriales se posicionaron
a s mismos en una cruzada para preservar a sus firmas y vieron al Estado,
en su manifestacin a travs de la nlrb, enfrentando esa supervivencia. El
7 Sindicato Internacional de Trabajadoras de la Industria de la Indumentaria (ilgwu por sus
siglas en ingls) Organizacin creada en 1900 (N. de la T.)
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primer gran contrato de la empresa, posibilitaba una expansin que cuadru-

plicara el nmero de trabajadores (de veinte a ochenta) y elevara el valor
de produccin anual de U$S 400000 a cuatro millones de dlares. Este rpido
crecimiento provoc la ruptura de las relaciones personalizadas que haban
caracterizado los vnculos entre el propietario y los trabajadores, quienes lo
llamaban por su nombre de pila. La gestin de tipo familiar y las relaciones
personalizadas que implicaba no lograron adaptarse a los procedimientos de
tipo burocrtico que requeran las relaciones laborales formalizadas. Los co-
mentarios de otros trabajadores de la ciudad y de algunos integrantes de la
Cmara de Comercio, indicaban que el propietario no tena apoyo en la comu-
nidad y que su actitud se consideraba un retroceso a las dcadas de los veinte
y los treinta. La ltima informacin sobre este industrial es que comentaba
sobre las condiciones favorables para el negocio que existan en el oeste de
Guatemala
Las empresas competitivas y la General Electric

La creciente integracin mundial de la produccin implica que las grandes
empresas oligoplicas tienden a expandirse hacia reas de menor desarrollo,
tanto en Estados Unidos como en el exterior. Las firmas pequeas del sector
competitivo, eran pasibles de ser retenidas en sus reas de origen, aprove-
chando una mano de obra secundaria con menores niveles salariales que los
que ofrecan las grandes corporaciones. La estabilidad de ese sector se quiebra
cuando los conglomerados compraron estas plantas y las vendieron, despus
de obtener grandes beneficios.
Un abordaje a escala de la comunidad como el que presentamos, permite
observar las variaciones en la organizacin industrial y cmo esto afecta los
niveles salariales y la estructura de oportunidades econmicas a nivel local.
As, vemos que el factor bsico del costo salarial en la decisin de traslado
o permanencia de una empresa, no tiene que ver con el salario promedio de
cada regin sino que lo que opera es el salario de cada fraccin particular de
la mano de obra. En la reestructuracin de las grandes empresas, los cambios
en la divisin del trabajo redundaron en una porcin cada vez menor de tra-
bajadores sindicalizables. La proporcin de trabajadores sindicalizables en la
planta de Pittsfield de la ge pas del 50% a menos del 30%. Los conglome-
rados exhibieron una intolerancia similar por los sindicatos. Sheaffer Eaton y
Ethyl despidieron a ms de la mitad de los trabajadores cuando stos se sin-
dicalizaron y comenz a regir el convenio colectivo. Muy poco tiempo despus
ambas empresas discontinuaron la produccin definitivamente.
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Otro elemento que condiciona la gestin es el grado de composicin tcnica

del capital. Donde hay un nivel importante de automatizacin, que redunda
en un alto nivel de productividad individual, disminuye el peso del costo sala-
rial. En un estadio anterior de su desarrollo en Pittsfield, la ge ha disminuido
muchos de los productos que comprometan grandes dotaciones de mano de
obra. Con la declinacin de la Planta de Transformadores se produjo una dis-
minucin constante de los puestos de produccin, hasta que fue cerrada. A
principios de la dcada del 70, la ge realiz los movimientos ms significa-
tivos para reducir a los trabajadores sindicalizados, llevando su produccin
de transformadores pequeos y medianos hacia plantas en Rome, Georgia y
en Hickory, North Carolina. En la versin de las gerencias, la retraccin en
la produccin, es una respuesta a la baja en la demanda de equipos de dis-
tribucin de energa y a la prdida de algunos mercados en la competencia
externa. Aun as, la empresa no lucha por restablecer su dominio en el merca-
do de los grandes transformadores, no porque ello no sea rentable, sino porque
es menos rentable que la produccin de Armamentos u otros rubros como las
actividades financieras y crediticias. A raz de la visin dominante acerca del
carcter militante de los trabajadores de Pittsfield, particularmente despus
de la huelga de 1969, la ge decidi minimizar su presencia en lneas de pro-
duccin que implicaran a grandes dotaciones de obreros industriales. Por ello
prioriz la Divisin Armamentos de la planta de Pittsfield.
Desde mi primera entrevista con el subdirector de Relaciones con la Co-
munidad, estuvo claro que la decisin de la ge de deslocalizar su produccin
de transformadores pequeos y medianos hacia el sur obedeca a razones dis-
tintas a las de los costos laborales. En realidad, poco tiempo despus de su
instalacin en el sur, el iue sindicaliz esas plantas, con ayuda de algunos
dirigentes sindicales de Pittsfield. Un factor de importancia era minimizar la
presencia de la empresa en la comunidad, para no ser objeto de oposicin por
parte de la misma, respecto de las decisiones relativas al empleo. Esta cuestin
se evidenci durante la huelga, cuando los intendentes de las comunidades en
las que la ge tena presencia, se unieron con los representantes de los estados
y los nacionales para obligar a la empresa a someterse a un arbitraje. La pre-
sin potencial de tales grupos de inters sobre la corporacin reforz en las
gerencias la idea de mantener un perfil bajo. Consecuentemente, la planta
experiment bajas vegetativas durante los setenta, a raz del embargo petrole-
ro, que al generar presin sobre los costos, redujo la produccin industrial en
Estados Unidos. En ese perodo, la empresa creci solamente fuera de Estados
Unidos
As, las decisiones de la ge no estn orientadas de modo simple por los
factores de costo. La existencia de grandes dotaciones de trabajadores sindi-
calizados en sus plantas de todo el pas tenda a igualar los costos salariales.
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El tamao de la ge hace que sus decisiones tengan una dimensin poltica en

relacin con grupos de presin externos. Por el contrario, las empresas com-
petitivas, aun cuando sean parte de grandes conglomerados, como Sheaffer
Eaton y el grupo Textron, no tienen alta composicin tcnica de capital y sus
decisiones no afectan el clima econmico de la forma en lo hacen las de la em-
presa dominante. En el caso de las pequeas y medianas firmas, las decisiones
de retirarse o permanecer, estn ligadas a las amenazas de sindicalizacin.
Otro caso para sealar es el de A H Rice Company. Los salarios de los
trabajadores de esta firma, que no estn sindicalizados, se ubican en torno al
promedio nacional, slo ligeramente superiores al salario mnimo. Desde que
este es uno de los principales factores de costo, otras consideraciones, como
los costos en el transporte de energa, no son lo suficientemente importantes
como para justificar su deslocalizacin. Adicionalmente, el factor no econ-
mico que constituye la eleccin de los gerentes de vivir y trabajar en una
regin con facilidades en recreativas y culturales es otro factor que previene
la deslocalizacin.
Las polticas municipales de desarrollo industrial

La Office of Community and Economic Developement (Oficina Municipal de
Desarrollo Econmico y Comunitario) desarroll actividades para atraer nue-
vas industrias ante la declinacin econmica de principio de los ochenta. En
su publicacin The Pittsfield Economic Revitalization Plan: an industrial de-
velopment agenda for the eighties (Plan para la revitalizacin econmica de
Pittsfield: agenda para el desarrollo industrial en la dcada del ochenta), la
oficina, encabezada por Janet Goldberg sealaba las ventajas de una mano de
obra altamente calificada, el atractivo fsico de una regin con baja densidad
de poblacin, instituciones educativas de calidad y disponibilidad importante
de materias primas como madera, grava y arena. La oficina propona el loteo
de un nuevo parque industrial en la zona del viejo Taconic y la preparacin de
un rea industrial cerca del aeropuerto, adems de una autopista que conec-
tara a la ciudad con las principales carreteras interestatales. Las perspectivas
econmicas eran sombras, con un 8 % de desempleo una disminucin del 9%
en la poblacin desde 1970 y una importante dependencia de la ge que com-
prenda el 66% del empleo en industrias manufactureras y del 43% del total
del empleo en la ciudad.
En el perodo en que Janet Goldberg estuvo al frente de la Oficina, lograron
reutilizar ocho edificios escolares cerrados y generar estmulos para la creacin
de parques industriales adems del existente (Downing Industrial Park). La
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210 210
Oficina asesoraba a las empresas para la obtencin de crditos industriales

incluso grandes empresas como Beloit Jones fueron favorecidas con estos
prstamos sin grandes requisitos. Bajo el incentivo de una rebaja impositiva,
la ge decidi instalar su centro de investigacin y desarrollo en plsticos en
la ciudad.
Hacia 1985, estaban avanzadas las obras de dos de los parques industriales
proyectados y haba algunos alquileres comprometidos. El sucesor de Janet
Goldberg, William Angelo se haba desempeado como supervisor de contra-
tos para el municipio y haba dirigido un programa de demoliciones. En esos
aos, las perspectivas eran ms optimistas y los primeros objetivos de la Ofi-
cina se haban cumplido a travs de una ley de loteo y el inicio de las obras
de infraestructura para el parque industrial del aeropuerto. Angelo se refiri
entusiasmado a los proyectos en marcha
Hay tres reas principales en las que se va a localizar el desarrollo

industrial: uno es el rea de 80 hectreas 8 adyacente a la ruta Tamarack,
la segunda es el rea del aeropuerto en s mismo y la tercera es un rea
de 12 hectreas 9 la ruta Barker . . . comenzamos el desarrollo en esta
ltima. Vamos a construir un camino hacia all, estamos pendientes de
una oferta para eso. Hemos extendido la red cloacal. Vamos a construir
una ruta para conectar el aeropuerto con las rutas 20 y 7. Contratamos
a una consultora y aprovechamos nuestras reuniones quincenales para
armar un foro pblico y discutir qu queremos hacer con el aeropuerto.
Mientras, negociamos con el estado los fondos para la construccin de
las rutas . . . Todo el asunto est bastante encaminado, creo que est
avanzando . . .
El ltimo obstculo que estos funcionarios abocados al movimiento de reac-

tivacin consideran es la falta de perspectivas sobre el futuro que ven en gran
parte de la poblacin. Tenemos que ver las cosas en positivo dice Angelo
claramente no hacer chusmeros entre nosotros. Creo que primero tenemos
que vendernos en Berkshires antes de poder ir ms all de la regin.
Un tema del que no se habla es de las organizaciones sindicales, en particular
aquellas relacionadas con las grandes empresas. Uno de los dirigentes de la
oficina de desarrollo lo puso en estos trminos Cmo hacs que empresas
como Wang o Digital, que no estn sindicalizadas se instalen en la zona y
tengan que lidiar con ese tema?
La perspectiva que las agencias de desarrollo generan para el futuro no con-
templa a las organizaciones sindicales ni a programas estatales para promover
8 200 acres en el original (N. de la T.)

9 30 acres en el original (N. de la T.)
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las calificaciones y la educacin de aquellos individuos marginados de las in-

dustrias de punta. Diez aos atrs, cuando los dirigentes del iue se sentaron
en los comits de desarrollo, intentaron que los funcionarios locales atrajeran
grandes inversiones. En los setenta, Union Carbide estaba buscando lugares
para establecer su casa central y haba un rumor de que Sikorsky Airlines
quera un lugar para pruebas. Al Litano lo plante en una reunin del comit,
pero no consigui apoyo.
Esa vez dije Tenemos edificios vacos en Pittsfield que podramos

arreglar. Hay que invertir algn dinero y esa gente los podra usar.
Dije Tenemos aerolneas aqu, esta gente quiere estar cerca de Nueva
York pero salir del amontonamiento y el ruido de la ciudad. Este sera
un lugar apropiado para ellos. Bueno, nunca tuvimos una respuesta de
lo que pensaban sobre estos planteos, nunca. Entonces este amigo me
llama y me dice Qu carajo est pasando? La gente est buscando en
la zona de Connecticut porque desde Pittsfield no los llam nadie. Pasa
algo? Hay algn contacto? le contest Nadie me respondi nada, pero
voy a plantear de nuevo la cuestin en la prxima reunin. Entonces,
en la reunin siguiente pregunt, y me contestaron con evasivas y nada,
ninguna seal de que estaban contactando a esta gente. Despus de
tres o cuatro meses, lo prximo que supe fue que se haban instalado
en Danbury, Connecticut . . . Me enoj tanto!!! Ellos saban que con la
baja en el empleo de la ge ac disponan de un plus de calificaciones
que no haba en los otros estados. Y en la otra reunin puse el grito en
el cielo . . . haba juntado informacin, con un amigo que haba vivido
en la zona de Hartford, haba juntado datos sobre el nivel salarial, que
era ms alto en Danbury que en Pittsfield, el costo de vida era ms
caro en Danbury que en Pittsfield . . . Tenamos todo a nuestro favor!
Algunos de los miembros de esa comisin me dijeron, cuando fue la
recesin de 1982 Vos sabs Al que siempre estuve de acuerdo con lo
que vos planteabas . . . por desgracia no tuve visin de futuro, pero todo
lo que decas era verdad . . . Igual tens que recordar cul es nuestro
problema: la ge es la nmero uno y todos nosotros hacemos negocios
con la ge . . . si te hubiramos dado bola, nos hubieran dado una patada
en el trasero. Ese era el verdadero miedo de estos tipos, tenan una
espada sobre sus cabezas
La Oficina Municipal de Desarrollo Econmico y Comunitario enfrenta con-

tradicciones importantes cuando sus intentos de planificar y dirigir los cambios
entran en oposicin con intereses establecidos. Cuando los planificadores op-
taron por el desarrollo industrial recibieron crticas de los grupos que tenan
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intereses en el turismo. Las iniciativas de construir rutas o mejorar caminos

para canalizar el trfico hacia los centros comerciales fueron enfrentadas por
los propietarios de comercios del viejo centro de la ciudad, o por propietarios
de casas que protestaban por el impacto de esos cambios en sus barrios. El slo-
gan No por el patio de mi casa 10 se convirti en una consigna local y nacional
(New York Times 18 de junio de 1988) frente a los cambios que amenazaban
las pautas arraigadas. Otros debates ideolgicos ms profundos emergieron
cuando algunos funcionarios que formaban parte o no del gobierno local
cuestionaron el uso de los fondos pblicos para ayudar a que McDonalds se
establezca en la ciudad o para generar infraestructura para optimizar los be-
neficios de las empresas. David Maynard, el sucesor de W Angelo al frente de
la Oficina de Desarrollo Econmico y Comunitario, dej su cargo en medio de
una confusin y declar que se senta atrapado en un sistema en que los roles
se haban vuelto demasiado borrosos y todo estaba tan confuso que es difcil
trabajar eficientemente (Berkshire Eagle 20 de junio de 1988: B1)
En estos cambios en el desarrollo industrial de Pittsfield podemos observar
la transformacin de una alianza hegemnica empresarial entre intereses in-
dustriales que generan empleo y expansin de oportunidades para los trabaja-
dores hacia el crecimiento de sectores de comercializacin, servicios y turismo,
basados en empleos de bajos salarios. Esta tendencia comenz en los 70s y
dio sus frutos en los 80s, como describiremos en los captulos que siguen.
10 Not in my back yard (nmby)
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Captulo 7
Comprando y vendiendo en Pittsfield
La proliferacin de empresas comerciales y de servicios fue uno de los cambios
que se produjeron en Pittsfield cuando paso de ser una ciudad dominada por
una gran empresa, a ser una ciudad en que priman centros de alta tecnolo-
ga, con baja dotacin de empleos. En Berkshire, la prdida de ms de 10000
puestos de trabajo industriales desde los 70 haba sido compensada por el in-
cremento del empleo en el comercio, minorista y mayorista, y en servicios; pero
se trataba de puestos de bajas remuneraciones y alta inestabilidad. Esto tuvo
consecuencias evidentes ya que se profundiz una polarizacin creciente en los
ingresos de familias y barrios. En la actualidad, con dos ingresos las familias
consiguen mantener los niveles de vida a los que se haban acostumbrado las
familias de los trabajadores industriales, sin embargo un creciente nmero de
hogares que cuentan con un solo ingreso especialmente aquellos en que las
mujeres son el sostn del hogar estn cayendo bajo la lnea de pobreza.
La Corporacin para la Reactivacin Econmica de Pittsfield termin con
las ilusiones de prosperidad impulsadas por los altos niveles de consumo de
los 70 y los 80 cuando realiz un duro diagnstico sobre la vulnerabilidad
econmica de una regin que haba virado desde la produccin industrial hacia
la comercial. En el informe Un estudio de la base econmica de Pittsfield y el
Condado de Berkshire que compilaba datos del Censo del Departamento de
Comercio de Estados Unidos y del Centro para el Desarrollo Econmico la
Corporacin demostraba la declinacin del empleos industriales en el condado
en trminos absolutos (24140 en 1967 a 17216 en 1985) y proporcionales: el
41.3% al 28%. Entre 1985 y 1988 la industria perdi 1000 puestos de trabajo
anuales lo que llev la cada a 10000 puestos en veinte aos. Los 3500 puestos
que se crearon en el comercio minorista y los 5500 en servicios entre 1974 y
1984 perciben bajos salarios y son predominantemente ocupados por mujeres.
Slo en Pittsfield hubo un incremento de 2865 puestos en ambos sectores desde
1970 a 1980. Las cadenas de comida rpida intentan atraer a los trabajadores
jvenes con medidas desopilantes, como el sorteo de un automvil entre los
postulantes
En Pittsfield los varones eran la mayora de los 7100 trabajadores indus-
triales para 1980 (unos 5109) mientras que las mujeres llevaban la delantera
en el comercio minorista y en servicios ocupando 2067 de los 3970 puestos, y
4295 de los 6589 respectivamente (Censo de Estados Unidos). El salario pro-
medio para los puestos industriales en 1985 era de U$S 25518, para los del
comercio minorista de U$S 9984 y para los de servicios U$S 12562. Como re-
213
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214 214
sultado de estos cambios, hay una declinacin importante en las proyecciones

del crecimiento de la poblacin masculina, que se prev sea solo del 10% para
1990.
La vida comercial de la ciudad de Pittsfield siempre ha estado condicionada
por los niveles de produccin y empleo de la ge. El sector inmobiliario, las
tiendas y centros comerciales y los negocios del viejo centro de la ciudad
prestaban especial atencin a los momentos de contratacin y despidos en
la empresa para calcular y planificar sus inventarios y ventas. Pittsfield fue
elegida como una ciudad clave para estudiar los hbitos de consumo de los
obreros industriales; las ventas registradas en los principales supermercado
provean eran un insumo para que los analistas de mercado pudieran predecir
el xito de determinados productos en todo el pas. Como el ritmo de vida se
corresponde con empleos y jornadas de por lo menos cuarenta horas semanales
para los 12000 trabajadores y trabajadoras de la ciudad, el trfico comercial
que se produce despus de las jornadas laborales es muy intenso. El trfico en
las principales arterias como East Street, Tyler y Dalton, se multiplica en los
cambios de turno a las 7 de la maana, a las 3 de la tarde y a las 11 de la
noche cuando miles de trabajadores corren a los estacionamientos para con-
currir a los supermercados o para volver a casa. Las parejas con hijos tienen
sus horarios cuidadosamente coordinados, de modo que cuando uno llega y
puede hacerse cargo de los nios y de las tareas de la casa, el otro sale hacia el
trabajo. Los horarios de los supermercados y centros comerciales estn adap-
tados a las rutinas de los obreros industriales. A partir de cambios recientes en
la regulacin de la actividad mercantil, algunas cadenas de comidas rpidas
se encuentran abiertas las veinticuatro horas y tambin los domingos.
Los cambios que se experimentan en el sector comercial de Pittsfield re-
flejan las mutaciones de la poblacin trabajadora, que ha incorporado a los
jvenes profesionales que se desempean en las divisiones de investigacin y
desarrollo en Armamento y Plsticos en la ge. En todos los rubros de comer-
cializacin emprendimientos inmobiliarios, locales de ropa, supermercados,
restaurants y automviles se manifiesta la creciente polarizacin de ingresos.
Las identificaciones tnicas se entraman en la vida comercial de la ciudad, con
la celebracin de ferias en las que se venden comidas y artesanas vinculadas
con los pases de origen de los inmigrantes. Los feriados religiosos y patriticos
generan un mercado para trajes, cornetas, carrozas y banderas. En fin, mante-
ner la vitalidad del comercio local se ha transformado en una cuestin central
para los funcionarios locales y para los representantes estaduales y nacionales
que intentan promover una base econmica que sostenga estas actividades.
En este esfuerzo, el arte de vender la ciudad para atraer nuevas empresas
se convirti en el eje directriz de las polticas de planeamiento.
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Captulo 7. Comprando y vendiendo en Pittsfield 215
Los barrios y el crecimiento comercial

Cada parte de Pittsfield tiene un perfil propio, producto de las tradiciones
histricas y su reformulacin a manos de las jvenes generaciones. En la dca-
da del 60 la Comisin de Planeamiento habra comenzado por las topadoras,
pero en los 80, la identificacin de los hitos y marcas que identifican el perodo
de formacin del barrio se ha convertido en una tarea de primer orden. Estas
tradiciones son resignificadas en los nuevos emprendimientos de construccin
de viviendas. El ritmo de la construccin se mantiene por el crecimiento de
la demanda de los sectores de ingresos altos, a expensas de la creciente impo-
sibilidad de adquirir viviendas que tienen los estratos de ms bajos ingresos.
La demanda de viviendas se dirige a antiguas casas recicladas en el norte y el
este de la ciudad, por un lado, y por otro a casas de dos plantas en los barrios
ms prestigiosos del sur de la ciudad.
Los perfiles de los antiguos barrios, definidos por el entorno de las fbricas
papeleras y textiles, se encuentran casi diluidos tras los centros comerciales y
las zonas de negocios. Una de las pocas pensiones que sobrevivan cerca de
Berkshire Woolen Mill fue convertida en un restaurant gourmet, decorado con
los recuerdos de los propietarios, una familia italo-estadounidense. Las filas de
casas obreras cercanas a las fbricas del siglo xix fueron reemplazadas en las
primeras dcadas de este siglo por dplex y conventilos cercanos a la planta
de ge, cuando arribaron las primeras generaciones de inmigrantes. La renta
de los propietarios se cubra con la mitad del alquiler de esas propiedades.
Frecuentemente, los parientes se unan para comprar juntos una de esas casas.
Estas construcciones sobrevivieron a la primera generacin de inquilinos que
vivan bajo la vigilancia de los propietarios. Theresa vive con su marido en el
ltimo piso de una de estas construcciones y cuida de sus ancianos inquilinos
del primer piso. Al dividi su dplex en dos mitades, su hermano habita en
el lado este y l y su esposa en el oeste. Este tipo de reformas en las casa
promueven una relacin ms orgnica entre familias extensas y tambin entre
personas sin parentesco que las que sugieren las estadsticas sobre unidades
domsticas independientes
La zona construida durante la dcada del cincuenta en Morningside fue
adquiriendo gradualmente las marcas personales de los propietarios. rboles,
arbustos, arcadas, buhardillas y cercas fueron transformando las parcelas y las
casas. Pat vive con su marido y un beb recin nacido en una casita en Cape
Cod, sobre una calle arbolada, en un diseo tpico de la iiposguerra. Lakewood,
muy cerca de la planta de la ge mantiene an el antiguo sentimiento barrial
que caracterizaba a los primeros italianos que se instalaron all. Nelly vive con
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su madre y su marido en Newell Street, enfrente de la empresa de moldeo de

Kushi.
Hacia el oeste, en la zona que ocupaban las viviendas obreras, los complejos
construidos para los veteranos de guerra se vieron rodeados de campamentos
de trailers. La poblacin polaca se asent a partir de North Street, donde
construyeron su iglesia y su club. En este barrio, las casas cuidadosamente
mantenidas por los trabajadores lindan con conventillos y casas de alquiler. La
municipalidad amenaza con demolerlos si sus propietarios no los refaccionan. A
pesar de la visin pesimista que los padres fundadores de la ciudad tenan sobre
esta zona, recientemente se iniciaron algunas construcciones de complejos de
vivienda familiares para alquiler. El ruido de las obras en construccin -que
suele prolongarse hasta la noche para cumplir con las fechas estipuladas por
los bancos al otorgar los crditos es bienvenido por los habitantes del barrio,
que solo dialogan con los funcionarios de desarrollo urbano sobre la carretera
que debera atravesarlo. Alex, que vive en el barrio con su esposa y sus tres
hijas en una casa cuya hipoteca est pagando, deca que el ruido es msica
para mis odos
La mayor parte de las nuevas construcciones se realizan en la zona sur de
la ciudad, en los lmites de Lee y Lenox. Esta es la ubicacin residencial pre-
ferida por los gerentes, aunque hace algunos aos trabajadores como Vicky
y John, compraron antiguas casas de campo para cuya conservacin no es-
camotearon trabajo, habilidad y conocimientos. Las nuevas casas construidas
en las afueras de Holmes Road cuestan entre U$S 225000 y U$S 250000. Un
emprendimiento llamado Yankee Orchand Park, cerca del cruce entre East
Street y South Street en Dalton, tiene treinta casas en construccin que, los
empresarios esperan, se vendern entre U$S 120000 y U$S 160000. Este em-
prendimiento est destinado a tcnicos y empleados de altos salarios. En la
dcada del cuarenta, Bus compr su hermosa casa de campo antigua por unos
pocos miles de dlares, pero fue un gran esfuerzo para l entonces. La ola de
construccin de viviendas que comenz en 1984 se sostiene en la baja en las
tasas de inters y el retraso en la demanda de viviendas. Las nuevas cons-
trucciones habitacionales reflejan la creciente brecha en la distribucin de la
riqueza entre la poblacin.
Durante casi una dcada, un enorme crter se extenda en el sudoeste de la
ciudad. Se trataba de un antiguo vecindario de Italianos, donde la gente viva
hacinada, arriba de bares y salones de lustrado de calzado o verduleras. Los
chicos se echaban en la vereda a ver cmo la polica paraba peleas callejeras
o arrastraba a los borrachos. La madre de Nelly tena una verdulera y cola-
boraba con la traduccin de la documentacin de las familias italianas recin
llegadas. Unos pocos negros empezaban a reemplazar a las familias italianas,
que se trasladaron a las afueras del barrio durante la ola de reurbanizacin
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de los sesenta. Cuando comenzaron a demolerlo, no se reemplazaron aquellos

edificios de dos o tres pisos, aunque el gobierno local en colaboracin con el
estatal, construy algunos monoblocks para las personas mayores y de bajos
ingresos. Sam viva con su esposa en un apartamento de un dormitorio, en un
edificio con muchos espacios comunes y salones compartidos. El supermerca-
do que se haba instalado anticipando el futuro perfil residencial y comercial
del barrio, cerr sus puertas cuando los carniceros hicieron una huelga recla-
mando mejores salarios. Los nuevos propietarios levantaron el negocio cuando
comenzaron a llegar los empleados a las oficinas centrales de algunas empresas
que haban sido instaladas all.
En este conglomerado de barrios poblados de estilos de vida diferentes es
difcil encontrar esa forma de vida que uno podra denominar cultura.
An as hay un patrn coherente que se vincula, entre los ms jvenes, con las
escuelas pblicas de cada barrio y entre los adultos, con la vida asociativa que
se desarrolla despus del trabajo diario o de que termina su vida laboral. La
madre de Nelly afirmaba orgullosa que en Pittsfield se poda jugar al bingo
los siete das de la semana. El juego de bingo, reuniones de las asociaciones de
caridad, gimnasia en la ymca 1, aerobic en la escuela de Morningside, reunio-
nes en el local sindical o en el Ateneo, canotaje en el Housatonic, pesca en
Pontoosuc Lake o la caza de patos en las colinas, son actividades muy signi-
ficativas, tanto que las personas que se mudan a otras ciudades en busca de
climas ms clidos o salarios ms altos las extraan.
Comprando y Vendiendo
La reproduccin de este entramado cultural se realiza a travs de un vasto
despliegue de emprendimientos comerciales que salpican el paisaje industrial.
Estos emprendimientos aprovechan recursos nacionales e internacionales pa-
ra garantizar los miles de componentes que intervienen en la construccin,
remodelacin, mantenimiento y restauracin de casas, automviles, garajes,
instalaciones deportivas, edificios pblicos, teatros y tiendas. La mayora de
los hombres estn involucrados en proyectos de autoconstruccin o reformas
de sus casas que dependen de su capacidad de ahorro y de las posibilidades de
obtener dinero para los materiales. El principal recurso son los ingresos perci-
1 Young Men Christian Association (Asociacin de Jovenes Cristianos): Organizacin sin fines
de lucro, fundada en 1844, que otorgaba refugio a los jvenes trabajadores migrantes a Londres
en plena revolucin industrial. Pronto extendi su presencia a Estados Unidos, donde activi-
dades relacionadas con la ymca comenzaron a desarrollarse desde la dcada de 1850 (N. de la
T.)
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bidos por la venta de la fuerza de trabajo o las habilidades profesionales, que a

su vez involucran a las personas en los estndares culturalmente construidos.
La imposibilidad de actuar en el mercado de trabajo por causas de edad,
discapacidad o responsabilidades de crianza son mitigadas parcialmente por
instituciones de desarrollo social pblicas o privadas y por instituciones de
bienestar.
Si uno conduce hacia el norte de la pintoresca Ruta 7, despus de cruzar el
lmite entre Connecticut y Massachusetts, atraviesa el barrio Great Barring-
tong donde Stanley puso en funcionamiento su primer generador de corriente
alterna para iluminacin pblica y deja atrs las pintorescas villas de Stock-
bridge, Lenox y Lee, siente que el tiempo se acelera al ritmo de la vida comer-
cial. Hoteles, restaurantes y centros comerciales reciben a los visitantes. Una
tienda de computacin se instal en uno de los hoteles. Amplios espacios de
estacionamiento invitan a los conductores a detenerse y cargar combustible,
comer, gastar dinero en un Mercedes Benz, una canasta de frutas, zapatos o
ropa para la familia. Los puntos de venta se abren paso entre los puestos de
frutas y los exhibidores de automviles. Un letrero le anuncia que ha arribado
a Pittsfield, Centro Mundial de Tecnologa en Plsticos.
La extraordinaria combinacin de negocios elegantes y rincones de ofertas,
de tiendas de ahorro y casas de venta de instrumentos musicales y equipos hi
fi, de cadenas de comidas rpidas y pizzeras al lado de restaurants gourmet,
de libreras y tiendas de deportes muestra cmo un dinmico sector comer-
cial media los elementos culturales que operan en la delimitacin de grupos
sociales a partir de criterios etreos, generacionales y de clase. La industria
coexiste con un sector comercial que responde a las expectativas de consu-
mo de gerentes y obreros, de profesionales, docentes, comerciantes y artistas,
quienes prefieren esa mixtura potente entre grupos sociales estadounidenses
que puede encontrarse en los ms prestigiosos centros de arte hacia el sur. Es-
ta mescolanza como la llamaron los consultores de Nueva York contratados
para estimular el uso de los espacios comerciales, no es an los suficientemente
exclusiva como para impresionar a los consumidores locales y menos an a
los turistas y visitantes.
Las coordenadas que delimitan la actividad comercial de Pittsfield son las
intersecciones entre las calles North y South y East y West en Park Squa-
re. Quedan algunas reminiscencias de prosperidad comercial en West Street,
despus del intento fallido de reactivar esa zona en los sesenta. La Pyramid
Corporation, un grupo de emprendimientos inmobiliarios, propuso construir
un centro comercial en la interseccin de las calles principales, propuesta que
fue rechazada por una coalicin de activistas de la comunidad y algunos co-
merciantes que tenan inters en preservar las caractersticas originales de la
comunidad. El edificio del Banco de Boston, que en su centsimo aniversario
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haba sido el orgullo de Pittsfield, fue el punto central de la disputa en contra

del proyecto del centro comercial mamut.
Este edificio recuper mucho de su fachada original excepto por la prdida
de las buhardillas que asomaban en el techo. En ocasiones la prensa local pu-
blica fotografas de West Street y mucho aoran los edificios de tres o cuatro
pisos que albergaban pequeos comercios y oficinas de profesionales. Estos
se trasladaron del centro de la ciudad cuando cambi la zonificacin urbana
y el uso personal de automviles permiti una dispersin de los lugares de
compras. La gente lamenta particularmente la prdida de la estacin de tre-
nes, una edificacin de piedra construida en 1907, que mostraba la habilidad
de los trabajadores de la construccin italianos recin llegados. Un pequeo
refugio para los pasajeros reemplaz a lo que alguna vez fue una terminal que
concentraba trfico ferroviario hacia los cuatro puntos cardinales.
El rea llamada Parcel 3 se convirti en un foco de conflicto y nostalgia por
los viejos comercios el expendio de bebidas de Curtin, la peluquera y barbera
de Gaetani, el local de lustrado de zapatos M and J, el hotel Pickwick, el
distribuidor de motores Jack Mulcare, la cigarrera de los hermanos Dearstyne,
la pescadera Berkshire, el local de venta de carbn y aceites de los hermanos
Smith, la sandwichera de Angelina escondida tras la venta de motores de
Haddad y el lavadero de autos Supersnico de Smith demolidos en los 60s.
Si queran ser preservados, estos locales deberan ser restaurados con el perfil
de una villa de Nueva Inglaterra como los de Stockbridge o Lee, en el sur de
la ciudad. Los urbanizadores de los ochenta, se percatan de esta gran prdida,
como nos comentaba William Angelo, del Comit de Urbanizacin del centro,
en 1984.
Hace veinticinco aos, las calles North y West se complementaban,

como dos brazos de un cuerpo. Visto as (muestra una foto de autos
estacionados a lo largo de una congestionada West Street) son como
dos pulmones de un cuerpo y ahora es difcil para uno funcionar sin el
otro, ms an, teniendo una serie de tiendas y negocios en West Street,
con tres grandes restaurantes y una estacin de trenes a quinientos
metros. Era un tpico barrio de Nueva Inglaterra, precioso . . . Esto
fue destruido bajo la antigua filosofa urbanista del 60, junto con un
montn de casas. Las destruyeron. Esa fue fundamentalmente la base
econmica para el centro de Pittsfield. Hicieron sus negocios en el centro
de la ciudad. Lo limpiaron todo, y limpiaron tambin un montn de
tiendas y comercios y todo eso . . . ests operando en un pulmn. Ahora
estamos regresando a una filosofa que pensamos, es ms apropiada
para el centro de Pittsfield. Hay muchsimas plazas para comercios,
pero Pittsfield ha cambiado.
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La mirada de quienes actualmente formulan los perfiles arquitectnicos de

la ciudad, difiere considerablemente de la que primaba en los 60, guiada por
la premisa de demoler y construir de cero y no de renovar o restaurar. El
plan de reactivacin anunciado por el alcalde en junio de 1985 consista en
una modesta contribucin por parte de la municipalidad de U$S 20000 y
una convocatoria a las empresas de North Street por U$S 60000. Fue el punto
culminante de tres aos de pequeos cambios en la fachada de algunos edificios
y la reconstruccin del puente que atraviesa las vas del ferrocarril. Se proyect
la conversin de dos salas cinematogrficas que ya no convocaban audiencia,
una en el Teatro Pblico de Berkshire. Morgensterns Clothing, The Candy
Place, Soda Chef y Ruffer Realtors se alineaban a lo largo de una cuadra y se
distinguan por sus carteles y letreros. La remodelacin creativa de un edificio
de tres pisos distribuy en la planta baja una hermosa zapatera, en el primer
piso una librera y una tienda de ropa y en el piso superior un restaurant.
La transformacin en los estilos de consumo en relacin con la composicin
cambiante de la clase obrera local, se expresa continuamente en las caracte-
rsticas de las tiendas que se instalan en North Street. En esa arteria conviven
grandes tiendas nacionales con comercios ms antiguos y tradicionales. Esta
coexistencia denota las tendencias en la comercializacin, que promueven el
escapismo a travs de una esttica fantstica antes que la seguridad de las
marcas tradicionales. El nuevo parque luce antiguos faroles forjados en hierro
que le parecen revivir la encantadora apariencia del estilo de Nueva Inglaterra.
En 1984, se reabrieron todos los carriles de North Street y el alcalde cort la
cinta al ritmo de la banda de jazz Royal Garden, mientras se repartan sidras
y manzanas entre el pblico. La guerra de comercios se desat nuevamente
en 1986 cuando se acepto el ofrecimiento de la empresa Pyramid de realizar
su proyecto en la zona de Lanesboro, amenazando nuevamente a la revitali-
zada North Street. La tienda England, que fue durante un siglo el comercio
ms importante, decidi retirarse del negocio, con lo que se perda el principal
actor del centro comercial.
Tyler Street tiene tanta actividad comercial como North Street y es an ms
variada en cuanto al tipo de comercios que presenta. Sin embargo, su desarro-
llo estuvo menos planeado que el de North Street en la que se concentraron
los programas gubernamentales. Tyler Street, con sus bares, pizzeras, libre-
ras, negocios de artculos para mascotas, ferreteras, ventas de antigedades
y muebles usados expresa el sueo del comercio propio
Uno de los que tuvo xito es Anthony Crea, quien a finales de la dcada
del 50 estableci su Franks Berkshire Marine invirtiendo us$ 10000. Vein-
ticinco aos ms tarde, se haba convertido en un negocio valuado en ms
de un milln y medio de dlares, lo que le haba valido una mencin en un
artculo del Berkshire Eagle sobre la calle olvidada (29 de agosto de 1983).
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Algunos comercios que iniciaron sus actividades en Tyler Street, se mudaron

a North Street una vez que se afianzaron. Aunque la calle sea calificada como
chabacana por algunas personas, lo cierto es que los bajos alquileres esti-
mulan esa suerte de emprendedurismo diversificado que es indicador de una
vida comercial vigorosa.
Los comerciantes de East Street aprovechan el flujo de los trabajadores de
ge en camino hacia la planta principal. Comedores y estaciones de servicio
satisfacen las necesidades de los trabajadores en el horario laboral. Los vive-
ros, corralones y ferreteras les proveen de los materiales necesarios para los
mltiples proyectos en que se involucran en su tiempo libre. En esta calle se
encuentran todos los accesorios y herramientas necesarios para mantener y
reformar las bellas casas y los jardines que impresionan a los visitantes. Una
tienda se encarga de reciclar los objetos que algunos descartan y que a otros
les son tiles.
Adems de estas calles, estn los centros comerciales, ubicados en los terre-
nos que alguna vez fueron de la Granja Allendale y la papelera Coltsville. En
la antigua extensin pantanosa, donde slo haba cercas y vallas en las que
Carl y sus amigos encontraron un lugar para las reuniones de organizacin
del sindicato se instalaron grandes cadenas de supermercados estimulados
por el crecimiento del consumo disparado despus de la ii Guerra Mundial.
Un mojn de piedra, que recuerda a los muchachos de Coltsville en el servicio
militar, es el nico smbolo del antiguo vecindario que rodeaba a las fbricas
que permanece. Los centros comerciales atraen a las cadenas de tiendas de
descuento como Bradley o Zayre 2 que se esparcieron en el mismo campo que
las antiguas tiendas como Sears Roebuck 3. Algunas de estas grandes cadenas
suelen permanecer abiertas durante las veinticuatro horas en la poca navi-
dea y, segn las publicidades en los peridicos, pods comprar y ser parte
del clima frentico de esos das. Las cadenas de tiendas muestran en carteles
increbles el inmenso torrente de mercancas del mundo que fluyen a la ciudad.
En el condado de Berkshire, la gente gast U$S 169 millones en alimentos, 9
millones en medicamentos, 8 millones en productos de salud y cosmticos, 7
millones en artculos del hogar, 11 millones en equipos de tv y audio, 6 millo-
nes en muebles, 26 millones en indumentaria masculina y de nios, otros 35
millones en indumentaria femenina y 10 millones ms en calzados. Adems, se
gastaron 52 millones de dlares en restaurantes, 60 millones en combustibles
y 74 millones en repuestos y accesorios automovilsticos y 35 millones en ma-
2 Cadenas de tiendas econmicas que operaron en Estados Unidos hasta la dcada del 90. Las
discount stores se caracterizan por ofrecer precios ms bajos que otras tiendas minoristas.
3 Cadena de tiendas departamentales (grandes superficies que ofrecen diversos productos, or-
ganizadas por secciones de comercializacin) fundada a finales del Siglo xix en Estados Unidos
y que opera actualmente en cuatro pases.
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teriales de construccin. El hecho de que los gastos en alimentos representen

un tercio de las ventas minoristas revela la fuerte impronta de familias obreras
en el patrn de consumo.
La vida comercial de la ciudad es un indicador palpable del cambio en los
estilos de vida. En las zonas en las que, desde el siglo xix, se ubicaban las
granjas, fbricas y almacenes, el surgimiento de centros comerciales en los 50
y los 60 expres la mayor afluencia y dispersin de ingresos. Las guerras de
centros comerciales de los 70 y los 80 son consecuencia del desarrollo de em-
prendimientos comerciales desligados de las necesidades de las comunidades
en las que se emplazan. En Pittsfield, el conglomerado Pyramid est desa-
rrollando un emprendimiento muy cerca del centro comercial Allendale, que
fuera construido en la zona de Coltsville apenas termin la Segunda Gue-
rra Mundial. Pyramid logr que la ciudad vecina de Lanesboro aceptara el
emprendimiento, y el gobierno municipal de Pittsfield acept la oferta de un
competidor (Simon Associated) para la construccin de otro centro comercial
que se ubicara al sur del propuesto por Pyramid. En esta ocasin Pyramid
gan la batalla contra los ambientalistas, quienes se opusieron fuertemente a
la construccin de grandes proyectos en zonas de humedales, entre las que se
encontraba el centro de la ciudad.
El triunfo de los centros comerciales fue la derrota de las zonas comerciales
multi funcionales, cercanas a las zonas residenciales, en las que los negocios
atendidos por sus propios dueos provean la materialidad cultural para las
significaciones locales de las fiestas nacionales y familiares (como cumpleaos,
aniversarios, graduaciones y bodas). Los bares y restaurantes que salpica-
ban North Street, eran el refugio de jubilados o desempleados jvenes que
concurran all y encontraban la contencin de los que estaban en su misma
condicin. Tambin eran espacios en que los cajeros, empleados bancarios y
de comercio podan relajarse alejados de la vigilancia de sus jefes. En cambio,
las actitudes de las personas en los centros comerciales estn claramente codi-
ficadas, dirigidas exclusivamente a la realizacin de compras. Al ser espacios
dominados por grandes cadenas comerciales operadas por corporaciones, de-
jaron fuera del negocio a los pequeos comercios, en los que haba lugar para
las ventas de galletas de los boy scout o para las rifas de la parroquia o que
mantenan el crdito a los trabajadores en huelga. La publicidad con panfletos
de los eventos de recaudacin anual para varias organizaciones benficas fue
desaconsejada en las grandes tiendas, en lo que podra ser considerado una
restriccin a la primera enmienda 4.
4 Primera Enmienda de la Constitucin de Estados Unidos: El Congreso no podr hacer nin-

guna ley con respecto al establecimiento de la religin, ni prohibiendo la libre prctica de la
misma; ni limitando la libertad de expresin, ni de prensa; ni el derecho a la asamblea pacfica
de las personas, ni de solicitar al gobierno una compensacin de agravios. (N. de la T.)
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Ferias, festivales y la vida asociativa de la ciudad

La celebracin de festividades religiosas y conmemoraciones nacionales en Pit-
tsfield se halla ntimamente ligada a los intereses comerciales de la ciudad. Los
desfiles se desarrollan siguiendo la ruta de North Street. Los comercios y depar-
tamentos de las grandes tiendas exhiben mscaras, trajes, postales y recuerdos
de festividades religiosas y seculares. Las fbricas y los comercios solventan
los gastos de las carrozas y las bandas musicales, y es usual la presencia de
figuras pblicas.
En este captulo consideraremos los festejos de Halloween y la Semana del
Arte y las Colectividades organizada por la municipalidad para mostrar cmo
la dialctica de reproduccin comercial de la cultura se vincula con necesidades
individuales y con la eleccin social de eventos significativos.
Halloween
Halloween ya se haba convertido en un gran evento para los nios cuando se
organiz el primer desfile en Pittsfield, en 1923 para evitar que los jvenes
dividieran la celebracin (Willison: 1957: 134)
En ese primer evento los trabajadores de la ge construyeron un gigantesco
dragn mvil, acompaado por numerosos monstruos iluminados con las lam-
paritas que todava se fabricaban en la planta. Esta tradicin se mantuvo en
el desfile, que creca a medida que se incorporaban los nios de las escuelas,
grupos de veteranos y comerciantes locales. El evento era auspiciado por la
Secretara de Recreacin y por el Berkshire Eagle. A travs de las transfor-
maciones en la celebracin de Halloween se manifiesta el devenir de la ciudad
industrial en una economa orientada por la actividad comercial.
La construccin de las carrozas y la preparacin de los trajes y disfraces
para quienes participan del desfile pero no de las carrozas, insume semanas
de planificacin y trabajo colectivo. Dos comercios dedicados a la venta de
disfraces y cotilln exhiben una cuantiosa variedad de mscaras y ropas para
emular a Mae West, Cleopatra, gangters, diablos y brujas, Batman o el Hom-
bre Araa. El carro de la ge era el ms esperado, hasta que dej de participar
en 1957. Un hombre que haba participado de la construccin de ese ltimo
dragn, me cont que tena una cuadra de largo y que cargaba a doce brujas.
La tienda Macys haba querido comprarlo para el desfile de Accin de Gracias,
pero la ge no accedi a la venta.
Comienza el desfile; cientos de personas bordeando las calles, en general
padres e hijos, los ms pequeos sentados en el cordn. Algunos espectadores
estn disfrazados. La banda de la Secundaria de Pittsfield entr desde el Girls
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Club de East Street a las siete en punto, seguida por el camin de bomberos
cargado de personas disfrazadas. Le segua una carroza con brujas y cabezas
de calabazas y despus una hilera de nios disfrazados tomados de una cuerda
para no perderse. El lder de grupo siguiente era un chico que caminaba con
sus manos. La banda Lee High, con sus porristas vestidas de negro y naranja
dejaba paso a la carroza del Sagrado Corazn. El personaje de la pelcula et
era un motivo que se repeta en varias carrozas, junto con las chicas en atuen-
dos del Oeste y un grupo ms con hocicos de mono y anteojos de sol. El pblico
dio un caluroso aplauso a la banda de jazz de la Escuela regional Wahconah
y a un ambicioso barco pirata con piratas y payasos que saludaban desde la
cubierta. Un camin enorme con una gran figura de gomaespuma llamada El
troll de Halloween, recorra el desfile. Desde el interior se escuchaban agudos
alaridos.
Los temas, decididos por las empresas y en las escuelas, con los padres cola-
borando con los maestros y los maestros supervisando el trabajo de los nios
despus del horario escolar, proveen una muestra de ciertos contenidos de la
cultura popular. Este es un evento que compromete a los nios, y a su imagi-
nacin ms que ningn otro evento pblico. La proyeccin de otra identidad,
lo ms importante del disfraz, es el elemento ms atractivo especialmente para
los nios y los jvenes. El entusiasmo por la carroza de la ge que sola ser el
elemento central de los desfiles, muestra otro elemento del mundo del trabajo
que trasciende la alienacin de los trabajadores. Para los trabajadores que
recordaban esas creaciones colectivas del pasado, 1957 no slo fue el ltimo
ao en que se construy la carroza de la ge, sino tambin el ao que marca el
fin de la poca de gloria de la Planta de Transformadores, como la principal
empresa local y la ms grande del mundo.
Artabout y la Feria de Colectividades

Dos eventos que sirvieron para atraer a los turistas de los condados del sur,
arrancndolos de las playas y las tiendas son Artabout y la Feria de Colec-
tividades. Ambos tienen el mismo formato, aunque difieren en su contenido.
En 1982, se bloque el trnsito vehicular en North Street, donde se instal un
escenario. Las actuaciones abarcaron desde Bach al rock and roll y participa-
ron tanto actores aficionados de los teatros de verano de los suburbios como
actores ya consagrados. Eso fue el primer evento Artabout, donde la produc-
cin cultural de Berkshires tuvo oportunidad de presentarse a otro pblico,
ms amplio que aquel que frecuentaba los eventos de alta cultura y los hoteles
de lujo.
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La Feria de Colectividades celebraba la diversidad de culturas que han sido

parte de la formacin de la clase trabajadora local. Para comprender la din-
mica que subyace a la Feria tuve que participar dos aos consecutivos. El acto
central son los bailes tradicionales, protagonizados por grupos de danzas con-
tratados por las asociaciones nacionales, como la que conformaban los hijos
de italianos: la logia itam 5. Al revs de lo que acontece con las artesanas en el
Tercer Mundo, transformadas por las comunidades en objetos para el merca-
do turstico, las agrupaciones nacionales estadounidenses exhiben una versin
ya mercantilizada de sus productos culturales. De hecho, no haba elementos
de espontaneidad en esas presentaciones minuciosamente programadas. Una
orquesta hizo bailar una polka a algunos transentes y la novia vietnamita de
un veterano arranc aplausos a gran parte de la audiencia. Sin embargo, el
grupo que ms se haba involucrado en la produccin de su exhibicin eran
los Afro americanos, que haban instalado un puesto donde vendan comidas
tpicas. La msica africana en vivo que interpretaban all atraa multitudes.
Esta consagracin de la diversidad tnica es un indicador de la eficacia
de la hegemona empresaria en la integracin de las poblaciones migrantes
en el estilo de vida estadounidense. En esta celebracin se redescubren y se
valorizan smbolos de las races culturales que fueron suprimidos y ocultados en
otros tiempos. En ese redescubrimiento, los desarraigados, que llegaron para
trabajar en las fbricas o en las cuadrillas de construccin, se convirtieron
consumidores de productos tradicionales, eso s, producidos por otros.
Vendiendo a Pittsfield
La lgica del marketing competitivo para reafirmar la economa, define la
forma en que agentes pblicos y privados responden a una crisis cuya causa
es la desindustrializacin. La Cmara de Comercio de Pittsfield se ha unido
con funcionarios locales y representantes polticos a nivel estatal y nacional
para promover una campaa para vender a Pittsfield y atraer nuevas em-
presas, ya sean industriales o comerciales. Hasta los agentes de relaciones con
la comunidad de la ge, que antiguamente desalentaban todo lo que significara
competencia en el mercado de trabajo de la regin, estn colaborando acti-
vamente con esta campaa. Esta lgica, evidenciada en la promocin de la
construccin de superficies comerciales cada vez ms grandes, es central pa-
ra la accin hegemnica que domina las polticas locales. Describiremos este
desarrollo detallando la promocin para nuevos negocios por parte de la C-
mara de Comercio, la planificacin del desarrollo por parte de los funcionarios
5 itam: contraccin de Italian-American. (N. de la T.)
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locales, los programas de los partidos polticos para estimular la instalacin

de empresas y la agenda de la ge en este momento de transformacin de la
economa de la ciudad.
La Cmara de Comercio
La voz del sector servicios es la Cmara de Comercio, que agrupa ms de
700 negocios, 500 de los cuales son pequeos comercios. Su director, James
Wallace piensa que el rol de la cmara en la revitalizacin de la economa
es el de demostrar estadsticamente las potencialidades para el crecimiento y
de promocin de legislacin a nivel local, estadual y federal para mejorar
el clima de negocios en la zona. Cuando hablamos con l por primera vez,
en 1982, el ndice de desempleo haba alcanzado el 8.5% y haba aumentado
otro punto porcentual en abril. Este era el principal problema que Wallace
consideraba, y destacaba que a raz del mismo se haban motivado algunas
comunicaciones entre sindicatos y empresarios.
Como resultado, mencionaba una serie de propuestas, garantizadas por ayu-
da gubernamental concreta. La Cmara de Comercio no hace nada por s
misma me dijo somos como fiolos, con perdn de la expresin, que junta-
mos a los participantes principales de la cuestin: empresarios y polticos.
Le pregunt si esto inclua a los sindicatos y asinti. Durante la conversacin
fui comprendiendo que Wallace relacionaba los sindicatos principalmente con
las asociaciones en el gremio de la construccin, donde los contratistas operan
como si fueran empresas individuales.
Hablamos con l nuevamente en 1984, y era ms optimista. Esperaba que
la decisin que haba tomado la ge de a instalar en Pittsfield el centro de
investigacin y desarrollo en plsticos, atrajera pequeas empresas del sector.
La divisin de Armamento entretanto, generaba empleos con tecnologa de
punta.
La filosofa de Jim se alejaba de los tpicos sermones de las Cmaras de
Comercio. Asumiendo la perspectiva de la regin, dijo
Un sistema pluralista es la base de la fuerza de nuestro pas. Las

minoras ac son los suficientemente ruidosas como para prevenir de
cualquier cambio en el desarrollo y de mantener una base plural. La
gente de la empresa que queda por ac no quiere producir cambios.
Tienen una mentalidad montaesa, una orgullosa mentalidad yankee.
A nosotros nos gusta ac. Pueden irse a casa. Les cierran la puerta a
lo que viene de afuera. Una pareja para instalarse aqu debera llegar
con ingresos y educacin, y an as no son siempre bien recibidos
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Superar esta mentalidad aislacionista es una de las tareas que ha progra-

mado para su equipo. Critica a las personas que cuestionaron el desarrollo del
proyecto Lakecrets de condominios un complejo residencial de veinte millo-
nes de dlares. Para l, este emprendimiento ensanchaba la base impositiva y
provea una segunda vivienda a personas que podan pagar U$S 125000 por
cada unidad La horda de Ridge Avenue se lanz all, y al mimo tiempo se
opuso porque no queran trnsito!
Una pequea minora se activa y lucha por cada cosa . . . con el

by-pass [una calle que conectara con la autopista de Massachusetts]
hace treinta aos que estn los grupos vecinales que tratan de evitar
que el progreso pase por sus jardines . . . muchos de los grupos am-
bientalistas estn defendiendo sus jardines traseros. La ecologa es una
cortina de humo para los privilegios. Cualquier cosa despierta oposi-
cin. Y los que se veran beneficiados con nuevos empleos son relegados,
no tienen una reaccin ruidosa.
La oficina de Jim es el principal sostn de la campaa para vender Pitts-

field a potenciales inversores. All se organizan los agasajos a los que concurre
el alegre Alcalde Smith. l tambin expresa el optimismo que manifest el
resto de los dirigentes locales y es un extraordinario promotor de Berkshires,
sealando la caracterstica combinacin de lo rural y lo urbano, los fabulo-
sos programas, as como las escuelas de Arte y una calidad de vida que es
alucinante. El potencial de Pittsfield, dice, se evidencia en que la regin es la
262 o en superficie, pero la 62 o en ingreso medio. Manifestaba una conciencia
muy clara sobre la necesidad de atraer un tipo de inversiones que preservaran
ese mix entre elementos rurales y urbanos que hacan que la zona resultara
atractiva tanto para turistas como para los jvenes profesionales.
En la ciudad misma creca la segmentacin: la zona del Downing Park,
cerca de la Divisin Transformadores en la zona Este, se consideraba una
zona de bajos niveles de operacin. A la inversa, el rea occidental, cercana
al aeropuerto y recientemente zonificada, era la parte en que se instalaban
las industrias de tecnologa de punta. Jim Wallace describi entusiasmado el
panorama del desarrollo futuro
Imaginate en la ruta 128 [donde se concentran las industrias de pun-

ta, a la salida de Boston] o en New York y Hey seor Ejecutivo, usted
debera instalar su empresa en Pittsfield, en la zona central de Berkshi-
re. Lo que primero preguntar es bien, de acuerdo, adnde la instalo?,
Bien, qu buena pregunta . . . adnde puede instalar su empresa?. Lo
que quiero decir es que estuvimos tomando algunas medidas positivas,
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que generaron respuestas positivas tambin. Usted puede ubicar su em-

presa aqu, y estos son los planes de financiamiento que le ofrecemos,
y aqu los programas fiscales disponibles, y estos son los programas de
capacitacin a los que puede acceder . . . en fin, el sector privado y el
sector pblico estn trabajando juntos en la comunidad. Vamos a tra-
bajar por su bienestar y lo vamos a conseguir. Est empezando a surgir
una cosa nueva, y yo quiero que continue. Pienso que hay actitudes ms
positivas entre los comerciantes de la ciudad y el alcalde. Creo que el
alcalde ha estado trabajando junto a nosotros, y nosotros hemos estado
movindonos mucho para trabajar con l . . . No tengo ninguna duda de
que va a resultar, es muy estimulante ver cmo se superan obstculos,
lentamente. Esto es Berkshires
El ltimo obstculo que encuentran los dirigentes del movimiento por la

reactivacin de Pittsfield es que mucha gente no tiene expectativas en el desa-
rrollo futuro Tenemos que pensar las cosas de forma ms positiva dijo Jim,
frontalmente y no hablar mal entre nosotros. Creo que antes que vender
Berkshires a otras regiones, tenemos que empezar por vendrnoslo a nosotros
mismos
Planificacin local del Desarrollo

A pesar de los signos de reactivacin durante los 80, el descenso en la poblacin
que pas de 51974 habitantes en el censo de 1980 a 50395 en 1984 enfrent a
los funcionarios locales a un problema fundamental. La cada de la poblacin
por debajo de 50000 habitantes, prevista para 1985 significa que la ciudad
perder las subvenciones que sirven para atraer inversiones. Los censistas mu-
nicipales hicieron un esfuerzo particular para registrar a todos los habitantes,
enfatizando la importancia que reviste el estatus de residente permanente
para recibir, entre otros, los beneficios de la Seguridad Social y de cuidado de
bebs a domicilio. Una campaa para convencer a los trabajadores contrata-
dos recientemente por las industrias de Pittsfield para que se instalen all fue
parte de un programa de promocin de la residencia a travs del empleo.
Al mismo tiempo, el valor de los bienes inmuebles aumentaba a un ritmo li-
geramente superior al ndice de inflacin. Los nuevos trabajadores de la ge, de
Beloit Jonesy Sheaffer Eaton eran compradores que no temblaban ante tasas
hipotecarias del 13 o 14 % en las zonas ms valorizadas del mercado inmobi-
liario. (The Berkshires Eagle, 5 noviembre 1984). Los inmuebles comerciales
recuperaban valor despus de una larga cada. El precio de un edificio de dos
pisos en Norh Street se triplic entre 1983 y 1985. Mientras algunos agentes
inmobiliarios no salan de su asombro y se preguntaban Qu ocurri aqu?,
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Es una locura!, Aumentos del 20% en 18 meses??; otros se preocupaban

por el momento en que estallara esa burbuja (ibid)
Contrastando con la escalada inflacionaria del sector privado, el presupuesto
de la ciudad para reas como educacin, parques y paseos, salud pblica,
obras pblicas y planificacin, seguridad, se haba incrementado apenas en
un milln de dlares desde 1974. Hubo un perodo de rpido incremento de
costos y la reduccin de servicios afect fundamentalmente a los ciudadanos
menos privilegiados. El personal administrativo del rea de salud pblica se
redujo en el 30%; entre 1982 y 1983 se redujeron 207 puestos de las escuelas; el
presupuesto para obras pblicas disminuy de cinco a dos millones de dlares
en 1984 y en el mismo perodo la dotacin de bomberos se redujo en un 50%.
El departamento de polica se vio beneficiado, pues se redujo la criminalidad
y en mayor proporcin los delitos contra las personas. La visin escptica
atribua esto al xodo de varones jvenes, los ms propensos a cometer delitos
segn esa visin.
El alcalde Smith focaliz su atencin en la oficina de desarrollo y planea-
miento, dirigida por Bill Angelo. Durante su primer mandato Smith se opuso
a la instalacin de una gran superficie comercial en North Street, dejando la
sensacin de que se opona al desarrollo de negocios; lo que cambi totalmente
hacia 1983, cuando la ge aprob la construccin del Centro de Investigaciones
en Plsticos. La oficina de Desarrollo tuvo xito al proponer la instalacin de
locales comerciales en dos de las escuelas que haban cerrado por bajas en la
matrcula y en la construccin de los dos parques industriales. El municipio
instal las redes de desages, de agua y el alumbrado pblico y las calles de
ingreso a los parques industriales. Tambin colabor con crditos para la ins-
talacin de comercios, a partir de financiamiento estatal y local. En uno de
los parques industriales los lotes, valuados en U$S 10000, se vendieron en seis
meses.
La comisin municipal trabaja en coordinacin con la Cmara de Comercio,
pero tienen responsabilidades independientes. Nos repartimos territorios. La
Cmara se encarga de promocionar afuera del condado. Es un trabajo codo
a codo, nos deca Bill Angelo. El alcalde estableci un programa de fondos,
con aportes privados, para agasajar, invitar a los nuevos ejecutivos y sus fa-
milias, presentarlos y ofrecerles una estada en un hotel, dejarlos disfrutar las
comodidades de la ciudad, que conozcan nuestras actividades culturales y re-
creativas, que puedan percibir la calidad de vida de nuestra ciudad. Segn el
alcalde, esta es una tarea para la Cmara de Comercio, pues sera contrapro-
ducente que un alcalde cumpliera ese papel, especialmente para la imagen del
alcalde como un servidor pblico del conjunto de la poblacin. Quera evitar
habladuras y dejar que el sector privado se ocupara de atraer consumidores,
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mientras l se concentraba en las tareas administrativas. As, puntualizaba

algunos de los logros de su gestin
Una de las cosas que tal vez hayas notado de Pittsfield, es que no
dudamos en asumir desafos en cuestiones de innovacin que nos per-
mitan ahorrar algunos dlares. Por ejemplo, construimos la infraestruc-
tura en Vicon, quemamos la basura y le vendemos el vapor a Creane
Co. Y resulta que es la infraestructura ms importante y ms eficiente
del mundo! Y que funciona muy bien . . . No ms rellenos sanitarios,
no ms basurales en la ciudad de Pittsfield. Estamos en una licitacin
por veinte millones de dlares para obras de potabilizacin de agua un
sistema de filtrado y una planta de potabilizacin que no se hicieron
desde hace aos. Estamos utilizando un tipo de proceso innovador, que
se llama Krofta, creado por Dr Krofta, una firma de ingeniera local.
Originalmente bamos a construir una planta de filtrado que nos iba a
costar cuarenta millones de dlares, pero el sistema Krofta nos costar
solamente ocho millones y va a equilibrar la presin del agua en to-
da la ciudad. Los industriales y los comerciantes se fijan en esas cosas
y ven estos progresos y todas las clases de obras que hacemos para
beneficiarlos.
El alcalde se consideraba a s mismo no-partidario y deseaba trabajar con

el conjunto. En sus esfuerzos por avanzar en el desarrollo de bases industriales
y comerciales para la ciudad, hizo todo lo posible para que los trabajadores
no lo etiqueten como representante de las grandes corporaciones porque,
deca todo lo que hacemos para sostener al comercio, la industria y las gran-
des empresas es para asegurarles empleo para ellos y para sus hijos, todo se
direcciona a las masas trabajadoras
En sintona con esa perspectiva, el alcalde garantiz que hubiera represen-
tantes sindicales en todas las comisiones relacionadas con el planeamiento Se
sienten ms cmodos si saben que estn representados y tienen voz sobre las
cosas que ocurren dijo. Cuando se implement la Proposicin 2 1/2 6, el Alcalde
convoc a una consultora en gestin que, segn manifest, estaba trabajando
muy bien. Haban eliminado las sobras y cortado las ramas muertas, reor-
ganizando cada departamento y hacindolo ms eficiente. Dijo que era posible
sostener el 90% de los servicios que brindaba la ciudad, incluyendo las escuelas
a la vez que se reduca el presupuesto en un 45% durante tres aos. Resal-
6 Se trata de una Ley del Estado de Massachusetts que limita el aumento de los impuestos
municipales a la propiedad a un 2.5% anual. Se promulg en 1980 y se implement en 1982.
Fue producto de una movilizacin anti-impuestos. (N. de la T.)
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t que los servicios sociales no sufrieron recortes abruptos y que su propio

objetivo personal era que nadie que necesitaba ayuda dejara de recibirla.
Pienso que todo lder, en cada comunidad, tiene una responsabilidad
hacia los ciudadanos que pasan necesidades, y tiene que velar para que
reciban los cuidados adecuados. No pods tener personas sufriendo y
pasando necesidades que no puedan resolver. Creo que es importante.
Tens que velar para que la gente se encuentre cmoda y feliz. Tengo
una relacin importantsima con los mayores e intento proveerles sus
necesidades, no slo a los ancianos, sino tambin a los pobres y los
discapacitados. Trato de proveerlos con la mayor cantidad de servicios
que sea posible, para que se sientan cmodos.
Al enfrentar la cada de las industrias bsicas, el alcalde, el Comit de
Desarrollo, la Cmara de Comercio y otros agentes, estn replanteando la
ciudad. El nuevo concepto incluye un cambio de fachada en el sector comercial
y un control hegemnico sobre diferentes grupos de personas. Bill Angelo
considera que la ciudad est mutando desde una ciudad industrial y obrera
a una ciudad de cuello-blanco en la que predominan profesionales y yuppies
del sector del plstico. Piensa que el perfil de la ciudad est cambiando como
consecuencia del ingreso en la ge de muchos talentos, profesionales con altos
salarios.
La demanda de recursos artsticos y culturales y el inters en artes, teatro
y ballet van en aumento. Tiene la expectativa de que eso atraer a una clase
alta empresarial. Tanto l como el alcalde esperan atraer a plantas de las
firmas Wang o Digital, pero consideran que debemos ser cuidadosos de la
competencia con intereses creados. Ni Wang ni Digital permiten la sindicali-
zacin.
El alcalde Smith ve el mismo problema que seal Jim Wallace: la necesidad
de estimular la autoestima local para vender la ciudad.
Estamos haciendo todo lo que est a nuestro alcance para promover
la ciudad, para venderla. Pienso que una de las cosas ms difciles fue
vendrsela a nuestra propia gente. Viste que uno tiende a tomarse todo
como habitual cuando vivi en un lugar toda la vida. Das por sentado
que es una linda ciudad. Tenemos las cuatro estaciones y unas hermosas
zonas recreativas, se puede sacar ventajas de todas ellas . . . Oh, hicimos
un montn de cosas. Desde que estoy en el cargo, trabajamos junto
con los artistas, para promover la vida artstica de la ciudad. Fuimos
muy prcticos y pusimos en marcha el Teatro Pblico Berkshire. Y eso
estimula la industria tambin, porque a las personas que estn en el
tema les gusta sentir que tienen todo al alcance.
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En 1985, el candidato opositor a la intendencia, critic la forma en que

se haba implementado la Proposicin 2 1/2 argumentando que ese proceso
haba sido la causa del colapso del gobierno local. Los votantes se inclinaron
por Smith, que super ampliamente a su oponente, ratificando el apoyo de los
ciudadanos de Pittsfield en ese cambiante escenario econmico.
Los resultados del esfuerzo pblico-privado para atraer nuevas empresas
fueron descriptos por Margaret Pantridge como robarle a Pedro para darle a
Pablo. Esta integrante del staff de The Berkshire Eagle coment el caso de
Kay-Bee una cadena de jugueteras con 200 empleados en la vecina ciudad de
Lee que estaba buscando una nueva sede corporativa para sus tiendas (20 de
noviembre de 1985). Con el propsito de desarrollar el rea 3 y de lograr que
la empresa se instalara en Pittsfield, la Corporacin Central para el Desarrollo
de Pittsfield insisti para que la municipalidad aplicara exenciones impositivas
(amparados en las leyes estatales) y que proveyera a la empresa de terrenos
gratuitos e infraestructura.
Mientras estas negociaciones se desarrollaban, poda percibirse cierto des-
contento en la seccin de Cartas de Lectores del Berkshire Eagle. Julian
Lichtman de Richmond, objetaba que los fondos pblicos fueran a parar a
compaas privadas en un sistema de libre empresa donde se supone que las
empresas y los individuos usan su propio dinero para levantar edificios, com-
prar mquinas y pagar impuestos. Calificaba a estos beneficios a las empresas
como un juego de suma cero, donde no se crea nada, simplemente los fondos
de los contribuyentes se trasladan de un lugar a otro
Sin embargo, la alianza result exitosa, y en el lote vaco del rea 3 donde
las personas sin hogar solan congregarse se levant un lujoso edificio para
albergar a la empresa beneficiaria del nuevo estado de bienestar.
Los partidos polticos y la promocin del clima de negocios

Hacer poltica en el nivel local requiere de la habilidad para combinar los te-
mas particulares, relevantes para la localidad con la expresin de programas
partidarios que alcanzan niveles nacionales e internacionales. Hacia mediados
de los ochenta, el desarrollo del clima de negocios fue el objetivo ms impor-
tante en el que coincidieron tanto los representantes de los trabajadores como
los lderes empresariales. Esta fue la clave para que la hegemona empresaria
mantuviera su posicin dominante en la vida poltica y econmica.
Los representantes estaduales tuvieron buen cuidado de respaldar las ini-
ciativas locales que describi el alcalde Smith. El Senador Republicano Peter
C Webber alcanz reconocimiento en la gestin para obtener fondos estatales
para el desarrollo de los parques industriales y otros proyectos relacionados
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con el centro de la ciudad. Tambin apoy la asistencia financiera a empre-

sas asistencia que no fue cuestionada por las organizaciones sindicales aunque
muchas de los empresarios que reciban ayuda rechazaban a las organizaciones
obreras. Su objetivo, como el del alcalde, era vender la ciudad a potenciales
inversores.
Necesitamos hacer vendible la zona. Hay industrias en el estado que

no encuentran suficiente mano de obra y buscan expandirse . . . Es un
buen lugar para vivir. Estuve intentando cuantificar las universidades
de la zona, para poder ofrecerlas . . . Necesitamos un mapeo bsico para
identificar, con ayuda de los lderes estatales, aquellas empresas que
tienen perspectivas de expansin para poder invitarlas y mostrarles
qu es lo que ofrecemos. Sitios de inters, financiamiento, beneficios
impositivos y facilidades de transporte . . . ese tipo de cosas. Tenemos
todas las piezas en su lugar, slo tendramos que salir, convocarlos y
traerlos. Claramente, tenemos que mantener el nivel de empleo aqu,
lo mximo que podamos. Tenemos que colaborar con las empresas en
dificultades para enfrentar cosas que van ms all de las fuerzas que
cada uno pueda controlar.
Republicanos y Demcratas acuerdan en que la solucin es atraer ms em-

presas. Se diferencian en el tipo de empresas que consideran necesarias. El
senador Webber tiende a apoyar el desarrollo de industrias que, como el tu-
rismo o la publicidad, podran encajar en Berskshire ms que sostener la
expansin de infraestructura para grandes empresas, con las que los sindicatos
pretenden aumentar el empleo de obreros industriales. El demcrata Robert
Jakubowicz, representante estadual, brind su apoyo a los parques industria-
les, junto con el alcalde y el senador, pero mencion que adems del turismo
y la publicidad, era necesario atraer ms lneas de produccin en la planta de
la ge. Estaba ms preocupado que el senador por la no sindicalizacin y por
el bajo nivel salarial de muchas de las empresas que se haban instalado
Esto es personal, y a lo mejor me equivoco, pero parece que es como

el mal menor seguro que a todos nos gustara ver a esta fbrica con
1500 trabajadores Capaz que tenemos que olvidarnos de eso y ver
qu es lo que podemos hacer concretamente, en la prctica. Lo que
estamos haciendo en lo concreto es venderle a las personas que este
es un hermoso lugar para vivir, no necesariamente para los obreros
industriales, sino para hacer algo ac que atraiga industrias de escala
ms pequea. Igual, hubo una empresa publicitaria que se retir. No
s cmo se hace, pero me parece que para empezar hay que enfocar
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bien qu tipo de industria queremos atraer y despus, y recin ah

el gobierno puede implementar legislacin especial y hacer el esfuerzo
para sostenerla.
Estas diferencias de matices encubren una coincidencia bsica con la lgi-

ca de reproduccin del capital. Ambas estrategias se orientan a, en trminos
de Jakubowicz preservar lo que tenemos, porque estamos perdiendo lo que
conseguimos, y despus, por supuesto intentar conseguir cosas nuevas. Entre
esas cosas nuevas se incluan el parque industrial, el mejoramiento del centro
comercial de la ciudad y una va de trfico entre ciudades. Cuando le pregun-
tamos si pensaba que el esfuerzo por el desarrollo deba ser bipartidario, se
explay sobre los procesos concretos
Mir, lo que pas fue que Bill Angelo, nuestro . . . cmo es que se
llama esa oficina? Desarrollo econmico? siempre le estn cambiando
el nombre bueno, como sea, nos contact a principios del ao pasado a
m y al senador, y arm una reunin con la administracin de la ciudad
y nos present la propuesta. En esa ocasin, le informamos sobre las
condiciones para desarrollar la idea, como conseguir las zonas adecua-
das, como asegurarse de que los vecinos no iban a objetar las nuevas
vas de trfico, el tendido de la red de agua y ese tipo de cosas. Bill in-
cluy todo eso en su proyecto, y volvimos a sentarnos para hablar. Esto
nos lleva al punto de que el Consejo de la Ciudad anunci que iban a
considerar seriamente la propuesta. Cada vez que el gobernador vena,
armbamos reuniones con diferentes personas, y se iba comprometiendo
con el financiamiento. Deca sisisi, vamos a venir con el dinero. En-
tonces, slo era cuestin de decidir si eran fondos federales o estaduales
y un mes antes decidieron que fueran estaduales Queran un estudio de
impacto ambiental, lo que iba a retrasar los plazos. Entonces . . . no s
cmo quers decirle, si camaradera o qu . . . pero Bill Angelo, el Sena-
dor y yo fuimos los que iniciamos todo esto. Bueno, nosotros llevamos
la iniciativa de Bill al gobernador y caminamos juntos en esto
Las relaciones hegemnicas requieren un accionar cuidadosamente orques-

tado de ambos partidos para asegurar la reproduccin de la infraestructura
necesaria para la expansin del capital privado. No hay grandes desacuerdos
sobre lo que debera hacere, aunque haba diferencias retricas sobre quines
deban hacerlo y hacia quines deban orientarse las acciones. Todos acuerdan
en que la ciudad deba ser vendida a los empresarios privados que instalaran
nuevas industrias. El senador Webber y el Representante Jakubowicz fueron
elegidos como los dos principales defensores de los intereses empresarios del
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condado, en una seleccin realizada por una fundacin que integraban ejecu-
tivos de todos los sectores de la economa. Esta seleccin se bas en un ndice
que cuantificaba los votos de resoluciones pro empresarias. El Senador Webber
obtuvo un ndice de 73.44 % para 1984, mientras que Jakubowicz obtuvo el
59.91%.
El candidato ms exitoso en su relacin con el distrito electoral es Silvio
Conte, que en 1984 gan su decimocuarta eleccin como congresal. Hijo de
un italo-americano que trabaj durante muchos aos como capataz en la ge,
casado con la hija de un franco canadiense de Springfield, condensaba en su
trayectoria gran parte de las tradiciones tnicas y geogrficas del distrito que
abarcaba desde Springfield hasta el oeste de Pittsfield.
Resulta extrao que sea un Republicano en tierra de Demcratas. La capa-
cidad de respuesta a los problemas del distrito y la posicin estratgica que
ocupa como representante en la Cmara hacen posible que mantenga el voto
obrero en el campo Republicano. l equilibra sus intervenciones por ejem-
plo, respald el presupuesto de Reagan pero vot en contra de la ayuda a
los Contra en Nicaragua 7 de forma tal que minimiza la oposicin y fortalece
su base electoral, una mezcla de obreros industriales y profesionales liberales.
Hizo ingentes esfuerzos para que el gasto federal se oriente a las industrias del
oeste de Massachusetts, introduciendo una enmienda en un proyecto de Ley de
1986, diseado para otorgarle a los fabricantes de Estados Unidos un margen
en la competencia con fabricantes extranjeros (Berkshire Eagle 18 de junio
de 1986). Cada licitacin de Defensa que se le otorgaba a la ge se anunciaba
desde sus oficinas. An as, haba sido un frreo defensor de la reduccin del
gasto en el rea para reducir el dficit presupuestario. Como representante de
un estado en que la educacin se considera la mejor inversin fue un gran de-
fensor de la instalacin de universidades e instituciones educativas, luchando
por el incremento del monto y las garantas para los prstamos a estudiantes
de clases medias y bajas. En reconocimiento por ello, haba recibido diecisis
menciones de honor por parte de instituciones educativas. Como representan-
te de un distrito con alta proporcin de ancianos en su poblacin, promovi
el programa de asistencia en combustible para hogares de bajos ingresos y la
legislacin sobre Seguridad Social para discapacitados y sobre el incremento
del costo de vida para los beneficiarios de la Seguridad Social. En un escenario
econmico de crecimiento de la fuerza de trabajo femenina, apoyo la ley de
Igualdad de oportunidades y envi respuestas personales a las mujeres que
le escriban solicitndole el voto. Entre quienes apoyaron su ltima campaa
electoral se cuentan los principales sindicatos, las instituciones educativas, los
7 Contras: apcope de contrarrevolucionarios, trmino con el que se designaba a los grupos ar-
mados, entrenados y financiados por Estados Unidos para enfrentar al gobierno de la Revolucin
Sandinista, que en 1979 haba derrocado al dictador Anastasio Somoza (N. de la T.)
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Veteranos de Guerra y los ambientalistas. Su xito se evidencia en la propor-

cin que obtuvo frente a su opositor: 2.7 a 1 votos.
A pesar de su apoyo a lo que podra definirse como intereses particulares
de su distrito electoral, la comunidad de negocios lo posiciona como su lder.
Una persona representativa de esa comunidad nos comentaba
No estoy totalmente seguro de acordar con la totalidad del programa

del seor Conte ni con sus gastos. Para ser sinceros, est en la misma
que todo el resto. Lo nico que voy a decir es que los negocios en
Massachusetts y en nuestro distrito en particular encuentran un buen
interlocutor en l. Conozco a algunas personas que no tienen idea del
poder que tiene. Cada dos aos arma un contingente de hombres de
negocios para viajar a Washington, yo fui este ao por primera vez y le
vendera el alma al diablo para ser parte del prximo grupo. Cuando te
sents con el director de la Reserva Federal, como gerente del Tesoro y
cuando ves al director del epa 8 que es un muchacho alto, todo agitado
y con un tremendo sentido del humor y cuando ves a George Schultz 9y
al Secretario Doyle, todos en la misma sintona y los ves a todos en
un da . . . Eso te dice que tenemos que elegir a este hombre todas
las veces que sea posible, porque es increble la llegada que tiene, el
poder que tiene y como lo usa para consolidar su distrito electoral en
Massachusetts
La actividad a la que se refiere este empresario es el Simposio de Dirigen-

tes Empresarios y Gubernamentales. Segn Margaret Pantridge del Berkshire
Eagle (24 de mayo de 1986), este simposio congrega a algunos de los lderes
polticos ms influyentes de las dos bancadas del Congreso. Schultz pregunt
a los asistentes qu poda hacer l, como secretario de estado, en un simpo-
sio emprsario. La respuesta qued clara en boca de Conte. El coment que,
mientras escoltaba al Secretario de Estado al Congreso, ste le habl de la
necesidad de avanzar en crditos para ayuda exterior y seguridad.
Un antiguo representante estatal coment a los reporteros que esto era un
claro mensaje hacia la base electoral de Conte, sobre lo importante de su
influencia y su poder.
Los Demcratas tienen una influencia electoral en la clase trabajadora ms
importante que los Republicanos, por lo que organizan el apoyo a travs de
las organizaciones sindicales. Cuando el senador Ted Kennedy visita Pittsfield
durante las campaas, siempre monta su base en el local del iue. En 1981, Al
Litano lo present como una persona que siempre se haba mostrado dispuesta
8 epa (Enviromental Protection Agency) Agencia de Proteccin Ambiental de Estados Unidos

9 George Schultz: secretario de Estado de Ronald Reagan entre 1982 y 1989 (N. de la T.)
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a cooperar con los problemas de los trabajadores, ante un auditorio de obreros

activos y jubilados. El retrato de John F Kennedy an cuelga sobre el escenario
del auditorio principal del local sindical y Litano comenta que algunos dicen
que este es el Altar de Kennedy.
El Senador Kennedy expres su preocupacin por la forma en que los tra-
bajadores y las trabajadoras ven disminuir el poder adquisitivo de los salarios,
a pesar de los esfuerzos por lograr incrementos salariales que cubran el au-
mento del costo de vida. Critic, sin dar nombres, la poltica presidencial de
ataques a la seguridad social y a las redes institucionales para ancianos, el re-
corte de las ayudas a estudiantes para que puedan concurrir a los excelentes
colegios y universidades de nuestro estado de Massachusetts y la reduccin de
los fondos de cuidado. Mencion el giro que se evidenciaba en los programas
de recursos humanos y su falta de consideracin en lo que respecta a los traba-
jadores. Sostuvo que la reduccin del fondo de desempleo fuerza a los jefes de
hogar a tomar puestos de muy bajo nivel salarial, dado que su prestacin por
desempleo dura slo trece semanas. Estos recortes en los programas de asisten-
cia a los trabajadores se dan al mismo tiempo que se aumentan los subsidios
a las compaas petroleras, la industria del tabaco y otras ramas especficas.
Concluy por calcular entre las risas de los presentes que las reducciones
impositivas que alcanzaban a la audiencia significaban U$S 200000 anuales,
por lo que manifest que su lucha sera para asegurar que los beneficios de las
reducciones impositivas sobre los individuos alcanzaran a los estadounidenses
de ingresos medios y que los ciudadanos mayores tendran el reconocimiento
merecido por parte de alguien que, como l, tena una madre que superaba
los noventa aos.
Tanto los discursos como las acciones polticas que los acompaan se dirigen
a grupos de inters focalizados. Esto refuerza la percepcin de que en Pitts-
field operan segmentaciones grupos de edad, gnero y, en menor medida, clase
que prefieren ver expresados sus propios intereses. Los candidatos consideran
apropiado expresar su predileccin personal hacia determinados grupos a par-
tir de sus compromisos particulares. Esto contradice algunos de los supuestos
respecto de las consecuencias de la industrializacin, como la extensin de
patrones universalistas de accin, y ciertamente, los de emergencia mecnica
de una conciencia de clase
La mayor parte de los ciudadanos de Pittsfield ha encontrado su propio nicho
de inters y dirige sus acciones polticas a preservarlo. Los polticos exitosos
de la regin demcratas o republicanos parecen haber tomado nota de esto
y actan en el campo de esos lmites para reconstruir, mediante su propio
accionar, las relaciones de hegemona empresarial en las que transcurren sus
propias vidas, as como las de su electorado.
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La agenda de relaciones con la Comunidad de la General Electric

As como la ge ha institucionalizado el rol de relaciones laborales, ha insti-
tucionalizado el rol de Relaciones con la Comunidad. En tanto las relaciones
pblicas fueron creciendo durante los 80, el trabajo de vender una buena
imagen de la empresa fue adquiriendo ms relevancia.
Mis pedidos de informacin fueron derivados al Departamento de Relacio-
nes Pblicas. A lo largo de los seis aos de trabajo de campo, pude percibir los
cambios entre los tres gerentes de relaciones con la comunidad que entrevist.
El primero, con quien habl en 1978, era un hombre amable y bien informado.
Haba accedido al cargo en 1962 y decidi permanecer all en vez de mover-
se hacia puestos ms altos o en otros departamentos. Ocupaba una enorme
oficina de dos ambientes, con vista al departamento de transformadores y a
un cartel con el slogan de la empresa: ser los primeros en seguridad. Su
secretaria me ofreci un caf y pasamos dos horas conversando sobre las pers-
pectivas de la industria. Fue bastante sincero al comentar el incierto futuro
del departamento de los Transformadores, a causa de la falta de un programa
energtico por parte de la administracin Carter y la continua recesin causa-
da por el embargo petrolero. La ciudad ya haba perdido siete mil habitantes
de los 60000 que tena cuando l arrib. Rechaz el trmino volar que yo
utilizaba para hablar del traslado al sur de los transformadores de potencia
media. l prefera hablar de efecto derivado del propicio clima de negocios
que reinaba en Shreveport, Louisiana y en Rome, Georgia. Aseveraba que esto
no se deba a que pagaran salarios ms bajos all puesto que haban tendido
a incrementarse con el correr del tiempo. Antes bien, atribua el clima de ne-
gocios a una combinacin de factores, entre los que mencion los costos ms
bajos de la energa elctrica, la existencia de menos regulaciones estatales y
una administracin del estado ms hospitalaria. Se deshizo en elogios a la
belleza de Berkshires, la reserva natural cercana a su hogar y los desfiles de
Halloween, de los cuales haba participado.
Durante el verano de 1981, cuando producan los despidos en la Divisin
de Transformadores Elctricos, varios cazatalentos pasaron por la planta
durante el receso de Julio. El director de relaciones con la comunidad y su jefe
aceptaron la mejor propuesta: la de la Westinghouse. Cuando visit la oficina
por segunda vez su sucesor estaba instalado en una pequea oficina lateral.
El nuevo gerente llevaba un mes en su puesto cuando se produjo mi visita
y remiti la mayora de las preguntas a su secretaria, que llevaba veinticinco
aos en la empresa.
El nuevo gerente interino justific los despidos en la Planta de Transforma-
dores del mismo modo que su predecesor: era una decisin de la empresa de
limitar su rol en un mercado altamente concentrado compartido por las
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tres grandes marcas: Westinghouse, ge y McGraw Edison que haba pasado

de crecer a tasas de 7 u 8 % a un 1.9 %. De modo que la estrategia de reducir
la escala y quitar los excesos se realiz en un contexto en que la situacin de
tres grandes ejrcitos luchando por el mercado no era viable. Agreg que,
desafortunadamente, aquello significaba reducir el nmero de trabajadores.
En ese momento la empresa empleaba a 7700 trabajadores, de los cuales 3000
estaban en la Divisin Transformadores. En los prximos seis meses se espe-
raban cientos de despidos y traslados. Mientras que se encontraran empleos
para los fuera de convenio, el gerente dijo que nosotros poco podemos hacer
por los trabajadores sindicalizados. Y agregaba sera desmesurado intentar
trasladar a todos los trabajadores a otras plantas, pero hemos tenido buenos
resultados con la reubicacin de algunos de ellos en el departamento de trans-
formadores de Mc Graw Edison. Dijo que esperaba que el departamento de
Armamento absorbiera a otra parte de trabajadores despedidos, pero que esto
podra llevar ms de tres aos. Adems el envejecimiento de la mano de obra
era un indicador fuerte de su retraccin. Si en 1979 el 29 % de los trabajadores
tenan ms de 55 aos, esta proporcin creci hasta el 35.8 en 1981.
En el transcurso de nuestra conversacin, estuvo claro que la crisis en la
comunidad no afectaba la posicin del gerente ni entraba en las considera-
ciones de la alta gerencia. Cuando le pregunt si la reduccin de la Divisin
Transformadores les haba resultado muy traumtica, me respondi
En otros momentos los compradores solan acudir al mismo provee-

dor para todo su equipamiento, pero la nueva tendencia es dividir las
compras y la ge ya no se beneficia de la posicin monopsnica que
detentaba.
Este razonamiento dejaba afuera de la ecuacin uno de los factores que

los lderes sindicales s tenan en cuenta. La Divisin Transformadores segua
produciendo ganancias pero no a los niveles de las otras Divisiones, como
Armamento o las de otros productos de tecnologa de punta que haban sido
promovidos desde la Presidencia del Directorio. Fue la comparacin entre las
ganancias de todos los departamentos de la corporacin lo que precipit la
decisin de reducir la Divisin Transformadores.
Pregunt de qu manera la ge pensaba facilitar esta transicin y me res-
pondi
No creo que el negocio se encamine a la quiebra . . . Escuchars que

el Alcalde Smith dice que la ge posee la ciudad. Nosotros pensamos
que la ciudad posee a la ge. Pagamos salarios por U$S 190 millones.
Se considera que es ms humano mantener a tantos empleados como
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se pueda y adaptar el negocio a ello. Todo el mundo describe nuestra

relacin de amor-odio con la comunidad. A veces pintan a la ge como
un villano, pero del milln de dlares que maneja el Fondo del Buen
Vecino, 470000 es decir el 47% provienen de ge.
Un ao despus, este gerente fue enviado a una planta del extranjero y yo

retorn a visitar a su sucesor. La divisin Transformadores se haba reducido
a 2200 trabajadores. La mayor parte de los trabajadores despedidos eran va-
rones jvenes y algunas mujeres, con pocos aos de servicio. El nuevo gerente
de Relaciones con la Comunidad sac un tema que ya habamos escuchado
en el sindicato: las amenazas de cierre de la planta si la productividad no
aumentaba. Fue enftico al negar esta posibilidad
En mi modo de ver las cosas, decir algo as sera una prctica laboral
desleal: si no obtenemos lo que queremos dejamos de operar la planta.
Sin embargo, no es ilegal dejar clara la realidad del negocio. Es un
hecho que el negocio de los transformadores no va bien y que estamos
perdiendo dinero con l. Pero no somos la Chrysler. Ellos fueron ms
all, pero la ge no adoptar esa actitud.
El nuevo gerente, cooptando la posicin de sus adversarios afirm que la

clasula del ltimo convenio colectivo, que establece un plazo de seis meses
en la comunicacin acerca del cierre de la planta fue un avance positivo en
establecer la comunicacin sobre los planes de la empresa. De hecho, segn
el negociador del sindicato, la empresa se haba opuesto a esa clusula. El
gerente se explay sobre este punto
La ge no quiere cortar la comunicacin. Las empresas no son entes

humanos, pero son entidades con responsabilidad moral. La ge tiene
una alta calidad moral; no cerraramos de un da para otro, la ge
no puede ir a esconderse a Jamaica [en referencia a una mencin que
yo haba hecho sobre un pequeo taller de electrnica en un pueblo
vecino, cuyos trabajadores llegaron un lunes y encontraron un letrero
en la puerta: Nos mudamos a Jamaica]
Resumi su visin de las relaciones con la comunidad del siguiente modo:
Bien, lo estoy diciendo con slo un ao de experiencia, pero para m

las relaciones con la comunidad son excelentes, especialmente con los
dirigentes polticos y sociales . . . He escuchado ancdotas de la dcada
del cincuenta cuando la ge presionaba contra la instalacin de otras
empresas en la comunidad. Lo que puedo decirte es que en la actuali-
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dad estamos invirtiendo dinero para atraer a otras industrias aqu. Ya

no nos cabe el papel de Daddy Warbucks 10 . Se necesitan otras indus-
trias, el turismo no va a atraerlas. El centro Tecnolgico va a atraer
pequeos moldeadores a Berkshires . . . Berkshire tiene la oportunidad
de convertirse en el Silicon Valley del plstico.
Este relato sintetiza el compromiso moral de la empresa hacia la comuni-

dad en los trminos en que fue comunicado a polticos y trabajadores durante
los aos de la recesin 1981-1983. Los negociadores sindicales aceptaron las
realidades del mercado junto con el gobierno local. La demanda del Repre-
sentante Frank Jakubowicz, de instalar ms lneas de productos en las plantas,
enfrent la negativa de John Welch, presidente del Directorio de la ge, y no
tuvo otras repercusiones.
Nicholas Boraski, supervisor de Sistemas en Armamento, prest su nombre
para el folleto que promocionaba las ventajas exclusivas para la localizacin de
negocios en Pittsfield, comentando Si ests buscando calidad de vida, intenta
venir a Pittsfield con tu industria, en una clara apelacin al nuevo perfil de
empresas de tecnologa de punta.
En frente a la declinacin de las industrias tradicionales, el alcalde, el co-
mit de desarrollo, la Cmara de Comercio y otros agentes estn repensando
la ciudad. La nueva concepcin involucra un cambio en la fachada y la posibi-
lidad para diferentes personas de superar algunas de las barreras con que su
desarrollo se topaba en el pasado. La visin de empresas con tecnologas de
punta, convocante para ingenieros y profesionales incluye rubros como inves-
tigacin y desarrollo, fabricacin de componentes elctricos y procesamiento
de datos. Sin embargo, el comit de desarrollo sabe que las condiciones que
hacen a Berkshire atractiva para esos emprendimientos la tranquilidad, el
ritmo ms lento y los paisajes podran destruirse si la convocatoria resulta
exitosa.
La interdependencia entre la filosofa empresaria de la competencia y la
rentabilidad con el acento en una tica individual de la libre eleccin adquieren
su expresin ms completa en la vida comercial y asociativa de la comunidad.
La disponibilidad de una gran variedad de bienes de consumo satisface, as
sea mnimamente, el deseo de expresin propia, negado en el lugar de trabajo.
Esto tiene un papel fundamental en el involucramiento de los trabajadores
con el capitalismo corporativo. Los intentos de mantener el flujo de mercancas
y los salarios que hacen posible adquirirlas son constitutivos de las acciones
del alcalde, las comisiones de desarrollo que los acompaan, la Cmara de
Comercio y los grupos que promueven la vida asociativa en la ciudad. La co-
10 Daddy Warbucks: Personaje de la historieta Little Orphan Annie Anita la huefanita de
Harold Gray. (N. de la T.)
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munidad entera est embarcada en una gran campaa para vender Pittsfield
a las empresas que llegarn a las bellas colinas y generarn los empleos que
mantendrn la rueda andando. El consejo de una consultora para vender las
bondades de la ciudad reza Es slo cuestin de promocionarlo adecuada-
mente (The Berkshire Eagle11 de junio de 1988: C1) y esto ha sido tomado
literalmente por los lderes comunitarios, que reducen a trminos mercantiles
un conjunto de complejas decisiones polticas y econmicas.
El mito central de la hegemona empresaria, que reza que el mercado es el
regulador natural de la vida econmica, se materializa en la dinmica comer-
cial de la ciudad, donde la capacidad de equilibrar oferta y demanda se pone
como ejemplo del xito en adaptarse a una economa en transformacin. La
responsabilidad recae sobre los empresarios individuales de modo que se en-
mascaran las maniobras polticas que regulan los factores de oferta y demanda
en cualquier nivel de los intercambios mercantiles. La estrategia de venta
enfrenta a una comunidad contra otras, en tanto las ciudades intentan atraer
empresas mediante exenciones impositivas, cesin de terrenos baratos o gra-
tuitos y el relajamiento de las regulaciones. El xito de Pittsfield en atraer a
la casa central de Kay Bee fue, a su vez, el fracaso de la vecina ciudad de Lee
ltimamente, los funcionarios de planeamiento urbano comenzaron a cues-
tionarse si la promocin de empresas comerciales y de una economa de ser-
vicios generara una prosperidad sustentable. Estas cuestiones estn siendo
recogidas por la Corporacin para la Reactivacin de Pittsfield y adquieren
mayor urgencia en un contexto econmico atravesado por los recortes en los
gastos de defensa que posibilitaron la efmera prosperidad en los 80. Pero
esto es tema del prximo captulo.
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Captulo 8
El complejo industrial militar en casa
El mundo en el que vivimos es un campo de batalla y los adversarios son

la democracia y el totalitarismo. El conflicto es entre sistemas sociales . . .
entre los mtodos mediante los que las sociedades deciden sobre sus asun-
tos sociales, polticos y econmicos. Las armas de la contienda son milita-
res, polticas y econmicas, intelectuales y religiosas. La prueba para estos
sistemas consiste en su efectividad para la satisfaccin de las necesidades
materiales, humanas y espirituales que es el objetivo de cualquier socie-
dad. Esta guerra de mtodos e ideas origina nuevos problemas y otorga
relevancia a antiguos temas con los que ya estamos familiarizados, es la
fuente de todas las incertidumbres de nuestro propio mundo
Marvin Bower, citado por R L Cordiner, presidente de ge (1957: 87)
Lo mejor ser que las leyes de la competencia sigan rigiendo para los
individuos, porque eso asegura la supervivencia de los ms aptos
Andrew Carnegie, citado en ge Pittsfield News

vol 71, 36. 11 de octubre: 1985)
Los supuestos filosficos que sustentan los valores centrales de la hegemo-

na empresaria remiten al principio del Darwinismo social de lucha por la
supervivencia. La guerra es un desafo que hace que afloren nuestras mejores
cualidades competitivas, y a travs del involucramiento, el xito de la empresa
y, por extensin, de la comunidad y la familia est asegurado. La guerra y los
contratos que hicieron de la Divisin Armamentos la ms grande de la planta
se relaciona con las cosas buenas de la vida empleos, fuerza, seguridad. Esta
relacin se expresa en el Da de Familias en el que las familias de los em-
pleados pueden acceder a la empresa y presenciar la exhibicin de las tareas
que all se realizan o en la organizacin por parte de la ge de eventos espe-
ciales como la exhibicin de las pelculas de Hollywood Star Wars y Rambo
i y Rambo ii. Tambin se manifiesta en la exhibicin de Tanques de Guerra,
con su palanca de cambios fabricada en la planta de Pittsfield y en el Desfile
del Da de los Cados. El lenguaje de las juntas empresarias al menos el que
se evidencia en la publicacin de ge Pittsfield News y de las informaciones
sobre los empleados est repleto de frases Spencereanas 1
1 En alusin al socilogo britnico Herbert Spencer, quien en su obra aplica los principios de
la evolucin biolgica formulados por Charles Darwin al estudio de las sociedades.
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Sostener la cultura de la guerra, es una empresa extremadamente delicada

que, para 1985, absorbe las energas, la creatividad y el ingenio de ms de
la mitad del personal de la planta de Pittsfield. No est exenta de crticas,
que se encuentran incluso en las principales instituciones que sustentan los
programas de defensa. Esto incluye a los sindicatos locales, las organizaciones
de veteranos y al sistema poltico en sus diferentes niveles desde el nacional
hasta el local.
Hacia la dcada del 80, el complejo industrial-militar al que se refiri el
presidente Eisenhower en su ltimo discurso de 1961, se ha vuelto la fuer-
za dominante en la economa de los Estados Unidos, afectando los costos, la
productividad y la planificacin del resto de los sectores de la economa. Las
fluctuaciones del dlar tanto internas como en el exterior influenciadas en
parte por los gastos militares y la deuda resultante, limitan el mercado para el
resto de los productos del pas. Estas tendencias afectan a todas las comunida-
des porque las altas tasas de inters frenan inversiones alternativas e impiden
la dispersin a otras reas del gasto pblico, pero particularmente a aquellas
que, como Pittsfield, albergan a los principales productores de Armamentos.
La reestructuracin econmica de Pittsfield en los 80 se desarroll en torno de
la Divisin Armamentos, puesto que las inversiones y el personal se derivaron
desde los Transformadores de Energa hacia la produccin de armas.
El negocio de la Guerrra
El impacto nacional de la produccin Militar

La produccin de Armamentos promueve procesos capital-intensivos y auto-
matizados que provocan desempleo en importantes sectores de la poblacin
econmicamente activa y reducen la recaudacin impositiva. Al comparar el
impacto de los gastos estatales, Robert Degrasse del Consejo de Priorida-
des Econmicas (1984) estimaba que mientras la inversin de mil millones
de dlares en equipamiento militar generaba 24000 puestos de trabajo, una
inversin equivalente en transporte pblico generara 32000 empleos y en edu-
cacin, 71000. El impacto inflacionario del gasto militar, segn Seymore Mel-
man (1979) es una consecuencia de la declinacin de la productividad a escala
nacional debido a la tendencia a la maximizacin de costos sostenida por los
subsidios del Pentgono. Desde que la clave es la capacidad de producir Ar-
mamentos y no su costo, la sobreoferta y los sobrecostos se convirtieron en la
norma (Melman: 1983) En Estados Unidos, los precios de las mquinas herra-
mienta se elevaron un 85 % entre 1971 y 1978 mientras que en Japn slo cre-
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Captulo 8 El complejo industrial militar en casa 245
cieron el 51%. Melman (1979) cita a un ex congresal quien, consultado acerca

de por qu estos antiguos enemigos no compartan los costos de la produccin
militar, dijo que no podramos ni competir la fabricacin de Armamentos y
que perderamos esa industria. Como consecuencia, los contratos para mqui-
nas herramienta descendieron un 50% entre 1979 y 1984 y el empleo baj un
30% en el mismo perodo (New York Times 8 de julio de 1984. Seccin 3, 1)
Las industrias que producen para los mercados civiles no pueden reemplazar
sus equipamientos y como consecuencia muchas fueron expulsadas del merca-
do. Esto, a su vez, eleva los costos del desempleo para la comunidad y genera
presiones adicionales sobre los precios para estas mercancas. Melman (1983)
considera que en la bsqueda de los beneficios de corto plazo las empresas ex-
pulsan del mercado a trabajadores calificados y promueven las relocalizaciones
en el extranjero. Harley Shaiken comparte esta opinin (New York Times, 8
de julio de 1984, seccin 3, 1)
En todo caso, cualquier hipottica tendencia de autorregulacin de los mer-
cados se ve frenada por las inversiones desproporcionadas en la produccin
militar. Durante la recesin de 1981-1983, las industrias de bienes durables se
enfrentaron a duras prdidas, mientras que rentabilidad del complejo militar
slo experiment una ligera baja (upi, publicado en The Berkshire Eagle 7 de
septiembre de 1985). Los hechos de fraude, derroche y abuso en los contratos
militares contribuyen an ms a la distorsin de la economa.
Estos problemas se expresaron en la ge a travs de la figura de Jack Welch
Jr y de las polticas que l simbolizaba. Cuando accedi a la presidencia de
la empresa en 1981, focaliz las inversiones en el diseo asistido por compu-
tadoras y en los sistemas de fabricacin. La adquisicin de Calma Company y
del 23% del paquete accionario de Intersil de United Telecommunication, una
empresa que produce sistemas de produccin automatizados, fueron el primer
paso en la incursin de la ge en tecnologas de punta, un sector productivo
que, de acuerdo con los analistas de Business Week frena la inflacin puesto
que la reduccin del costo unitario genera mrgenes crecientes de beneficio.
La incursin en reas que requieren constantes procesos de Investigacin y
desarrollo objeto de deducciones fiscales es otra tendencia creciente en los
ochenta. En la ge, la proporcin de gastos invertidos en esta rea ha crecido
sistemticamente desde 1975, cuando representaban el 38% de la inversin
hasta 1981, en que representaban el 48.1% - con una pequea cada al 45% en
1982 (Securities and Exchange Comission 10K Report 1983)
Una parte importante de las inversiones en investigacin y desarrollo se
orientan a motores areos y aeroespaciales, que son otra de la prioridades de
la ge. Informando el ingreso de la ge a la competencia por un contrato de
40 millones de dlares, Newsweek (27 de agosto de 1983: 54) lo llam Neu-
trn Jack vs el Tiburn en referencia a Jack Welch, de ge y Harry Grayde
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de United Tech. El Pentgono promovi la competencia para no volverse de-

pendientes de un nico proveedor despus de algunos problemas con Pratt
Whitney sobre el F100. Finalmente, se cumpli el pronstico de que las em-
presas dividiran el contrato en un ao electoral y Newsweek concluy que
ambas obtendran beneficios y que el nico perdedor es el contribuyente (28
de agosto de 1983: 54). Las premisas de la direccin cientfica subyacen-
tes en el esfuerzo colectivo por encajar las partes del complejo militar, est
transformando la industria estadounidense.
La ge adquiri rca, incluyendo la cadena televisiva nbc, por ms de seis
mil millones de dlares. Esta adquisicin rene a los dos mayores licitantes del
Pentgono, con lo cual se reduce la competencia tanto en ese campo como en el
de bienes electrnicos de consumo, en que ambas empresas intervenan (Ralph
Nader en The Berkshire Eagle, 28 de diciembre de 1985). En una afirmacin
un tanto contradictoria, J Welch Jr, Thornton Bradshaw presidente ejecutivo
de rca y Robert Frederick presidente de rca declararon que la fusin es
una excelente oportunidad estratgica para ambas empresas, fundamental
para la competitividad de Estados Unidos en el mercado mundial. Estamos
creando una empresa capaz de competir exitosamente con cualquier otra, no
importa en qu mercados actuemos (Berkshire Eagle 12 de diciembre 1985)
Welch es el responsable directo por el giro hacia las operaciones financieras
de la compaa. Encabeza la ge Credit Corporation, que fue creada durante la
presidencia de Swope para promover la venta de bienes durables. Con el tiempo
se ha convertido en una agencia de arrendamiento de aviones para aerolneas
comerciales y en una fuente de crdito barato para uso interno. La Credit
Corporation ha exhibido constantes ganancias, en un contexto inflacionario y
de elevadas tasas de inters, y explica gran parte de los resultados positivos
en la categora Servicios y Materiales de los Reportes de Ingresos de la ge.
El Reporte sec 10K de 1982 mostr este predominio, consignando un activo
de dos millones de dlares, que se repiti en el reporte de Welch de 1983 (ge
Pittsfield News vol 69, 38) en el que se consignaba un crecimiento del 32% en
los beneficios respecto del tercer trimestre del ao anterior. Fortune (4 de mayo
de 1981) consideraba este mecanismo como una vaca lechera de deduccin
fiscal, que explotaba los reembolsos del gobierno federal. El reporte presenta
un resumen de la trayectoria de Welch en 1983, en el que puntualiza que
vendi establecimientos productivos por un total de 500 millones de dlares y
que adquiri cincuenta firmas de tecnologa de punta y servicios.
Estas estrategias se vinculan con el desplazamiento de los obreros por ro-
bots 2 en la produccin. Estas tendencias se reflejan en el empleo, como con-
2 La autora hace un juego de palabras con la expresin blue-collars, planteando que los
trabajadores blue-collars (de cuello azul) estn siendo desplazados por steel-collars (de
cuello de acero) robots (N. de la T.)
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signa el Reporte sec K10: en 1982 la empresa empleaba 367 mil personas, dos
tercios de los cuales se concentraba en Estados Unidos. Solo 93 mil se encon-
traban incluidos en convenios colectivos los obreros y las jerarquas ms bajas
de empleados. Esto significaba una disminucin de 20 mil puestos respecto del
ao anterior, cuando la dotacin total era de 400 mil trabajadores, 289 mil de
ellos en Estados Unidos y 110 mil bajo convenios colectivos. Monthly Labour
Review seala que en las negociaciones colectivas de 1982, los trabajadores
productivos estaban siendo degradados a puestos de menor jerarqua a causa
de la automatizacin y la transferencia de tareas. La empresa tena ms flexi-
bilidad en la incorporacin de la automatizacin que sus competidores en el
exterior, porque, segn Business Week (9 de agosto de 1982) contaba con la
conformidad de los trabajadores.
La estrategia actual de crecimiento de la ge se desarrolla sobre tendencias
que remiten al perodo de la ii Guerra Mundial y que continuaron con algunas
interrupciones despus de la Guerra de Corea durante la dcada del 60. Los
movimientos de descentralizacin durante la dcada del 50 evidenciaron las
prioridades de la compaa en relacin con la organizacin de la produccin.
Los objetivos se explicitaban en General Electric Professional Management
(vol 1, 1953: 43): ubicar la autoridad y responsabilidad en el nivel de cada
una de estas divisiones o lneas de productos, de modo de obtener la misma
flexibilidad que la mayora de nuestros principales competidores, sin dejar
de utilizar el bagaje de informacin y cooperacin disponible en otras reas
de operacin y particularmente, del equipo de ejecutivos y miembros de esas
organizaciones. Esto significaba que cada divisin sera evaluada en trminos
de su propia rentabilidad: el ltigo del departamento contable se impondra
sobre cada una de sus operaciones.
Desde 1950, cuando se formul esa estrategia, la empresa haba pasado de
tener 117 plantas dispersas en veinticuatro estados de los Estados Unidos y
Canad, a 230 plantas en treinta y cuatro estados y Puerto Rico; a las que
se sumaban 135 plantas en otros veinticinco pases (sec 10D Report 1982).
J Welch fue el presidente de Directorio que tuvo ms poder en la historia de
la firma para realizar operaciones que no satisfacan a los principales actores.
Una de esas operaciones es, claramente, la reduccin de la Divisin Trans-
formadores. La industria energtica haba descendido de 180 mil millones de
voltios en 1974 a slo 62 mil en 1982 y la mayora de los anlisis citados por
el Berkshire Eagle (2 de abril de 1984) coincidan en prever la decisin que,
finalmente, Welch tom en 1986: dejar que Westinghouse y rte lucharan
por el mercado de la transformacin de energa
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El Impacto local de la Produccin Militar

A nivel nacional, el auge de la industria de Defensa tiene su correlato con
la declinacin de la produccin de bienes de consumo y de bienes de capital
para tiempos de paz. El impacto es mayor en la planta de ge que a nivel
nacional. La produccin de una variedad importante de bienes de consumo se
haba discontinuado o se haba transferido a otras empresas en Estados Unidos
o al extranjero El cambio ms dramtico fue la declinacin en el status del
Departamento de Transformadores Elctricos, el producto principal del que
dependa todo el resto. Cuando se transfiri la produccin de transformadores
pequeos y medianos hacia las plantas del sur en 1957 primero y masiva-
mente despus de la huelga de 1969 dej de haber demanda segura como
para mantener la produccin en el departamento de grandes transformado-
res, como se volvi particularmente evidente en 1982. Algunos trabajadores
despedidos de la Divisin Transformadores se fueron incorporando a la Di-
visin Armamentos entre 1982 y 1987, en el marco de su expansin para la
produccin de los sistemas de proyectiles navales como Trident y Polaris y
los tanques Bradley Fighting. La Divisin Armamentos necesitaba personal
especialmente calificado y entrenado, lo que significaba que muchos otros tra-
bajadores no conseguiran empleo all. Tambin significaba una disminucin
de los trabajadores sindicalizados y un aumento de los exentos. En 1988, la
Divisin Armamentos comenz a sufrir la misma reduccin, cuando se anun-
ciaron recortes que afectaran a 900 empleos en el rea de Defensa (Berkshire
Eagle 18 de mayo de 1988)
La poltica de productividad para hacer que la produccin de transfor-
madores de Pittsfield resulte competitiva respecto de la de Westinghouse y
McGraw Edison tuvo como resultado el despido de 600 trabajadores y no lo-
gr asegurar la continuidad de los restantes. A causa de los despidos, el ndice
de desocupacin en la regin de Pittsfield se elev al 7.3% en 1982 (Berkshire
Eagle 30 de noviembre de 1982) y al 7.6% al ao siguiente (Berkshire Eagle
3 de diciembre de 1983). La regin de Pittsfield fue declarada como super-
poblada de mano de obra. A partir de esta declaracin, los representantes
en el congreso reclamaron crditos para la regin y las empresas mejoraron
su posicin para las licitaciones de contratos federales, obteniendo ventajas
sobre otras firmas (Berkshire Eagle 30 de julio de 1983). Este incentivo para
obtener contratos de Defensa, en combinacin con ciertas reticencias hacia la
produccin industrial clsica en una ciudad con fama de sindicalizada y de
tener aversin a los empresarios, convencieron a los directivos de la ge de
orientar la produccin en la planta de Pittsfield hacia los Armamentos. Ni-
cholas Boraski anunci esta decisin a la prensa (Berkshire Eagle 21 de enero
de 1984)
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[La divisin] Armamentos, con sus negocios con Defensa, est muy
bien posicionada para obtener ventajas en esta rea. La fuerza que
nos da la estabilidad de Armamentos y Plsticos permite compensar
la profunda contraccin en las operaciones de Transformadores y nos
garantiza un ao relativamente estable. Al finalizar el ao el empleo se
mantendr en 7100 trabajadores, o muy cerca
Los trabajadores despedidos no fueron recontratados, de modo que se pro-

dujeron migraciones masivas de jvenes. Se estima que cerca de 9000 de ellos
dejaron Pittsfield entre 1970 y 1985, cuando la poblacin haba cado a 48000
habitantes. La modalidad de otorgar licencias de cuatro semanas al finalizar
el ao, tambin ayudo a aplazar algunos despidos del Departamento Trans-
formadores.
Entretanto, la nueva planta de Plsticos, vinculada con proyectos de enver-
gadura mundial en Osaka, Japn y en Bergen Op Zoom en Holanda, podra
mantener pero no aumentar los puestos de trabajo. Dado que se trataba fun-
damentalmente de un centro de investigacin y desarrollo, empleaba una mano
de obra muy calificada y exenta de sindicalizacin. La produccin se realizara
en las docenas de pequeos talleres de inyeccin y rotomoldeo que se haban
instalado en la ciudad.
Los cambios en la dotacin de personal de las tres divisiones reflejan estas
diferencias. La divisin de Transformadores Elctricos que alguna vez emple
a 5000 trabajadores, cay a 900 en 1988. Mientras tanto, Armamentos que
despus de la Guerra de Corea slo tena unas centenas de trabajadores, ahora
empleaba a 5000. Se ha invertido la proporcin entre produccin para la guerra
y produccin civil. Durante la expansin del Departamento de Armamentos, la
empresa reclutaba personal mediante avisos en las Publicaciones de Ingeniera
en los que la gerencia de relaciones de personal acentuaba la utilidad civil de
los contratos del Departamento fortaleciendo y redefiniendo la misin de los
ingenieros, con el fin de atraer un nuevo perfil profesional
Produccin de Armamentos
No seas tan orgulloso, gran pjaro. Puedo insuflar instrucciones en las
cabezas de otros pajarillos en sus nidos, bajo el mar, traerlos nueva-
mente al aire y guiar su vuelo certero enfrentando el viento y la lluvia,
a travs del globo. S, tu mirada es aguda, pero no tan aguda como la
ma. Puedo descubrir una mota de polvo enemiga en el cielo, visible o
invisible, mover con precisin toneladas de metal y poner en funciona-
miento armas y misiles para proteger mi hogar el barco en el mar . . .
y qu haces t en la tierra gran pjaro? Puedes, como yo, girar, frenar,
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hacer retroceder y hacer nadar a vehculos gigantes sobre pantanos y

montaas, manteniendo sus ojos bien abiertos en un mar de polvo, ca-
lor y movimientos difusos? Si yo puedo hacer todo eso gran pjaro, es
porque soy el sistema de armamentos
(ge Pittsfield News 15 de septiembre de 1979. Recuerdo del Da de
Familias del 75 Aniversario)
En 1985 la Divisin Armamentos de Pittsfield alcanz un puesto en el ran-

king Fortune 500 (ge Pittsfield News 11 de octubre de 1985). Este anuncio fue
realizado por Tom Lavery gerente de Ingeniera y Fabricacin de la Divisin
Armamentos, en una reunin de aproximadamente 800 gerentes y colabora-
dores (lese trabajadores). Adems, anunci que la divisin haba firmado
un contrato por 18 millones de dlares para trabajar en la flota de misiles
balsticos. Con estas noticias, Lavery pronostic que la Divisin recibira ms
de 500 mil millones de dlares de retorno, que seran para produccin relacio-
nada con sistema de control de tiro y de direccionamiento del Trident ii. La
publicacin en el ge Pittsfield News (11 de octubre de 1985) ejemplifica la
perspectiva de la industria
Las ventas del osd crecieron ms del 70% en los dos ltimos aos . . .
est claro que los negocios del rea de Defensa se desarrollan en un en-
torno altamente competitivo, similar al entorno de los negocios comer-
ciales y privados. ods tiene una poltica de avance agresivo en distintos
nichos, como smais 3 y Propulsores Lquidos, en un entorno fuertemen-
te competitivo. Nosotros debemos cambiar junto con nuestro entorno
si queremos continuar con el xito que ods ha demostrado en su his-
toria. Somos exitosos, somos los ganadores. Felicitmonos por ello y
continuemos demostrando esa actitud competitiva da a da. Podemos
sentirnos satisfechos, pero no podemos relajarnos. Nuestro trabajo es
mejorar nuestras oportunidades de negocio!!
La ge enfatiz sistemticamente las aplicaciones en otros rubros comerciales

de los procesos de Investigacin y Desarrollo orientados al rea de Defensa, en
parte para superar el escepticismo que generaba en los empleados el creciente
compromiso con la produccin de Armamentos. Al puntualizar en qu otras
reas poda aplicarse la tecnologa desarrollada para Sistemas de Armamentos,
la ge mencionaba que el sistema de interfaces desarrollado en esa divisin era
un elemento clave en la automatizacin fabril y que el scanner ct se utilizaba
en equipamientos mdicos.
3 Small Missile Alternate Inertial Navigation System (sistema de navegacin alterno inercial
para misiles pequeos)
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El 28 de marzo de 1985 el Pentgono proscribi de las licitaciones a la Di-

visin Sistemas Espaciales de la ge, acusndola de una defraudacin contra
el Gobierno por U$S 800000. Nicholas Bolanski, gerente general de la planta
Pittsfield de la ge, envi una carta abierta a la Divisin Sistemas de Arma-
mentos Pittsfield en la que acusaba de mal desempeo a los empleados que
haban distribuido las tarjetas de tiempo. En una entrevista con Margaret
Pantridge (Berkshire Eagle 5 de junio de 1985) J Welch adujo que la ge era
sealada a causa de su visibilidad. Reiter que el problema se haba producido
en los niveles ms bajos de ingeniera y que era imposible para la empresa
identificar al culpable. El ombudsman empresario alent a los empleados a re-
portar cualquier accin sospechosa. La empresa pag una multa de un milln
cuarenta mil dlares, un poco ms que los U$S 800000 objeto de fraude. La
prohibicin de presentarse a licitaciones se levanto en abril y la que pesaba
sobre la Divisin Sistemas Espaciales, en Julio.
Para asegurarse el flujo de contratos de Defensa la ge sostena un plantel
de 130 personas en sus oficinas de Washington dc, lo que tena un costo de
U$S 1.3 millones anuales, segn Thomas Edsall (The Washington Post repro-
ducido por The Berkshire Eagle 8 de junio de 1985). Estos miradores corpo-
rativos que la ge estableci en casi todas las esferas de gobierno estn, segn
Edsall, diseados para entrelazar un conglomerado privado con el conglome-
rado pblico el gobierno de Estados Unidos con el objetivo de manipular
los mercados de Washington, haciendo lobby con motores de aviones, radares
aeroespaciales, simuladores de vuelo electrnicos, sistemas de Armamentos e
incluso plantas de energa nuclear. Adems, los lobbistas de la ge tratan de
influenciar a los legisladores sobre cuestiones fiscales, laborales, ambientales y
todas las que afecten su negocio.
Las propuestas de la Comunidad

frente a la Produccin Militar
Iniciativas de las organizaciones sindicales

Sobre finales de la dcada del 70, F Bruce Ferin el negociador del Local 255
del iue solicit a las gerencias la instalacin de ms lneas de produccin para
compensar la cada en la demanda de los transformadores de gran tamao.
Adems acus a la empresa por el traslado deliberado de lneas de produccin,
previendo que la planta de Pittsfield se iba a convertir en una unidad de
reparacin y ensamblaje, con empleo para poco ms de mil trabajadores
(Local 255 News; 1984). Segn l, en ese perodo, cada planteo de la empresa se
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expresaba de tal forma que, si los trabajadores no lo aceptaban, las gerencias se

veran obligadas a la cerrar Divisin de Transformadores. As, los trabajadores
aceptaron la eliminacin de las primas por produccin con la promesa de que
llegara ms trabajo a Pittsfield. Lejos de ello, la empresa continu eliminando
empleos, con la transferencia de la produccin de transformadores medianos
y bujes al sur. El delegado Choc Gonzles llamaba a los supervisores de la
Divisin con el apodo de hacheros, que cortaban y apilaban trabajadores en
un intento desesperado para mejorar la productividad y ganarse la confianza
de las gerencias (iue News, 3 de abril de 1979)
Durante los 80, el declive de la Divisin de Transformadores dej al sindicato
en una posicin ms vulnerable respecto de las iniciativas empresarias. A pesar
de la renuencia por parte de los trabajadores a dedicarse a la produccin de
Armamentos, sta apareca como la nica alternativa ante la clausura de la
produccin. Quienes se negaron a ser trasladados a la Divisin Armamentos,
sentan a la vez, que haban perdido la oportunidad de progresar ya que la
movilidad estaba estancada en la Divisin Transformadores. Los esfuerzos del
sindicato se dirigieron a garantizar la transferencia de los trabajadores de la
Divisin Transformadores a la de Armamentos. A partir de los progresos por
esta va, decay el reclamo por la instalacin de nuevas lneas de productos
de consumo.
Durante un breve perodo, la reconversin hacia una produccin de paz
estuvo en la agenda sindical. En julio de 1983, la direccin nacional del sindi-
cato en Washington recibi a una delegacin de dirigentes sindicales europeos
para discutir las implicancias de la paz internacional para los sindicatos. En
esas reuniones se plante la cuestin de cmo preservar el empleo en un pasaje
desde la produccin orientada por el gasto militar a una alternativa productiva
de mercancas socialmente tiles.
Si el movimiento pacifista ignora las necesidades e intereses de los

trabajadores y si el costo de la paz son los empleos, entonces millo-
nes de trabajadores se opondrn a los planes de paz manifest Klaus
Mehrens del ig Metall Alemn. Ron Todd, del Sindicato Britnico de
Transportes y Afines asever que las organizaciones sindicales tienen
un papel fundamental en el desarrollo de las polticas de reconversin
(National iue News, julio de 1983)
Los dirigentes sindicales europeos expresaron que es un mito que el gasto mi-
litar genere empleos y alentaron a los sindicatos de las empresas dependientes
de los contratos de defensa a negociar con los empleadores comits de alter-
nativas. Los sindicalistas alemanes recordaron su oposicin a las polticas de
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rearme previas a las dos Guerras Mundiales y adelantaron su oposicin a la

intensificacin de produccin militar.
Los sindicatos que apoyaron la reorientacin a producciones alternativas
como el de Trabajadores de la Industria Textil y de Indumentaria, el de
Trabajadores Gastronmicos y de Comercio, la Federacin de Trabajadores
Municiapales, Estaduales y Federales no estaban directamente relacionados
con la produccin para la guerra como el Sindicato de Electricistas. Por otra
parte, las fbricas vinculadas con la produccin militar haban sido las prime-
ras en superar la recesin de 1982, lo que debilit las motivaciones para una
poltica de reconversin de la produccin hacia industrias de paz. El reporte
del Monthly Labor Review de septiembre de 1982 (44-45) indica una tenden-
cia creciente: la prdida de 100000 puestos de trabajo en la industria elctrica
nacional La principal preocupacin de los sindicatos era el cierre de plantas
no la reconversin de la produccin.
El iue no avanz en el movimiento hacia la produccin de paz como conse-
cuencia de la percepcin sobre la vulnerabilidad creciente de los trabajadores
del sector. La Comisin de Educacin Poltica del Local 255 de Pittsfield reti-
r su apoyo al candidato Demcrata John Kerry a causa de su posicin frente
al presupuesto de Defensa. Cuando el senador Edward Kennedy fue a Pitts-
field para apoyar la campaa de Kerry en octubre de 1984, el negociador del
local 255 intent enviarle un mensaje a Kerry, aconsejndole que dejara de
oponerse a los proyectos de produccin de Bradley Fighting Vehicle, Trident
1 y 2 y Aegis. Todos ellos contenan componentes fabricados en la Divisin
Armamentos. Kennedy intent convencerlos de que Kerry slo se opona a
la produccin de Misiles mx y de armas de Defensa Estratgica. Adems les
plante que promovera polticas que dinamizaran la creacin de empleos in-
dustriales en Estados Unidos, luchando contra los altos presupuestos militares
y contra el dficit comercial. Kennedy fracas en lograr el apoyo del Comit
para Kerry. Pero tampoco apoyaban a su oponente, Shamie. No apoyamos a
Shamie dijo un vocero sindical al periodista A Michelson porque es dema-
siado Reaganiano. Por otra parte, no acordamos con algunos de los cambios
que impulsa Kerry para el Departamento de Defensa (The Berkshire Eagle,
3 de noviembre de 1984)
Si bien Kerry triunf en la contienda electoral de Massachusetts, una cre-
ciente masa de votantes apoyaron a al menos no se opusieron activamente
a los candidatos conservadores por el temor de perder sus empleos. A pesar
de la evidencia de que el gasto gubernamental en transportes, energa solar
y otros productos orientados al consumo, genera empleos, las cuestiones que
dominan las preocupaciones cotidianas de los trabajadores se centran en la
posibilidad de sostener sus puestos de trabajo en su propia localidad.
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Si bien el sindicato no apost oficialmente por una poltica de reconversin

productiva para la paz, algunos afiliados iniciaron actividades de colaboracin
con los activistas pacifistas del condado. Individualmente, algunos trabaja-
dores decidieron no trasladarse a la Divisin Armamentos porque no quieren
trabajar en la produccin de armas. Le pregunt a John por qu haba deci-
dido dejar la Divisin Armamentos y regresar a la de Transformadores y me
respondi
En realidad no me fui . . . yo haba sido despedido de la Divisin

Transformadores y me enviaron a Armamentos. Yo no quera ese tra-
bajo. Les dije que no quera ese empleo pero me obligaron. No entendan
por qu yo no quera ese trabajo. Les dije que no era que yo no que-
ra el trabajo mismo, porque un trabajo es un trabajo. Les dije que
iba a poner toda mi habilidad en el trabajo, pero que iba a usar mis
distintivos [que expresaban posiciones pacifistas]. Estaban trabajando
en varios proyectos. En ese momento, todava estaba el Trident y, en
1981, la ge tena pedidos para 231 armas. Mi trabajo era lento y muy
parcial . . . en realidad eran dos trabajos. Uno era inspeccionar bobina-
dos y el otro era en el laboratorio metalrgico, calibrando herramientas
que usaban en el taller. Eso me gustaba, calibraba con una precisin
de millonsimas de pulgada . . . era un desafo interesante . . . Tena que
usar mucha matemtica . . . s, me hubiera gustado. Me avisaron que
dos o tres meses ms tarde iban a aplicar la prueba de daltonismo pa-
ra los que haban ingresado en el programa de Inspeccin. Ese era mi
pasaje de vuelta . . . no haba pasado la prueba cuando la hice en la
Fuerza Area. Como sea, un da el instructor me dice Vos no quers
quedarte ac no? y le digo no. Entonces me dice Qu te parece
si aceleramos lo de la prueba de daltonismo?. Y no la pas. Ahora
pienso que debera haberla hecho bien y haberme quedado a trabajar
ah, porque lo que realmente se necesitaba era que hubiera personas
discutiendo ah. Tendra que haber cerrado la boca un par de meses . . .
No tena estmago para trabajar ah, pero si me hubiera quedado ha-
bra hecho bien mi trabajo, porque s hacerlo. Me gusta aprender cada
cosita del trabajo . . .
La ambivalencia de John respecto de su trabajo en Armamentos le agra-

daba la tarea en s, pero objetaba el fin de la produccin era compartida por
un buen nmero de trabajadores, incluidos los diseadores, que eligieron con-
tinuar en la planta de Transformadores a pesar de las mejores oportunidades
y de los trabajos ms desafiantes que ofrecan los sistemas de defensa. Del
mismo modo que John con sus distintivos, ellos no defendan abiertamente la
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reconversin de la produccin para la paz, pero esa defensa latente emergera

cuando el movimiento se hiciera visible.
El Departamento Armamentos impregna todos los aspectos de la vida en la
ciudad. Sus gerentes estn integrados como vecinos, y envan a sus hijos a los
colegios pblicos de la localidad. Todos los Ejecutivos se desempearon vo-
luntariamente como miembros de las comisiones directivas de los organismos
locales, y los lderes fueron parte de su fundacin. Estos mltiples roles refuer-
zan su posicin en la empresa al mismo tiempo que visibilizan al departamento
que gerencian en la comunidad. El Premio Gerard Phillipe institucionalizado
despus del retiro del primer presidente del Directorio de la ge es otorgado
a aquellos empleados que realizan servicios para la comunidad. Entre los pre-
miados de 1985 estaban Bob Saydlowski participante de los operativos frente
a desastres de la Cruz Roja que, adems, se desempeaba como integrante
de la Comisin del Hospital Hillcrest-Skip Thompson director de la Asocia-
cin Alumni del Pittsfield Boys Club y co fundador de la Liga de Basketball
Junior del departamento de Parques de Pittsfield Tom Lareau un veterano
de Vietnam que dedicaba veinte horas semanales al asesoramiento de otros
veteranos y haba fundado un centro para ellos y un grupo de empleados de
los Departamentos de Armamentos y Plsticos que haban organizado hope
para ayudar a los hambrientos de frica.
Gene Peterson, el gerente de Sistemas de Armamentos recientemente jubi-
lado, ejemplificaba los compromisos mltiples que haba asumido durante sus
veintitrs aos de servicio. Probablemente sus dos aos a bordo de un des-
tructor estadounidense durante la ii Guerra Mundial fueron tan importantes
para acceder a la gerencia en 1960, como los ttulos que obtuvo en el Bodwoin
College y en el Instituto de Tecnologa de Massachusetts (mit). Integr las
Comisiones del Pittsfield Boys Club, de United Way y de otras organizacio-
nes. El nuevo gerente, como Peterson, es oriundo de la zona y se adapta sin
inconvenientes a la vida de la ciudad. Fue miembro de numerosas comisiones
de organismos en Pittsfield y Dalton.
El Fondo del Buen Vecino es la primera instancia de redistribucin de ri-
queza a nivel de la sociedad local. Cada ao, la Planta de la ge se moviliza
para recaudar dinero entre empleados y gerentes. En 1984, la comisin organi-
zadora exhibi Star Wars para inaugurar la competencia en la recaudacin
entre cinco equipos de las diferentes divisiones de la planta. Para amenizar la
funcin, se distribuyeron pochoclos y bebidas entre las familias de empleados
de la ge que haban asistido al evento. Los equipos se distinguan por colores
y por los sectores productivos: Programas de Control de Armas y de Equipa-
miento de abordo; Armamentos, Bujes y Descargadores; Transformadores y
Finanzas . . . Este programa integra elementos de la vida cultural estadouni-
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dense con referencia en el sistema militar, que modela de manera creciente la

vida de la comunidad.
Quizs el evento ms relevante respecto de esta tendencia sea el primer
Da de la Familia ge organizado por la Divisin Armamentos. En el pasado,
la Divisin Transformadores haba organizado esta actividad, en la que las
familias de los trabajadores de la planta recorran las instalaciones y vean
qu ocurra en el interior de la fbrica. Concurr al Da de la Familia de
1985, un caluroso da de septiembre. Coloridas tiendas se hallaban esparcidas
alrededor del edificio principal de la Divisin Armamentos.
En la carpa en que se repartan refrescos, haba payasos que les ofrecan
globos a los nios y una banda de Jazz de la Universidad de Massachusetts.
El distintivo de la Jornada era un prendedor que luca dos siluetas de adultos
un varn y una mujer que se distinguan por el pantaln y la pollera y dos
siluetas ms pequeas abrazndose. Rodeando a la figura, las leyendas Divi-
sin Sistemas de Armamentos y Da de Familia 1985. La cancin alusiva
repeta una vieja meloda infantil Bueno, mejor, lo mejor de todo . . . es el
retrato de una Divisin en ascenso. El Gerente del proyecto Soporte balsti-
co a misiles, explic el propsito de la Jornada: adems de representar una
oportunidad para que todos los integrantes de la familia vean el lugar donde
trabajan pap o mam, nos gustara que nuestras familias puedan apreciar
todo el trabajo y la energa que se ponen para hacer de este negocio histrico,
la nueva fortaleza de la ge que es una empresa crecientemente importante en
el cambiante mercado de la industria de Defensa actual
El da de Familia, catorce mil trabajadores de la ge con sus parejas e hijos,
hicieron largas colas para realizar un recorrido de ms de cuatro kilmetros
por las instalaciones de la Divisin Armamentos. Los nios podan dibujar
una casita usando las computadoras que segn me coment una de las guas
ms tarde estaban costando muchos puestos de trabajo de diseadores en la
Divisin. Haba una exhibicin de maquetas color pastel de Trident, Polaris i
y iiy del Bradley Fighting Tank. Los ms jvenes podan vestirse con trajes de
combate y montar en ellos. Otra gran atraccin de la Jornada fue un robot di-
seado por los ingenieros de la Divisin con la colaboracin de estudiantes. Un
video mostraba cmo el sistema de operaciones del mk y Trident interceptaba
un misil enemigo.
La ltima imagen que le gente vea al finalizar el recorrido, mientras recogan
el botiqun de obsequio, era un Bradley Fighting Vehicle en tamao real.
Estas tcnicas, utilizadas por la empresa para superar el miedo y la po-
tencial hostilidad que pudiera generar la produccin militar, incorporaba la
industria de defensa en el marco positivo y socialmente aceptable de la institu-
cin familiar. En una edicin especial del Pittsfield Ordnance Systems Division
News, se publicaron fotografas de las familias grupos de trabajadores que
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haban estado durante mucho tiempo en los programas a modo de prueba de

que el trabajo en equipo resulta en logros importantes. El hecho de que el
producto final sea un sistema de Armamentos con alto poder de destruccin,
se justificaba en trminos del desafo que significaba el enemigo. A veces, el
enemigo se identifica pero la mayor parte del tiempo, asume la forma de una
fuerza mtica, que avala los sentidos sobre la necesidad de una red defensiva.
La presencia de la Divisin Armamentos en la comunidad se exhibe en otros
actos pblicos: una de las atracciones de los desfiles del 4 de Julio 4 era el reco-
rrido por North Street del Bradley Fighting Vehicle montado sobre un chasis
con varios empleados de la ge a bordo. La participacin ocasional del Depar-
tamento de Defensa en actos de entrega de premios, es otra instancia en la
que se refuerza el vnculo entre la ge y el Pentgono. Uno de esos actos fue la
entrega de premios del Departamento de Defensa de 1983, a causa del apoyo
de la ge a los empleados que haban servido en la Guardia de Nacional de
Reserva. Los peridicos muestran al gerente de la Divisin Armamentos entre-
gando las becas de la Fundacin General Electric a escuelas y universidades.
Resulta significativo que sea el gerente de Armamentos, no el de la Planta
de Transformadores o el de la de Plsticos, el elegido para participar de las
ceremonias que refuerzan la vinculacin entre la empresa y las instituciones
educativas que aseguran la provisin de trabajadores capacitados. Una foto-
grafa publicada en ge Pittsfield News (30 de septiembre de 1983) muestra
al decano de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Massachusetts
estrechando las manos del gerente general de la Divisin de Armamentos y
mirando sonrientes a las cmaras. Esta imagen es sumamente expresiva de las
relaciones de hegemona que las empresas de Armamentos establecen con las
universidades.
La influencia de la Divisin Armamentos se evidencia en decisiones vincu-
ladas con mltiples actividades comunitarias. A la Liga de Mujeres Votantes
de Berkshire les negaron el uso de las instalaciones de un colegio para realizar
una conferencia sobre la proliferacin de armas nucleares. Muchas personas
explicaron esa decisin por el hecho de que cuatro de los cinco integrantes
del consejo escolar que votaron negativamente eran empleados de la Divisin
Armamentos de la ge.
Elementos culturales del militarismo

El Da de los Cados es el evento anual en el que se renen todos aquellos
que cumplieron un servicio militar con los alumnos de las escuelas, los grupos
scouts y otros grupos, para elevar el reconocimiento al sacrificio por la patria
4 Da de la Independencia de Estados Unidos (N. de la T.)
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que hicieron aquellos veteranos muertos o heridos. Inicialmente, se trataba de

una conmemoracin para aquellos cados en la Guerra Civil, sin embargo se ha
generalizado como un homenaje a los muertos en todas las guerras. Richard
Nunely, un columnista en la prensa local, recordaba que cuando era joven los
ltimos veteranos de la Guerra Civil desfilaron en un descapotable, y que esa
Guerra era el hito que moldeaba la memoria.
Seguro que haban ocurrido otras guerras . . . pero la i Guerra se con-

memoraba por el da del Armisticio, la guerra con Espaa se ignoraba
y las incursiones en Amrica Latina simplemente se desconocan. El
motivo de conmemoracin era la Guerra Civil, su recuerdo enmudeca
a las personas, les provocaba un temor enfermizo (Nunley, Berkshire
Eagle 30 de mayo 1984)
La Guerra Civil es un recuerdo casi sepultado para la mayor parte de los

habitantes de Pittsfield, pero los miembros de la Legin Americana, los Vete-
ranos de Guerras en el Extranjero y los Veteranos de Vietnam recuerdan a los
muertos en la ii Guerra Mundial, la Guerra de Corea y la de Vietnam depo-
sitando una amapola en la Urna de los Cados en el cementerio de Pittsfield.
Adems, el ltimo veterano de la i Guerra Mundial falleci en 1983.
El principal orador del acto del Da de los Cados en 1982, hizo especial
nfasis en los problemas que enfrentaban los veteranos de Vietnam, quienes
no slo estaban sufriendo todava las terribles secuelas de sus heridas sino
que tambin sufran la total falta de respeto y honor por parte de sus com-
patriotas.
Los veteranos de Vietnam marcharon por primera vez en el desfile del Da
de los Cados de 1983. Desfilaron usando trajes camuflados, a diferencia de los
veteranos de la ii Guerra y de Corea, que desfilaban usando sus uniformes.
La aparicin pblica en un evento de estas caractersticas, signific un cambio
importante, tanto para los veteranos de Vietnam como para la comunidad. El
estigma que portaban por haber participado de una guerra tan impopular, la
primera que los Estados Unidos perdieron en sus 200 aos de vida indepen-
diente, no se haba borrado, pero su peso haba disminuido y estaban siendo
incorporados al flujo de la vida cultural dominante.
En el desfile del Da de los Cados al que asist al ao siguiente, los veteranos
de Vietnam se ubicaron con sus trajes camuflados en frente del palco en que
estaba el locutor. Detrs se ubicaban los veteranos de Guerras en el Extranjero
y en frente la Legin Americana. El orador principal, un abogado que haba
combatido en Vietnam y haba sido nominado como Joven Destacado de
Estados Unidos, comenz recordando el sacrificio de los soldados muertos en
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la guerra, pero su exposicin gir hacia el tema de las soluciones militaristas.

Dijo
Vivimos en el pas con ms libertad, ms riquezas y oportunidades

del mundo. Pero, hace cien aos alguien poda imaginarse a los soldados
estadounidenses siendo reclutados para atravesar el planeta y servir en
los desiertos de frica o en los campos de arroz vietnamitas, o para ser
volados por una bomba en Beirut?
Concluy su discurso citando a un gran combatiente moderno: Dwight

Eisenhower
Las balas, el hambre y las enfermedades son las armas de la guerra

contempornea. He comenzado a odiar la guerra, porque no soluciona
nada.
Las agrupaciones de veteranos, as como las que se vinculan a ellas como

Ladies Auxiliary 5, se organizan segn estamentos etreos. Los legionarios in-
cluyen a la mayora de los veteranos de la ii Guerra Mundial. Sus uniformes
en el desfile, con galones dorados y camisas blancas, con chaquetas ornamen-
tadas con medallas los hacen lucir ms como hombres de negocios que como
militares. Los veteranos de Guerras Extranjeras usan los mismos uniformes
que cuando estaban en servicio. Sin embargo, los veteranos de Vietnam, ms
jvenes, se distinguan por sus uniformes camuflados y porque usaban pelo lar-
go y barba que contrastaba con los veteranos mayores, prolijamente afeitados.
Entretanto, los uniformes que usaban las bandas de los colegios secundarios
se vean como una parodia burlesca del tema militar, con sus hombreras, sus
galones y los botones de latn.
Esta no era la conmemoracin del Da de los Cados que William Lloyd
Warner caracteriz como una ceremonia nacional sagrada (1953: 3), enfa-
tizando la continuidad de esa celebracin. Al comentar que se trataba de un
ritual integrador de muchas comunidades pequeas, que generaba satisfac-
cin profunda para las personas Warner no estaba revisando cmo operaban
los supuestos de su propia cultura, en tanto nativo de la misma. La discrimi-
nacin tnica caracteriz la vida de las comunidades de Nueva Inglaterra que
l estudi durante los treinta y los cuarenta. Esto se debe haber expresado en
la ausencia de muchos veteranos de las conmemoraciones. En mis recuerdos
de nia, creciendo en las cercanas de Yankee City, los oradores del da de los
Cados eran profesionales y empresarios, nunca trabajadores. Los veteranos de
Vietnam que dirigen las organizaciones en estas dcadas, provienen de familias
5 Ladies Auxiliary: organizacin femenina de apoyo y sostn a los veteranos de guerra fundada
en 1914. Informacin disponible en: https://www.ladiesauxvfw.org/ (N. de la T.)
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obreras clara evidencia de un proceso de reclutamiento que permiti que las

familias ricas mantuvieran a sus hijos en las universidades o que se exceptua-
ra a los profesionales. En los discursos, esta fragmentacin no se obviaba tan
fcilmente como las divisiones en el pasado. Los oradores en el Desfile del Da
de los Cados de Pittsfield expresaron vergenza por una guerra que haba
causado tanto sacrificio y advirtieron que los soldados que ms haban sufrido
en ella, estaban destinados a cargar con el peso de sus culpas en soledad.
Las principales organizaciones de veteranos mantienen la presencia militar
durante el tiempo de paz, con obras de caridad dirigidas a los veteranos hospi-
talizados o a la juventud. La organizacin ms antigua es la American Legion
Post, que funciona en un impresionante edificio de cuatro pisos con comedor,
auditorio y campo de deportes. Creada en mayo de 1919, despus adopt el
nombre de Charles A Persip, un negro que mereci tal honor a partir de sus
servicios a la asociacin y a la comunidad. Segn me comentaron era un
cuentapropista que haca changas en la zona sur (la zona ms rica de la ciu-
dad). As reservaba sus mayores esfuerzos para el trabajo por la comunidad,
recolectando fondos para el Jimmy Fund 6 o para March of Dimes 7, las visitas
al Hospital de Pittsfield. Queda claro que el servicio a la comunidad es una
prioridad en una organizacin que reconoce a un hombre as como su miembro
ms honorable. Esta organizacin recolecta fondos para el Boys Club, los Boy
Scouts y otros fondos escolares de tres colegios secundarios masculinos. Si bien
el principal nfasis est puesto en el desarrollo de los varones, la organizacin
Ladies Auxiliary realiza algunas campaas de recoleccin de fondos para ac-
tividades femeninas. El 14% de Legionarios en el pas son mujeres. Ellas han
pugnado por obtener atencin en el centro mdico de la Administracin de
Veteranos y actualmente varias mujeres son comandantes de puestos locales
y una de las filiales estaduales est comandada por una mujer.
El comandante local de la Legin Americana, John Henderek trabaja en
la Oficina de Veteranos de la Municipalidad. Coment que los veteranos que
tienen necesidades estn bajo el cuidado de su oficina, que trata de evitarles
la humillante experiencia de aplicar para obtener ayuda social. El presupuesto
local para pensiones y compensaciones a veteranos y sus familiares es de U$S
4300000. Para Navidad u otros feriados, la Legin lleva regalos y golosinas a
los veteranos hospitalizados y decoran las tumbas de los veteranos el Da de
los Cados. El principal problema que enfrentan en la actualidad, es la gran
cantidad de veteranos de la ii Guerra que padecen enfermedades crnicas.
6 Jimmy Fund: Asociacin de apoyo a la lucha contra el cncer de nios y adultos, creada en
1948 (N. de la T.)
7 March of Dimes: Asociacin sin fines de lucro, creada en 1938 por F D Roosevelt para impulsar
la lucha contra la poliomelitis infantil. Hacia la dcada del 50 se convierte en una fundacin
que genera programas de salud pblica materno-infantil (N. de la T.)
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Segn el comandante, existen relaciones de unidad entre los Legionarios y

el resto de las organizaciones de veteranos: Aunque se mantengan separados
y apartados, definitivamente quieren la unidad, la unidad del conjunto me
asegur. El comandante de los Veteranos de Guerras Extranjeras expresa esta
unidad, puesto que tambin integra la Legin. La misin de los Veteranos . . .
es, como en el caso de la Legin, sostener y apoyar a los veteranos y a la
comunidad. Segn me coment, Ladies Auxiliary trabaja muy duro. Una vez
a la semana realizan un bingo y recaudan dinero para donar a la comunidad.
Nuestras donaciones ms recientes incluyen Girls Club, Boys Club y Friends
of Wild Acres por un monto de U$S 4200 mensuales. Las mujeres tambin
recolectaron ms de U$S 4000 para la Cruz Roja
El comandante de la seccin local de los Veteranos manifestaba la misma
ambivalencia respecto de la guerra que yo ya haba escuchado. Al preguntarle
qu opinaba de la industria armamentstica, me respondi,
No me gusta, pero creo que es necesaria aunque no me guste. No

me gustan las tropas en Oriente Medio o en Centroamrica, buscando
problemas, metiendo sus narices donde no los llaman. Yo quiero que
nunca ms un combatiente de guerras en el extranjero ingrese a nuestra
organizacin. Ese es el objetivo de mi vida!
Pero cuando le pregunt qu pensaba que ocurrira con Pittsfield si se ter-

minaba la industria de Armamentos, me respondi de la misma forma que los
trabajadores de la ge: con su preocupacin por los empleos
Es algo que no me gusta pensar. Pero con lo pequeo que es Pittsfield,

somos uno de los principales objetivos en caso de guerra. Lo ltimo
que escuch es que estbamos en octavo lugar como objetivo de guerra,
a causa de la planta de Armamentos. Yo trabaj ah durante treinta
aos. Sin eso . . . adnde habramos ido a parar? Espero sinceramente
que algn da podamos producir algo ms que armas . . .
El comandante expresaba los mismos sentimientos que la mayora de los

trabajadores de la ge con los que hablamos: impotencia y escepticismo. Estos
tambin se manifestaron en la respuesta a la pregunta acerca de si hay algo
que la gente puede hacer respecto de esta cuestin
Quisiera que la gente pudiera hablar con los tipos que oprimen los bo-
tones. Preguntarles por qu estn matando a tantas personas, con qu
objetivos. Por qu luchan por un pedazo de desierto [la entrevista tuvo
lugar en 1982, durante la ofensiva en Libia]. Es algo que no comprendo.
Yo serv en el Ejrcito porque mi pas me lo peda y estoy orgulloso de
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eso, y de los tipos que lo hacen. Pero eso es para defendernos a nosotros
mismos. Siempre hay guerras. Los vaqueros contra los indios. Los indios
luchaban por sus tierras, los noruegos luchaban por el ocano. Eso es
algo natural. Los hermanos se pelean, las familias se pelean [intervine
diciendo que esas peleas no eran a muerte y me respondi] Algunas s.
En la ge me decan como te has vuelto tan cooperativo? y yo respon-
da Si quers, pods obtener cooperacin. Los pases deberan hacer
lo mismo. Necesitamos el petrleo de Oriente Medio y ellos necesitan
nuestros alimentos.
La disonancia entre sus sentimientos pacifistas y el rol que jugaba como co-
mandante de los Veteranos de Guerra en el Extranjero se suturaba por puntos
de referencia culturales. Estas referencias sostenan sus nociones acerca de que
la guerra era un elemento natural, dado que todo el mundo guerreaba, incluso
las familias. An as, su visin de los servicios cooperativos hacia los otros era
un valor fundamental en su trabajo y en sus servicios como voluntario.
Los veteranos de Vietnam sufrieron de modo ms conmovedor esa discor-
dancia que el resto resolva mediante las referencias culturales a la guerra.
Hacia 1978 su vivencia de prdida de identidad, al regresar al pas en nombre
del cual haban combatido para ser ignorados y hasta condenados, result en
la internalizacin del sufrimiento y la vergenza como sentimientos privados.
La organizacin de los Veteranos de Vietnam en 1978 fue, segn Larry, el lder
local, una respuesta al regreso de los rehenes estadounidenses de Irn. Segn
me cont
El regreso de los rehenes, la cantidad de publicidad, el recibimiento

como a hroes que tuvieron eso dispar la accin y despus sta cre-
ci. Muchos veteranos de Vietnam se preguntaban por qu los rehenes
eran recibidos como hroes . . . no para negar que fueran hroes . . . pe-
ro nosotros realmente habamos peleado en una guerra . . . Entonces,
miramos hacia atrs y nos dimos cuenta: los muchachos [los veteranos
de Vietnam] no haban recibido su justa recompensa
Su organizacin es mucho ms informal que la de otros grupos de veteranos,

con una concurrencia de aproximadamente 130 miembros a los actos. Hay
una gran fluctuacin en la membresa porque ellos no tienen confianza en
esto. Esta desconfianza proviene de las experiencias que atravesaron desde
su retorno. En un clima anti-blico, las vctimas de esa guerra se volvieron los
chivos expiatorios.
Uno de los principales problemas que enfrentaron los veteranos de Vietnam
en su vuelta a casa fue el desempleo principalmente en North Adams, pero
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tambin en Pittsfield, donde la planta de transformadores se estaba yendo al

sur. Aunque los empresarios fueron compelidos a devolver a los veteranos los
puestos de trabajo que tenan antes de ir a la guerra, stos argumentaban
que esos puestos ya no existan. Esto fue lo que le ocurri a Larry cuando
quiso regresar a la Sprague Electric Company. Junto a otros veteranos, decidi
acogerse a los beneficios de la gi 8 e ingres a la universidad. Esto le permiti
ingresar a trabajar en puestos pblicos, en las reas de vivienda y desarrollo.
Los veteranos de Vietnam focalizaron su accionar en la principal problem-
tica que tenan: el empleo. Instalaron un puesto de informacin especial en las
dependencias del Servicio de Empleo estatal para asesorar a los veteranos. Se
volvieron expertos en los programas de entrenamiento y liderazgo disponibles
y los miembros de la organizacin se acercaran a los sectores empresarios vin-
culados con el gobierno federal para asegurarnos de que se cumplieran todas
las reglas con los veteranos
El Agente Naranja 9 es otra preocupacin. Los veteranos locales considera-
ban que el acuerdo realizado con las empresas qumicas en 1984 no era justo,
ni en trminos econmicos ni en relacin con la ponderacin de los posibles
daos. Larry resuma el sentimiento de los veteranos
La mayora de los veteranos de Vietnam esperaba que las empresas

qumicas admitieran que se haban equivocado, pero no lo hicieron. Fue
un compromiso de lstima hacia los veteranos de Vietnam, no por su
responsabilidad y eso no nos ayud realmente. Una forma de verlo es
compararlo con lo de Nixon: nunca admiti que fuera culpable, pero
renunci a su cargo. Lo mismo hicieron las compaas qumicas . . . El
arreglo monetario, creo que demuestra que ellos saben que son respon-
sables. Muchos veteranos queran verlos en la corte, porque eso le dara
mucha difusin . . . la cuestin era que estas personas y estos temas
se ventilaran para mostrar qu fue lo que pas y qu fue lo que ellos
hicieron . . . La otra cosa que pienso, es que es importante ver que la
8 gi Bill: Se trata de la legislacin que provee de fondos (sociales o individuales) para la rein-
sercin de los veteranos de guerra en la vida civil. Fue aprobada en 1944 y ha sufrido diversas
modificaciones. Una de las lneas de accin que prev es la reinsercin educativa de los vetera-
nos, para los que se les exime de las matrculas y se les abona una suma mensual. (N. de la T.)
Ms informacin en http://www.gibill.va.gov/benefits/history_timeline/index.html
9 Agente Naranja: herbicida muy potente, utilizado como parte del programa de guerra en
Vietnam con el fin de destruir la base ecolgica del territorio, ya fueran los cultivos de alimentos
como los que ofrecan refugio y ocultaban a los pobladores locales. Altamente daino, se estima
que ms de medio milln de personas resultaron muertas o mutiladas a causa del contacto, y
que centenas de miles de nios nacieron con malformaciones congnitas por su causa. Asimismo,
entre los veteranos de Vietnam se presentan altos ndices de distintas patologas dermatolgicas,
respiratorias, digestivas y cancergenas causadas por la exposicin al Agente Naranja (N. de la
T.)
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mayora de los veteranos dicen que el arreglo no tuvo nada que ver con
el gobierno, pero en cierto modo, responsabilizan al gobierno federal,
que era el nico que saba de los peligros del agente naranja y de los
problemas que traa. Las empresas qumicas solo lo fabricaban. Era el
gobierno el que realmente lo usaba
En estos momentos, los Veteranos estn intentando conseguir informacin

sobre las unidades militares que se encontraban en las reas que fueron fumi-
gadas, con el propsito de presentar demandas legales en el futuro. Las 131
secciones de la organizacin llevan adelante esta bsqueda. Sin embargo, la
recoleccin de informacin es muy dificultosa porque el gobierno ha clasifica-
do por el lapso de veinte a veinticinco aos una gran parte la documentacin
relativa a las zonas donde fue utilizado el agente naranja. Como dijo Larry
Cuando vas y ves decs: Dios! Me voy a morir antes de que desclasifiquen
esto!!!
Los traumas psicolgicos son el otro problema de salud serio que enfrentan
los veteranos de Vietnam. Larry brind una vvida descripcin de su estada
en Vietnam
Pienso que lo que nos pasa a los veteranos de Vietnam es que es-
tuvimos bajo mucha presin en un ambiente selvtico. No podamos
distinguir al enemigo: veamos a nios con granadas en su cuerpo ni-
os pequeos . . . de esos que te gustara decirles holaaaa. Lo principal
sobre la guerra no convencional pens que vas vadeando pantanos y
selva, con parcelas de arroz y cartuchos que se apagan a tu alrededor
y trampas de alambre es que te volves un paranoico. Imaginate que
hoy ests as y maana ests en Pittsfield.
Para Larry, y posiblemente para muchos otros veteranos de Vietnam, el

objetivo no es evitar cualquier guerra, sino evitar cualquier accin blica que
no tenga el 100 por ciento del apoyo del gobierno de Estados Unidos y de su
pueblo. Esto se dara slo ante una clara situacin de amenaza
La cuestin ms importante es . . . por qu estamos enviando estas

tropas a ese lugar? Por qu estn en tierras extranjeras . . . Siempre di-
go que hoy Vietnam es un adjetivo, que se usa para todo . . . Dicen no
queremos que esta guerra sea otra Vietnam. En el noticiero de anoche
en la televisin decan eso, bsicamente. Al final, todo el pueblo de Es-
tados Unidos ha sido vctima de Vietnam. Es parte de nuestra historia
y todo el mundo lo siente as. Creo que hemos aprendido algunas cosas
de Vietnam
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Le dije que cuando los veteranos encontraran su propia voz, su mensaje

podra llegar a las altas esferas. Larry me respondi
Es por eso que todos los integrantes de las organizaciones de vetera-

nos estn diciendo: vamos a los hombres que oprimen los botones
Sin embargo, haba una conciencia clara de las limitaciones de su poder

para influenciar ese tipo de decisiones. Larry senta que aunque los veteranos
podan influenciar en conflictos menores, como los de El Salvador y Amrica
Central, nunca podran enfrentar el tema de la guerra nuclear. Muchos ve-
teranos trabajaban en plantas nucleares porque, al igual que las plantas de
produccin para defensa, estas tenan preferencias legales para emplear a los
veteranos de Vietnam
No me gusta meter en la misma bolsa . . . que si vos lo fabrics, lo

hacs para que se use. No s si eso es tan as . . . lo que ms me asusta,
es que odio jugar como los chicos No voy a pelear con Joey porque
es ms grandote que yo. Bueno, alguien de la barra te dice que va a
enfrentar a Joey y ah nos meten en la iii Guerra Mundial. Y nosotros
estamos sentados ac, provocando a todos esos pases. Si nos golpean,
los golpearemos ms fuerte. Eso me asusta . . . creo que asusta a muchos
de nosotros.
El condado de Berkshire tiene la mayor cantidad de veteranos de Vietnam

del estado de Massachusetts, acaso por la gran cantidad de trabajadores indus-
triales que habitan aqu y porque pocos jvenes van a la universidad. Tambin
vi menos marchas pacifistas que en otros condados. Pero cuando los veteranos
regresaron y vieron que no eran recibidos como hroes como s haban sido
recibidos sus padres se sintieron desconcertados. El monumento que inaugu-
raron en Park Square es un intento de reconocer su sacrificio sin glorificarlo.
Larry se refiere al monumento nacional a los cados, con los 58000 nombres de
los soldados muertos diciendo
Cualquier persona que mire ese monumento, con todos esos nom-
bres . . . cmo puede querer otra guerra? Cuando ves todos esos nombres
y penss que cada uno era un ser humano, como vos, como yo . . .
Cuando ves ese pedazo de piedra, ese montn de nombres . . . cmo
puede atraerte la idea de otra guerra? No veo cmo se les puede ocurrir
esto. El monumento de los marinos, con la bandera de Iwo Jima, es otra
historia. Ah no se ve el precio, lo que cost la guerra. Vos lo ves, y
decs Uhhh est buensimo!. Pero el monumento de Vietnam tiene otro
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impacto para m . . . me gustara mostrrselo a mi familia. Otra cosa,

ahora que lo pienso . . . cuntos polticos fueron a Vietnam?
El fracaso en otorgar reconocimiento pblico a la situacin particular de los

veteranos de Vietnam se evidenci a travs del caso de dos veteranos que incen-
diaron un templo Budista en la cercana localidad de Cheshire. Un psiquiatra,
convocado como testigo por la defensa de los veteranos, describi el episodio
como la consecuencia del stress pos-traumtico. Uno de los veteranos estaba
lleno de sentimientos de culpa y rabia por haber piloteado un bombardero
B-57 en Vietnam . . . por el bombardeo indiscriminado de poblaciones . . . El
otro fue obligado a matar a su propio compaero que haba sido rociado con
napalm. El psiquiatra asever que el problema para los veteranos de Vietnam
era cmo canalizar su rabia (New York Times 5 de enero de 1984)
La respuesta poltica a las iniciativas de los veteranos de Vietnam se fue in-
crementando en los 80. En julio de 1984 el congresista Silvio Conte, junto a los
familiares de los soldados que permanecan desaparecidos anunci el inicio de
una campaa para lograr informacin cabal sobre los soldados desaparecidos
en accin. Al ao siguiente, los veteranos de Vietnam comenzaron a ser objeto
del respeto que, sentan, se les deba. En Marzo de 1985, los antiguos veteranos
y los Veteranos de Vietnam realizaron un homenaje a los veintisis soldados
cados en Vietnam. Fue un acto solemne, en el que se inst a los integrantes
de una reducida audiencia a morigerar su sentimiento de culpa. En cambio,
las celebraciones del Da del Armisticio que puso fin a la i Guerra Mundial,
eran evocaciones jubilosas de las guerras victoriosas que haban precedido a
la de Vietnam.
En agosto de 1985 se inaugur un Centro de Veteranos de Vietnam, con
un aporte de U$S 62400 cedidos para contratar un coordinador comunitario y
una secretaria Entre las actividades del centro se prevea brindar informacin
sobre el agente naranja, realizar exmenes a quienes haban estado expuestos
y proveer referencias para empleos y oportunidades educativas. El personal
del Centro trataba de realizar un seguimiento personalizado de cada caso,
brindando asesoramiento en la realizacin de reclamos, en los trmites para
conseguir asistencia de emergencia y mantenerse en contacto para auxiliar
a quienes buscaban ayuda en los centros para veteranos convencionales. El
centro tambin reciba a las familias de los veteranos que no lograban admitir
que tenan problemas, segn dijo el presidente de la seccin Thomas Lareau.
En mayo, se present una maqueta del monumento a los cados de Pittsfield
que se colocara en el Park Square Iawn, junto a la estatua del soldado de la
Guerra Civil con la bandera del Grand Army de la Repblica. Se trataba de
una pieza de mrmol gris, de 1.20 m por 1.80 m con el contorno del mapa de
Vietnam.
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La incorporacin de los veteranos de Vietnam al flujo social amortigu las

reacciones negativas frente a la solucin militar. As, la injusticia social, vivida
como culpa personal por los jvenes cuyas vidas se vieron destrozadas por la
guerra, requiri la intervencin de las estructuras locales de poder que los
haban ignorado al principio; mientras que el gobierno nacional ni siquiera
haba reconocido los reclamos bsicos de compensacin por atencin mdica
de quienes haban sufrido la exposicin al agente naranja. La presin por
el reconocimiento federal de los veteranos tendi a aumentar, toda vez que
ganaron sustento en las bases locales como la de Pittsfield y los congresistas
estaduales y nacionales apoyaron estas reivindicaciones en el marco de un
proceso democrtico continuo.
La militancia pacifista
El sentimiento anti-sovitico es casi un reflejo del proceso de socializacin en
los Estados Unidos. John, un trabajador de la ge involucrado en el movimien-
to pacifista, nos coment que durante los 60 cuando estaba en la secundaria,
marchaba alrededor de Park Square con pancartas que decan Estados Uni-
dos, los amas o los dejas, en manifestaciones por Vietnam. No comenz a
cuestionar la guerra sino hasta que sirvi en la fuerza area en Texas. Cuando
fue dado de baja ingres en la universidad de Berkshire acogindose a los be-
neficios de gi y all cuestionando sus propias certezas asumidas, se convirti
en un militante pacifista.
Mientras estaba en la universidad, ingres en giro [las siglas del

ingls] Organizacin de Investigacin de Asuntos Globales. Algunos
de sus integrantes realizaron un viaje a la Unin Sovitica y regresaron
con materiales de all. Ah pens Dios mo, estas son personas tambin!
odan vivir en casas, y haba coches, colectivos, camiones . . . La gente
usaba ropa all (risas). De repente empec a preguntarme qu tena en
la cabeza, qu pensaba yo antes sobre esas personas. Y me di cuenta
de que no tena nada bueno, solo cosas malas.
Cuando John fue a la Unin Sovitica descubri que los intercambios podan
ayudar a ambos pases en muchos sentidos. John era realista en sus proyec-
ciones de paz.
La mayora de las personas piensan que la conversin para la paz

significa empezar a producir otras cosas . . . como ser, que la planta de
Armamentos de la ge pueda reconvertir su produccin y as Pittsfield
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se saldra de la carrera armamentstica. Pero yo no creo que eso sea

tan simple, porque, con esa filosofa . . . qu hacemos con las diferen-
cias ideolgicas entre los Estados Unidos y la Unin Sovitica? Quin
se hace cargo de un desarme unilateral? Adems, creo que cada con-
trato de defensa debera requerir, por ley, un plan de reconversin, una
planificacin sobre qu se podra hacer fuera del uso militar, aunque se
mantenga la produccin militar. Estos planes deberan realizarse por
ambas partes y deberan ser enviados a los negociadores de control de
Armamentos, para que los tengan presentes. Ellos podran revisarlos y
solicitar cambios aqu y all, ir corrigindolos hasta tener buenos planes.
Estos planes tendran que ser multifacticos, pueden ayudar a nuestra
propia economa, o a la economa sovitica, a la de los pases de la otan
o a la de los del Pacto de Varsovia . . . tambin podran ayudar al desa-
rrollo de los pases del Tercer Mundo. Una vez que intercambiamos los
planes, vamos con los Soviticos y les decimos miren, esta es nuestra
fuerza militar . . . y ellos saben menos de un 5 por ciento lo que tene-
mos, y nosotros sabemos bien cules son sus fuerzas. Habr que generar
pequeas medidas de construccin de confianza, porque no tenemos mo-
tivos para confiar en los rusos y ellos tienen menos motivos para confiar
en nosotros. Pero con eso, vos tens un punto de negociacin . . . Los
satlites espaciales no son un punto de negociacin . . .
John argumentaba que la forma en que se realiza la planificacin actual-

mente, anula el potencial para la produccin de tiempos de paz y me dio un
ejemplo concreto
Hace un par de semanas se anunci que la ge obtuvo un contrato

de 30 millones de dlares de Midgetman 10 . Ahora bien, este despliegue
est programado para los 90 . . . tienen estas perspectivas desde los 90
hasta los 2000. Dnde estn los planes para la paz? Estamos hablando
de diez o veinte aos a partir de ahora, y estamos hablando de guerra.
Para volver al contrato, est dividido en tres. Fue un contrato de 187
millones de dlares. Nosotros tenemos treinta millones, alguien ms
tiene sesenta y otro tiene ochenta millones de dlares
La mayor parte de ese contrato va al que tiene los ochenta millo-
nes de dlares. Con lo cual cada tipo viene con su propia versin del
Midgetman . . . ah viene la Fuerza Area, compara y decide cul de los
tres es el mejor. Lo ms probable es que aquel que invirti ms dinero
10 Midgetman mgm -134 a Misil desarrollado en la dcada del 80 a pedido de la Fuerza Area
Estadounidense (N. de la T.).
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sea el elegido y obtenga el contrato . . . Eso es tirar la plata! Es una

cosa absurda!!!
Cuando la divisin de Armamentos estaba creciendo, la gente no slo co-

menzaba a aceptarla, sino que tambin pensaba que ofreca ms estabilidad
en el empleo que la produccin orientada hacia la paz que la haba precedido.
John hallaba este argumento en contra de la idea de la conversin
La gente dice que la planificacin de la conversin implica muchos

riesgos. Que qu pasa si nos involucramos en un plan de conversin,
que si los soviticos lo que hacen es esconder sus misiles y vamos a
una guerra en veinte o treinta aos? Bueno, tambin hay riesgos en
esta carrera armamentstica. Y los riesgos que hay son muchsimo ms
graves que la posibilidad de que mantengan misiles escondidos y nos
bombardeen. Los riesgos actuales son ms importantes. Pero la historia
no nos ha enseado que hay que arriesgarse para mejorar?
Lo que realmente es extrao es el deseo de John de afectar el curso de la

historia de modo consciente. El ao anterior haba concurrido a una conferen-
cia sobre reconversin de paz, y al tomar fotografas, fue acusado de ser un
agente de la cia
Realmente me qued desconcertado por eso. Despus, reflexionando,

me dije A ver, un momento, qu tengo que esconder? Estoy orgulloso
de estar trabajando por la paz, intentando influir en la construccin de
la paz e intento estar a nivel de esa situacin. Me gusta ser parte de la
historia.
Una cosa es estar involucrado en las posibilidades de construccin de paz y

otra, muy diferente, convencer a la gente de Pittsfield sobre eso. Me coment
que cuando invita a sus compaeros de trabajo a actividades por la paz, su
telfono no para de sonar, con mensajes como Por qu dejs hablar a esos
comunistas hijos de puta?. Le pregunt si saba de donde provenan esas
crticas
De donde vienen? Vienen de haber sido parte del Ejrcito. Siendo

parte del militarismo, del Estados Unidos, los amas o los dejas. El
derecho de Estados Unidos es el derecho. No son slo los viejos, de la
poca de McCarthy. Es ms amplio. Los cuestionamientos vienen de
gente ms vieja y de los jvenes tambin. Lo que les digo es que mis
padres trabajaron en la Divisin de Armamentos. Soy un hijo de la ge
(re) Lo que deberamos hacer es fabricar ms productos como yo! Mi
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padre ingres en la Fuerza Area en 1942. Fue dado de baja enseguida

porque tuvo neumona. Cuando volvi ingres en Armamentos y cono-
ci all a mi madre. Mi abuelo era guardia en la sala de calderas . . .
Ves, la ge es mi familia! Mis hermanos y mis hermanas . . . de acuerdo?
Le contest que no crea que eso fuera considerado por los dirigentes . . .
Yo pienso lo mismo. Sabs . . . el ao pasado Nick Boraski habl sobre

la mentalidad de Pittsfield de una forma despectiva. Yo quera contes-
tarle Sabe seor, usted est mezclando las cosas. Esa mentalidad de
Pittsfield hizo que la ge fuera lo que es. La planta de transformadores
es lo que posibilit que la ge creciera como empresa . . . La mentalidad
de Pittsfield es, en realidad, una buena mentalidad . . . Hay un montn
de buena gente en la ge, todos mis amigos, mi hermano trabajan en la
Divisin Armamentos. No estoy diciendo que hay que cerrarla, no estoy
diciendo que hay que perder los empleos. Estoy intentando construir la
paz . . . cmo hara eso usted?
John considera que, aprovechando la libertad de expresin, deberamos ha-

blar con franqueza. Cuando comenz su militancia pacifista en 1982, nadie
saba de qu se trataba pero, dice, hoy en da es imposible hablar con alguien
que no tenga alguna idea sobre esto. Siente que lo mismo va a pasar con la
idea de la conversin. No se siente desanimado por la baja concurrencia a
un acto auspiciado por el Centro de Educacin sobre Armamentos Nuclear de
Williamstown en el local de la iue que se hizo en 1983 ni ha cesado de intentar
que la organizacin sindical se involucre ms activamente en la campaa por
la reconversin para la paz.
Donald Lathrap es profesor en la Universidad de la Comunidad de Berkshi-
re y militante del movimiento por los derechos civiles desde 1964. Junto a su
esposa Marion, promovi la formacin de giro. Consideran que las motivacio-
nes para su compromiso militante son de ndole humanista antes que religioso,
aunque concurren a los encuentros organizados por los Quakeros. Donald es
veterano de la Guerra de Corea.
Cuando sal de Ingeniera tuve una agitada gira de seis meses. En ese
momento aplicabas a exmenes para permanecer en la universidad o te
enviaban a Corea. ramos seleccionados como carne de can. Termin
all por seis meses, tena que dar clases. Creo que el reclutamiento mili-
tar es abominable, pero la docencia es muy estimulante. Yo disfrutaba
enseando, aunque fuera en un contexto militar
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Cuando Donald y Marion se plegaron a la marcha por los derechos civiles

en el sur, eran conscientes de los peligros que enfrentaban los manifestantes.
Ambos hicieron sus testamentos. En el vigsimo aniversario de ese evento,
apreciaron la diferencia: mientras Martin Luther King daba su discurso frente
a un auditorio de saco y corbata, los asistentes a la conmemoracin vestan
remeras sin mangas y pantalones cortos. En la actualidad, an para el movi-
miento pacifista, la situacin no es tan peligrosa y descubren que la polica
ha sido entrenada en un accionar diferente.
En los sesenta, Donald enseaba y, durante los veranos, trabajaba como
ingeniero en la ge. El incremento en sus ingresos le permita mantener a una
familia que creca. Se involucr en el movimiento pacifista despus de asistir
a una conferencia sobre la carrera armamentstica en 1977. Marion recuerda
que ella se resisti un poco a esa militancia.
No poda involucrarme en asuntos globales. Dame problemas perso-

nales para resolver. Senta que no poda detener los ataques contra los
activistas por la paz como si fueran pelotazos. Esto fue durante el 77, el
78 . . . y te dira hasta el 80, 81. Creo que el ao pasado [la entrevista se
realiz en 1984] todo surgi con The Day After 11 . . . que aunque no
era una buena pelcula, hizo reaccionar a mucha gente. Con el tema del
presupuesto de Reagan y todo eso . . . . La gente empez a darse cuenta
de lo que ocurra. Viajamos a la Unin Sovitica en 1980 y todava un
montn de gente no deca Para qu quieren ir all?
Donald relataba acerca de ese viaje
Estuvimos ah solamente tres semanas, pero nos reunimos con comi-

ts pacifistas en cinco grandes ciudades [le consult si el movimiento
pacifista era perseguido y me respondi] Oh, no . . . en cierta forma est
cooptado. Marin replic: es el nico movimiento que no est persegui-
do pero igual sus militantes terminan presos.
Donald fue entrevistado por una mujer para la televisin rusa. Como ella
no hablaba ingls, la entrevista se realiz a travs de traductores.
Bien . . . nos llev como una hora que pudiera comprender qu era
el movimiento pacifista. Nos trataban como si representramos a el
movimiento pacifista, como si el movimiento fuera monoltico. En
realidad, todo lo que tenemos es una oficinita en una vieja casa, donde
11 The Day After: pelcula televisiva estrenada en noviembre de 1983, que relataba las impli-
cancias de una escalada en el enfrentamiento nuclear entre Estados Unidos y la Unin Sovitica,
para un grupo de habitantes de Kansas (N. de la T.)
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vive el director ejecutivo, que tiene una secretaria y al que ayuda su

esposa. Lo que hacen, principalmente, es distribuir material de prensa
en el condado, organizar visitas y otras cosas. Pero es un grupo muy
pequeo. Todo se financia con una donacin que realiz un profesor de
Yale. Entonces, lo que intentamos explicar fue que no ramos la afsc 12
ni una organizacin de esas caractersticas, sino que ramos veinte o
treinta grupos pequeos que no tenan el alcance de esas organizaciones.
Y la periodista no lo entenda! Pero lo mejor fue cuando dijo Y qu
hace el gobierno para construir la paz en tu pas?. Ah nos dimos
cuenta de que los grupos pacifistas en Estados Unidos son vistos
como la oposicin al gobierno . . . nos quedamos boquiabiertos. Ellos
estn malinformados pero hasta un cierto punto. De todos modos, no
consideran que el movimiento pacifista sea una oposicin a su gobierno,
mientras que aqu, este tema define al movimiento pacifista de una
forma u otra.
giro, el grupo que Lathraps contribuy a crear, organiza conferencias y

convoca a especialistas en temas globales, como el ambientalismo o la paz,
en el campus universitario y en la comunidad. Estas actividades proveen un
contexto ms amplio que aquellas promovidas por los grupos focalizados en
una problemtica para la naciente consciencia social.
El movimiento pacifista es una coalicin laxa de organizaciones docente es-
tudiantiles, como Stop the Bomb, Nuclear Freeze 13, People for peace; la
mayora los condados del Sur, y de unos pocos involucrados en Conversion
to peace. Una nueva coalicin de activistas por la paz est surgiendo en opo-
sicin a la intervencin militar en Amrica Central. Cada uno de estos grupos
organiza actos y reuniones en escuelas o en iglesias. En el Parlamento Esta-
dual en Boston, una delegacin se reuni para impulsar un referndum sobre
el desarme, en una accin apoyada por todos los congresistas de Berkshire. La
delegacin de Berkshire propagandiz su accionar con una maqueta del Misil
Cruise y cnticos que pedan el desarme.
El aniversario del bombardeo de Hiroshima, se convirti en una vigilia anual,
con manifestaciones pblicas en Park Square protagonizadas por activistas
de los diferentes grupos pacifistas. En 1983 algunos activistas de People for
Peace se concentraron en el portn de la Divisin Armamentos, cantando y
mostrando pancartas que llamaban al desarme. Cuando consult con uno de
12 Americans Friends Service Committee (afsc): Organizacin cuquera, fundada en 1917, de-
dicada a implementar programas de servicio, desarrollo y pacificacin en comunidades alrededor
del mundo. https://afsc.org/afsc-history (N. de la T.)
13 Nuclear Freeze: campaa destinada a frenar la produccin, el ensayo y el empleo de armas
nucleares, lanzada a principios de la dcada del 80 por Randall Forsberg ( N. de la T.)
272 272
273 273
ellos si haba trabajadores de la ge en la organizacin, y cul era su posicin

frente al movimiento de Conversion to Peace, me respondi
Ellos estaban en contra de que viniramos aqu e intentramos acer-

carnos a los trabajadores para conversar con ellos sobre la conversin
de la produccin a bienes para usos pacficos. La sensacin de los ac-
tivistas es que los ahuyentaramos [a los trabajadores] y no querran
hablar con nosotros. Personalmente, creo que si nosotros no vamos a
poner el tema sobre la mesa, la gente no est pensando en eso todo el
tiempo . . .
A pesar de la frustracin de no poder convocar a los trabajadores que sienten

el riesgo de sus empleos, People for Peace ha recibido apoyo creciente por sus
actividades a favor del congelamiento nuclear y por la resolucin de solicitar
un referndum en el Condado Sur. Volviendo la mirada a la dcada del sesenta,
recuerdan cmo fue creciendo la resistencia a la guerra desde ese momento en
que no se consideraba parte de la vida social cotidiana.
El grupo Stop the Bomb de Pittsfield realiz su manifestacin en Park
Square en 1982. Cuando los interrogu por sus objetivos, un estudiante de
escuela secundaria me respondi
Bueno, hay varios objetivos. Stop Nuclear War es un movimiento

especficamente en contra de la guerra nuclear, y pienso que a nivel
nacional, est por el congelamiento. Esta es una organizacin de es-
tudiantes de secundaria. Personalmente, me considero un pacifista, me
involucr en esto hace cuatro aos . . . Y creo que ahora hay mucho ms
apoyo al congelamiento que oposicin a l.
El jovencito tambin estaba vinculado a la oposicin al registro militar en

tiempos de paz, pero se encarg de separar ambas cuestiones. Otro de los
estudiantes coment que su padre era mdico, por lo que no le cuestionaba
su participacin en el movimiento, pero que el padre de uno de sus amigos,
que era ingeniero, s se opona e intentaba que lo abandonara. Cuando les
coment que haba hablado con el grupo que estaba en las puertas de la divi-
sin Armamentos, se entusiasmaron y queran saber cuntos eran, y agregaron
No queramos confrontar, por eso no fuimos para all. Despus discutieron
si unirse a ese grupo o no, y finalmente decidieron enviar un representante.
Durante unos minutos se uni al grupo una chica con un beb en el cochecito.
Cuando le pregunt si estaba en el movimiento de Mujeres en Lucha por la
Paz, me respondi que tena miedo de involucrarse en tantas cosas.
Segn el peridico local, en 1984, Nuclear Freeze convoc a ms de 100
manifestantes con un recital de rock e intervenciones que advertan sobre los
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peligros de un holocausto nuclear. Park Square es un lugar relativamente neu-

tral. Algunos activistas prefieren ir all en vez de realizar vigilias o volanteadas
en el Departamento de Armamentos. Uno de los activistas locales de People
for Peace explicaba las razones de la reticencia a manifestarse all
Algunos grupos quieren manifestarse ah y meter presin directa-

mente, con vigilias, panfleteadas . . . incluso algunos quieren entrar a
la fuerza en la ge y generar algunos disturbios, como pasa en otras
ciudades como Filadelfia, Nueva York o Boston . . . Tens de estas em-
presas en todas partes, van y arman una gran escena y los detiene la
polica. Pero la sensacin es que en Nueva York o en Filadelfia, la gente
que trabaja en esas empresas son casi annimos . . . No los conocemos,
no nos conocen y no nos vamos a ver nunca ms. En cambio en Pit-
tsfield, son tus vecinos, tus familiares y ests planteando dividirlos en
dos grupos . . . qu sentido tiene esa confrontacin? No vamos a ganar
nada, slo vamos a dividirnos en dos campos
Quizs los grupos religiosos son quienes ms expresan el inters general en

la paz. La principal preocupacin de las congregaciones religiosas estableci-
das es la concientizacin, aunque algunos grupos ecumnicos a nivel nacional
suelen realizar acciones hacia las empresas. En 1982 el Center of Corporate
Responsability, un organismo interreligioso, propuso a los accionistas de la ge
que solicitaran al Directorio el detenimiento de la carrera armamentstica. La
ge recomend a su gente votar en contra de dicha resolucin.
El Director educativo de las escuelas catlicas de Pittsfield me coment en
una entrevista que los obispos haban impulsado resueltamente la educacin
para la paz en las escuelas parroquiales de Pittsfield. La renovacin de los pro-
gramas educativos de la dicesis de Springfield que abarca cuatro condados
del oeste de Massachusetts contempla contenidos especficos sobre cuestiones
de paz y justicia. El Director comentaba que Con este movimiento, que sur-
ge desde las cpulas, estamos enfrentndonos al meollo de la cuestin de las
armas disuasivas. La mayora condena a las armas nucleares porque suponen
matanzas masivas de civiles, pero apoyan las armas disuasivas. Es decir que
hay un apoyo calificado a algunas armas en contextos de negociacin. Sin
embargo, la Iglesia condena la posicin sobre superioridad nuclear que adopt
el gobierno de Reagan.
El Director educativo est preocupado sobre la mejor manera de trans-
mitir a los laicos el fuerte compromiso con la paz que tiene la jerarqua
eclesistica. Desde la National Catholic Education Association 14 han difun-
dido toneladas de materiales de prensa y han incluido el tema de la paz en
14 Asociacin Nacional de Educacin Catlica (N. de la T.)
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su concepcin educativa. Los empleados de la Divisin Armamentos aprecian

el esfuerzo de la Iglesia, dice, la ven como una influencia moderadora, que
supera la bsqueda de beneficios. Una serie de parroquias han apoyado a
Nuclear Freeze
Una Fuerza Especial Interreligiosa apoya acciones ecumnicas, con oradores
como el Reverendo Sloan Coffin, un referente de la oposicin a la Guerra de
Vietnam, July Scheckel, una monja que integra el equipo de Taprock Peace
Center 15, especializada en desarme el Reverendo Daniel Berrigan, comprome-
tido con acciones de desobediencia civil durante la Guerra de Vietnam y el
Reverendo Robert Drinan, profesor de control de armas y desarme en el cen-
tro legal de la Universidad de Georgetown y congresista de Estados Unidos
entre 1971 y 1981, cuando abandon la carrera poltica por rdenes del Papa
Juan Pablo ii. La presencia de estos referentes nacionalmente reconocidos les
da a los activistas locales una tribuna para cristalizar su propia ideologa, y
les permite extender las redes organizativas.
A lo largo de 1983 y 1984, los grupos pacifistas organizaron conferencias y
actividades sobre la conformacin de los contras en Nicaragua 16. El activismo
de Witness for Peace era una alianza ecumnica de Bautistas, Metodistas,
Catlicos y personas de otras religiones preocupados por el avance de las hos-
tilidades. El Comit de Berkshire sobre Centroamrica organiz un viaje a
Nicaragua en 1984 y al ao siguiente algunos integrantes de ese grupo orga-
nizaron un acto de desobediencia civil frente a la oficina de reclutamiento de
la marina. Diecisis manifestantes ingresaron a la oficina y pidieron mostrar
materiales de su viaje. El sargento de la marina llam a la polica despus de
que el grupo se neg a retirarse. El grupo estaba integrado por siete mujeres
y nueve varones provenientes de distintas localidades de la zona, que tenan
entre 19 y 73 aos. Esta accin fue ampliamente cubierta por la prensa lo-
cal. El semanario Berkshire Sampler se preguntaba qu haba motivado a este
grupo de personas que salan a correr, cuidaban sus jardines y tenan hijos,
a llevar adelante ese acto de desobediencia civil. La respuesta pareca estar
en los sentimientos de oprobio moral y frustracin generados por el fracaso
de otras acciones para lograr cambios en las polticas intervencionistas del
gobierno. Escuchando este claro mensaje de oposicin de sus votantes, el con-
gresista Silvio Conte haba votado en contra de la ayuda estadounidense a los
contras, a pesar de ser un republicano.
En el verano de 1985, otro grupo de Witness for Peace viaj a Nicaragua.
Uno de ellos escribi en el peridico local sobre la experiencia de escuchar las
15 Se trata de una organizacin que trabaja por la paz, la no violencia y la justicia social y
econmica en Hampshire, Franklin. http://traprock.info/aboutus.shtml (N. de la T.)
16 Ver nota 7 cap 7
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oraciones de los nicaragenses pidiendo por la paz en una Iglesia cercana a la

frontera con Honduras, y coment
Estamos, como nacin, tan contaminados por la arrogancia y el po-

der que no podemos respetar la libre determinacin de un pequeo
pas de tres millones de personas? Qu valores estamos promoviendo
si usamos el terror para demostrarle a Nicaragua quin manda? Los
contras no merecen que los apoyemos. Los Estados Unidos deben parar
de provocar muerte (Karen Rott en Berkshire Eagle 5 de septiembre
de 1985)
Las acciones pacifistas en la comunidad expresan una preocupacin moral

antes que disputas econmicas o polticas. La hegemona empresaria se forta-
lece en la medida en que se profundiza la dependencia de los trabajadores del
complejo militar. Los sindicatos procuran obtener pequeos beneficios en re-
lacin a la recontratacin de trabajadores despedidos por la creciente Divisin
de Armamentos, antes que impulsar la demanda por nuevas lneas de produc-
cin orientadas a bienes de consumo. Los cuestionamientos por parte de las
jerarquas eclesisticas moderan, pero no se oponen a, la necesidad de indus-
trias de Armamentos y de guerras limitadas. Los militantes pacifistas operan
por fuera de las instituciones establecidas para elevar sus voces contra el gasto
militar y el ultraje moral que supone la intervencin en Centroamrica. Pero
son una cantidad mnima, y ni los sindicatos ni la administracin municipal
enfrentaron a la empresa en su estrategia de produccin militar. Sin embargo,
los activistas ms experimentados sealan la experiencia del movimiento de
derechos civiles y las protestas contra la guerra de Vietnam como demostra-
ciones del potencial que tienen sus acciones de convertirse en un movimiento
masivo.
A causa de la planta de Armamentos, Pittsfield ocupa el octavo lugar en
una lista de objetivos militares. El Comit de Defensa Civil distribuy un
panfleto detallando las estrategias a seguir en caso de una guerra nuclear en
el que describe que la planta de Armamentos de la ge desaparecera en un
crter de 20 pisos de profundidad y que el alcance del anillo radioactivo se
extendera a Dalton Avenue, East Street y las lneas ferroviarias a Boston y
Albany. Todo lo que estuviera en un radio de dos millas sera demolido y si
alguien estuviera navegando en el Onota Lake, morira quemado. No es muy
tranquilizador tener una planta de la ge en la ciudad; pero tampoco es muy
tranquilizador el hecho de que se vaya.
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Captulo 9
Familia y Comunidad en Pittsfield
Las familias constituyen el nexo institucional ms importante de reproduccin
de la clase obrera durante los procesos de industrializacin (Hareveen 1975,
1982, 1987; Humphries: 1977). La divisin del trabajo domstico a partir de la
compatibilidad del tiempo de tareas del hogar y del trabajo asalariado, com-
pensa la inestabilidad del mercado laboral, al reunir recursos y ponerlos en
comn. Es en el seno de las familias que los salarios se extienden hacia quienes
no estn asalariados y realizan tareas domsticas, concurren a la escuela o se
encuentran jubilados. La familia provee la motivacin fundamental para un
compromiso duradero con el empleo, an cuando las condiciones de trabajo y
los salarios resulten insuficientes. La vida familiar compensa la falta de aten-
cin o de compromiso con cuestiones bsicas respecto del bienestar, propias
de la sociedad capitalista. A travs de su propio sacrificio, los padres proveen
educacin y capacitacin a los hijos y, con ello, oportunidades de movilidad
social. De esta forma, la generacin parental pone a prueba el xito de la
hegemona empresaria en ensanchar las oportunidades
Las actitudes positivas y las recompensas de la vida familiar son capturadas
por la vida industrial y comercial de la comunidad. Tiendas, restaurantes y
comercios usan el trmino en sus nombres: tenemos el restaurante En Fa-
milia, un Centro de Salud Familiar, un Teatro Palacio de la Familia,
un Comercio para la Economa Familiar, el Centro de Terapia Familiar
y asociadas. La ge llama Da de Familias a sus recorridas anuales por la
empresa destinadas a esposas e hijos de los trabajadores.
A pesar de estas perspectivas, las rupturas familiares siguen en Pittsfield
las tendencias estadsticas nacionales. La cantidad de mujeres separadas o
divorciadas se duplic entre 1970 y 1980 de 1291 a 2155. Como la mayor
parte de los varones abandonan la localidad despus de su divorcio, las mujeres
asumen la responsabilidad de ambos roles parentales, adems de ingresar al
mercado de trabajo.
Las responsabilidades asociadas con la familia comenzaron a ser reconocidas
por las agencias pblicas y privadas que proveen apoyo y asistencia compen-
satoria. La mayor parte de las instituciones asociativas vinculadas al deporte
ymca, Girls Club y Boys Club promueven programas que renen a todos
los miembros de la familia en actividades recreativas
Uno de los mayores temores frente a la recesin econmica es la prdida
de la vida familiar, dado que muchos dejan la comunidad para buscar empleo
en otras partes. Los programas de capacitacin para trabajadores desplazados
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ofrecen asesoramiento en cuestiones familiares. En este captulo, focalizaremos

el anlisis en la dinmica intergeneracional de la vida familiar.
Cambios generacionales en las familias

Las funciones y elecciones de la vida familiar se ven influenciadas, aunque no
determinadas, por factores como las generaciones, la pertenencia tnica, los
ingresos y la filiacin de clase. Aunque usualmente se asume que los integran-
tes de la misma familia comparten posiciones socioeconmicas; esto no es tan
frecuente. En los hechos, los miembros de una misma familia pueden exhibir
la gama completa de alternativas estructurales y estilsticas que caracterizan a
una generacin. Este fenmeno promueve y fortalece la hegemona empresaria
puesto que confirma la movilidad, la independencia y la libertad de eleccin
como elementos centrales del sistema de valores. El hecho de que hermanos,
hijos y/o miembros de la familia extensa ocupen diferentes posiciones al in-
terior de la jerarqua socioeconmica prueba que uno puede triunfar en la
sociedad si tiene la habilidad y la voluntad de hacerlo, lo que hace ms difcil
enfrentar los fracasos. Al mismo tiempo, el mbito familiar provee recursos
para ayudar a quienes se encuentran en problemas.
Otra caracterstica de la vida familiar que refuerza la hegemona empresaria
en Pittsfield es la redistribucin que acontece al interior de las familias, com-
pensando las inequidades propias del mercado y del sistema de distribucin.
La complementariedad entre empleo femenino/ingreso secundario y empleo
masculino/ingreso principal se manifiesta en la reunin de los recursos pro-
venientes de varones y mujeres en el espacio domstico. Sin la presencia de
un proveedor en la familia, las mujeres se enfrentan ms conscientemente a
las dificultades de mantener a sus familias con sus salarios y, por eso mismo,
estn menos dispuestas a aceptar el status quo.
En este captulo, consideraremos la reproduccin de la estructura social en
la familia y la redistribucin de los ingresos en el espacio domstico en su
relacin con los cambios generacionales, las formas de familia alternativas y
las agencias de servicio social compensatorias. La dinmica de ambos proce-
sos vara considerablemente a travs del tiempo y entre unidades familiares
con estructuras diferentes. Las agencias de servicios sociales de los gobiernos
estaduales y locales, particularmente las creadas en el perodo del movimiento
Great Society del Presidente Johnson 1, se orientan fundamentalmente a mori-
1 Great Society: conjunto de polticas sociales impulsadas por el Presidente Johnson y los
congresales demcratas durante la dcada del 60. (N. de la T.)
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Captulo 9. Familia y Comunidad en Pittsfield 279
gerar algunas de las distorsiones ms importantes que surgen en la dinmica

del sistema
Max Gluckman (1968) afirma que
La duracin estructural de una institucin es ese lapso de tiempo ne-

cesario para desarrollar las consecuencias que sus reglas y costumbres
implican para el ambiente biolgico, ecolgico y social. Ese perodo de
tiempo, esa duracin, est contenido en la estructura de la institucin y
slo en tanto expongamos la institucin a travs de esa duracin podre-
mos trazar las relaciones de interdependencia, la estructura sistemtica
que vincula a los elementos que componen la institucin
En relacin con las familias, esta estructura remite a las cuatro generaciones
necesarias para observar el desarrollo en un ciclo complejo del proceso bio-
lgico de nacimiento, reproduccin, maduracin y muerte. A travs de estas
cuatro generaciones, es posible observar tambin el proceso social de endo-
culturacin e incorporacin en la comunidad. Entiendo a la endoculturacin
como el proceso de apropiacin de formas y significados, expresado en las ac-
titudes y creencias en una comunidad. La familia es la institucin primaria en
que esto acontece y por ello adquiere una doble importancia para las personas
que arriban desde otras culturas. Cuando la migracin se produce dentro de
las cuatro generaciones de una formacin social significativa (la duracin a
la que refiere Gluckman) es la familia la que asume la gran tarea de ganarse
una posicin dentro de la nueva sociedad. El tiempo de la familia, seala
Hareven (1975) tiene un ciclo institucional que difiere el tiempo de la indus-
tria. Las familias que mantienen un alto nivel de cohesin son aquellas que
se benefician de la combinacin de recursos, que redunda en movilidad social
ascendente (Hareven: 1975, Sennet; 1970) xv
En lo que sigue mostraremos la forma en que la experiencia de vida de inte-
grantes de diferentes familias ilustra estos procesos de rplica de la estructura
social y redistribucin de recursos en el ciclo de cuatro generaciones. Estas
familias fueron seleccionadas entre aproximadamente 100, que respondieron a
una encuesta realizada a trabajadores de la ge, sindicalizados en el iue (ac-
tivos y temporariamente despedidos) as como a personas que contact en el
trabajo de campo en las instancias comunitarias
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La reproduccin de la jerarqua
social al interior de las familias
El xito de muchas familias inmigrantes puede explicarse por las redes de
apoyo brindadas por las familias extendidas. He seleccionado algunas familias
en las que se evidencia tanto el xito de sus miembros individuales como la
variacin de situaciones en la misma generacin, para ilustrar cmo la dife-
renciacin de clases sociales se refleja en las familias. El orden etreo y el sexo
son factores sumamente importantes en el condicionamiento de las posibili-
dades que tienen los individuos para aprovechar los recursos familiares. Los
hijos mayores comienzan a trabajar desde jvenes y su contribucin al mbito
domstico se canaliza en ayudas a los menores.
Al mejorar la situacin de la familia, los miembros ms jvenes tienden a
permanecer ms tiempo en el sistema escolar, aumentando sus oportunidades
de movilidad. Las mujeres ponen en comn la mayor parte de sus ingresos lo
que, combinado con la tendencia a no ingresar en las instituciones de educacin
superior o profesional, disminuye sus chances de movilidad. Esta dinmica se
observa en las familias que describimos a continuacin, con nombres ficticios
que no obstante, remiten a su procedencia tnica.
Los Bartolini
Vicky Bartolini lleg a Estados Unidos desde el Tirol en 1921, a los trece aos
con sus padres y su hermano. Su familia fue desplazada del pueblo durante la
Guerra, cuando Italia ocup Austria. Pudo continuar su escolarizacin durante
cuatro horas semanales en el pueblo en el que vivieron durante la Guerra en
lo que iba a convertirse en Checoslovaquia. Su padre lleg primero a Estados
Unidos, en 1913, para obtener el dinero para traer al resto de la familia. Sus
envos de dinero fueron dos: al primero lo rob el agente de viajes. Le llev
un ao reunir el dinero nuevamente. Tan pronto como llegaron a Adams en
1921, Vicky entr a trabajar en la textil Hoosan Cotton. All fue capaz de
continuar con su escolarizacin durante medio da. Su padre trabajaba en
Arnold Printworks y su madre permaneca en casa. El seor Bartolini haba
sido un zapatero itinerante en Italia pero no poda ejercer su oficio en Estados
Unidos, donde el calzado se produca en forma industrial. El primer empleo de
Vicky en la ge fue en 1924, cuando tena diecisis aos. En ese primer trabajo
la ayud su capataz, el padre del congresal republicano por Massachusetts
oeste, que hablaba italiano y le ense el trabajo.
Sufri el primer despido temporario al casarse. Cuando naci su hijo regres
a trabajar a las textiles, porque el trabajo de su esposo que era carpintero
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se volvi muy irregular durante la Depresin. Se mud a una vivienda bifa-

miliar en East Street con su madre, que la ayudaba con la crianza de su hija.
Durante la ii Guerra Mundial fue recontratada como operaria. Despus de la
guerra, compr una pequea casa con una gran parcela de tierra donde su
marido instal un jardn con rboles frutales. La hija de Vicky fue a trabajar
en Washington y, despus del fallecimiento de su marido en un accidente au-
tomovilstico, se convirti en Directora de reclutamiento de las Tropas de Paz
en California. La nieta de Vicky, que la visitaba durante los veranos, conoci
a un Ingeniero que trabajaba en la ge. Ahora viven en una casa que cons-
truyeron en el terreno de Vicky. Vicky pasa gran parte de su tiempo con sus
bisnietos que todava son pequeos. Espera vivir el tiempo suficiente como
para verlos crecer. El contraste entre las dos casas y los estilos de vida que
albergan sintetiza cuatro generaciones de cambios en la cultura de la clase
obrera.
La casa de Vicky mantiene las lneas simples del estilo dieciochesco, con
ambientes pequeos y una galera de entrada llena de plantas. El nico am-
biente modernizado fue la cocina, en donde instalaron los electrodomsticos
que la mayor parte de los trabajadores comenzaron a adquirir despus de la ii
Guerra. La casa de su nieta es un rancho espacioso de dos plantas con patio
y asador. Sus bisnietos tienen habitaciones llenas de juguetes.
Vicky ha regresado varias veces a su pueblo natal, que ahora pertenece a
Italia. Durante la ii Guerra Mundial, la madre de Vicky sola enviar ropa y
dinero a sus familiares en Italia, sumidos en la pobreza. Ahora, dice Vicky,
algunos de ellos estn en mejor situacin que ella misma, aunque rpidamente
agrega Tengo suerte de vivir en Estados Unidos y no all, aunque ellos estn
mucho mejor ahora . . . Estados Unidos es la tierra de la libertad. S, pods
hacer muchas cosas aqu. Ac no importa quin sos . . . sos tan bueno como el
que tens al lado, mientras que all te discuten cunto dinero tens. En otro
momento de la conversacin, ella reflexionaba que en realidad, trabajs tan
duro all como ac
Los Leonardis
A lo largo de cuatro generaciones, los Leonardi llegaron desde Italia, instalaron
su hogar y afianzaron una familia en Pittsfield; vieron crecer y terminar el
colegio a sus nietos y la seora vivi como para ver nacer a cinco bisnietos. En
cuatro generaciones los integrantes de la familia ascendieron desde el estatus
de su padre un trabajador contratado en las cuadrillas ferroviarias hasta el
de profesionales empleados en la ge y en la comunidad. John, un trabajador
retirado de la ge que naci en 1913, relata lo que sabe acerca del progreso
personal de su padre en Estados Unidos
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Todo empieza con mi padre que, siendo un chico, llega a Estados

Unidos. Primero fue a Colorado y trabaj en lo que sera una cuadri-
lla ferroviaria. Tenan un trabajo colectivo todos trabajaban juntos y
uno estaba designado para hacer la comida, todos ponan dinero para
la comida y despus el ferrocarril se los devolva. Reuni algunos dla-
res as cuando era muchacho . . . lo que se deca en la poca era: ven
a Estados Unidos, que las calles estn pavimentadas de oro. Volvete
a Italia, casate y ven a Estados Unidos con tu familia. El hizo eso.
Y volvi ac, directamente para Pittsfield porque tena amigos, a los
que les haba escrito dicindoles que su plan era instalarse aqu para
conseguir empleo. Porque en esa poca, las condiciones en Italia eran
muy malas. Porque si trabajabas, era en el campo, y si no tenas una
pequea parcela de tierra para vivir y cultivar ni comas.
Tenas que tener tus propias ovejas y vacas . . . las ovejas eran lo
principal. Si tenas mucha suerte y eras rico, tenas una vaca. Solo las
ciudades tenan una industria fuerte, y esto era en el norte de Italia
El padre de John volvi a Italia para casarse porque
Si un italiano se casaba con una irlandesa, en ese tiempo los aislaban

a los dos. l era no conformista . . . lo que hoy llamamos un rebelde . . .
Los grupos tnicos son muy clnicos y no los pods culpar por eso. Los
dos [italianos e irlandeses] son iguales, se hacen lo mismo el uno al otro.
La generacin ms joven cambi eso, empezaron a juntarse. Pero hasta
hoy est esa cosa subyacente Dios mo, es irlands. Para qu diablos
se va a casar con l!. Creo que va a llevar una o dos generaciones
antes de que sean realmente estadounidenses. Y an as, dudo que eso
se destierre de todos modos.
Los padres de John tuvieron dos nios que fallecieron siendo pequeos en
Italia, pero cuando su padre que haba vuelto solo a Estados Unidos reuni
el dinero para traer a su esposa, se instalaron en Pittsfield y tuvieron tres
nios y una nia. John era el mayor de esos cuatro hermanos.
John tuvo que empezar a trabajar a los diecisis aos, porque su padre se
haba accidentado en la ge y an no exista el seguro. Frente a esa situacin,
su madre tom huspedes y John consigui un empleo como cadete en la ge
por U$S 5.50 semanales. Se cas a los veinte aos y en ese momento tena
los cinco empleos que describi en el captulo 3. En 1936 volvi a trabajar a
la ge, cuando su hijo mayor tena dos aos. Aunque todava los trabajadores
estaban tnicamente diferenciados, algunos italianos ya estaban trabajando
adentro de la planta. John seal
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Hasta 1929, eran la primera generacin de Polacos, Alemanes . . . por-

que vinieron durante la i Guerra Mundial, pero durante la ii Guerra, la
generacin que vena ya estaba ms americanizada, eran ms moder-
nos, ms cultos . . . y estaban mejor educados porque ya haban ido a
la escuela en este pas. En los pases de origen, si tenas dinero ibas a la
escuela, si no . . . no. Y la educacin es fundamental. Tens un italiano
cabal e inteligente como Faccioli, uno de los ingenieros elctricos que
tuvo mucho que ver con lo que se hizo ac [en la ge]. Tambin tena
relacin con Steinmetz. Era un genio, ayudo a muchos italianos
John se cas con Dora en 1933. La madre de Dora haba venido a Pittsfield
a los diecisiete aos, su abuelo atenda una peluquera en West Street. Su
padre fue toda la vida soldador en la ge. Los padres de Dora hicieron la
fiesta de casamiento en el restaurant de la estacin ferroviaria apenas se haba
terminado de construir. La madre atenda una verdulera y conoca a todo el
vecindario del lado oeste de la ciudad. Dora era la mayor de seis hermanos, que
se quedaron todos en Pittsfield. Uno de sus hermanos, que fue a la universidad,
es hoy Capitan de Bomberos. Dora quiso estudiar enfermera en la universidad,
pero su padre se opuso
Mi padre crea que una mujer no deba cuidar a varones, y vos sabs
cmo son los viejos italianos. Tena la cabeza abierta para un montn
de cosas, pero en eso no hubo forma. Me qued muy decepcionada.
Pero bueno, son esas cosas . . . En esa poca, si los padres deca que no,
era que no. Hoy ya no es as. En esa poca los escuchbamos ms. No
le gustaba la idea de ver a su hija siendo enfermera. Me pregunto qu
hubiera dicho si supiera que tenemos una hija que es enfermera.
Dora trabaj, junto a su padre y su hermano, en la ge en el embalaje de

bases de radio. Nos comenta que
Mi primer salario de la ge fue de ms o menos U$S 18.75. Todava

me acuerdo. Setenta y cinco centavos fue el dinero para gastar que tuve
al final de la semana . . . As era como mi madre reparta el dinero.
John tambin dejaba el dinero de su salario en manos de sus padres hasta

que se cas. Dora perdi su empleo despus de un ao y medio cuando la
produccin fue deslocalizada. Fue a la escuela de negocios y consigui un
empleo en una empresa distribuidora de peridicos y revistas. Su hermana
Nelly fue una de las chicas top que trabajaba en la lnea de ensamblaje
de la ge, en el proyecto Poseidon. Cuando empez la ii Guerra Mundial,
John y Dora tenan dos hijos. Despus de Pearl Harbor, John se alist en el
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servicio pero su jefe lo inst a permanecer. Como era esencial en el trabajo,

el aplazamiento del servicio se extendi durante toda la guerra.
La primera casa que compraron estaba en la ciudad, pero en 1953 tuvieron
la oportunidad de comprar una casa de campo en New Lenox Road. El banco
y yo hicimos negocio juntos dice John. All pudo cultivar una gran huerta y
su esposa envasaba vegetales. Su hijo menor tena siete aos en ese momento.
Los hijos de Dora y John fueron a las universidades locales y se convirtieron
en profesionales. Dos de ellos trabajan en la ge, una de las hijas es enfermera
en una clnica y el menor es analista de sistemas. Quiso alistarse en el Ejrcito
durante la Guerra de Vietnam, pero su padre insisti en que terminara los
estudios superiores primero. Uno de sus nietos est trabajando como ingeniero
mecnico en la planta de Lynn de la ge, mientras que una de las nietas trabaja
en los laboratorios de la ge y estudia en la universidad y otra trabaja como
secretaria de juzgado en Hartford.
Los Leonardi son una de las muchas familias de inmigrantes que realizaron
el sueo americano en cuatro generaciones. John le adjudica alguno de esos
xitos a la empresa
En lo personal, trabajar en la ge fue beneficioso. Tens que conocer

a gente piola ah adentro. Entonces, de nuevo, hay que apuntar a la
gente joven, especialmente cuando ests caminando el piquete oh, la
ge es una empresa mugrosa y patatn, patatn o si no la ge no sabe
lo que est haciendo. A ellos les digo La ge no lleg a ser la gran
empresa que es contratando gente estpida para que la dirija. Tiene
que haber alguien inteligente ah arriba
Los Ronzinis
Los Ronzinis ilustran el rango completo de las relaciones de clase en una
segunda generacin de once hermanos, cinco de los cuales nacieron en Italia.
Su padre haba venido a Estados Unidos a reunir el dinero para traer a su
esposa e hijos. Trabaj muy duro para poder traerlos a todos juntos, porque
se avecinaba la i Guerra Mundial y teman que Nick, el hijo mayor, fuera
reclutado. Llegaron a Estados Unidos en 1913, cuando Nick tena veintitrs
aos; Alex con ocho, Mary, que tena cinco, Jeanette y May, que era una beb.
Los nios pasaron el viaje en tercera clase corriendo alrededor de su madre,
que estuvo enferma la mayor parte del tiempo. Con otros nios formaban fila
para recibir leche caliente en unas tazas de latn y pronto se dieron cuenta que
la azafata que reparta el alimento no recordaba sus caras, por lo que podan
volver a formar la fila dos y hasta tres veces. Podan oler los churrascos que
se cocinaban para los pasajeros de primera clase.
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Cuando llegaron a Estados Unidos fueron a vivir a Buffalo. All, su padre

y el to Jim trabajaban en el ferrocarril. Al poco tiempo, vinieron a Pittsfield
y convivan con otra familia. Siete de ellos compartan la misma habitacin.
Rpidamente se mudaron a un departamento alquilado en un edificio de tres
pisos, sobre Fenn Street. En esa calle eran todos italianos y haba varios co-
mercios de italianos, en los que el padre compraba bolsas de porotos para
alimentar a la familia. Despus se mudaron a Fourth Street, donde la mayora
de los que vivan all eran yanquis e irlandeses. Eso los ayud a aprender el
ingls ms rpido, pero los varones tenan que defenderse de los matones. No
los ayudaba mucho el hecho de que su madre les pidiera no pelearse en la
calle porque iran presos por ser italianos as que los muchachos los provo-
caban todava ms. La casa fue creciendo con ellos y all nacieron otros seis
chicos. Mientras los chicos crecan, Jimmy, uno de los hijos que tena habili-
dad en la carpintera, construy habitaciones adicionales hasta terminar un
departamento de cuatro habitaciones.
Esta familia, como todas las familias italianas, era muy patriarcal, Alex
deseaba que su padre no caminara dos pasos por delante de su madre por la
calle. Su padre llevaba todas las cuentas porque su madre podra confundir
una factura con otra y era analfabeta. Alex comentaba
Bueno, saba cmo manejarlo. Era el proveedor: no me importa lo
que sufra . . . es por toda la familia. Y mi padre vea que mantena a
toda la familia.
El padre intentaba dejar la casa y todo el patrimonio a los varones, porque
se supona que eran los proveedores. Pero su esposa intervino diciendo que
en Estados Unidos las mujeres tambin tenan derecho a heredar. Los varones
tenan ms libertades mientras iban creciendo y podan, por ejemplo, regresar
a cualquier hora, mientras que las mujeres tenan que volver a casa temprano.
Theresa recuerda vvidamente su regreso a casa despus de una cita Me
esperaba una gran batahola los viernes a la noche. Tambin hacan vino,
todos se calzaban sus botas de goma para pisar las uvas y exprimir el jugo.
Alex, que haba nacido en Italia, recuerda la humillacin en la escuela, al
ser ubicado con los nios de cinco aos cuando l tena ocho. Cuando nos
sentbamos en ronda en el suelo me deca debo haber parecido el portero
de los pibes. Abandon la escuela apenas cumpli catorce aos, la edad en
que la ley lo permite, y empez a trabajar en la fbrica Rice. Su hermano
Jim, el primero que naci en Fourth Street se llevaba bien con los maestros,
extraamente. Jim explica por qu
Cuando alguno haca barullo en el aula, mi trabajo era callarlos,
porque yo era ms rudo que todo el resto. Me llevaba bien, pero . . . faaa,
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cuando estaba en tercer grado, me agrandaba porque les ganaba hasta

a los de quinto. Creo que la cosa cambiaba cuando ramos compaeros
en la clase porque los maestros me daban un poco de manija. Viste,
me trataban horriblemente bien. Cuando queran que alguien fuera a
la tienda, me mandaban a m
Jim trabaj para un pintor junto con Alex y despus organiz su propio em-
prendimiento de pintura. Jeanette trabaj en una lavandera y Mary atenda
el negocio familiar. May se cas muy joven. Joe compr un asilo de ancianos.
Theresa fue la primera en terminar el secundario y en 1936 ingres en la ge. El
hermano menor concurri al Williams College, donde fue capitn del equipo
de ftbol y cuando se gradu se convirti en reportero y editor de la revista
de estudiantes del la universidad. Todos los hijos le daban el dinero de sus in-
gresos al padre. Alex lo hizo hasta seis meses antes de su casamiento, cuando
comenz a ahorrar para la boda. Theresa le pregunt a su padre Pa, puedo
hacer como los estadounidenses?, lo que quera decir pagar por la cama y
la comida. Ella pona U$S 10 y reciba U$S 1 para sus gastos. Sin embargo,
cuando la despidieron en 1937, nadie en la familia le reclam que pagara por
su cama y su comida. Esta es la diferencia crucial entre la economa domstica
y la de mercado.
Los hijos tomaron diferentes caminos, aunque todos permanecieron en Pit-
tsfield la mayor parte de sus vidas. Mary fue a Connecticut con su marido,
pero se separaron all. Ella volvi a Pittsfield gracias a la ayuda social y traba-
j en Elmvale hasta que cerr en 1949. Jeanette compr el servicio de limpieza
en seco de la lavandera en la que trabajaba y prospero en ese negocio. Alex
y Jim progresaron con su emprendimiento de pintura, especialmente gracias
a algunos contratos de la ge. Jim adquiri tierras y propiedades en Coltsville
por un valor de casi un milln de dlares. Con ayuda de Alex, Ralph invirti
en una librera en Williamstown que administr durante muchos aos. Como
Theresa se cas con un irlands, fue excluida de la comunidad catlica italiana.
Mantuvo su primer empleo en la ge, an despus de casarse y tener tres nios,
dado que su esposo que trabajaba en la construccin era alcohlico y ella
tena que mantener a su familia. Su hermana Jeanette la ayudaba, pasndole
la ropa y el calzado que sus hijos dejaban de usar a medida que crecan.
El patriarcalismo es un complejo entramado de relaciones que garantizan la
supervivencia de quienes dependen de l. La centralizacin de los ingresos bajo
control paterno fortalece esa posicin, y es l quien redistribuye los ingresos
familiares entre sus miembros segn criterios propios xvi . Cuando los Ronzini
celebraron sus bodas de oro, el padre le dio a Mary U$S 100 para que su
madre comprara un nuevo vestido. Mary y Theresa fueron a la tienda del
centro y compraron un vestido fucsia con strass por quince dlares! Cuando
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le comentaron al padre que haban conseguido un vestido por ese precio, l les
pregunt Pero qu vestido compraron?! Es un harapo?, y Theresa continu
cuando mam se puso el vestido le encant. Dijo que quera que la entierren
con l. Y eso hicimos!. Los padres terminaron sus das en el asilo de ancianos
de Joe y, hasta el da de su muerte, el padre se hizo cargo del cuidado y las
preocupaciones de la madre. Si pap vivi todo lo que vivi es porque saba
que tena que cuidar de ella me dijo Theresa.
Los Lantenaris
Si la vida era dura para las familias de inmigrantes, era todava peor cuando
uno de los padres falleca mientras los nios eran pequeos. Al Lantenaris
naci en 1917 y tena nueve aos cuando su padre falleci. l y sus cinco
hermanos crecieron en West Street, cuando la supervivencia era una lucha
diaria para cualquier muchacho. Recuerda ese tiempo
Por supuesto que vivamos de la ayuda social . . . mi madre hablaba

muy poco ingls. Seguimos yendo a la escuela . . . Haba seis muchachos
para criar. Tenamos hermanas tambin, pero desgraciadamente falle-
cieron siendo muy pequeas. Fuimos aprendiendo juntos. Se asegur
de que los seis seguiramos su ejemplo. Nos metamos en quilombo, un
problemita ac, un problemita all, pero eran cosas de chicos, nada
serio. Eso es una cosa que yo siempre estoy agradecido porque era tan
estricta, nos pona reglas tan estrictas que nunca, ninguno de nosotros
se meti en un problema serio. Ninguno de los seis . . . Nos pona ho-
rarios para volver. Si bamos al Club nos deca Te quiero de vuelta a
las 8.30 y cuando tenamos ya casi veinte aos deca Volv para las
10. Y mejor que volvieras a esa hora!!! Tena una varita . . . como de
cinco centmetros de gruesa y como de un metro de largo y con eso nos
daba! Me acuerdo una vez, yo tena treinta y cinco aos . . . ella viva
al lado de casa . . . y nos fuimos unos das, creo que era para el feriado
de Navidad. Estaba sentada y yo pas y la pellizqu o algo as, una
broma as . . . y me levant la mano y yo me ataj!. Me asust igual que
cuando ramos pibes . . . igual con mis hermanos. Le tenamos miedo
de tan estricta que era, por la disciplina que tena en la casa. La gente
por ah le comentaba, que los chicos esto, que los chicos lo otro y ella
deca No se preocupen, no se preocupen que yo me ocupo.
La disciplina familiar, tal y como la ejerca la madre de Al era fundamen-

tal en el vecindario en el que Al creci, donde la gente fabricaba y consuma
bebidas alcohlicas durante la prohibicin. Al conoci a un hombre, al que
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apodaban el banana (porque les permita recoger las bananas que se des-
prendan de los cachos en la verdulera en la que trabajaba) que se cay al
ro desde el puente. Otra vez, mientras saboreaba un helado, vio a un hombre
asesinar a su hijo poltico, por una discusin sobre el largo de las polleras
que deba usar su hija. La madre de Al fue capaz de mantenerlo en la escuela
hasta los diecisis. Despus, el departamento de bienestar sostena que deba
trabajar, aunque slo le faltara un ao para obtener el ttulo. Despus de
casado volvi a la escuela y aprendi un oficio lectura de planos y teora
de talleres; todo mientras estaba temporariamente despedido o directamente
desempleado.
En 1941 Al entr en servicio militar, aunque en ese momento tena un hijo y
una hija y podra haber obtenido una postergacin. Sus hijos completaron los
estudios universitarios y viven en Pittsfield. Su hija es secretaria en la General
Electric y su hijo es supervisor en el servicio de la autopista de Massachusetts.
La influencia en la consciencia de la reproduccin

intrafamiliar de las jerarquas sociales
A lo largo de cuatro generaciones o lo que Max Gluckman (1968) llam la
duracin estructural de una institucin o el lapso requerido para resolver
las implicancias de sus reglas y costumbres en los mbitos biolgico, ecolgico
y social estas familias se fueron incorporando en la comunidad. Como uni-
dad primaria de endoculturacin, la familia adquiere importancia fundamental
para los inmigrantes ya que carga con la tarea de lograr una posicin en la
nueva sociedad. Cada generacin super a la anterior en las posiciones de clase
y de nivel educativo, si bien se dan variaciones en el grado de xito alcanzado
por cada individuo particular. Los Ronzini muestran la mayor amplitud de
estas variaciones, pero todos los integrantes de la familia con los que habl,
atribuyen sus xitos al american system. Los Leonardi, entretanto, atribuyen
sus xitos a la ge y al sistema. Los Lantenari experimentaron la ayuda social
cuando su madre enviud, y esto debe haber influido en el compromiso con
la organizacin sindical que mantuvo Al, an antes de que fuera socialmente
aceptada. An as, estuvo entre los primeros en responder a la convocatoria
nacional cuando se declar la guerra contra el Eje.
Los avances que cada familia realiz son la prueba palpable de las opor-
tunidades que presentan los Estados Unidos. El patriotismo y el compromiso
con las instituciones que reproducen esa sociedad se implican recprocamente
y surgen, no de un tipo de falsa consciencia aunque impiden el desarrollo de
la consciencia de clase sino de la consciencia de las mejoras vividas en el ciclo
familiar. La reproduccin de las jerarquas sociales al interior de las familias
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es una prueba para las personas de que las oportunidades estn disponibles y
de que depende de los individuos aprovecharlas.
Redistribucin en la familia
Estas familias revelan la fuerza y la resiliencia de la institucin en lo que hace
no slo a la supervivencia, sino tambin a la rpida movilidad social en el lapso
de dos o tres generaciones, alcanzada mediante la redistribucin de los ingresos
al interior de cada familia con la consecuente ampliacin de las oportunida-
des para los miembros ms jvenes y, con mayor frecuencia, masculinos. An
cuando la muerte de uno de los padres amenazara la unidad familiar, la fuerza
de una persona como la madre de Al hace posible su continuidad por medio
de la asistencia social. Aunque la familia nuclear sea una unidad discreta, con
sus demandas sobre los individuos y tenga prioridad sobre las unidades ms
amplias, la familia extensa acompaando dos o tres generaciones se muestra
como una importante estructura de apoyo.
La variedad de experiencias al interior de la misma generacin se relacio-
na directamente con el orden secuencial de nacimientos de los hijos y con
la movilidad de la familia. Al aportar dinero a la familia, los hijos mayores
colaboraban con los menores haciendo posible que estos permanecieran ms
tiempo en el sistema educativo. La experiencia de la movilidad social genera
un sentido de compromiso hacia la familia y, a travs de ella, hacia el sistema
social como un todo. Las mujeres aceptan la autoridad de los varones, tanto
de sus padres como de sus maridos. De modo recproco, reciban atencin y
cuidado de los varones durante toda su vida. En el caso de los Ronzini, la
madre disfrut de estos cuidados hasta que falleci en el asilo de ancianos
propiedad de su hijo; donde su esposo viva para cuidarla y atenderla. Sin em-
bargo, ste no fue el caso de sus hijos. Theresa y sus hermanas se convirtieron
en trabajadoras asalariadas de tiempo completo y asumieron el rol de jefas de
hogar, rol que no era reconocido ni por la ge ni por la sociedad en general.
Sus hijos, no obstante, daban cuenta del hecho de que eran sus madres las
que garantizaban su subsistencia. Vicky tambin sufri la falta de apoyo eco-
nmico de su marido, aunque pudo sobrellevar muy bien la carga de ser ama
de casa y jefa del hogar. En su familia, el compromiso ideolgico trascendi a
las generaciones, ms all del sistema de acciones en que se apoyaba.
Los Leonardi sostienen la autoridad patriarcal del padre, an cuando las mu-
jeres son asalariadas de tiempo completo. Aceptan sus decisiones an cuando
van en detrimento del desarrollo propio. El hecho de que el padre de Dora le
prohibiera estudiar enfermera, le impidi acceder a una carrera que le intere-
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saba y, al mismo tiempo, reafirm la dependencia de su marido. En la familia

Ronzini las mujeres subsidiaban a la familia extensa que su padre haba ge-
nerado, a expensas de sus propias carreras y de su movilidad social. An as,
tuvo el respeto de un patriarca hasta el da de su muerte.
La diversidad generacional y tnica en la divisin del trabajo

Los recursos familiares incluyen los salarios e ingresos de sus miembros y la
fuerza de trabajo que involucra. La expropiacin y asignacin de estos recur-
sos siguen un patrn basado en una ideologa sobre la jerarqua de gnero al
interior de la familia. Pero hay una amplia laxitud en los contenidos ideolgi-
cos, que adquiere especificaciones en cada generacin, influidas por el contexto
laboral en que los integrantes de la familia estn inscriptos. Ya he descripto la
eficacia de la administracin de los recursos familiares en la generacin de mo-
vilidad social para algunos integrantes de la familia. Ahora mostrar algunas
variaciones, en funcin de cmo las cambiantes formas y funciones familiares
afectan la redistribucin de los recursos.
El mayor cambio es que la reunin de los recursos bajo control paterno, vira
hacia la autonoma individual de cada trabajador, quien realiza un aporte por
el alojamiento y la comida. Mientras el padre estaba a cargo del conjunto de
los ingresos, se esperaba que ahorrara una parte de ellos para devolverles a sus
hijos cuando decidieran casarse y establecer su propio hogar. La redistribucin
reforzaba la autoridad paterna y colocaba a la madre y los hijos efectivamente
bajo su control, a la vez que el cuidado y la preocupacin por la distribucin de
esos recursos validaba su posicin como jefe de la familia. Todas las familias
a las que entrevist haban cambiado hacia lo que Theresa llamaba el sistema
americano, donde los hijos que trabajaban, aunque continuaran viviendo con
sus padres, cedan solo una porcin de sus ingresos al hogar, en concepto
de alojamiento y comida. La generacin que se gradu durante o despus
de la ii Guerra Mundial podan demandar los recursos familiares al menos
dos aos despus de finalizado el secundario, para la facultad. Si trabajaban
colaboraran con esos gastos, pero ms all de alguna contribucin simblica
para el alimento, controlaban sus propios salarios.
Del mismo modo que los patrones intergeneracionales, tambin cambi el
conjunto de expectativas en las relaciones entre los esposos. Hasta tiempos
muy recientes, el modelo preferido de familia nuclear supona un solo provee-
dor de recursos. Si bien este modelo nunca fue alcanzado por la totalidad de
la comunidad, ni siquiera por una mayora incontestable, mujeres como Vicky
o Theresa, que trabajaban a tiempo completo, necesitaban explicar por qu
lo hacan. Antes de que hubiera organizacin sindical, la empresa las trataba
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como si fueran descartables, e incluso despus de que lograron alguna estabi-

lidad en el empleo, la dinmica de interrumpir el empleo por sus obligaciones
familiares las privaba de la antigedad que es la base de la estabilidad. Du-
rante y despus de la ii Guerra Mundial, cuando ms mujeres se emplearon a
tiempo parcial, se esperaba que sus salarios cubrieran extras restaurantes,
entretenimiento, nuevos muebles y otros gastos excepcionales. Sin embargo,
cuando el empleo de las mujeres es de tiempo completo como de hecho es
ahora sus ingresos se destinan a la educacin de los hijos, ropa y una porcin
mayor de los gastos en alimentos.
De nuestras entrevistas con los trabajadores activos o suspendidos selec-
cionados de las listas proporcionadas por el sindicato, surge que el compromiso
de las mujeres con el trabajo vara segn la cantidad y las edades de los hijos,
de la estabilidad en el empleo de sus maridos y de la clase de tareas que ellas
mismas realizan. Nuestras entrevistas la mitad de las cuales fue realizada en
los hogares y en las que estaban presentes ambos integrantes del matrimonio
revelaron que el 63 % de los maridos trabajaban en empleos de tiempo com-
pleto. Respecto de las esposas de la muestra, el 43 % tenan empleo de tiempo
completo, tres de ellas lo obtuvieron cuando sus esposos estaban suspendidos;
otras nueve trabajaban en la ge, junto a sus esposos y diecisis se desempe-
aban en el sector de servicios, como enfermeras, peluqueras, camareras, etc.
El 30 % eran maestras. Como la mayor parte de las lneas de ensamblaje de
productos elctricos en que se empleaba a mujeres haban sido deslocalizadas
hacia el sur y otras partes, haba pocas mujeres obreras en nuestra muestra y
tres de las cinco estaban suspendidas. De estas cinco, slo dos estaban casa-
das y ambos esposos trabajaban en la empresa. La mayor parte de las mujeres
que trabajaban en la planta eran oficinistas o contaban entre las empleadas
recientes, en virtud de las regulaciones sobre igualdad de oportunidades de los
contratos del rea de defensa.
Asignacin de roles en el espacio domstico

Al visitar los hogares de los trabajadores, pudimos observar la gran flexibi-
lidad que exista en la divisin del trabajo domstico en aquellas parejas en
las que ambos trabajaban. La divisin de tareas internas/externas que carac-
terizaba a las familias en las que la mujer no trabajaba persista con algunas
modificaciones y el contraste mayor se verifica entre integrantes de diferentes
generaciones. Vicky, que comenz su trayectoria laboral a los catorce aos en
1921, continuaba realizando todo el trabajo domstico aunque era el principal
sostn del hogar que inclua un nio. Al describir su rutina de fin de semana,
cuando fue suspendida de la ge y tuvo que buscar empleo en el estado de
Nueva York donde se quedaba durante la semana, dice:
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Me gustaba mucho el trabajo all, pero tena que mantener la casa.

Mi esposo se quedaba ac y los gastos eran los mismos e incluso ms.
Trabajaba seis das por semana y vena a casa por tres das y volva a
trabajar por seis das ms y tena tres das libres y as. Vena a casa
para mis tres das y cocinaba para dejarle comida. Eso fue en 1953
Aunque nunca expres resentimiento por aquella divisin del trabajo no

deseada, en las entrevistas que tuvimos not que rea socarronamente cuando
le preguntaba si su esposo valoraba su trabajo. En una ocasin, mientras
juntbamos hojas en el jardn, me jur que iba a cortar un peral que su marido
plant. Era una imagen que simbolizaba todo el trabajo que se acumul sobre
sus espaldas despus de la muerte de su esposo.
Theresa logro mantener su puesto de secretaria en la oficina de control de
trfico de la ge despus de su casamiento en 1952, porque el sindicato haba
terminado con la prctica empresaria de despedir a mujeres casadas. Aunque
su empleo era de tiempo completo, Theresa mantuvo las responsabilidades en
el hogar y en el cuidado y la escolarizacin de los nios. A ello se sumaba
la carga del cuidado de su esposo, despus que se convirti en alcohlico, y
la preocupacin sobre lo que estara haciendo cuando no estaba en su casa.
En esta situacin recurri a su propia familia y est orgullosa de no haber
necesitado de la asistencia social.
Los hombres y las mujeres de las nuevas generaciones, que ingresaron al
mercado de trabajo en los sesenta, tienen una divisin del trabajo mucho ms
flexible. Una joven pareja de treinteaeros recibi una piscina como obsequio.
La divisin del trabajo sola ser interior/exterior de la casa, pero la piscina
cambi las cosas.
Yo me ocupaba de mantener la parte de afuera de la casa y ella se

ocupa del interior. A veces corta el csped, pero la mayora de las veces
lo hago yo. Ah, s, s, la esposa se ocupa de la pileta. Tenemos una pileta
de esas que se entierran, que nos ayud a comprar su padre. Haba una
piscina de material, pero ella quera una de fibra de vidrio, y mi suegro
decidi que tena que ser una buena pileta. No s como hace, a veces
parece que tuviera plata para gastar en cualquier cosa. As que ella
quiso esa piscina y tuvo esa piscina. Es su pileta. Yo a veces llegaba del
trabajo y limpiaba la otra pileta, hasta que un da dije pero qu estoy
haciendo? Llego del laburo y mientras aquellos estn sentados al sol, yo
limpio la pileta. Entonces le dije a mi esposa que mientras estaba ah
poda limpiarla, y estuvo de acuerdo. Acepte para dar por terminado
todo. As que ahora ella se encarga de la pileta.
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Para la mayora de los varones, el trabajo en el exterior del hogar es exten-

sivo y hay aqu una divisin del trabajo ms balanceada que la que podra
hallarse en las ciudades, con una proporcin ms grande de apartamentos. Un
hombre realiz la instalacin elctrica de su casa, construy una habitacin y
un porch y se mantuvo su casa y la de su madre durante dos aos. Tambin
colabor con la construccin de la casa de su hermano en una localidad ve-
cina. Un carpintero de la ge de unos cincuenta aos estaba ayudando en la
construccin de la casa de su hijo cuando lo entrevistamos. Muchas familias
recogan lea para la calefaccin durante los fines de semana. Algunos, como
el padre de Bonnie, construan sus propias estufas de lea y hasta las vendan
cuando la empresa los despeda temporariamente. En estos proyectos, se po-
nan en juego la fuerza, el ingenio y las habilidades que en el trabajo estaban
negadas o despreciadas.
Cuando las mujeres trabajaban fuera del hogar, el matrimonio arreglaba
los turnos de modo que uno de ellos se encontrara en casa cuando los nios
regresaran de la escuela. El ajuste de los horarios implicaba complejas rutinas
de traslado de los esposos y los nios, con dos trabajos y un automvil. El
cambio en los turnos de un esposo implicaba todo un reajuste en los horarios
del otro. A las mujeres les gusta trabajar en el Berkshire Medical Centre, por
su esquema de veinticuatro horas de trabajo, esparcidas en turnos de jornada
completa y media, que pueden combinar fcilmente con los de sus esposos.
Tambin les gusta la docencia, porque pueden estar en casa cuando llegan sus
hijos de la escuela. Las mujeres realizan cambios en los horarios de trabajo ms
frecuentemente que los varones, a causa de la doble responsabilidad que tienen
especialmente cuando hay nios pequeos en el hogar. Cuando las mujeres
trabajan, especialmente si son madres, hay un gran impacto de la organizacin
del trabajo en el mbito domstico, como mostr Lamphere (1986).
Los varones se estn involucrando de modo sustancial en el trabajo domsti-
co. Tres de los varones que estaban temporalmente despedidos haban tomado
la responsabilidad de mandar a los nios para la escuela y preparar sus al-
muerzos. Observamos que, durante las entrevistas, algunos varones cuidaban
a los nios sin problemas, actuando frente a sus rias y peleas con soltura.
Todas las mujeres que trabajaban preferan continuar hacindose cargo de las
compras y las principales decisiones respecto de la comida, pero los varones
se hacan cargo de preparar sus propios platos y los de los nios mientras las
mujeres estaban en el trabajo; mientras que ambos compartan la limpieza y
el lavado de la ropa.
Cuando los varones se ven forzados a permanecer fuera de la casa durante
toda la semana, porque trabajan en otras localidades, la doble carga recae
sobre las mujeres. Cuando el marido de Bonnie fue suspendido de la ge,
consigui un empleo en Connecticut. Ella continuaba trabajando en la ge,
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hasta que fue suspendida tambin. Ahora, est a cargo de los tres nios y se
queda en casa todo el da. Nos comentaba del baile de los lunes a la maana
Todos los lunes est todo mal. El bebe se despierta, lo escucho antes
de preparar el desayuno. Mi marido se despierta a las 3 de la maana
y no vuelve hasta el viernes a las 7.30. Los fines de semana, juntamos
madera. Tenemos una estufa a lea que fabric mi esposo cuando no
tena trabajo. Hizo unas hermosas estufas. Mientras los chicos estn en
la escuela, hago las cosas de la casa. Si mi amiga tiene el da libre, va-
mos a cabalgar un rato . . . eso lo hago para m. Tambin tengo algunos
proyectos de Artex [una marca de kits para producir artesanas] y pinto
y hago cermica. Mi hermano y mi hermana estn desempleados ahora,
mi hermano est pintando nuestra casa. Estuvo viajando mucho, tra-
bajaba en Connecticut. Otros dos hermanos mos y una hermana estn
suspendidos de Sheaffer Eaton. No s qu va a pasar en Pittsfield. Mi
esposo escuch algo de una planta de energa en Arizona, capaz que
nos mudamos all. Cmo mantens un matrimonio as?
Bueno . . . como a las 12 o 1 almorzamos. Los chicos comen en la
escuela dos veces por semana, y les doy algo de dinero todos los das.
A la tarde voy a caminar con Wesley si no est malhumorado, porque
si no, duerme la siesta. Odio los lunes . . . est todo mal. Los viernes
son mejores. Los chicos vuelven a eso de las tres y hacen la tarea. May
me ayuda mucho, lleva a Wesley y Jason saca la basura. May lava los
platos y a las cinco o seis cenamos. Jason sale en la bici hasta las siete
o siete y media y May vuelve a eso de las 8.30. A la noche hago algunos
arreglos florales y miro la tele . . . a las 11 estoy en la cama.
Bonnie siente que ella sola hacer ms cosas cuando trabajaba afuera
Cuando trabajaba, amaba que llegara el fin de semana. Generalmente

preparaba ms comida para congelar y conservar que ahora que no
tengo trabajo. Mir, este verano no ms, haba preparado veintisiete
latas de tomates. Tena un jardn hermoso cuando viva en Cheshire,
en esos aos que Jason era pequeo y Wesley todava no haba nacido.
En esa poca ella trabajaba limpiando en un asilo de ancianos, pero poda

regresar a su casa, limpiarla y ocuparse del jardn. En su breve paso por la
ge, no tuvo ni fines de semana ni noches a causa de la sobreocupacin
Cuando trabajaba en la ge no poda hacer otra cosa. Si la jornada

normal es de ocho horas, en ese tiempo trabajbamos doce horas por
da. El nico da feriado era el Da de los Cados. Al principio tena
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la mquina ms limpia que mi casa . . . viva en la ge. Trabajaba los

sbados y los domingos . . . ganaba bastante dinero pero no pudimos
ahorrar nada, ni un centavo
La redistribucin de las tareas cotidianas, como el cuidado de los nios y

la limpieza de la casa en general no involucra a la familia extensa, sino que se
resuelve al interior de la familia nuclear. An cuando Bonnie trabajaba con
jornadas de doce horas diarias, su madre no colaboraba con el cuidado de los
nios, aunque viva en la misma ciudad. La hija mayor se ocupaba de muchas
tareas del hogar, dado que era bastante mayor que sus hermanos. Este es el
patrn que tuvo la crianza de Bonnie, como ella misma explica.
Mi madre trabajaba en Boston Auto Gauge y en Rice. Siempre tra-

baj mientras nosotros crecamos. En la casa haba quince nios. Mi
vieja tena tres hijos de su primer matrimonio ms dos que fallecie-
ron y diez del segundo de esos viven nueve. Yo cuidaba a los ms
chicos. Ella se iba al trabajo a las tres de la tarde . . . Yo aprend mu-
cho de eso. Mi marido tuvo todo lo que quera cuando era chico y tiene
una forma muy diferente de ver las cosas. Patea la tele si no funciona.
Piensa que hago trabajar mucho a los pibes. A la hermana le regalaron
un equipo de msica y un micrfono para Navidad y yo estaba refeliz
si me regalaban un juguetito. Su papa era obrero metalrgico
El conjunto de expectativas con las que una persona crece se proyectan

en las expectativas propias de la relacin conyugal. Independientemente de
los niveles de ingreso, las familias de clase obrera mantienen la obligacin
de sostener a la familia, tanto en trminos financieros como en el trabajo
de cuidado. La totalidad de integrantes de nuestra muestra, excepto cuatro
jvenes solteros, vivan en su propia casa y slo en un caso la madre de la
esposa que trabajaba frecuentemente viva con ellos para colaborar con el
cuidado de los nios. La madre de otra mujer intent cuidar a los hijos de su
hija, pero ambas estuvieron de acuerdo en que no funcionaba y contrataron
una niera. A pesar del carcter privado de las tareas domsticas cotidianas,
hay una gran dosis de ayuda entre miembros de la familia extensa para tareas
ms importantes como construccin o grandes trabajos de mantenimiento.
No hay un patrn discernible en cuanto a las decisiones de las mujeres so-
bre el trabajo a tiempo completo, si bien las mujeres con nios pequeos que
trabajan son menos. Las mujeres que trabajan tienen horarios muy organiza-
dos, de forma coordinada con los de sus maridos. El matrimonio es el patrn
dominante y la mayora de las personas de treinta aos estn casadas. El
compromiso de las mujeres con los empleos de tiempo completo y la obten-
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cin de la antigedad que ha protegido sus puestos en pocas de despidos es

el corolario de su necesidad del salario y los beneficios sociales.
Estos datos sobre la divisin del trabajo al interior de las unidades doms-
ticas parecen contradecirse con los resultados del estudio que Heidi Hartman
(1981) realiz para las dcadas del sesenta y del setenta en hogares en los que
ambos esposos trabajaban. Ella conclua que slo haban tenido lugar cam-
bios mnimos e insignificantes y que la diferencia ms importante era que se
utilizaba menos tiempo para las tareas domsticas a causa de las innovaciones
tecnolgicas y de una organizacin ms eficiente del tiempo. Yo encontr con-
siderables diferencias entre las generaciones que ingresaron al trabajo en los
treinta, los sesenta y los ochenta, con una progresin constante de las respon-
sabilidades compartidas por ambos esposos, tanto en las actitudes como en las
actividades. Estos hallazgos se ven corroborados por el estudio realizado por
Elizabeth Maret y Barbara Finlay (1984) en dos perodos: 1974 y 1976. Este
estudio identifica tendencias consistentes hacia el incremento en la distribu-
cin del trabajo domstico en ese corto lapso. Un estudio ms reciente indica
un cambio en las expectativas acerca de la participacin de los maridos. Blau
y Ferber (1986) muestran que la divisin del tiempo entre tareas domsticas
y trabajo asalariado tuvo ms dinamismo en el perodo 1975/76-1981/2 que
durante las dcadas previas.
El equilibrio recproco entre los esposos en el trabajo domstico suele res-
quebrajarse en pocas de crisis. El primer matrimonio de un hombre no logr
superar la huelga de 101 das de 1969, cuando su esposa comenz a traba-
jar a tiempo completo (fuera de la ge) y le reprochaba la falta de apoyo a
la familia. Las mujeres que fueron a la huelga en los talleres de confeccin
tambin describen la intolerancia sus esposos cuando se vean involucradas en
las reuniones organizativas. Estas mujeres tambin parecan menos inclinadas
a tolerar cuestionamientos por parte de sus maridos, en la medida en que se
incrementaba su politizacin. Tres mujeres que entrevist se separaron de sus
maridos en el transcurso de una huelga de cuatro meses. Joan obtuvo un em-
pleo masculino cuando las acciones afirmativas crearon oportunidades para
puestos antiguamente vedados en la planta, y comenz a ganar ms dinero
que su marido, que trabajaba en el mismo taller, porque reciba un adicio-
nal Aunque ella niega que la ruptura de su pareja haya resultado de esta
amenaza a la posicin de su esposo, lo cierto es que su matrimonio de quince
aos durante el cual haban tenido cinco hijos se termin poco despus.
Parece que a raz de las transformaciones personales, provocadas por los
cambios socio-estructurales ms amplios, emergen cuestionamientos a un con-
junto de costumbres y nuevas decisiones se precipitan. No se trata simplemente
de una acumulacin de quejas contenidas a lo largo de los aos sobre el mis-
mo conjunto de expectativas, sino ms bien una ruptura de expectativas que
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precipita una crisis de conciencia. La divisin entre el lugar familiar y el lugar

en el mercado de trabajo industrial es tan frgil como una cscara de huevo y
est sujeta a la ruptura entre obligaciones internas que ya no son consistentes
con las demandas externas.
El sentimiento de la explotacin que las mujeres vivencian en el hogar o en
sus empleos se ve relativizado ante los mayores riesgos y la dureza que enfren-
tan los varones en aquellos empleos categorizados como trabajos masculinos.
Ese es el motivo por el cual las mujeres mayores resisten la ruptura de esa
segregacin de gneros al interior de la planta. Con la implementacin de la
Employment Opportunity Act xvii cuando una mujer era cambiada de puesto,
deban ofrecerle alternativas entre puestos masculinos y femeninos. Las
mujeres mayores frecuentemente rechazaban los puestos ms extenuantes, su-
cios y peligrosos, aunque si lo hacan ms de dos veces corran el riesgo de
ser despedidas. La igualdad de oportunidades gener, en este sentido, un
grado mayor de control patronal sobre los trabajadores que el que rega con
la divisin de los puestos por gnero que permita a las mujeres rechazar sin
ms los puestos masculinos. Las mujeres ms jvenes, especialmente aquellas
que son sostn de hogar, necesitan los mayores salarios y estn dispuestas a
sacrificarse por ellos.
Las variaciones de clase en la divisin del trabajo entre gneros

La posicin de clase en forma correlativa con la movilidad generacional, las
oportunidades educativas y la cambiante estructura ocupacional fueron trans-
formando las pautas de trabajo en la familia. He seleccionado de la muestra de
obreros industriales, aquellos casos en que los hijos que superaron la posicin
de clase de sus padres.
Por ejemplo, Donna, la hija de Al Lantenari es una muchacha de treinta
y tres aos con dos hijos de tres y seis aos que trabajaba como secretaria
de un gerente de la ge. Su marido era un ingeniero de la empresa que, como
la mayora de los jvenes, quera ascender jerrquicamente. Donna reflexiona
sobre las diferencias entre su propia vida y la de su madre
Mi mam no empez a trabajar hasta que yo estaba en la secundaria.

Creo que estaba frustrada porque haba un montn de cosas que quera
hacer y nunca pudo, pero no por nosotros, sino por mi viejo. Toda la
vida de mi mam giraba alrededor de la familia, nunca tuvo un tiempo
para ella misma. Nunca lo hizo, al menos, nunca me enter que lo haya
hecho. Yo me niego a eso . . . Yo quiero mi diploma de trabajadora
social y voy por eso
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Un da de Donna comienza a las cinco de la maana, cuando se despierta

y se prepara para ir al trabajo, desde las siete hasta las tres y media de la
tarde. Antes despertaba al beb para pasar algn tiempo con l antes de ir al
trabajo, pero ahora lo deja dormir hasta que los llevan de su cuada, que vive
al lado.
Es difcil para ellos combinar con mi rutina, despertarse tan tem-

prano . . . es una cosa que me vuelve loca. A la maana . . . no soy de
funcionar bien a la maana, pero estoy contenta de trabajar hasta las
tres y media porque cuando vuelvo a casa estoy con energa . . . y vengo
ansiosa para verlos. A Bruce [su marido] le gusta ms la maana . . .
yo no . . . pero no doy muchas vueltas, me despierto y me tengo que
ir a trabajar. Pero Bruce se despierta a las siete y si tiene tiempo,
desayuna con los chicos. Yo vuelvo antes a casa, como a las cuatro y
me ayudan un montn; hago las compras y la mayora de las cosas.
Bruce colaboraba ms antes del ascenso, ahora est ms tiempo en la
fbrica, hace siempre horas extras. Empez hace un par de aos y tiene
un montn de presiones.
Bruce es ingeniero y, adems, est haciendo una maestra que cursa por las
noches.
As que su rol en la casa es mnimo; eso pienso yo, l no est de acuer-

do. Los chicos son su prioridad cuando est en casa, les dedica todo el
tiempo que es lo que tiene que hacer. Pero todo el resto de las cosas,
lavar, limpiar, cocinar . . . todo lo tengo que hacer yo. Anthony Chris-
topher es muy chiquito todava ya tiene sus tareas: ordenar su ropa,
llevarla al canasto de ropa sucia. Tienen que limpiar los juguetes que
usen. Anthony pone la mesa, me ayuda con la cena . . . pela zanahorias,
las papas . . . mientras charlamos. Es el nico momento en que puedo
ver en qu anda en la escuela o tener una charla tranquila . . . despus
estoy muy cansada. Despus cenamos, pero Bruce llega ms tarde. De-
jo las cosas de la casa para hacer despus de cenar, cuando los chicos
andan rondando porque pienso que les gusta eso. Especialmente Ant-
hony, que est en una edad muy especial. Se siente importante al saber
que colabora conmigo. A veces, cuando llego del trabajo me dice Ven,
sub a ver lo que hice despus de la escuela y me muestra que dobl
su ropa o las toallas, un amor! Me hace tanto bien!
La cuada de Donna prefiere no trabajar, as que sus vidas domsticas se

complementan. El marido de Donna trabajaba en una empresa de inversiones
cuando el primer nio naci y su seguro no cubra la totalidad de los gastos,
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as que a Donna le pareci importante seguir trabajando. A veces sus hijos le

preguntan por qu tiene que trabajar y por qu no se queda con ellos en la
casa. Ella trata de no decirles que trabaja para obtener cosas materiales
Les digo Hay cosas que a mam le gusta hacer . . . me gusta traba-
jar y entonces me pregunta y no te gusta quedarte en casa conmigo?
y le digo me encanta estar en casa con vos . . . pero es como si mam
tuviera un juguete . . . trabajar me pone contenta!. Ojal puedas enten-
derme, si no, espero poder explicrtelo mejor. No quiero caer en una
cuestin materialista, viste, decirle vos quers esto o lo otro y mam
tiene que trabajar para consegurtelo. Aunque le podra explicar as,
no quiero que crezca siendo materialista, porque eso es lo que la socie-
dad valora: el inters por el dinero. Si aprenden as van a andar quiero,
quiero, quiero!. No lo cro as . . . quiero quiero quiero entends?
Los fines de semana, Donna hace las compras y frecuentemente lleva a sus
hijos, salvo que prefieran quedarse viendo televisin. Bruce les lee historias y
hacen las tareas escolares juntos. Le pregunt a Donna qu opinaba su padre
sobre su trabajo.
Cuando me reincorpor al trabajo, molestaba con el tema de que lo

dejaba cmo vas a dejar a un beb! Mi Dios! Cada vez que volva a
casa les deca que lo dejaba porque quera. Pero me daban unas ganas
de llorar! Me enojaba mucho . . . adems la duda estoy haciendo las
cosas bien?. Fue difcil, estaba muy conflictuada con eso. Estuve un
tiempo largo con ese dilema, porque en realidad no saba si era correcto
o no lo que haca. Mi vieja no quera que trabaje . . . me deca al final,
no s para qu tras chicos al mundo! Para que te los cre otro. Para
m no es cuestin de la cantidad de tiempo, es ms bien la calidad. Yo
creo que les brindo ms a mis hijos que un montn de madres que se
quedan ah, viendo la tele, viendo novelas, clavadas en el televisor de
la una a las cuatro de la tarde!
Barbara trabaja junto a su marido en un puesto especializado en Arma-

mento, haciendo anlisis de ndices de produccin y costos. Se capacit en
el programa de Gestin Financiera de la ge, y lleg a su puesto actual. Vi-
ve en un espacioso departamento nuevo en el sudeste de la ciudad. Cuando
le pregunt si planeaba tener hijos me respondi Tengo un perro, Es un
comienzo le contest.
No s, pienso que en algn punto nos gustara formar una familia. Si

adoptamos o tenemos un hijo biolgico es algo que habr que decidir . . .
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Pensamos hacer las dos cosas . . . capaz en un par de aos, tener un hijo
y, si queremos ampliar la familia, adoptar otro. Hay algunas cosas que
quiero hacer laboralmente antes de decidir eso. Termin la facultad en
1975, y cumpl 29 este ao . . .
Le pregunt sobre la distribucin de tareas en la casa
Michael es muy piola en eso. Ahora tiene un trabajo que le demanda

mucho y yo estuve cargando con la mayor parte . . . s que la carga
ms grande son los trabajos de mantenimiento de la casa y eso . . .
Nosotros . . . mir, no s. Creo que es bastante tradicional, nos turna-
mos para cocinar: uno cocina, el otro limpia. l hace las cosas mecni-
cas, los arreglos del auto . . . cosas que a mi no me interesa aprender.
Hacemos algunas cosas juntos, como mantener el jardn . . . Creo que
es en funcin del que tiene ms tiempo.
Michael usualmente trabaja sesenta y cinco horas por semana, lo que es

bastante comn en los ingenieros. Se despiertan a las 5.30 de la maana.
Barbara dice
Hace poco cambi al turno de las 7 a las 3 y media. No soy una

persona muy diurna . . . . Si pudiera elegir, a lo mejor me quedo levan-
tada hasta la medianoche y dormira toda la maana. Ahora, con el
turno de 7 a 3 y media, tengo tiempo de salir del trabajo y hacer las
cosas de la casa, como ir a la tintorera, a la verdulera y todas esas
cosas, si no tena que pasarme el fin de semana haciendo esas cosas.
As que el nuevo turno realmente me conviene. As que desayunamos
a la maana yo por lo menos, l no siempre llega. Yo si no desayuno
no puedo funcionar, no llego a las 10 de la maana. Desayuno cereales
o unas tostadas o algo as. Pero eso es algo que cada uno hace por su
cuenta
Barbara tiene clases de gimnasia dos veces a la semana, y tambin las clases
de contabilidad en la ge. Generalmente cenan tarde porque tienen muchas
actividades. A veces mira tv o lee, hace bordados y cuida las plantas. En
verano arma un jardn de flores y verduras. Ocasionalmente, durante los fines
de semana, cenan en casas de compaeros de trabajo, pero prefieren quedarse
en casa porque se ven muy poco durante la semana.
Esperbamos identificar diferencias significativas entre los ingenieros y los
trabajadores de produccin en lo que hace a las responsabilidades domsticas
compartidas. Aunque no es posible generalizar encontramos que, a causa de
las presiones laborales que reciben los ingenieros para la formacin continua
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tanto en universidades como en el propio lugar de trabajo, ellos pasan fuera de

sus casas mucho ms tiempo que las ocho horas de la jornada laboral normal.
Delegan mucho ms en sus esposas las tareas domsticas, independientemente
de si ellas trabajan o no. Aunque la diferencia de edad entre Donna y Brbara
es poca, ellas tienen actitudes muy diferentes respecto de la vida domstica
y la carrera profesional. Donna tiene un persistente sentimiento de culpa,
alimentado en gran parte por su madre, por trabajar fuera de su casa. Brbara,
no tiene dudas sobre la importancia de su carrera. Los hijos son una opcin,
ya sean biolgicos o adoptados, y lo que ella llama una divisin del trabajo
tradicional en la que su marido comparte las tareas domsticas es, de
hecho, una innovacin reciente.
El hogar como arena de redistribucin es una instancia que condiciona las
luchas sociales ms amplias. La revolucin silenciosa que tiene lugar cuando
los hombres asumen ms y ms las tareas domsticas puede convertirse en un
paradigma para transformaciones en otras reas sociales. Es slo realizando
esas tareas domsticas desvalorizadas que los hombres aprendern a reconocer
el valor y las dificultades que entraan y, ms importante an, la compleji-
dad que reviste la gestin del hogar. Las diferencias ms importantes en el
grado de responsabilidades de los hombres respecto al trabajo domstico tie-
nen correlaciones con la edad, y la tendencia indica la creciente participacin
en tareas domsticas tanto en relacin con el tiempo como con las respon-
sabilidades. Estos cambios no estn legislados, como en Cuba donde la ley
posibilita que las mujeres lleven a los maridos a juicio por negarse a asumir
tareas domsticas; lo que est cambiando es la ideologa que sola volcar todas
las responsabilidades domsticas sobre las mujeres independientemente de si
ellas trabajaban fuera o no.
Los cambios acontecen en el registro de la costumbre, donde nuevas reglas y
expectativas generan transformaciones en las relaciones personales y los roles
de gnero. Para Vicky no hubiera sido posible negarse a cocinar las comidas
para su esposo, aunque ella trabajaba fuera de casa; mientras que Joan no
toleraba las demandas de su esposo despus de que fue trasladada a un puesto
masculino en la ge. Algunas mujeres ms jvenes esperan un plato de comida
caliente cuando llegan a casa desde el trabajo.
Mujeres a cargo de su familia

El incremento de mujeres a cargo del hogar en Pittsfield sigue la tendencia
nacional (11.7% en 1980). La mayora de las mujeres jvenes han trabajado
en algn momento de su vida, de modo que la separacin o el fallecimiento de
su marido no representa una transicin tan dificultosa como para las mujeres
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mayores. Las diferencias generacionales son la variable ms importante en

la definicin de la forma en que las mujeres transitan desde el estatus del
matrionio hacia la soledad. Mostrar esto a travs de la charla entre Sue y
Mary en el Womens Service Center (wsc).
Sue haba trabajado constantemente durante su vida adulta
Te cuento un poquito sobre mi vida de trabajo y la lucha en la que

estoy ahora. Estoy separada, as que soy la cabeza del hogar. Tengo de
chicos de cuatro y seis aos. La verdad es que tuve suerte; trabajaba
desde antes de casarme, cuando estaba casada y ahora que me separ.
Trabaj durante once aos seguido para Workroom of Designers, una
fabriquita chica en Pearl Street, es muy conocida. Estoy empleada como
operaria en una mquina de coser. La fbrica la maneja un matrimonio,
y ltimamente tambin est el hijo. Una ventaja clara de trabajar en
esa fbrica cuando me cas (para que no te preguntes despus de que
te cuente, por qu me quedo trabajando) es que yo quera un tiempo
y mi jefe dijo No hay problema! Te guardamos el puesto de trabajo!
y eso estaba buensimo. Por supuesto, despus, cuando nacin el nene
ms grande tambin quera tomarme un tiempo y ah me dijo Per-
fecto, tu puesto est ah para cuando vos vuelvas. Claro que era una
licencia sin sueldo. As que entre un par de operaciones y un par de hi-
jos, ocasionalmente poda tomarme algunos meses, pero siempre pude
volver al trabajo con casi el mismo salario que tena antes de partir. Y
ahora, como madre a cargo de dos nios y no importa si ests sola o
casada, la mayora de los hombres no comparten las responsabilidades
por los nios necesito una niera, que no puede llegar antes de las
siete y cuarto de la maana. El resto del taller empezaba a trabajar a
las siete y media y yo puedo empezar a trabajar a las 8 para esperar
a la niera. Eso no lo encontras en otro lado. Tambin puedo decirle a
mi jefe mi hijo o mi hija estn enfermos, tengo que quedarme en casa
o tengo un turno mdico, me tengo que ir media hora antes. Todo
eso se puede arreglar, una cosa que no se encuentra en otros trabajos
fcilmente
Estos elementos hacan tolerable un trabajo que, de otro modo, slo podra
ser considerado mal pago y estresante. Segn Sue, el taller era una inmundi-
cia, haba pocas comodidades para los trabajadores. Del empleador se deca
que tena muy mal carcter y que sola gritar e insultar a las trabajadoras.
Cuando hizo algunos recortes sobre las primas de la produccin, las mujeres
comenzaron a organizarse. Fueron despedidas y realizaron una huelga de cinco
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meses. En ese tiempo, Sue y sus compaeras reflexionaron sobre su condicin.

Sue resume los sentimientos de las sesenta huelguistas.
La gota que rebas el vaso fueron los descuentos en el sueldo. No

quera que mis hijos trabajaran en un lugar as. Tena un compromiso
con mis compaeras de trabajo, las sesenta personas en ese piquete de
veintisiete semanas. Nadie haba intentado entrar, cruzar la lnea. Yo
hubiera sido la ltima persona, me hubieran tenido que matar, antes
que yo cruzara esa lnea. Nos hemos vuelto muy cercanas con estas
compaeras. Estamos trabajando juntas por un objetivo comn. Esta-
mos muy seguras de eso y es lo que nos da fuerzas, tambin para los
futuros trabajadores.
El dueo de la empresa fue acusado de embestir al piquete con su Cadillac,

hiriendo a una de las huelguistas que tuvo que ser hospitalizada. La mujer
afirm que tanto el dueo como sus familiares las insultan a diario, cada vez
que les cortan el camino de entrada a la fbrica. Las huelguistas estaban sos-
tenidas por donaciones del iue y otros sindicatos de la ciudad. Su compromiso
para transformar las condiciones de trabajo se vea como una amenaza para
sus responsabilidades familiares. Esto se evidenci claramente en la respuesta
de Sue a una pregunta de la audiencia Por qu cortan el paso y exponen a
sus hijos a la violencia?!
Es porque estoy segura de lo que estoy haciendo como trabajadora,

como madre y como mujer. Pienso que tengo que lograr un buen salario
para que mis hijos vivan bien. Por supuesto que siento culpa de que lo
nico que puedo compartir con mis hijos este verano sea el piquete de
huelga. Pero, como dije antes, no puedo pagar una niera. Adems, mi
familia no me apoya. No me ofrecieron ningn tipo de ayuda, quedarse
con los chicos, hacer las compras del hogar o cosas as.
Mi madre trabaja en la ge, pero ella nunca se asoci al sindicato, no
cree en los sindicatos. Y aunque yo s que no me gusta que mis hijos
escuchen las palabras que usa l [el jefe] s que van a crecer expuestos
a ese tipo de cosas. Yo no me expreso as frente a mis hijos, pero ellos
saben que hay gente que habla as. Lo escuchan, aunque todava no lo
han repetido. Entienden de qu se trata, de dnde viene. Slo quiero
que sepan en qu conflicto estoy involucrada
Otro gran grupo de mujeres a cargo de su hogar son las viudas. Es frecuente
que estas mujeres no tengan experiencia laboral fuera de sus hogares, y sus
habilidades para el trabajo domstico no son consideradas por los empleadores.
El wsc ha direccionado las necesidades de este grupo mediante un programa
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llamado Amas de Casa desplazadas, definidas del siguiente modo por su

Directora:
En primer lugar, ha sido ama de casa durante un perodo sustancial

de su vida, dependiendo del ingreso de otro, ingreso que ya no est ms
disponible desde la muerte, el divorcio o la separacin de su marido y
que tiene que salir a buscar trabajo. Le va a llevar bastante tiempo
integrarse nuevamente al mercado laboral. Otro aspecto de este perfil
es: una mujer que fue madre soltera, recibe ayuda social para sus hijos.
Cuando los chicos cumplen dieciocho aos, ella ya no puede acceder a
ese ingreso. O mujeres que han enviudado y reciben ayuda social que se
termina cuando sus hijos crecen y la madre se convierte en un ama de
casa desplazada. De modo que nuestros esfuerzos tienden a impulsar
fuertemente hacia el mercado laboral a aquellas mujeres que se han
dedicado exclusivamente al rol de amas de casa.
La directora del programa present a Mary, una mujer viuda de un granjero

de Peru, Massachusetts. Ella estaba a cargo de la casa, el jardn, la elaboracin
de conservas y de sus hijos. Tambin se haba involucrado en tareas comuni-
tarias, como secretaria del ayuntamiento por un salario simblico, en el grupo
de campamento de su hija, en la iglesia . . . Todo esto cambi cuando su esposo
falleci repentinamente.
Me fui a dormir un sbado a la noche, como una persona amada,

querida y protegida. Cuando despert a la maana siguiente, encontr
a mi hijo y al vecino intentando reanimar a mi esposo y esperando una
ambulancia. En ese instante, me convert en una no-persona La persona
que yo fui desapareci ese da. Desde esa maana me estoy buscando a
m misma.
Una parte de esa bsqueda fue procurarse un sustento, puesto que su es-
poso les dej mnimas seguridades. Despus de unas instrucciones en el wsc,
concurri a algunas entrevistas
Y mir las cosas que me preguntaban! Cunto quers ganar? Cunto

crees que vals?. Yo no saba, no tena ni idea. As que volv a pregun-
tarle a Tina (la directora). La otra pregunta era qu podras hacer?.
De eso poda hablar un poco ms, pero tena que convencer a la gente
de que las cosas que haba hecho en mi vida valan dinero. Todava no
me siento muy segura de mis habilidades, comparada con otras perso-
nas, tampoco estoy muy segura de si tengo que compararme con otras
personas. Mientras esperaba para una entrevista, pensaba puedo tra-
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bajar ocho horas seguidas por da? Puedo trabajar lo suficientemente

rpido? Qu pasa si no puedo aprender y arruino todo? Y qu pasa si
me equivoco? Me van a sacar de una patada a la calle?
Uno de los asesores del Centro le sugiri una empresa de limpieza. Ella en-
contr empleo en una y tiempo despus instal su propio servicio. Ahora tiene
a varias mujeres trabajando a su cargo. El asesoramiento es una herramienta
importante para superar situaciones como la de Mary y otras mujeres que no
han ingresado al mercado de trabajo y que no poseen habilidades mercanti-
lizables. Su propia resistencia a la mercantilizacin de servicios identificados
con las relaciones y el estatus familiar se expresa en el camino, en la transicin
desde (como dijo Mary) ser una persona amada, querida y protegida a ser un
integrante de pleno derecho del mercado de trabajo asalariado.
La mediacin estatal en el bienestar familiar

Sue y Mary tuvieron xito en su bsqueda de una identidad personal. Sue se
convirti en una activista gremial y Mary ha sido presentada como una em-
prendedora por el Berkshire Sampler. Otras mujeres, que a causa de la muerte
o la separacin de sus maridos descendieron desde la clase media o desde una
clase obrera acomodada; han cado en la pobreza. Para ellas la solucin es
la ayuda social y una constante lucha para mantener a sus familias a travs
de empleos marginales y con salario mnimo. La ayuda social se considera
como un expediente temporario, al que se recurre slo en casos de extrema
necesidad.
La ayuda social se ha transformado con el tiempo, no necesariamente de
modo progresivo. En la dcada del 30 ocup el lugar dejado por las iniciativas
de caridad privadas. Los rgidos requisitos impuestos para recibirla, precipi-
taron cambios que interfirieron con las trayectorias de vida. Por ejemplo, Al
se vio obligado a abandonar la escuela secundaria un ao antes de terminarla,
porque en la dcada del 20, se supona que un chico estaba listo para trabajar
a los diecisis aos. Cuando regres de la guerra y no pudo reingresar a la ge
a causa de su activismo sindical, los servicios sociales mudaron a su esposa
del departamento que haba ocupado durante la guerra a uno ms pequeo,
porque su marido haba regresado y se supona que poda trabajar. En esos
tiempos, su hijo deba someterse a una operacin cardaca en Boston y ellos
slo podan comunicarse con los mdicos por telfono; pero el servicio social
les cort el servicio. La angustia de Al se torna enojo
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Ese da, cuando nos avisaron que cortaban el telfono, salt el mos-
trador y les pegu unos cuantos gritos [agita los puos]. La secretaria
llamo a los policas que estaban al lado. As que me detuvieron por el
salto y por el gritero. Al Director del Servicio Social le sangraba un
poco la boca, viste, y me vino a hablar y el jefe estaba ah y me dice
Pero quin carajo te crees que sos? Penss que podes llevarte todo por
delante porque venis de la mierda del ejrcito? Son todos iguales. Le
pregunt estoy detenido? y dijo s, ests detenido Le contest per-
fecto, justo lo que yo quera. Ahora estoy de licencia pero no me dieron
la baja. Un mes de licencia. Esper que llegue al juzgado maana a la
maana y le cuente a los periodistas como este tipo le sac la casa a
mi familia, como les recort los vales de comida y qu s yo cuntas
cosas ms ah me volvi a decir lo del telfono y yo pensaba en la
operacin de mi hijo. Le dije estara feliz de hacerte un juicio . . . a mi
me puede llevar algn tiempo, pero vos vas a tener que mudarte del
pueblo porque te voy a buscar!, Ah me dijo que era un jetn. Cerr
la puerta y me dejo solo como una hora, cuando volvi me dice listo,
andate lejos de ac. No te quiero ver ms la cara. Y me dej ir
Cuando Al recuper su empleo en la ge despus de alguna presin de la

Administracin de Veteranos compr junto con su hermano, el dplex en que
viven todava hoy. Mary siempre trabaj, an cuando estaba casada y tena
sus hijos. Trabajaba en el turno noche en Tillostson y su marido se quedaba
en casa y a veces se iba a trabajar cuando ella regresaba, pero usualmente
no trabajaba en nada. Se mudaron a Connecticut donde l conoci a otra
mujer, con la que se fue a Illinois. Durante la guerra, el Estado de Connecticut
traslad a Mary y a sus hijos de vuelta a Pittsfield
As fue que nos establecimos aqu, ya despus mi hijo consigui un

trabajito part-time en el restaurante de Rosa. La verdad es que est-
bamos mejor sin l [el marido]. El estado alquil un departamento de
cinco ambientes sobre la calle Oak. Nos mudamos con todo, todas las
cosas que tenamos. Vino un supervisor y una niera hizo el viaje con
nosotros. Y as fue que nos establecimos en Pittsfield
Mary volvi a los establecimientos Elmvale. Poda mantener a sus hijos,

ahora que uno de ellos trabajaba. Estuvo en Elmvale hasta que cerr. La ad-
ministracin de la ayuda social fue cambiando con el tiempo y, aunque las
reglas siguen estando, hay una gran flexibilidad en su aplicacin. Los telfo-
nos y automviles se consideran necesidades bsicas de los trabajadores, y la
administracin ya no se los quita cuando acuden a ella. En 1981, Bonnie y
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su esposo estuvieron suspendidos, por lo que tuvo que recurrir a la asistencia

social
Cuando mi marido qued desempleado, los chicos tuvieron su al-

muerzo del estado. Ganaba U$S 156 por semana, pero no haba seguro,
as que tuvimos que recurrir al servicio social. Cuando tuve que aten-
der al ms chico en el hospital, tuvimos que conseguir ayuda social
como cuatrocientos dlares por mes. No me gustaba hacer eso, pero
qu opcin tena? Despus mi marido se fue a trabajar a Vermont y
yo me fui al servicio social y les dije que nos borraran. No me gustaba
estar en esas listas. Una de las cosas que la gente ms se queja es de
los los de la seguridad social, pero es lo que te digo, es una cosa que
est para cuando la necesits. Detesto ir a la agencia de desempleados
o a la ayuda social. Lo nico que quiero es trabajar
La resistencia a aceptar el auxilio financiero del estado es el lmite de per-

tenencia a una clase de trabajadores independientes y autosuficientes. Esto
incluso se extiende a la participacin de planes de vivienda subsidiados y los
vecinos se oponen a cualquier intento de instalacin de planes estatales de
vivienda. Nick Speranzo, un hombre que creci durante la Gran Depresin y
trabaja en el Instituto de Vivienda, desaprueba esa actitud
Si pensaran en sus hermanos pero no, son tremendos. Conozco a un

tipo que enviud, despus se mudo con la familia Tena un triple by
pass. Me quers explicar como un tipo as puede sobrevivir sin asisten-
cia social? Es un ser humano, es el prjimo . . . Pero la mayora de las
personas no piensa que ellos pueden necesitar la ayuda social.
En aquellos barrios que mantienen el fuerte sentido comunitario propio de

la experiencia de los inmigrantes, hay alguna persistencia de la ayuda mutua.
Nick se cri en Lakewood, donde la tradicin de ayuda ante la adversidad era
muy fuerte. Lo recuerda as
Nac en el barrio 3, de Lakewood. Todos nos conocamos y nunca nos

faltaba nada. En el barrio 3 eran todos trabajadores, otras partes de
Lakewood haba ms dinero, pero no en el barrio 3. Ah se sobreviva
vendiendo caa. Nunca se permiti que ninguna familia pasara hambre.
En eso ramos buenos.
Lakewood sobrevivi, pero las viviendas individuales irrumpieron en West

Street. Para resolver el problema edilicio, se derrumbaron todos los edificios,
aunque el problema de los pobres con las vidas devastadas por el alcohol
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persiste. Existen varios bolsones de pobreza dispersos en distintos barrios,

como Morningside que est en la mira de los desarrolladores o Eveningside,
que ha sido elegido por la Comisin de Desarrollo, como punto nodal de la
autopista
Ante la irrupcin de lujosos condominios o casas de fin de semana, es muy
difcil para los pobres y para los mediadores del Servicio Social, encontrar
lugares para vivir. Hacia fines de 1984, decenas de madres cuyo alojamien-
to subsidiaba el servicio social fueron desalojadas de un motel para liberar
habitaciones para un grupo de cazadores de ciervos, en lo que se convirti en
una escandalosa declaracin de valores morales. El wsc aloj a estas mujeres
en la sede de la Juventud Cristiana. Haca tiempo que el wsc quera comprar
cuatro escuelas abandonadas para construir all hospedajes para mujeres con
nios. Su principal plan era poder hacer de esos hospedajes espacios en que
los nios recibieran cuidados diarios y donde las mujeres pudieran, adems de
vivir all, trabajar en talleres, produciendo cosas para la venta y aprendiendo
un oficio, pero el financiamiento para tales proyectos no est disponible. Es
as que la asistencia social se limita a proveer ayuda econmica para vivienda,
alimentos y otras necesidades bsicas. Los destinatarios de la ayuda social
para familias con hijos a cargo, denuncian que los propietarios se niegan a
alquilarles viviendas por el prejuicio de que van a destruir la propiedad, co-
mo Liz Holzman una mujer divorciada beneficiaria de esa ayuda le coment
a Stephen Leon, del Berkshire Sampler (3 de noviembre de 1985). Por otra
parte, el tipo de sanciones impuestas a quienes perciban la ayuda social y un
salario simultneamente, ha desmotivado la bsqueda de empleo entre las mu-
jeres quienes prefieren no perder la cobertura social por un empleo eventual y
con un bajo salario (como la mayora de los que ocupan las mujeres).
Holzman entr en la categora de pobre despus del divorcio. Como para
la mayora de sus amigas, esto signific pasar de una casa con instalaciones
modernas en el bao y la cocina, a un triste y desolado departamento. Tanto
para las mujeres que tienen empleo como para aquellas que quisieran buscar
uno para salir de los programas de asistencia social, la principal necesidad
insatisfecha es la guardera. El Girls Club inaugur un servicio con noventa y
una vacantes en 1982. Una oficina estatal, el Berkshre Center for Family and
Children gestionaba una importante guardera que cerr por un cmulo de
denuncias de abuso sexual hacia los nios. Este tipo de denuncias, que apa-
recen cada vez con mayor frecuencia, genera serios obstculos al desarrollo de
servicios de guardera. Berskhire Life Insurance Company es la nica empresa
privada en Pittsfield que, desde 1984, tiene una guardera para los hijos de
sus empleados. La ge avanzaba en el mismo sentido hacia 1988, presionada
por una nueva generacin de mujeres profesionales. Los bajos salarios y la
alta rotacin exacerban el problema del personal calificado para esas tareas.
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Las dificultades para el cuidado de los nios es una variable definitoria del
compromiso de las mujeres con los empleos de tiempo completo (Boulding,
1985; Cowan, 1987)
Las familias de Pittsfield cargan crecientemente con los problemas de la
asistencia social, en tanto el Estado va eludiendo esas reas. La privatizacin
de estos servicios representa una carga mayor, especialmente sobre las mujeres
que estn a cargo del hogar. Ellas son las ms militantes en temas sindicales
y sus reclamos deben convertirse en prioridad de los sindicatos si pretenden
mantenerse representativas en el futuro. Los ndices de pobreza en Pittsfield
reflejan la tendencia nacional, evidenciando un incremento entre los jvenes,
las mujeres y los negros. La imposibilidad imponer sus demandas en los lmites
actuales de la hegemona empresaria genera, al mismo tiempo, los puntos
centrales de la agenda de la movilizacin poltica en la dcada del 90.
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Capitulo 10
La mediacin estatal
y la supervivencia de la comunidad
La mediacin estatal es slo una va parcial de arbitraje y conciliacin de
las demandas de grupos diferentes xviii. La ideologa de la hegemona empre-
saria niega la necesidad de esta intervencin, an en sus formas limitadas,
incluso cuando su importancia crece como consecuencia de las polticas de
desinversin que lleva adelante la misma empresa. En tanto, las interpretacio-
nes polticas de los mecanismos y programas de redistribucin no se deducen
de las relaciones de clase en la produccin, puesto que los fondos estatales pro-
vienen de sectores de la poblacin que pueden o no beneficiarse directamente
con esa intervencin. Los trabajadores industriales sindicalizados de Pittsfield
tienen una escala de valores en relacin con los programas estatales que los
divide en conquistas del movimiento obrero y en gastos burocrticos del
estado e intentan por todos los medios evitar caer en el segundo tipo de
programas, an a costa de su situacin personal. Muchas mujeres tienen tra-
bajos de tiempo completo, an con nios pequeos y sus salarios son menores
a los que percibiran bajo los programas de ayuda a las mujeres con hijos a
cargo. Incluso me relataron casos de personas que se alimentaba con comida
para gatos para no pedir vales alimentarios. Los jubilados prefieren dirigir sus
demandas de aumento de pensiones a la empresa antes que al Estado.
La evolucin de la legislacin nacional sobre recursos humanos y las necesi-
dades relativas al bienestar social responde tanto a los cambios estructurales
en la poblacin como a los ciclos econmicos. Cada cambio demogrfico impor-
tante promovi reevaluaciones sobre cules son las obligaciones recprocas que
implican a ciudadanos, trabajadores y miembros de las familias. Slo algunas
de ellas emanan del mundo de la produccin, donde se definen en trminos
de la contribucin a la produccin. Otras se originan en la familia y en la
comunidad y se relacionan con los problemas de las personas que no son parte
del mundo laboral.
Lentamente emergi el reconocimiento de que no eran slo pobres por
mrito propio, sino que la misma naturaleza de la produccin capitalista
requiere de intervenciones para sostener a aquellos que sufren los procesos de
despido y suspensiones durante los ciclos industriales. La legislacin federal
abarcativa de aquellos que sufrieron accidentes o enfermedades laborales o de
los ancianos que ya no podan trabajar y los jvenes que pugnaban por ingresar
al mercado laboral no lleg hasta la dcada del 30. La preocupacin por las
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mujeres que eran el nico sustento de su hogar asumi la forma de ayuda

a las viudas en 1919. Solo cuando la asistencia social profesional desplaz a
la caridad religiosa, esta preocupacin se extendi a mujeres divorciadas o
madres solteras.
Cada avance en la cobertura social implicaba el reconocimiento de la inade-
cuacin de las instituciones sociales y econmicas subyacentes a las relaciones
propias de la hegemona empresaria. A su vez, esto implicaba, para los be-
neficiarios, una identificacin de s mismos cuya base era el reconocimiento
de sus necesidades. El lento progreso de la cobertura social refleja tanto la
resistencia de las instituciones como la familia, el empleo o la comunidad
para reconocer su inadecuacin como la de los destinatarios para reconocer
sus necesidades. La persistencia de la ideologa del libre mercado en Estados
Unidos, tanto entre las clases beneficiarias como de las donantes, es posible-
mente la razn que explica que el desarrollo de las polticas sociales en el pas
se haya dado con retraso respecto de otros pases industrializados (Wilensky
1981). Este es uno de los indicios ms claros de la viabilidad de la hegemona
empresaria.
El proceso de superacin de estos obstculos para la redistribucin del pro-
ducto social requiri los esfuerzos combinados de agencias pblicas y privadas
hacia la poblacin que deba ser auxiliada. En primer trmino, es necesario
identificar y enumerar aquellos distritos que necesitan de programas de asis-
tencia social, con el propsito de convencer a los legisladores. Esto se logra
mediante la movilizacin de la poblacin afectada en pos de las demandas.
Usualmente, esto requera una reorientacin cognitiva que superara las prc-
ticas de socializacin construidas en el seno de la hegemona empresaria, que
acentuaban la independencia, las soluciones individuales y el silenciamiento
del sufrimiento. Presentar tres grupos cuyas necesidades y demandas fueron
paulatinamente direccionadas a travs de agencias pblicas y privadas, en re-
lacin con su cambiante importancia en la composicin de la poblacin: los
jvenes desempleados, las mujeres que son sostn del hogar o amas de casa
desplazadas y los jubilados.
La evolucin de la legislacin y los usos y costumbres en la promocin de
la redistribucin del producto social evidencian la interrelacin entre normas
ideolgicas y actitudinales como respuesta a las disparidades sectoriales en
ingresos y nivel de vida. Estas respuestas no fueron axiomticas. El reco-
nocimiento pblico de las necesidades fue, frecuentemente, una respuesta al
crecimiento de determinado sector de la poblacin
Durante la dcada del 60 los trabajadores jubilados se convirtieron en una
fuerza poltica con la que contar, de la mano del incremento de las perspectivas
de vida. Cuando creci la cantidad de jvenes desempleados, se encontraron
con grupos convocantes. Los programas relativos a las necesidades de mujeres
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Capitulo 10. La mediacin estatal y la supervivencia de la comunidad 313
que estaban a cargo de sus hijos, se expandieron en la medida en que se

increment el nmero de madres solteras y divorciadas. Fue necesario que cada
grupo conformara una masa crtica que atrajera la atencin de diputados y
senadores. En el siguiente cuadro mostramos la evolucin de las tendencias en
Pittsfield y a nivel nacional entre 1970 y 1980.
Tabla 11.1
Grupo de edad Estados Unidos Pittsfield
1970 1980 1970 1980
0-5 8.4% 7.4% 8% 6%
5 - 14 20% 15% 20.3% 14.9%
15 - 24 17.5% 18.4% 15.3% 17.2%
25 - 34 12.3% 17% 10.3% 14.6%
35 - 44 11.4% 11.6% 11.1% 10.1%
45 - 54 11.5% 9.6% 12.7% 10.9%
55 - 64 9.1% 9.6% 10.2% 12.2%
65+ 9.8% 11.4% 12% 14%
Total 100% 100% 100% 100%
Fuente: censos de Estados Unidos
Las transformaciones en Pittsfield van, en la misma direccin del promedio

nacional, hacia un envejecimiento de la poblacin, pero en unas proporciones
mayores. Las personas mayores de 65 aos son el 14% de la poblacin, dos
puntos ms que en 1970; a nivel nacional los mayores de 65 aos aumentaron
el 1.6% respecto de 1970. Mientras que en Pittsfield la proporcin de jvenes
entre 0 - 24 aos cay desde el 43.6% al 38.1%, los ndices nacionales muestran
un menor ritmo de descenso: del 45.9% al 40.8%. En cuanto a la poblacin en
edad de trabajar (entre 25 y 65 aos) Pittsfield tiene el mismo porcentaje que
los Estados Unidos: 47.8%
Los cambios en ambos extremos de la pirmide poblacional tendrn efec-
tos acumulativos sobre la distribucin del producto social. Previsiblemente,
aumentarn los beneficiarios de jubilaciones y disminuirn los aportantes a
fondos como el de Seguridad Social. El desempleo juvenil limitar las contri-
buciones al fondo salarial, que se convirti en la principal fuente redistributiva
a partir de los recortes a los impuestos que pagan las empresas
Entre 1970 y 1982 el nmero de familias sostenidas por mujeres se duplic a
nivel nacional, llegando al 28% de las familias en los centros urbanos y al 17%
en los suburbanos. Entre los negros, el 52% de las familias estn sostenidas por
mujeres. Estas transformaciones estructurales en la composicin de los hogares
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son correlativas del incremento en la cantidad de mujeres en el mercado laboral

y de las beneficiarias de los programas de asistencia a familias con nios a
cargo. La proporcin de hogares sostenidos por mujeres que estn bajo la
lnea de pobreza en Pittsfield se ha duplicado entre 1970 y 1980, alcanzando
al 11.7% de los mismos (719) y contina incrementndose. Las mujeres se
estn convirtiendo rpidamente en una fuerza poltica crtica en virtud de
las transformaciones en su estatus: de esposas dependientes a trabajadoras
independientes (o beneficiarias de la ayuda social). Estas transformaciones
polticas explican la brecha de gnero que se evidencia en la actitud electoral.
Los jvenes, los negros y las mujeres sostn del hogar han sido los grupos
poblacionales ms afectados por la recesin, tanto en Pittsfield como en el resto
del pas. Las mujeres alcanzaron una masa crtica tanto cuantitativa como
cualitativamente como defensoras de reformas vinculadas con el empleo. Los
negros e hispanos que en Pittsfield son el 2% de la poblacin no alcanzan
la fuerza para imponer demandas relacionadas con el desempleo que afecta
a estas minoras. El ndice de pobreza entre los negros se ha duplicado entre
1970 y 1980. Analizaremos las acciones estatales relacionadas con cada grupo
de edad y de gnero
Programas para los Jovenes

Los programas para la juventud se trasladaron desde la rbita de las institucio-
nes religiosas hacia agencias pblicas y privadas secularizadas. Al comenzar el
siglo, los objetivos de los programas se formulaban en trminos moralizantes,
mientras que actualmente se enuncian en un lenguaje deportivo y competitivo.
Las instituciones que direccionan los problemas e intereses de la juventud son
el ymca 1; Boys Club; Girls Club, Catholic Youth y Jewish Youth. La primera
fue creada en 1888 y el Boys Club en 1890; sin embargo el Girls Club no fue
creado hasta 1924. Esto evidencia la gran preocupacin acerca del comporta-
miento de los muchachos sin la supervisin parental. El ymca est integrado
por 3500 socios, entre los que se cuentan varios grupos familiares provenientes
de las capas medias de la sociedad. Los que participan del Boys Club son
considerados como provenientes de las clases medias bajas y entre sus 5100
integrantes hay muchos hijos de madres solteras. Todas las instituciones estn
comprometidas con el desarrollo de personas plenas, tanto moral como fsica
y mentalmente. Agrupan a diferentes grupos de poblacin y sus enfoques
son diferentes. El director de ymca nos comenta El Boys Club le dispara
1 Young Mens Catholic Asociation. Asociacin de Jvenes Catlicos. Creada en Londres
en 1844. Es una institucin ecumnica, laica, mundial y de alcance mundial. (N. de la T.)
http://www.ymca.org.ar/index.php/quienes-somos/la-asociacion
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con una escopeta a su clientela, en cambio nosotros tenemos un disparo tipo

rifle. Tenemos una preocupacin, una tarea y un grupo objetivo sobre el que
trabajamos. Otros piensan que la diferencia entre el Boys Club y la ymca
es que el primero responde a las necesidades de familias de bajos ingresos,
en las que ambos padres trabajan o sostenidas por un solo progenitor, mien-
tras que la ymca promociona actividades familiares destinadas ms bien a la
clase media. Los ex alumnos ms aplicados venan del Boys Club y muchos
declaraban que los progresos que haban logrado en su vida se deban a la
gua de los militantes catlicos de la institucin. El Girls Club, que no tiene
tantos fondos como las otras instituciones, implement jornadas de bingo que
le permiten costear varios programas, incluso los de guardera.
El pasaje de la niez a la adultez implica el cambio desde el rol ldico al
laboral. Durante los 60, el reconocimiento de que el crecimiento econmico no
integraba automticamente al conjunto de los estadounidenses, llev a algunos
planificadores de programas a atender las necesidades de los ms vulnerables,
eludiendo el sistema de asistencia social. En esta perspectiva, el Job Corps 2
y ciertos programas de accin comunitaria reconocieron las desigualdades en
educacin, oportunidades de empleo y procesos de socializacin. Inicialmente,
el Job Corps fue implementado slo en relacin con varones en tanto eran
fundamentalmente los varones y no las mujeres los que abandonan la escuela
y no ingresan en el mercado de trabajo (Sundquist: 1969: 43). Posterior-
mente el programa ceta 3 involucr al conjunto de la poblacin, incluyendo
a trabajadores varones y mujeres de todas las edades. El programa inclua la
creacin de empleo y la capacitacin en industrias privadas. Esto redunda-
ba en la expansin del sector servicios, a travs de programas de empleo en
parques, hospitales, museos y comedores escolares.
El impacto inmediato de la transformacin de ceta en la Ley de Job Trai-
ning Partnership 4 fue un recorte presupuestario y la discontinuidad de los
fondos. En Pittsfield, se redujo desde U$S 7500000 en 1978 a U$S 1000000 en
1985. La creacin de empleos se detuvo, causando dificultades a las agencias
que dependan de la colaboracin de los aprendices. El fracaso de cualquier
participante en algn programa, significaba que la agencia reduca sus cupos.
En los hechos, esto se traduca en la transferencia de los riesgos producto del
trabajo con poblaciones de bajos ingresos desde el estado hacia las agencias
2 Job Corps es un programa gratuito del Departamento de Trabajo de Estados Unidos que
ayuda a los jvenes de bajos ingresos, mayores de 16 aos a cursar una carrera, aprender un
oficio y encontrar y sostener un empleo. http://www.jobcorps.gov/home.aspx (N. de la T.)
3 Comprehensive Employment and Training Act (Ley de Empleo y capacitacin integral) fue
promulgada en 1973 bajo la presidencia de R Nixon y consista en un programa de capacitacin
y empleo para jvenes y desempleados de largo aliento (N. de la T.)
4 Job Training Partnership Ac (Ley de Cooperacin para la Capacitacin Laboral. La ley
reemplaz a ceta en 1982, durante la presidencia de R Reagan. (N. de la T.).
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y organizaciones civiles. El nfasis en el nmero de participantes reclutados y

promovidos a travs de los programas como el principal criterio para evaluar-
los, desestimul cualquier intento de acciones creativas.
Adems de estos recortes, un grupo que no excede los 35 trabajadores al-
gunos de los cuales ingresaron al servicio cuando las expectativas de superar
las desigualdades eran altas intentan responder a las demandas con las que
anteriormente lidiaba un staff de ms de cien trabajadores. Son los encarga-
dos de evaluar las necesidades existentes en el mercado de trabajo y ajustar la
capacitacin a ellas. Actualmente gestionan un programa de capacitacin en
ventas y marketing con la universidad de North Adams, un curso sobre proce-
sadores de texto en el Berkshire Community College, as como un programa
de aprendizaje en el puesto de trabajo con unas doscientas empresas. Esto
abarca operarios, secretarias, asistentes odontolgicos, matriceros, tcnicos y
auxiliares de enfermera. Los programas tienden a focalizarse en un conjunto
de puestos de entrada en ocupaciones que requieren bajo nivel de calificacin,
lo que va desmotivando los intentos de desarrollar trayectos ocupacionales ms
creativos. Los empleadores se benefician de los servicios de empleo gratuitos
provistos por el Estado y del subsidio a los salarios durante el perodo de ca-
pacitacin. Adems, la subsiguiente exencin impositiva a quienes contraten
efectivamente a los aprendices, direcciona, en los hechos, la cobertura social
hacia los empresarios.
El programa Head Start 5 como parte del Great Society oper en la ciudad
durante veinte aos. Comenz con clases para sesenta y cinco estudiantes en
1965 y se increment hasta abarcar 242 cursos en todo el condado de Berkshire.
Actualmente retoma un enfoque holstico de los servicios de sociales en salud
y alimentacin, adems de la asistencia educativa que es su marca de origen
y goza del ms amplio apoyo de la comunidad. El programa ha asistido a ms
de 3900 nios, cuyo progreso fue debidamente resaltado en el acto aniversario,
signado por la entrega de premios por parte de congresales federales.
Las Mujeres sostn del Hogar

Las mujeres van llevando la peor parte de los cambios en la institucin familiar,
tanto por el aumento de los niveles de pobreza como por ser vctimas del abuso
por parte de maridos y ex maridos. Cuando las mujeres pierden el acceso a los
recursos controlados por los varones, se convierten en una subclase marginal,
percibiendo los salarios mnimos o subsistiendo merced a la asistencia social
5 Head Start era uno de los programas del proyecto Great Society focalizado en la asistencia
educativa, sanitaria y nutricional hacia los nios (N. de la T.)
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del estado. Nueve de cada diez familias monoparentales estn encabezadas por
mujeres. La cantidad de familias encabezadas por mujeres se duplica entre la
poblacin negra y se ha incrementado un 75% entre los blancos (Wess 1984;
hud 1984)
El porcentaje de nios que crecen en la pobreza a nivel nacional en 1983
provienen en un 11.7% de parejas blancas y un 23% de familias negras. Pero,
al observar las familias monoparentales, los porcentajes de pobreza se elevan al
47.6 % de blancos y el 68.5 % de negros. El presidente Reagan se enorgulleca
de los recortes que su administracin produjo en los programas de afdc 6 (unos
U$S 2000 millones) y en los vales alimentarios (de unos U$S 2.3 millones),
sin embargo, estos recortes minaron el incentivo de las personas para buscar
empleo y arrojaron a numerosas familias bajo la lnea de pobreza. Segn hud
(1984: 283) la severa prohibicin para los beneficiarios del programa afdc de
generar cualquier tipo de ingresos durante ms de cuatro meses consecutivos
hace que las personas sean reacias a tomar empleos eventuales o inestables
con los problemas adicionales del cuidado de los nios y la organizacin del
hogar.
Las mujeres a cargo de su familia son una proporcin creciente de la fuerza
laboral y fueron el grupo de poblacin ms afectado por la recesin de 1982.
Tabla 11.2 Desempleo segn grupo de edad en Pittsfield. 1981-1982

Grupo de edad 1981 1982
Mujeres y varones 16 - 19 19.6 23.2
Blancos 6.7 8.6
Negros 14.2 17.3
Varones casados 6 7.4
Mueres a cargo del hogar 10.4 11.7
Varones mayores de 20 6.3 8.8
Mujeres mayores de 20 6.8 8.3
Total de la poblacin 7.6 9.7
El desempleo disminuy al 5 %en 1987 dado que se generaron algunos puestos

de trabajo para jvenes en el sector servicios y que muchos desempleados
migraron hacia otras reas.
La Oficina de Servicios Sociales de Pittsfield dependientes del Condado
Berkshire tena, en 1985, un plantel de cincuenta y cinco trabajadores, en-
tre los que se contaban treinta trabajadores sociales, tres administradores y
6 Aid to Families with Dependent Children (Ayuda a Familias con Hijos a Cargo) Programa
nacional de asistencia, implementado en 1935 y administrado por el Departamento de Salud y
Servicios Humanos del gobierno federal. Fue discontinuado en 1996 (N. de la T.)
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catorce empleados administrativos. Conversamos con uno de los trabajadores

sociales. Se trataba de un hombre que haba crecido en un pueblo vecino y que
tena muy claros los cambios que haban acontecido en sus veintitrs aos de
trabajo. Los recortes presupuestarios y las polticas de desinstitucionalizacin
de enfermos psiquitricos haban multiplicado las cargas de la Oficina. El pro-
medio mensual de casos haba bajado 1789 en 1982 contra 1383 en 1985 no
porque se hubieran reducido las necesidades, sino por la incapacidad de hacer
llegar la informacin necesaria para acceder a la ayuda estatal a los sectores
que la necesitaban. Nuestro informante comentaba que la cantidad de casos
no refleja el desempleo o las suspensiones en la comunidad, sino ms bien el
clima poltico. El principal factor que afecta el nmero de casos que toman
las Oficinas de Servicios Sociales es el modo en que se definen los beneficia-
rios. Con la estructura de ese momento, establecida por la Omnibus Budget
Reconciliation Act 7, los posibles beneficiarios disminuan, a pesar de las cre-
cientes necesidades de la poblacin. La mayora de las personas que dejan de
percibir el seguro de desempleo o consiguen empleos peor pagos o se mudan.
Este trabajador social conclua nuestros programas son una cuestin de po-
ltica, no de necesidades. Los criterios para definir los beneficiarios no tienen
nada que ver con la ge o con el mercado de trabajo. No vemos aumentar los
pedidos en pocas de despidos o suspensiones en la empresa! Como resulta-
do, los presupuestos actuales no contemplan el aumento de la necesidad de
servicios sociales como producto de las oleadas de despidos o de las polticas
de desinstitucionalizacin.
Nuestro entrevistado, que haba nacido sobre finales de la dcada del 30,
comentaba que desde la gran Depresin, las definiciones culturales sobre el
estndar mnimo de vida se transformaron. En el contraste entre estndares
modernos y antiguos, deca
Durante la depresin, la cuestin era comer o no comer, no si te-

nas telfono o calefaccin en tu casa. En esa poca no necesitbamos
coches, las familias los tenan para pasear los domingos, pero no se
consideraban necesarios.
En la escala de valores contempornea, automviles y telfonos son compo-

nentes necesarios de la vida familiar. Este vocero de las polticas de asistencia
7 obra: Ley promulgada por la administracin Reagan en 1981, dispona una serie de medidas
y nuevos requisitos para el acceso a las prestaciones sociales e incrementaba las posibilidades
de ser inhibido de recibirlas. Junto con Economic Recovery Tax Act fueron los principales
instrumentos de disminucin del dficit fiscal del gobierno de Reagana (objetivo que finalmente
no se cumpli) (N. de la T.)
Fuentes http://bancroft.berkeley.edu/roho/projects/debt/1981reconciliationact.html y
http://www.fns.usda.gov/snap/rules/Legislation/history/pl_97-35.htm
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Tabla 11.3 Pobreza en Pittsfield segn tipo dehogar y raza en 1970 y 1980
Variacin
1970 1980
porcentual
Personas bajo la lnea de pobreza 4219 5295 +25
Porcentaje de la poblacin total 7,4 10,3 +40
Menores de 18 1458 2177 +32
Mayores de 65 1160 567 -51
Familias bajo la lnea de pobreza 718 1223 +50
Familias a cargo de mujeres 345 719 +108
Familas Negras 118 323 +273
Individuos sin familiares bajo la lnea de pobreza 1346 1259 -7
Tasa de pobreza entre la poblacin negra 10.8 24.2 + 140
social nos comentaba que, en cambio, las evaluaciones del Estado ponderan
la familia defectuosa como principal criterio. Respecto de dos pueblos en el
mismo condado, nuestro informante relat que atravesar la lnea invisible que
separa North Adams de Williamstown es como cruzar de los Apalaches hacia
la abundancia.
Algunas de estas diferencias se relacionan con las polticas de personal que
desarrollan las industrias dominantes en los poblados. Al contrastar las pol-
ticas de las principales empresas en ambos pueblos, nuestro informante plan-
teaba Una vez tom la solicitud de un obrero de 65 aos que haba trabajado
en Sprage durante 40 y tena una pensin de slo U$S 40 mensuales. Sprage
agreg es un padre malo y castigador. Por el contrario, Crane la pape-
lera instalada en Dalton desde hace doscientos aos es un padre que da a
sus hijos y a la comunidad . . . es una familia amorosa y que contiene. En
este tono, calific a la ge de abuela petulante que amenaza con atesorar su
riqueza, dejar la ciudad y despedir trabajadores cuando no consigue lo que
desea.
Nuestro informante consider que la principal necesidad era incrementar los
servicios para aquellos que no pueden orientarse en el laberinto burocrti-
co. Estos grupos incluyen a los pacientes psiquitricos desinstitucionalizados,
alcohlicos o ancianos que rechazan la ayuda estatal. En algunos casos, las per-
sonas que quedan fuera de la red estatal son asistidas por el Salvation Army 8 y
centros cristianos que proveen raciones alimentarias y refugios de emergencia.
En el caso en que la asistencia social se discontinue, o durante las tres semanas
8 Ejrcito de Salvacin: Movimiento de voluntarios creado en Londres, desde 1865 (aunque

adopta esa denominacin en 1878) por el pastor metodista William Booh y su esposa Catherine
Mumford (N. de la T.)
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que las familias deben esperar por su asignacin, existen siete proveeduras de
emergencia, que asisten a un promedio de 375 familias por mes. El Northern
Berkshire Communitary Action otorga raciones excedentes y vales de U$S
25 a los necesitados. Programas suplementarios, como los subsidios al consu-
mo de energa o para la climatizacin de las casas les permiten permanecer
independientes de la asistencia estatal a quienes tienen ingresos fijos.
El entrevistado sostena que la asistencia estatal, por algn motivo, era adic-
tiva. Los subsidios para alquileres, calefaccin, vales alimentarios o el ingreso
bsico de U$S 315 para familias de dos integrantes o U$S 445 para familias de
cuatro miembros, resultaban sumamente atractivos en una economa inesta-
ble, con el desempleo como una amenaza constante para los obreros y con el
incremento de precios corroyendo el salario. Segn este trabajador social, es
muy traumtico abandonar a la Madre asistencia social. Es clida y segura,
aunque a veces un poco demandante. Los recortes de Reagan minimizaron
la oportunidad de combinar ingresos salariales y ayuda social, lo que dificult
la emancipacin de la asistencia social del estado.
La evolucin de la cantidad de perceptores de ayuda social y de beneficiarios
de instituciones de caridad en Pittsfield, refleja el incremento de personas bajo
la lnea de pobreza. Para 1982 se calculaban una cantidad de 34.4 millones a
escala nacional, a lo que se suma una estimacin de 2 millones que no recurren
a ayuda estatal. La respuesta de Reagan fue el suministro de cargamentos
de queso para ser distribuido a travs de oficinas estatales y organizaciones
religiosas.
Frente a las crecientes necesidades de mujeres y nios, diferentes grupos co-
menzaron a desarrollar iniciativas privadas. El Womens Center que comenz
como un grupo voluntario en 1975, alcanz para 1982 operaciones por U$S
175000. Sus primeras actividades estaban vinculadas sobre todo con la violen-
cia domstica. El Center provea asesoramiento legal para divorcios, tena una
oficina de empleo y asesoramiento laboral. Cuando implementaron una lnea
directa para denuncias, las llamadas se incrementaron desde 295 a 412 en un
ao. El programa Amas de Casa desplazadas (ver cap 9) creado en 1983 tu-
vo un financiamiento equivalente al total del presupuesto que el Centro haba
gestionado el ao anterior. La trabajadora social encargada de este programa,
compar a las mujeres con los veteranos, que tambin estn comprometidos
con el desarrollo de nuestros objetivos de proteccin de la nacin, de nuestro
hogar y de nuestros valores. Sin embargo, a diferencia de los veteranos que
reciben becas en instituciones educativas y tienen prioridad en la capacita-
cin laboral, las viudas descubren que sus habilidades y su experiencia no son
valoradas.
El dilema que las mujeres enfrentan al politizar sus reivindicaciones, es el
de perder aquellos derechos definidos a partir de la relacin de dependencia
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domstica (Peattie y Rein: 1983) El fracaso en la nacionalizacin de la Equal

Rights Amendment 9 expresa el temor de algunas mujeres a perder las conce-
siones fruto de esa relacin de dependencia, en una sociedad en la que han
accedido a una porcin del producto social en virtud de su estatus de esposas
y madres. En este proceso de transicin, cualquier movimiento en direccin
a la igualdad en el mercado de trabajo, ser interpretado como una amenaza
a ese estatus. La legislacin emergente del New Deal confirm las relaciones
de subordinacin de las mujeres y los pobres (Eric, Rein y Wiget: 1982: 2).
En contraste con el abrumador apoyo de los trabajadores a esta legislacin,
los programas Great Society eran percibidos como amenazantes (Piven y
Cloward 1982) puesto que parecan negar los sacrificios en pos de la movilidad
propia y la de sus hijos al promover el progreso del conjunto independiente-
mente del compromiso individual con el trabajo y el ahorro.
A pesar de las mltiples contradicciones existentes en sus posiciones po-
lticas, las mujeres de Pittsfield han adquirido visibilidad como sector en la
comunidad por sus esfuerzos para compensar las prdidas que padecen en el
pasaje entre ser viudas y madres al amparo de la familia patriarcal y ser un
sector independiente pero subordinado de la fuerza de trabajo secundaria en el
mercado de trabajo. Adems de sus reivindicaciones y demandas de derechos
laborales, las mujeres estn construyendo apoyos en la comunidad para pro-
testar por la creciente violencia ejercida contra mujeres y nios. En la quinta
marcha anual Take Back the Night 10 (en 1984), las mujeres reclamaron por
su derecho a andar por las calles despus del atardecer, sin miedo y sin un
protector. Diferentes organizaciones como aware 11, el Grupo de Ayuda a la
Mujer Golpeada y el Womens Service Center trabajan juntas en el asesora-
miento legal a las mujeres que sufrieron violaciones.
Ancianos y Jubilados
Los jubilados son, probablemente, el grupo ms activo polticamente en la
ciudad. Los jubilados canalizan sus demandas a travs de sus representantes
9 Equal Rights Amendment (era) Enmienda por la igualdad de derechos. Se trata de una
enmienda constitucional destinada a garantizar la igualdad de derechos de las mujeres, que no
obtuvo las ratificaciones necesarias para su implementacin en 1982 (N. de la T.).
10 Recuperemos la noche. Se trata de una marcha anual para llamar la atencin sobre los
crmenes contra mujeres. La primera se realiz en 1975 en Filadelfia, en ocasin del asesina-
to de una mujer que caminaba sola por la noche. Desde entonces se convirti en un evento
internacional para denunciar los crmenes contra las mujeres (N. de la T.)
11 All Woman Advocacy Relief and Empowerment: Proyecto de defensa, asistencia y capaci-
tacin de las mujeres)
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electivos, utilizando su tiempo libre y una red de centros y clubes en los que
se renen.
La regulacin ms significativa concerniente a la redistribucin hacia las per-
sonas mayores fue la Seguridad Social. La promulgacin de la Social Security
Act, en 1935, fue la piedra de toque de la construccin del Estado de Bienestar
y, junto con la ley Fair Labor Standars de 1938, estableci los salarios mnimos
e institucionaliz la jornada de ocho horas. Adems de estas regulaciones al
mercado de trabajo, cambi el estatus de los trabajadores retirados, convir-
tindolos en pensionados hasta ese momento eran beneficiarios de polticas
sociales. Tambin transformaron el estatus de los trabajadores discapacitados,
que dejaron de ser mendigos. Desde 1939 se agregaron las viudas y esposas al
sistema de seguridad social. La estructura de Seguridad Social ha evolucionado
desde un limitado plan de seguros hacia un gigantesco sistema contributivo,
orientado a la redistribucin del ingreso corriente desde los trabajadores en
actividad hacia los jubilados y otros beneficiarios (Mait: 1978: 35). La apro-
bacin de la Ley de Seguridad Social se vincula claramente con la conciencia
creciente de los importantes problemas que significan las personas mayores
de edad en las economas industriales urbanas cuando, continua Mait (1978:
43) las personas no podan regresar al campo ni vivir de los ingresos de los
hijos despedidos. La prdida de los ahorros por las bancarrotas bancarias o la
desvalorizacin de las inversiones haban llevado a muchas personas mayores
a depender de la asistencia para subsistir
El incremento de las personas incluidas en el sistema de seguridad social
trastoca el equilibrio recproco entre las fracciones de trabajadores, canalizan-
do cada vez mayores porciones de salario hacia la redistribucin a jubilados.
En 1941 haba 145.8 trabajadores activos por cada jubilado y en 1972 eran
solamente 2.9, esto es, hubo un crecimiento de beneficiarios de 3 a 34 millones,
un sptimo del total de la poblacin trabajadora.
Estas cuestiones han estimulado la accin poltica de los trabajadores jubi-
lados de Pittsfield. Uno de los grupos ms activos es el de la ge, vinculados
con el sindicato. El grupo tiene una reunin mensual, abierta, convocada por
una comisin que se rene semanalmente en el local sindical. Aunque el grupo
tiende a mejorar sus pensiones y los beneficios mdicos que les otorga la em-
presa, estn activamente vinculados con los programas estatales y nacionales
relacionados con sus preocupaciones en torno del mantenimiento de la calidad
de vida en un contexto inflacionario. Peridicamente invitan a legisladores es-
tatales y locales para que informen sobre sus acciones y respondan preguntas.
En cada reunin, se entrega a los participantes una tarjeta sobre la temtica
central del momento. Luego de la explicacin del tema, usualmente con ayuda
de un expositor externo que puede saldar dudas, los participantes tienen la
posibilidad de enviar las tarjetas con mensajes personales a los legisladores.
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Las acciones que se llevan adelante se relacionan con aquellas que tienen
impacto directo sobre la vida de los jubilados. Anticipando su voto, Al Litano
vicepresidente de la asociacin de jubilados coment la propuesta de Reagan
sobre los recortes en los servicios de salud:
En la reunin que viene, el 26 de septiembre en Washington, tenemos

que tener una posicin firme, tenemos que realizar un voto cojonudo. En
la American Medial Association, Reagan plante que nosotros tendra-
mos que pagar completos los primeros sesenta das de hospitalizacin.
El plan de salud del gobierno slo cubre la internacin si es una en-
fermedad terminal. Miren, en octubre mi mujer estuvo internada por
cuatro meses. Si hubiera tenido que pagar los primeros sesenta das, hoy
estara en la asistencia social. Claro, como presidente, Reagan puede
ir gratis a cualquier hospital. Las mejores coberturas de salud son las
que tienen ellos.
Las intervenciones siempre son en trminos personales y concretos, que co-

munican las ideas al grupo con mucha efectividad. A veces, quienes tienen
experiencia sindical o poltica esbozan conclusiones ms amplias, como el mis-
mo Al dijo esa maana
Necesitamos un presidente que se preocupe por los jubilados! Somos

casi la mayora de la poblacin del pas. Capaz que Reagan sea candi-
dato, pero no ser nuestro candidato Cuando asumi dijo que no iba
a tocar la seguridad social ni la asistencia social. Pero lo que tenemos
es el retraso en el aumento de las pensiones por la inflacin, y miles
de millones de dlares para los pases extranjeros. Si este hombre sigue
con esto, nos vamos al bombo nosotros. La carta que nos queda para
jugar es avanzar sobre Reagan antes de que salga de gira por el Lejano
Oriente.
La charla de Al fue durante 1984, ao electoral en el que el iue apoyaba a

Mondale, como candidato de los demcratas. Los sentimientos en contra de
las polticas de Reagan tanto domstica como exterior eran abrumadores,
pero la nica posicin que el iue tom fue el respaldo a una ley proteccionista
para la industria automotriz. Ms all de los debates relativos al comercio
internacional o al ataque a los programas de asistencia social, los dirigentes
de la Comisin de Jubilados del iue intentan fundamentar sus intervenciones
en las cuestiones que ataen directamente a sus objetivos. La mayora de
ellos estaba preocupado por el desempleo porque los afectaba directamente,
en especial respecto de las expectativas de que sus hijos permanecieran en la
ciudad.
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Los jubilados iniciaron una campaa para que los robots pagaran impuestos,
vinculando los problemas del desempleo, la robotizacin y los recortes sobre
la seguridad social. En junio de 1982, los jubilados de los locales 254 y 255
realizaron su manifestacin anual frente a los portones de la ge, portando
mensajes que eran una leccin de redistribucin para gerentes, gobernantes y el
pblico en general. En las pancartas se poda leer: Tenemos que mendigar por
las cosas bsicas? La cobertura de salud no es un lujo!. Pero el letrero que iba
ms all del sentido comn dominante, era el de Guy Pelegrinelli: Los robots
tienen que pagar seguridad social. La frmula era elegante en su simplicidad
y por su habilidad para captar el sentido estadounidense sobre las acciones
apropiadas. Pagando impuestos por cada robot, las empresas compensaran las
prdidas en la recaudacin destinada a seguridad social. De hecho, esta medida
servira tanto para frenar el proceso de automatizacin como para activar el
proceso redistributivo, vehiculizando las ganancias de la productividad hacia
los ingresos salariales.
Estos carteles demostraban que los trabajadores tenan una conciencia mu-
cho ms profunda que los tcnicos y economistas contratados por los gobiernos
o las empresas, sobre las consecuencias del cambio tecnolgico y sus vinculacio-
nes con el sistema redistributivo esenciales para mantener intacto el sistema
social. Mientras los especialistas en gestionar el floreciente campo de la au-
tomatizacin se preocupan por la competitividad en los mercados y adaptan
las plantas a los robots, los trabajadores industriales activos y jubilados se
preocupan por los problemas fundamentales que amenazan a nuestra socie-
dad; el empleo en primer lugar. Sin salarios ni ingresos, quin consumir la
gran cantidad de productos que los robots son capaces de fabricar?
No menos importantes son los problemas relativos a los impuestos y contri-
buciones necesarios para garantizar servicios sociales bsicos conquistados por
las organizaciones obreras a lo largo de los aos: pensiones, seguridad social,
seguros mdicos, educacin para los jvenes y capacitacin para trabajadores
desplazados por la automatizacin.
Los jubilados tienen objetivos ms inmediatos, concernientes a las pensiones
que reciben de la ge. En 1984, el fondo de pensiones tena un retorno de
intereses anual de U$S 800 millones, con un desembolso de U$S 400 millones
para los trabajadores vivos. Leo Bus Rodgers, presidente de la Comisin
de Jubilados, present el punto aumento de pensiones en una reunin de
la Comisin de la iue durante la negociacin anual. Seal que el promedio
de la pensin de la ge que reciban aquellos que se haban jubilado antes de
1970 era de U$S 100 mensuales. En 1979, este monto, sumado a los U$S 230
provenientes de la seguridad social no cubra los gastos normales de un hogar.
Comparando la evolucin peridica de las pensiones de la ge (un incremento
del 40%) con la del costo de vida (que haba crecido un 115%) Rodgers plante
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325 325
que Los trabajadores que producen bienes para el mercado mundial deberan
ser reconocidos mediante el aumento de sus pensiones y la mejora de los planes
de asistencia mdica
Los jubilados se renen con congresistas federales y estaduales cada ao
electoral. Les plantean sus demandas y los escuchan defender su accionar en
el cargo. Los jubilados son totalmente pragmticos en su apoyo a los candida-
tos, slo consideran sus niveles de votacin, el poder que tienen para impulsar
iniciativas en los comits legislativos y evitan las discusiones ideolgicas. Aun-
que no estn oficialmente reconocidos por las instancias sindicales nacionales
o locales, son los ms activos en la divulgacin comunitaria de las problem-
ticas. La invitacin a un miembro de la comisin de jubilados a participar
de las reuniones anuales de negociacin con la empresa en 1984, indica un
reconocimiento creciente por parte de la organizacin sindical.
Otra va de redistribucin es la canalizacin de fondos estatales y privados
para afrontar necesidades relativas al cuidado domstico y los asilos de ancia-
nos o centros mdicos especiales. El Berkshire Home Care Service permite que
los ancianos permanezcan en sus casas y les provee los principales servicios do-
msticos mediante un plantel de trabajadores contratados y voluntarios. Desde
1974, cuando se inici el servicio con un presupuesto de U$S 48000, tuvo un
incremento del 90 % en la cantidad de asistidos y el presupuesto actual es de
U$S 2500000. Los voluntarios trabajan en las casas de los ancianos, haciendo
las tareas domsticas y cocinando. Tambin proveen servicios de mnibus y
de salud, as como asistencia especial en centros nutricionales, donde se los
aconseja sobre dietas y se los instruye en preparacin de comidas.
Muchas de las medidas de asistencia como los subsidios para el pago de
las facturas de luz o de alquileres estn, directa o indirectamente, dirigidos
a los ciudadanos mayores. Ms de 1200 voluntarios dedican muchas horas de
trabajo a la atencin de adultos mayores en todo el condado; ya sea como
acompaantes de ancianos y discapacitados internados en hospitales o pro-
veyendo viandas mviles para ancianos que no pueden trasladarse de sus
casas. El Consejo de Salud Mental y un programa llamado Good Grief 12
ayudan a los mayores a lidiar con la muerte y el morir. Una lnea telefnica
permite a los ancianos enfermos solicitar asistencia mdica inmediatamente.
Las actividades de los adultos mayores se canalizan a travs de servicios le-
gales, terapias ocupacionales o viajes recreativos. Un servicio de guardera
intergeneracional promueve los lazos de familias extensas, que se perdieron en
muchos hogares estadounidenses. Los centros de da, con la organizacin co-
lectiva de las actividades domsticas en hogares tanto pblicos como privados,
permiten superar el aislamiento que enfrentan muchos ciudadanos mayores.
12 Good Grief remite a una buena relacin con el dolor y el padecimiento que provoca la
muerte. La traduccin literal aproximada sera Buen dolor
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Este extraordinario nivel de actividades muestra una exitosa fusin entre

las preocupaciones comunitarias tpicas de un pequeo poblado y el saber acu-
mulado en prcticas de gestin y administracin de una gran ciudad. Segn el
Director, el sutil equilibrio entre los fondos pblicos y privados y entre trabajo
voluntario y profesional se perdera en el caso de que el gobierno federal recor-
te los fondos, puesto que el diseo de programas depende de la estabilidad en
el financiamiento. En los primeros tiempos, los trabajadores de ceta coopera-
ban con los voluntarios como uno ms de la familia. La economa de Reagan
ha destruido estas redes, y detenido el resto de los programas. Las engaosas
convocatorias para que estas actividades estatales regresen al mbito de la
caridad privada, no tienen en cuenta que ms del 50 % de esos programas ya
cuentan con financiamiento privado de United Way y con trabajo volunta-
rio, pero que son los fondos estatales los que permiten sostener la estructura
completa.
Esta compleja red de organizaciones de servicios, con comisiones directi-
vas integradas por cuadros provenientes del mundo industrial y laboral, es un
aspecto complementario de un modo de produccin anrquico, en el que los
trabajadores y sus familias llevan la carga de los cambios en los ciclos de ne-
gocio. Estas entidades contrastan con las dependencias estatales de asistencia
social, en las cuales los sujetos se convierten en personas excluidas del estilo de
vida dominante en las familias de ciudadanos, caracterizado por el trabajo
duro, el amor por los deportes y por el sesgo privado de la vida domstica.
An en este contexto, con ms y ms personas dependiendo de la asistencia
social, algunos vecinos de la comunidad prefieren sufrir privaciones antes que
ir a la verdulera con vales alimentarios. En tanto la cantidad de beneficiarios
sigue en aumento, el peso de la responsabilidad debera desplazarse desde ellos
hacia un sistema que es incapaz de crear empleos. An cuando el gobierno de
Reagan est poniendo un punto final a la recesin de 1982, las demandas a
los centros de emergencia de Pittsfield continan en aumento. El Ejrcito de
Salvacin provey 4848 plazas de asilo nocturno en 1985 y proyectaba 6325
para 1986 (The Berkshires Eagle, 6 de diciembre 1985)
En el tercer trimestre de 1985 se generaron 602 vales para refugio, lo que
representaba un incremento del 576% respecto de los emitidos en el mismo
perodo de 1983. En 1985 se cubri un promedio de setenta y cinco platos
mensuales en restaurantes, con un aumento del 316% respecto de 1983. Las
3588 viandas de los depsitos de comida representan un aumento del 30%
respecto de 1983. Los centros de emergencia alimentaria proveen de comida
a 375 familias por mes, y el Departamento Estadual de Salud Pblica hall
que la malnutricin afecta a entre el 2% y el 4% de los nios del estado (The
Berkshires Eagle 26 de marzo de 1985). En diciembre de ese ao, la prensa
local estimaba que haba entre diez y veinte personas viviendo en la calle
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(25 de enero de 1985). De modo que, aunque la mayora de los indicadores

econmicos mejoraban hacia fines de 1985 con un incremento en la venta de
bienes races de U$S 19 millones respecto de 1984 y una baja de 1.2 en el ndice
de desempleo, es claro que la brecha entre ricos y pobres se est ensanchando.
Estos datos muestran que la red de seguridad social de las polticas de
bienestar es inadecuada para enfrentar el crecimiento del nmero de personas
que no ganan lo suficiente para mantener a sus familias. El sistema de bienestar
social se enfrenta a sus mayores cargas, precisamente en un momento en que
su financiamiento se recorta
La interdependencia entre industria y comunidad

Conrad Arensberg escribi, hace ms de cuarenta aos (1942) La forma de
la comunidad y sus acciones establecidas ejerce, en muchos casos, una fuerte
influencia sobre la organizacin de la industria, del mismo modo que lo hacen
las innovaciones tecnolgicas sobre la estructura social. Las relaciones entre
industria y comunidad son de dependencia mutua. En el medio siglo que ha
transcurrido, el equilibrio en esta relacin se invirti. Si miramos a la primera
fase de esta ecuacin, est claro que la capacidad para absorber determinada
mano de obra y la atraccin de inmigrantes depende de la cantidad de em-
pleos disponibles en la comunidad. El Departamento de Trabajo e Industria
de Massachusetts (Bacon 1969) estimaba que cada empleo en la produccin
sostena dos en servicios en las locaciones industriales desarrolladas. La co-
munidad, con su infraestructura comercial, educativa y en salud, amn de los
sistemas de servicios municipales y de consumo, claramente depende de los
ingresos generados por las empresas de produccin primaria.
El otro trmino de esta ecuacin de dependencia el de la empresa sobre la
comunidad est disminuyendo en importancia. Entre finales del siglo xix e
inicios del xx, las empresas estaban ms implicadas en las inversiones en una
planta y en la mano de obra residente en un espacio particular. Antes de la i
Guerra Mundial y en el perodo de entreguerras, el desarrollo de empresas con
plantas ubicadas en diferentes regiones le dio a las gerencias ms flexibilidad
para operar a travs del pas. Este proceso fue encausado con polticas impo-
sitivas en los tardos 60 y con la promocin de inversiones en nuevas plantas
mediante deducciones fiscales. Los sindicatos industriales nacionalmente inte-
grados, organizados durante los 30, fueron capaces de plantear sus demandas
frente a las firmas nacionales ms concentradas en la inmediata posguerra. Sin
embargo, con el incremento de las inversiones en el extranjero, especialmente
desde mediados de la dcada del 60 en que fueron canalizadas hacia reas
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de bajos salarios, el poder de las gerencias se increment. En los hechos, los

trabajadores de los Estados Unidos estn compitiendo con los trabajadores de
las regiones de bajos salarios, que son las que atraen inversiones.
Este desequilibrio redunda en el debilitamiento del proceso redistributivo.
La disminucin de la proporcin de la masa salarial como parte de los ingresos
del mundo de la produccin, reduce los ingresos estatales por la va impositiva
y, consecuentemente, la redistribucin por la va de polticas estatales. Este
es otro modo de indicar que la cantidad de poblacin retirada se est incre-
mentando a un ritmo superior al de la poblacin efectivamente empleada, y
demuestra el impacto de las cuestiones de economa poltica en las cambiantes
relaciones entre industria y comunidad, toda vez que el trabajo productivo
est siendo eliminado en Estados Unidos. Con su consigna Que los robots
paguen impuestos, Guy Pelegrinelli reconoci est prdida en el monto de
riqueza a ser redistribuida a causa de los procesos de automatizacin y de
inversiones capital intensivas.
El giro de 180 grados desde el Capitalismo de Bienestar de las primeras
dcadas del siglo xx hacia el Bienestar para el Capitalismo de la dcada
del 80 coincide con la incorporacin de los trabajadores como una fuerza po-
ltica dependiente de las grandes empresas y la proteccin de los privilegios
del ncleo primario de la mano de obra, en detrimento de la mano de obra
secundaria y de los desempleados. Las posiciones sindicales que reivindican
aranceles proteccionistas son un reflejo de las posiciones de capitalistas del
siglo xix y dan una pauta de la incorporacin de las organizaciones obreras al
control hegemnico. Las transformaciones surgirn de aquellas fracciones so-
ciales que permanecen excluidas de las instituciones organizadas en y a travs
de las empresas. Las mujeres jefas de hogar, jvenes que ya no pueden acceder
a su primer empleo y los jubilados reafirman la necesidad de transformaciones
para asegurar los procesos de redistribucin en la produccin, en los hogares
y en el estado.
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Captulo 11
La reestructuracin industrial
en Estados Unidos: sus amenazas
sobre la familia y la comunidad
Pittsfield es una ciudad en la que dejaron su marca las transformaciones ms
importantes en el desarrollo industrial estadounidense. Casi como en una m-
quina del tiempo, podemos ver cmo las nuevas industrias del plstico se
elevan sobre las fbricas de ladrillo del siglo xix. A su vez, stas tomaron
el lugar de los accesos privilegiados a las fuentes de agua, que producan la
energa para los molinos y las fundiciones de hierro. Desde el inicio de la in-
dustrializacin hasta las dcadas finales del siglo xix el amor por el pas y el
fervor patritico al decir de Smith (1876), expresaban la convivencia entre la
iniciativa estatal y la de la empresa privada para impulsar la industrializacin.
El crecimiento de Pittsfield como ciudad tuvo relacin directa con los contra-
tos para armas, frazadas o indumentaria provenientes del Ejrcito de Estados
Unidos. As, la guerra de 1812 impuls la produccin de tejidos teidos y de
las fundiciones de hierro, que hasta ese momento eran slo complementos de
la produccin domstica. El crecimiento de la industria textil que sigui a la
Tariff Act de 1824, alcanz un lmite despus de la Guerra Civil, cuando el
incremento de la competencia se erosion la ventaja competitiva que supona
la cercana de las fuentes de agua. El crecimiento de la industria de equipos
elctricos explica la persistencia de Pittsfield como polo industrial despus de
que el grueso de la produccin textil se trasladara al sur. En los inicios del si-
glo xx, abri sus puertas para recibir a inmigrantes europeos, cuyos familiares
son, ahora, los nativos comprometidos con la supervivencia de la comunidad
y de las industrias que alguna vez prosperaron all.
Actualmente Pittsfield est atravesando la reestructuracin de sus indus-
trias bsicas, mediante el desplazamiento de la produccin industrial de bienes
de consumo hacia la investigacin y el desarrollo en industrias de punta. Al
mismo tiempo una estructura econmica en que prevalece el sector terciario
transforma el desarrollo empresario de Estados Unidos. Este proceso comenz
con la deslocalizacin de las plantas de la ge que producan bienes de con-
sumo (bases de radios, lmparas elctricas, cascos para electrodomsticos), y
con la organizacin de los sindicatos industriales, en el perodo de entregue-
rras. Despus de las oleadas huelgusticas de la segunda posguerra, la empresa
inaugur las amenazas de deslocalizacin de la produccin de transformado-
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res. Esta poltica se aceler a inicios de la dcada del 70 despus de los 101
das de huelga contra Boulward con el cierre de la produccin de transfor-
madores, excepto los grandes. Posteriormente, en 1986, cuando la Divisin
de Transformadores Elctricos se cerr definitivamente despus de diez aos
de amenazas de la empresa para conseguir incrementar la productividad la
mayor parte de los obreros se jubil o se vio obligada a aceptar empleos peor
pagos en el sector servicios. Durante la dcada del 80, los directores corpo-
rativos de la ge profundizaron la especializacin de sus plantas de Pittsfield
en alta tecnologa en el rea de defensa, con la produccin de sistemas de
comando de misiles navales y una caja de cambios automtica para el tanque
Bradley. Ahora, con la divisin Armamentos amenazada por la cada de los
contratos militares y con ms de 900 despidos en 1988; el rea de Investigacin
y Desarrollo de la divisin Plsticos es el nico polo en crecimiento. Aun as,
no generar suficientes puestos de trabajo para los obreros despedidos.
Pittsfield est perdiendo las pequeas empresas familiares que databan del
siglo xix o que fueron surgiendo al calor de la produccin de plsticos por
parte de la ge durante la dcada del 60. La vulnerabilidad de estas empresas
se incrementa con la centralizacin de la propiedad. Controladas por conglo-
merados que invierten en ellas de modo especulativo, son cerradas cuando no
arrojan los niveles de ganancia esperados, en relacin con la gran variedad
de ramas industriales en que estos conglomerados intervienen. Sheaffer Eaton
cerr sus puertas durante el proceso de escritura de este libro, y la mayor de
las nuevas plantas de plstico pas por dos conglomerados, el ltimo de los
cuales transfiri sus operaciones a New Hampshire. La nica firma del siglo
xix que permaneca en operaciones fue adquirida por una corporacin trans-
nacional que hasta ahora dej las viejas instalaciones intactas. La reduccin
de 10000 puestos de trabajo en la industria manufacturera se relaciona con
la declinacin de la poblacin desde 57000 a 49000 habitantes entre 1970 y
1987. La llegada de cientos de ingenieros y tcnicos modific los patrones de
consumo, pero los miles de trabajadores despedidos o bien migraron o bien se
reincorporaron en empleos mal pagos en el sector de servicios.
Las transformaciones de Pittsfield proveen el contexto para interrogar las
premisas del control hegemnico de las empresas en la vida estadounidense. El
marco de este control fue la incorporacin de las luchas obreras en una estruc-
tura en la cual la organizacin de la produccin y las decisiones permanecen
bajo del dominio de las empresas, con el Estado asegurando el contrato social
entre capital y trabajo y la implementacin de los programas de asistencia so-
cial que contienen a aquellos que son expulsados de las fracciones principales
de la mano de obra asalariada. La participacin activa de las organizaciones
sindicales en la Guerra Fra durante la dcada del 50 y la permisividad por
omisin de las desinversiones y deslocalizaciones de capitales privados hacia
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Captulo 11. La reestructuracin industrial en Estados Unidos. . . 331
el tercer mundo, bloquearon la posibilidad de una posicin independiente de

los trabajadores durante los 80 (Howe: 1996). El rol reformista del Estado,
delimitado durante la presidencia de Roosevelt en los 30 y los 40, y ampliado
por la Guerra a la Pobreza en el perodo presidencial de Johnson, entr en
decadencia con el retroceso de las polticas constructivas que caracterizaron
la posicin sindical y la preeminencia del dominio empresarial y el rechazo a
jugar su rol en la colaboracin de clases. Con las multitudes de trabajadores
disponibles en el Tercer Mundo, las empresas ya no necesitaron sostener su
parte del contrato social. Adicionalmente, la creciente disparidad salarial en
sectores industriales organizados y la cada en la proporcin de trabajadores
sindicalizados debilitaron las bases de la solidaridad de clase.
Algunas de las proposiciones relativas a la evolucin de las formas de control
laboral y a la desindustrializacin de Estados Unidos pueden ser verificadas
en Pittsfield. Las formas en que los trabajadores de esa ciudad interpretan los
cambios que los estn afectando, se inscriben en el marco del control hegem-
nico empresarial. Las tendencias que describimos para Pittsfield proveen las
bases para evaluar si hay posibilidades de configuracin de un nuevo contrato
social entre capital y trabajo en el contexto de la hegemona empresaria o si,
por el contrario, los trabajadores deben forjar nuevos vnculos con el Estado
en pos de desarrollar una base industrial democrtica, que deje de priorizar
las iniciativas de los capitales privados.
Tendencias macro econmicas y procesos de trabajo

Gordon, Edwards y Reich (1982) presentan un marco analtico amplio que
relaciona la acumulacin capitalista con los cambios en el proceso de trabajo.
Ellos sostienen que la concentracin de capitales y la ampliacin de los mer-
cados son las bases de las transformaciones en las relaciones de produccin.
El control sobre el proceso de trabajo genera la oposicin de los trabajadores,
en tanto resisten el disciplinamiento y el deterioro salarial. En la tabla que
sigue, basada en los aportes de Clawson (1980), Montgomery (1987); Edwards
(1979); Gordon, Edwards y Reich (1982) y Burawoy (1984, 1985), se definen
las tendencias generales y se explicita el desarrollo local en Pittsfield
En la reconstruccin de la evolucin de los procesos de acumulacin de
capital y de los procesos de trabajo en Pittsfield, periodizaciones generales
como las de Gordon, Edwards y Reich (1982) o Burawoy (1984) subestiman
el desarrollo desigual de la industria estadounidense. En comunidades como
la de Pittsfield, en la que existe una multiplicidad de industrias con diferen-
tes niveles de organizacin, hay una importante diversidad de los sistemas de
331 331
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Tabla 12.1 Perodos de acumulacin capitalista y procesos de trabajo en Esta-

dos Unidos y Pittsfield
Tipos de empresa en el capitalismo Tendencias en Pittsfield
estadounidense
1
a. 1790-1820 pequeos talleres artesanales. 1772-1832 industrias basadas en la energa de
Mnimas diferencias de clases y fcil acceso a las fuentes de agua bajo control pblico
propiedad de fbricas y talleres (molinos, aserraderos, fundiciones). Guerra
1812: compras de productos de uso militar por
b. 1820-1840: profundizacin del proceso parte del gobierno a las pequeas fbricas
industrializador. Crecimiento en la magnitud de (armas y textiles)
las empresas
1824: Tariff Act: estimula industria textil.
Retroceso de la responsabilidad pblica y
consolidacin de los derechos de propiedad
privada
2
a. mediados 1840-1873 Rpido crecimiento de Concentracin de la propiedad de las empresas
las industrias locales. Control represivo o en algunas familias de empresarios textiles
patriarcal sobre los trabajadores (papeleras, de calzado y de equipos)
b. 1873-1890 recesin y posterior consolidacin 1890 Creacin de William Stanley Company y

de empresas e instituciones financieras. crecimiento de las inversiones de Roebling.
Persistencia de empresas textiles y de una
Sistema de control paternalista variedad de pequeas firmas
3
a. finales de 1890 i Guerra Mundial. Olas de 1903 Adquisicin de Stanley Company por parte
fusiones y oligopolizacin de ge
b. i Guerra Mundial - ii Guerra Mundial: Empleo dominado por la ge. 60% de los puestos
prosperidad y capitalismo de bienestar de trabajo en el perodo de expansin de la
seguido de una severa depresin produccin de bienes de consumo, seguido de
un colapso extremo. Intervencin estatal en
Control tcnico y burocrtico sobre el proceso apoyo de los sindicatos, la asistencia social y la
de trabajo con intervencin estatal promocin del empleo que se revierte en 1937.
Tendencias recesivas, revertidas por la industria
de guerra
4
a. ii Guerra Mundial principios de los 70. Cierre de las plantas textiles que quedaban.
Expansin de grandes empresas en el mbito Deslocalizacin de las lneas de produccin de la
nacional e internacional ge hacia el sur y el extranjero
b. Inicios de los 70 - actualidad (fines de los 80) Contraccin de la Divisin de Transformadores

de Energa. Aumento de la produccin de
armamentos.
Absorcin de las pequeas plantas por

conglomerados.
Declinacin de las polticas estatales de

asistencia social
332 332
333 333
control laboral operantes al mismo tiempo. Las polticas de gestin paterna-

lista y arbitraria persistan en algunas de las empresas textiles y papeleras
mucho tiempo despus de que la ge hubiera desarrollado complejos mecanis-
mos burocrticos de gestin de personal. Durante la huelga que tuvo lugar en
1982 en la nica planta de indumentaria que quedaba caracterizada por la
fuerza de trabajo femenina y en relativa desproteccin emergieron prcticas
represivas, del tipo de las que imperaban en el siglo xix. Estos sistemas de
control contrastantes remiten a procesos de acumulacin diferentes y a formas
de integracin diferentes de las empresas en el sistema capitalista. En sntesis,
no se ajustan a ningn modelo dominante de cambio histrico.
Las prcticas gerenciales, con frecuencia, implican tendencias contradicto-
rias que no se ajustan a procesos especficos de acumulacin o a sistemas de
control del trabajo. En el mismo perodo en que la gestin se diriga a la
disolucin de la autonoma del oficio, va la descalificacin del trabajo (en-
tre 1870 y 1920), las empresas desarrollaron las polticas que Burawoy llama
paternalistas en contraste con un estadio anterior de patriarcalismo. Estas
fueron un intento de disminuir las tasas de rotacin de los trabajadores y de
superar la alienacin de las tareas rutinarias y montonas introducidas por
la administracin. En algunos casos esto implic mejoras en los servicios de
vivienda empresarios como en Amorskeag (Hareven 1982, 1987), desarrollo
de actividades recreativas auspiciadas por las empresas como la Asociacin
Atltica General Electric o la Asociacin Elfum. Sin embargo esto no signific
una ruptura total con los compromisos patriarcales anteriores, como argu-
menta Burawoy (1984), en tanto las tcticas de represin laboral continuaron
durante las primeras dcadas del siglo xx.
La ge utiliz pandillas de matones, detectives privados y a la polica local
para enfrentar a los huelguistas en 1916, y organiz listas negras con los
nombres de los trabajadores que intentaban organizar sindicatos independien-
tes durante la Depresin. La empresa acept a las organizaciones obreras slo
despus de que la nrlb desestimul las prcticas empresarias contrarias a las
leyes nacionales.
De modo similar, la periodizacin del control del proceso de trabajo mini-
miza la persistencia de ciertos elementos propios de la organizacin laboral del
siglo xix, a causa de las caractersticas especficas de las tareas. Los matriceros
y operarios de la ge podan evadir el control ejercido a travs del pago a desta-
jo, porque sus tareas involucraban ciclos largos de operaciones constantemente
cambiantes. Como resultado, las habilidades que requeran una formacin de
largo plazo persistan en la divisin transformadores de las plantas de Pitts-
field, mucho despus de que se consolidara la tendencia a la descalificacin del
trabajo en las primeras dcadas del siglo xx (Leahey 1985-6:39; Nash 1984)
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334 334
La segmentacin de la fuerza de trabajo, incluso en los trminos especficos

de los que Gordon et al presentan como producto de procesos de trabajo en
el sector primario [que] se separaron de los procesos de trabajo en el sec-
tor secundario (Gordon, Edwards, Reich: 1986: 216) prevaleci en muchos
talleres desde el siglo xix hasta la actualidad. John Stewart Mills identific
estos grupos segmentados en su poca, y Marx avizor el desarrollo del con-
trol burocrtico en el primer tomo de El Capital (citado en Clawson 1980).
En las plantas textiles de Pittsfield, los tcnicos en mantenimiento gozan de
un estatus privilegiado y de salarios mayores que los operarios de mquinas,
y los trabajadores se encuentran rgidamente segregados en grupos laborales
definidos a travs de variables tnicas y de gnero. En el transcurso de ms
de 150 aos de desarrollo de la industria textil, los varones constituyeron el
segmento mejor pago de la industria, ya fuera como operarios en los esta-
blecimientos laneros o como capataces y supervisores de mujeres jvenes y
migrantes recientes.
Presentar la forma de explotacin de una estructura laboral segmentada
solamente como producto de innovaciones gerenciales recientes torna inviable
el anlisis, y es tericamente insostenible. Las innovaciones administrativas de
las gerencias se han realizado a partir de la asuncin de elementos presentes en
las bases obreras o en las demandas sindicales. Las gerencias, en la innovacin
de las tcnicas de segmentacin de la fuerza de trabajo, frecuentemente han
incorporado los demandas de estructuracin de la mano de obra provenientes
de los trabajadores de base o de las organizaciones sindicales. Las principales
transformaciones en la segmentacin de la mano de obra durante el siglo xx
fueron, como sealan Gordon, Edwards y Reich (1986), el desarrollo de capa-
citacin profesional del personal al interior de la empresa y el desvo de las
funciones de supervisin desde los capataces que surgan de las filas obreras
hacia los supervisores.
Junto con estas tempranas tcticas, que alcanzaron un importante nivel
organizativo en la ge a escala nacional, encontramos el desarrollo de un me-
canismo de control gerencial sobre la estructura de la mano de obra, consis-
tente en la distribucin de puestos sindicalizables y no sindicalizables basado
en las nuevas tecnologas informticas. Los operadores de equipos de compu-
tacin relativamente descalificados son clasificados como fuera de convenio
en virtud de su acceso a informacin confidencial a travs de sus equipos. Una
creciente cantidad de empleados tcnicos y profesionales, categorizados como
fuera de convenio son excluidos de las filas sindicales mediante el control
administrativo de la descripcin de tareas y de formas de contratacin y despi-
do. Este es el grupo que Gordon, Edwards y Reich llaman segmento primario
independiente. Cuando el iue intent organizar estos empleados en la planta
de Raytheon, la empresa concedi aumentos salariales y beneficios que derro-
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taron el intento (entrevista con Peter de Cico, Presidente del Concejo Distrital
del iue, 22 de noviembre de 1986). De modo que la organizacin sindical fue
desplazada precisamente de aquellas reas en que crece el empleo. Ms an,
las medidas de cooptacin empresarias que buscan integrar en la estructura
jerrquica a estos empleados han contrarrestado los intentos de organizacin
profesional.
El sindicato tambin fue desplazado en su apoyo al grupo primario subor-
dinado de trabajadores de la produccin semicalificados, a partir del incre-
mento en la contratacin de trabajadores eventuales y de la subcontratacin.
La planta local contrata Kelly Girls por el 50% del salario que el sindicato
obtuvo para los trabajadores sindicalizados y se van subcontratando canti-
dades crecientes de produccin a plantas ms pequeas, frecuentemente no
sindicalizadas. Esto se convirti en uno de los principales temas de la nego-
ciacin del Convenio Colectivo de 1988. El sindicato no estaba en condiciones
de amenazar con una huelga por esta y otras reivindicaciones, a causa de la
gran cantidad de suspensiones en el segmento de la fuerza de trabajo primaria
subordinada, que haba sido su principal sustento organizativo.
Otra innovacin en la administracin del trabajo en la planta de la ge, fue
la separacin entre las oficinas de relaciones laborales y departamento de
personal, que se sustrajo de la incumbencia sindical para servir como interfaz
en la negociacin. Su conocimiento del trabajo desde adentro habilitaba una
comunicacin fluida y directa con los trabajadores, que les permita superar
las desavenencias entre trabajo y capital. Al mismo tiempo, reduca la accin
de las organizaciones de la clase trabajadora en lo relativo a la definicin de
los objetivos de los trabajadores y al diseo de las estrategias para alcanzarlos.
Algunas de las tcnicas desarrolladas por la gerencia para el control de la
fuerza de trabajo, se convierten en objetos de la lucha de clases. Esto fue el
resultado de lo que Gordon, Edwards y Reich llamaron homogeneizacin y
Braverman descalificacin del trabajo
En la prctica dentro de los parmetros de la fuerza de trabajo homoge-
neizada, los sindicatos lograron desarrollar una contra maniobra a partir de
la solidaridad de clase: los sindicatos industriales, poderosa herramienta de
organizacin que super el particularismo de los gremios de oficio. Esta fic-
cin de unidad de los miembros de los sindicatos industriales fue ms difcil de
sostener despus de la ii Guerra Mundial, cuando se increment la diversidad
de empleos y calificaciones. Los diseadores fueron los primeros en romper
con la organizacin sindical cuando los incrementos salariales de convenio fue-
ron transformados en incrementos por hora a partir del pago de un salario
promedio; y los sindicatos an hoy son incapaces de organizar a los ingenie-
ros y tcnicos que estn reemplazando a los obreros en las nuevas lneas de
produccin de tecnologa de punta.
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336 336
El otro polo de la dialctica mediante la cual la administracin transforma

los elementos contenidos en la cultura de la clase obrera y de los movimientos
sociales y los vuelve parte de un sistema de control, no es frecuentemente re-
conocido. Los trabajadores y las organizaciones sindicales que entrevistamos
en Pittsfield, plantearon unnimemente como un triunfo la organizacin bu-
rocrtica de la produccin, reivindicando el desplazamiento de la autoridad
arbitraria de los capataces a las reglas negociadas y las regulaciones implica-
das en la prctica de las organizaciones sindicales en el lugar de trabajo. En
particular, las mujeres fueron capaces de terminar con el hostigamiento sexual
que prevaleca antes de ese momento. Los derechos de antigedad, de delimi-
tacin de puestos y tareas y de promocin son principios que condicionan a las
gerencias a las prescripciones sindicales, as como las organizaciones sindicales
ven condicionado su accionar huelgustico durante la vigencia de un convenio
colectivo y otras prescripciones empresarias. Hasta el pago a destajo, uno de
los intentos ms notorios de inducir la complicidad obrera con los esquemas
de produccin, fue volcado a favor de los trabajadores en la ge, hasta que la
gerencia lo convirti en un sistema de incentivos.
Focalizar la mirada en los conflictos en el espacio de trabajo, lleva a ignorar
los elementos ms persistentes vinculados con la estabilidad laboral y la
movilidad que influyen en la conciencia de clase y de lucha (Vallas: 1987). Las
respuestas de la comunidad a las huelgas de 1916, 1918, 1946 y 1969 reve-
lan transformaciones dramticas en las actitudes, que afectan directamente el
poder de fuego. En 1916, las policas local y estatal fueron movilizadas para
defender a los empresarios de los huelguistas. stos fracasaron en coordinar
su accionar con los de las plantas de Schenectady y Lynn y la empresa logr
desviar el trabajo hacia estas plantas de modo tal que derrot a los traba-
jadores. Desde esta posicin de poder, el gerente de planta se neg hasta a
otorgar una audiencia a los dirigentes de la huelga. En 1918, nwlb intervino
para forzar concesiones salariales y otras condiciones. En 1946, la polica local
bajo el mando del mismo jefe respondi a los reclamos de los trabajadores;
del mismo modo que el personal de la empresa y la comunidad de empresarios
abogaron por la causa de los trabajadores.
La prensa local y la comunidad de empresarios abogaron por la causa de
los trabajadores. Los representantes estaduales y nacionales de los partidos
Demcrata y Republicano respaldaron la demanda sindical de arbitraje en
la huelga nacional de las plantas de ge en 1969. Ni bien finaliz la huelga,
la empresa respondi con la dispersin de la produccin en el conjunto de
plantas en Estados Unidos para evitar el accionar de dirigentes comunitarios
y funcionarios gubernamentales en aquellas localidades dominadas por una
planta de la empresa. Ciertamente, esto contribuye a explicar el proceso de
deslocalizacin que se dio durante los 70, cuando los directivos de la compaa
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reconocieron el desafo presente a la hegemona empresaria en las comunidades

de Estados Unidos.
Las investigaciones holsticas en comunidades nos permiten ir ms all del
modelo unilineal y evolucionista del proceso de trabajo que enfatiza las inicia-
tivas empresarias en la estructuracin del espacio de trabajo, descuidando las
estrategias obreras. xix Durante los decenios de deslocalizacin que siguieron a
la posguerra, el mismo involucramiento de las organizaciones laborales en la
operatoria de la empresa y la falta de la visin alternativa que portaban los
militantes de izquierda, despus de la purga de los comunistas, inhibieron
una posicin de independencia de clase en la sociedad ms amplia. Los di-
rigentes sindicales de Pittsfield se convirtieron en activos promotores de los
contratos para la ge en la arena pblica, acompaando a los ingenieros de
ventas a Boston para negociar contratos estaduales, y a Washington para ase-
gurar contratos con el Pentgono. Tambin utilizaron su poder electoral para
persuadir a los representantes estaduales y nacionales sobre la necesidad de
destinar gasto pblico a la produccin local. Un negociador sindical comenta-
ba que comprenda a un legislador que haba votado leyes regresivas para los
trabajadores y le dijo que lo hizo porque, de lo contrario, la ge amenazaba
con retirar produccin de la planta de Pittsfield.
Este accionar revela el papel central que tuvo el trabajo en el seno de la
hegemona empresaria, durante las prsperas dcadas del 50 y del 60, cuando
los sindicatos ganaron concesiones por parte de las empresas que aseguraron
los ms altos niveles de vida y posibilidades de movilidad social que los tra-
bajadores lograron en su historia. La posibilidad de consumir los bienes que
producan impuls el crecimiento econmico y otorg sustento a las institu-
ciones que reproducan el sistema. El hecho de que el trabajo asumiera un rol
conciliatorio, que no desafiaba las premisas del poder empresario, asegur sus
posiciones durante el tiempo necesario para la acumulacin de capital. Aun
cuando su posicin en la empresa se erosion, los trabajadores continuaron
adhiriendo a las reglas de juego emanadas de la alianza hegemnica. Cuando
la ge anunci el cierre de la planta de Transformadores de Energa de Pit-
tsfield, algunos delegados estaban ms encolerizados con el hecho de que la
empresa violaba las reglas de la competencia (al formar una planta con la
Westinghouse en Canad) que con el cierre que dejaba a los trabajadores en
la calle y a la comunidad devastada
Este comportamiento no se ajusta al modelo de cooptacin, puesto que las
motivaciones no se encuentran en los beneficios personales o sobornos, sino
ms bien, en el compromiso que surge de la configuracin hegemnica que
implica tanto al capital como al trabajo. Esta distincin entre ellos y no-
sotros que alguna vez demarc las lneas de combate entre capital y trabajo
(cf Matles y Higgins: 1974) fue crecientemente obliterada mientras los traba-
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jadores se vean involucrados en el sistema. La hegemona empresaria opera

cooptando elementos ms amplios, expectativas y valores de los trabajadores
- no a los individuos, ni siquiera a las organizaciones obreras delimitando
estrechamente los avances posibles. La hegemona es, como argumenta Mike
Davis (1984: 7) un sistema dinmico que unifica acumulacin, legitimacin y
represin a escala mundial
En el siglo de la concentracin y el crecimiento empresario que va desde
1860 hasta mediados de la dcada de 1960, los compromisos que previnieron
la lucha entre propietarios y gerentes empresarios y trabajadores fortalecieron
la hegemona empresaria. Desde ese momento, la principal tctica de control
del trabajo fue retirar la produccin. Como resultado del fracaso de sindicatos
y estados en detener la deslocalizacin, el trabajo ya no funcion como contra-
peso al poder del capital. La organizacin sindical est en su punto ms bajo
desde la Depresin, y agrupa a menos de dos mil de los seis mil empleados en
la planta de Pittsfield. La falta de canales polticos alternativos para trabaja-
dores (empleados y desempleados) es un serio obstculo a la democracia en el
espacio de trabajo, como discutiremos en lo que sigue.
La desinversin en Estados Unidos

y la aceleracin del comercio
El anlisis de la desindustrializacin en los Estados Unidos pone de relieve uno
de los principales mecanismos de control, casi invisibilizado en los enfoques
situados en el conflicto en el lugar de trabajo xx. La ge utiliz conscientemente
tanto la amenaza como la prctica concreta de deslocalizacin de la produc-
cin, despus de reconocer la fuerza del movimiento obrero organizado a escala
nacional durante la huelga de 1946. El incremento en sus inversiones globa-
les result tanto un intento de controlar al movimiento obrero en sus plantas
locales como de tomar ventajas de la fuerza de trabajo barata en pases de
bajos salarios. En el entorno favorable para inversiones en el extranjero que
se produjo despus de la ii Guerra Mundial, la ge cuadruplic su capacidad
instalada en el exterior: si en 1949 las plantas en el exterior eran 21, para 1969
el nmero se elev a 82 (Bluestone y Harrison: 1982: 171-2). Las inversiones en
empresas japonesas, como en el 40% de Toshiba Electronic Systems and Co.
Ltd consolidaron su posicin frente a los competidores extranjeros, a la inversa
de lo que aconteca con los trabajadores en las plantas estadounidenses.
La teora de la desindustrializacin postula un modelo de cambio social a
escala nacional que, desde la perspectiva del Tercer Mundo, implica creci-
miento industrial. Bluestone y Harrison (1982) recuperan ambas dimensiones
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339 339
de esta transformacin global, aunque sus preocupaciones polticas se centran

principalmente en la desinversin sistemtica y generalizada en la capaci-
dad productiva de las naciones. Los autores demuestran cmo las polticas
estatales de las dcadas del 60 y del 70, impulsaron la deslocalizacin de la
produccin, mediante modificaciones legales que permitieron el reingreso de
mercancas producidas en el exterior imponiendo aranceles slo sobre el valor
agregado de las mismas. Las exenciones impositivas sobre las prdidas para
las viejas firmas, impulsaron el abandono de fbricas en antiguas zonas indus-
triales. Estas regulaciones no son la causa de la desinversin, sino parte de un
proceso impulsado por la influencia de las empresas en las esferas estatales,
en su persecucin de beneficios en un escenario internacional.
La investigacin antropolgica en torno de la desindustrializacin se pregun-
ta tanto por las interpretaciones locales y particulares de dichos procesos como
por la dimensin global de la acumulacin. Katherine Newman ha editado un
volumen de Urban Anthropology (1985a) dedicado al anlisis del impacto lo-
cal de las polticas de desinversin, que revela el impacto devastador de dichas
polticas sobre familias y comunidades. En sus propias investigaciones sobre
los despidos en la fbrica de mquinas de coser Singer de Elizabeth, New
Jersey (1985b 1988), encuentra la misma tendencia a la autoculpabilizacin
que observamos en Pittsfield. Los trabajadores de Singer parecen aceptar la
explicacin acerca de la imposibilidad de las industrias de Estados Unidos de
competir con las industrias japonesas como resultado de la inferioridad de los
trabajadores estadounidenses. Aunque la descalificacin estuvo en la base de
las tcticas empresarias de incrementar los ritmos y segmentar las tareas, la
culpabilizacin deriva de la sensacin de haber abandonado sus tradiciones
artesanales, abandono al que se vieron forzados por la administracin empre-
saria.
En Pittsfield, los trabajadores eran ms propensos a criticar directamente
a las gerencias Una frase frecuente entre nuestros entrevistados era Mucho
cacique y poco indio. Los obreros industriales fueron los ms afectados en
esta primera fase de la reestructuracin, como se expresa en la perspectiva
pesimista que permea las entrevistas realizadas en 1982 - durante la recesin
que sigui al primer ao de Reagan en el poder y antes del desarrollo del Centro
de Investigaciones en Plstico. Uno de nuestros entrevistados, un hombre de
unos 44 aos, precis el problema
El problema es este: la ge est haciendo afuera la produccin que ha-

ca ac. No va a haber ms laburo para nadie. Toyota, Honda, Suzuki,
no tenamos ni idea de esas empresas! Es una locura lo que est pasan-
do. El desempleo es del 10.9 % y siguen mandando trabajos para afuera.
Para m la culpa es de la industria estadounidense y del gobierno. En
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los negocios de chucheras conseguas cosas fabricadas afuera, pero los

coches y los electrodomsticos se fabricaban ac. Ahora todo lo que se
hace, se hace afuera. Ahora se compra todo afuera y nadie dice nada,
a nadie le importa. Si yo tuviera un negocia, capaz hara lo mismo.
podra poner un taller afuera. No soy economista, pero me doy cuenta
de qu efecto le causa eso a la economa.
Otro hombre me coment que la ge es una empresa poderosa tienen poder
para trasladar la industria por los altos costos de operar aqu. El desempleo
resultante, que ronda el 7% desde mediados de los 70 a mediados de los 80,
implica principalmente a los jvenes que pretendan permanecer activos en el
mercado de trabajo. La tabla de abajo categoriza las respuestas a la pregunta
por soluciones para el desempleo de 75 entrevistados.
Las respuestas tabuladas fueron espontneas, no respondan a un listado
prestablecido. El alto porcentaje de personas que respondieron no s expresa
el grado de despolitizacin de los trabajadores. Algunas personas expresaban
cierta irritacin y ante la pregunta qu crees que debera hacerse para me-
jorar la situacin actual? respondan Si supiera eso, sera presidente. Otro
respondi ya no s qu pensar, est todo dado vuelta. Yo personalmente, no
puedo hacer nada. Adicionalmente, el hecho de que 29 hayan propuesto in-
crementar la intervencin estatal en un clima de desregulacin, es doblemente
significativo. La solucin ms frecuente se vinculaba con tarifas proteccio-
nistas del mercado estadounidense, que era la alternativa propuesta por la
organizacin sindical. Un hombre sugera
Nosotros tenemos que vender en todo el mundo, pero no tenemos la
misma proteccin para nuestros productos que otros pases, especial-
mente Japn. Ah hay un montn de leyes. Nosotros tendramos que
tener iguales . . . ms cuando son compras del gobierno. La ge perdi
aquel contrato en Utah con una empresa sueca. La ge licit pero no lo
gan . . . eso no puede pasar. Somos lderes en la competencia mundial,
no hay razn para que esas licitaciones vayan para otros pases.
Nadie implic en la solucin a las organizaciones sindicales. La imagen del
sindicato es la de un negociador, que opera con los constreimientos del
mercado y acepta las prerrogativas que emanan de la iniciativa empresarial,
sobre el aumento o la disminucin de las oportunidades de empleo. El agente
negociador del sindicato, se ve a s mismo como un mendigo cuando va a
negociar con la ge en un contexto de disminucin de los afiliados sindicales a
menos de 2000 y de expectativa antes nuevas reducciones de personal.
Siguiendo la huella de las demandas de los sindicatos del vestido y del
calzado y de los industriales de finales del siglo xix, los sindicatos como la
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Tabla 12.2
No sabe 16
No contesta 9
Desesperanza 6
No hay problema 1
Incrementar la accin estatal 29
Ms subsidio para los desempleados 3
Ms programas estatales 6
Ms bienestar social 1
Ms contratos del rea de Defensa 2
Bajar la inflacin 2
Restringir las importaciones 8
Restringir las inversiones en el exterior 1
Bajar las tasas de inters 3
Ms programas de tipo CETA o CCC 3
Trabajo sobre problemas ambientales 1
Disminuir la accin estatal 2
Bajar los impuestos 1
Recortar el gasto pblico 1
Soluciones locales 2
Reubicar 1
Incrementar el control local 1
Soluciones desde las empresas 10
Reduccin de las gerencias 6
Ampliar las bases de los negocios 3
Prevenir el pluriempleo 1
Reducir la jornada de trabajo 1
iue demandan cuotas comerciales, aranceles y mercados protegidos. El movi-

miento obrero contina respetando los derechos de las empresas a tomar las
principales decisiones en lo que respecta a la vida o la muerte de la industria,
no obstante el incremento de controles sobre las decisiones de gestin presagia
una nueva estrategia obrera a pesar de que la legislacin existente no significa
an una amenaza al dominio empresario. Cuando se produjo el cierre de la
planta de transformadores en 1986, no se aplic la legislacin del estado que
contemplaba la notificacin previa del cierre, la extensin de los subsidios por
desempleo y del seguro mdico por algunas semanas y la capacitacin y re-
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ubicacin de trabajadores aunque la ge segua gestionando sus plantas de

plsticos y armamento. La promulgacin reciente de una ley nacional sobre
cierres de empresas (1988) supera las desventajas competitivas entre estados,
pero no desafa el derecho empresario a decidir sobre los niveles de produccin.
La indignacin creciente por parte de los trabajadores sindicalizados frente
al ejercicio arbitrario del poder por parte de la empresa, fue expresada por el
negociador del local 255, Bruce Farren, cuando se dirigi a los representantes
del Consejo Seccional del iue en noviembre de 1986, ante el anuncio del cierre
de la planta de Transformadores por parte de la ge.
Es un vergenza hermanos y hermanas, y les digo, como ex vicepre-

sidente de la afl/cio y habiendo presidido el comit de negociacin
colectiva con la ge, que no entiendo lo que est pasando en el pas. La
industria textil est en extincin, desapareci y todos los edificios de
esa zona fueron demolidos, los barcos se construyen en el exterior, los
radares se hacen en Inglaterra; el Bradley podra ser enviado a Israel
tambin se importan componentes para transmisores. Qu hicimos
mal? Estn deslocalizando el sistema de transmisin de energa, las
turbinas de vapor. Dios no quiera que tengamos que entrar en guerra.
Con la industria textil agotada, tendramos que comprar los uniformes,
nuestras armas, nuestras botas en el extranjero. Estamos permitiendo
que ocurran atrocidades. Tratamos de votar a las personas que, cree-
mos, nos representan. Sugerimos en la comisin negociadora nacional
que convoquemos a la ge a una reunin nacional en Washington, pa-
ra hacerle saber nuestras preocupaciones . . . qu va a pasar . . . no lo
sabemos, pero es un primer paso en la direccin correcta.
Tanto los trabajadores como los dirigentes sindicales reconocen claramente

la paradoja de que mientras se gastan millones de dlares en la fabricacin
de armamento, la industria bsica est siendo destruida por las mismas em-
presas que hacen ganancias fabulosas con los contratos de Defensa. Mientras
el sindicato comenzaba a adaptarse a la novedad del cierre de la planta de
Transformadores, trabajaba en colaboracin con la gerencia para establecer
un centro de asesoramiento y capacitacin para los trabajadores despedidos.
La gerencia intentaba presentarse como el actor que haba iniciado el progra-
ma, pero los dirigentes sindicales me advirtieron que esta iniciativa se haba
incorporado al convenio colectivo. Los funcionarios sindicales se haban reser-
vado en el tercer captulo el dinero proveniente de los fondos estatales para
asistir a los trabajadores despedidos a causa de la competencia externa. El
sindicato reivindic su participacin ante el intento por parte de la empresa
de aduearse de la operacin para limpiar su imagen,.
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343 343
Mientras los sindicatos se involucraban en los debates sobre derechos de

deslocalizacin y retiros voluntarios, las cuestiones ms importantes que los
interpelaban durante la crisis iban perdiendo terreno. Dos meses ms tarde,
cuando la ge anunci que coordinara con las plantas de Pittsfield la pro-
duccin para defensa de las plantas de Burlington, Vermont, Philadelphia y
la rca (recientemente adquirida) porque fabricaban productos similares, los
negociadores sindicales expresaban sus expectativas sobre nuevos contratos
de defensa (The Berkshire Eagle 24 de enero de 1987: A1). Al aceptar la de-
pendencia de las plantas de Armamento, se obturaba la conciencia acerca del
peligro que esto significaba para una comunidad que vea disminuir las posibi-
lidades de transformacin. A raz de esto, el movimiento de reconversin hacia
la produccin para la paz no gener amplios apoyos ni entre los trabajadores,
ni en los planteles de tcnicos y profesionales y tampoco fue integrado a las
reivindicaciones nacionales del afl cio.
La proliferacin de actividades comerciales se incrementa en forma paralela
a la declinacin de la actividad industrial. El consumismo, que supo motorizar
la industria manufacturera a inicios del siglo xx, parece volverse su contra-
rio, toda vez que la industria consume su capacidad productiva en fabricar
misiles y equipos de guerra. La hegemona empresaria emergente postula una
lgica en la que la promocin para la venta de cualquier clase de producto
sea productivo o destructivo, domstico o extranjero se justifica en clave
de rentabilidad. El intento de vender la ciudad en s misma es la principal
estrategia de los comits de desarrollo para intentar atraer nuevas empresas y
as superar la cada en la inversin. Las guerras comerciales frecuentemente
producen una superabundancia de tiendas y establecimientos comerciales que
generan empleos inestables y sin las condiciones de movilidad o promocin que
implicaban los empleos industriales. lo que Mike Davis categoriz como un
nuevo rgimen de acumulacin basado en el sobre consumo y la expansin
de los empleos de bajos salarios, comienza a minar el apoyo al sistema en la
arena sociopoltica.
Una comprensin completa de las luchas obreras, debera integrar las contra-
dictorias demandas de trabajo, familia y comunidad (Lamphere 1987) puesto
que la conciencia de la explotacin est condicionada por las necesidades y
el modo en que stas se consideran en diferentes contextos - modos que fre-
cuentemente difieren entre varones y mujeres. La redistribucin de ingresos al
interior de las familias puede aliviar el sentimiento de privacin que experi-
mentan los trabajadores despedidos, aunque la imposibilidad de satisfacer las
necesidades de quienes dependen de ellos tambin moldea la conciencia sobre
lo inadecuado de los salarios. Como los miembros de cada familia en general
trabajan en empresas integradas de modo diferencial a la estructura de acu-
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344 344
mulacin, frecuentemente no comparten una visin unvoca sobre el sistema

en el que viven y trabajan (Nash 1985) xxi
Responsabilidad Empresaria y bienestar comunitario

El fracaso por parte de las empresas en asumir responsabilidades por el caos
en que est sumida la industria estadounidense es paralelo a la disminucin
consciente de los programas estatales para corregir los efectos destructivos que
la desinversin genera en familias y comunidades. Durante los ltimos 50 aos
hubo un cambio por el que se pas del capitalismo de bienestar de los 20
a la demanda por asistencia social a las empresas. Los directivos empresarios
de las primeras dcadas del siglo xx, como G Swope estaban preocupados en
aumentar el consumo de equipos elctricos por lo que proveyeron seguridad
a los trabajadores a travs del pago de altos salarios y pensiones. Durante
la Depresin, el programa de retencin de personal, priorizaba a los jefes
de hogar con nios a cargo. Fue necesario categorizar estas polticas - que
permitieron a la empresa retener a los trabajadores varones en plenitud de
sus capacidades produtivas en clave de la preocupacin por la familia y la
comunidad. Durante la ii Guerra Mundial, el pas apel al patriotismo como
modo de generar compromiso entre los trabajadores. Durante el primer medio
siglo de presencia en la ciudad, la empresa tuvo xito en cooptar la genuina
preocupacin de los trabajadores y sus familias, por el pas y la ciudad.
El dificultoso equilibrio entre empresa y comunidad se descompuso total-
mente durante los 80. El quiebre aconteci en tres arenas: 1. en el registro
productivo, hay menos trabajadores produciendo ms beneficios para la em-
presa; 2. el nivel salarial decae en trminos reales y se ensancha la brecha
entre salarios de obreros industriales, gerentes y directores ejecutivos y ga-
nancias empresarias; 3. la empresa devuelve menos ingresos bajo la forma de
impuestos tanto a nivel estadual como municipal
1 la declinacin en el desembolso de salarios: el empleo remunerado es la
principal forma de participacin del producto social en Estados Unidos. Los
trabajadores de Pittsfield tienen este principio tan asumido, que intentarn
evitar su participacin de las redes de asistencia social, an a costa de sacrifi-
cios personales extremos. Entre 1976 y 1986, la empresa se ha dado la poltica
de reducir sus operaciones en sectores en los que predominan los empleos pro-
ductivos y de expandirlas en reas como defensa y finanzas. El nmero total
de trabajadores en estos diez aos disminuy de 380000 a 359000 (an con un
pequeo aumento registrado entre 1978 y 1981). El punto culminante de esta
tendencia se da en el bienio 84-86, cuando las ganancias netas se incrementa-
344 344
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ron un 11% y el beneficio por trabajador un 23% La principal transformacin

es el pasaje de una industria de bienes de consumo hacia una de servicios de
defensa, financieros y de comunicaciones, como se ve en el cuadro que sigue
Tabla 12.3 Ingresos de la ge por cada segmento operativo 1982-1986 (millones

de dlares)
1986 1982
Aeroespacial 4318 11,8% 1935 7,0%
Motores de aviones 5977 16,3% 3140 11,6%
Bienes de consumo 4654 12,7% 3558 13,1%
Finanzas 585 1,6% 286 1,0%
Industriales 4711 12,8% 4949 18,2%
Electrodomsticos 4107 11,2% 2751 10,2%
Materiales 2331 6,4% 1593 5,9%
NBC 1817 5,0%
Sistemas de energa 5262 14,3% 6229 22,9%
Servicios tcnicos 3266 8,9% 2086 7,7%
Otros 774 2,1% 1410 5,19%
Eliminacin de desechos 1077 748
Total 36725 100% 27189 100%
Fuente: IUE General Electric Business segmented information en
Fight Back Package. 1986
Este cambio en las proporciones de las inversiones ilustra, asimismo, el movi-

miento desde mayor nivel de empleo a menor nivel de empleo y altos retornos
de la inversin industrial particularmente en sistemas energticos, produc-
cin industrial y aplicaciones en industria aeroespacial, motores de aviacin
y comunicaciones. Para 1986, la proporcin de ingresos provenientes de las
ramas de fabricacin tradicionales de la ge en Pittsfield haba disminuido al
20%. La ge comienza a tomar la forma de un conglomerado entre 1980 y 1986,
con la adquisicin de 338 empresas en las ramas de comunicacin y servicios
y la desinversin en 232 empresas de sus campos de produccin tradicionales.
En su reporte al Congreso de 1987, el presidente Reagan reflej esta ten-
dencia:
El pasaje de una sociedad industrial a una economa post indus-

trial y de servicios ha sido uno de los grandes cambios que afectaron el
desarrollo mundial desde la Revolucin Industrial. Progresos econmi-
345 345
346 346
cos como los que tuvieron lugar en Estados Unidos, desde una sociedad
agrcola a una manufacturera, son naturales.
La tctica de presentar los cambios como parte de una progresin natural

y, por lo tanto, inevitables, es la esencia de un sistema de control ideolgico
que intenta despolitizar a la poblacin.
El nivel de empleo en las plantas de Pittsfield refleja las tendencias de largo
plazo de la economa estadounidense, pero muestra variaciones particulares
durante los enfrentamientos militares (como la Guerra de Corea) y en relacin
con la industria armamentstica. Estas particularidades se reflejan en el alza
o la absorcin de la declinante produccin de transformadores en los 80. La
actual cada es la ms baja desde la Depresin.
2. la brecha creciente entre salarios e ingresos. Los directores superiores de la

ge reciben salarios de seis dgitos, mientras que los trabajadores a duras penas
consiguen mantener el poder adquisitivo de los suyos en un contexto inflacio-
nario. John Welch jr - un ejemplo frecuentemente recordado por los sindicatos
en la negociacin salarial - recibi U$S 1687617 en calidad de compensacin
durante 1986 (Wall Street Journal, 16 de marzo de 1987). En las negociaciones
de julio de 1988, el incremento promedio de los salarios de la ge en Pittsfield
fue del 4.5%, lo que signific que pasaron de ganar U$S 12.02 a U$S 13.40 por
una hora de trabajo. El sentimiento de victoria por este aumento fue eclipsado
por la noticia de que, en el mismo perodo, la empresa haba aumentado sus
ganancias un 17% (The Berkhires Eagle 3 de julio de 1988). Cuando la em-
presa adquiri rca, los trabajadores supieron que los ex-directores recibiran,
por asistir a una reunin de directorio de dos horas, el equivalente a lo que
ellos ganaban trabajando cien horas. Las vastas diferencias de riqueza y poder
que atraviesan el pas entero, estn minando la confianza de las personas en
las promesas de igualdad del sistema, especialmente cuando comparan su po-
sicin con la de los directivos de la empresa para la que trabajan y la creciente
distancia entre beneficios y salarios
3. impuestos a las empresas: en el pasado la empresa consideraba necesario

legitimar su posicin a partir de beneficios recprocos, aunque fueran slo
comunicados de relaciones pblicas. Pese a ello, entre 1981 y 1984, la empresa
no pag impuesto a las ganancias, a pesar de haber reportado beneficios por
U$S 9.5 mil millones. En octubre de 1985, John Welch dio un discurso en
el Club Comercial de Cincinnati, en el que asegur que la empresa haba
invertido U$S 18 mil millones y haba creado y preservado 250000 puestos
de trabajo. Agreg que la nica forma de sostener la competitividad del pas
en el mercado mundial era la retencin de impuestos sobre la inversin y
346 346
347 347
sobre investigacin y desarrollo. La prensa local editorializ irnicamente esa

intervencin con el ttulo Lo que es bueno para la ge . . . , invocando la frase
de Charles Wilson, al inicio de la posguerra, sobre que lo que era bueno para
la empresa era bueno para el pas
Si todas las empresas lograran tomar ventajas del cdigo impositivo

del modo agresivo que lo hace la ge, probablemente nadie pagara im-
puesto a las ganancias en el pas. Esto no es malo en s mismo, pero
probablemente incrementara el dficit presupuestario que Washington
ya tiene o llevara a un incremento sustancial de los impuestos per-
sonales algo para lo que no tienen estmagos ni el Sr Reagan ni el
Congreso
Robert McIntyre, director de polticas fiscales federales en Citizens for Tax

Justice 1 , es el crtico ms abierto de las polticas de incentivos fiscales para las
empresas. Considera, lisa y llanamente, que han matado el apetito inversor
de la ge (The Berkshire Eagle 21 de febrero de 1985). Comparando a Whirl-
pool productor de bienes de consumo con la ge; McIntyre establece que la
primera paga el ndice ms alto de impuesto a las ganancias entre las princi-
pales empresas, a la vez que ha incrementado su inversin en nuevas plantas y
equipos. Entretanto, la ge est entre los principales receptores de reembolsos
fiscales y, a su vez, recorta inversiones. Whirlpool pago al Tesoro Nacional U$S
297 millones entre 1981 y 1983 e incrementaron la reinversin de capital un
7%. Por otra parte, en el mismo perodo la ge no pag impuestos por los U$S
6.5 mil millones que declar de ganancias y disminuy un 15% la inversin
en plantas y equipos. Fue ms all y sostuvo que su lavadora Whirlpool era
de mucha mejor calidad que la secadora ge que haba adquirido un tiempo
antes. Una sntesis de la dinmica de la ge durante la primera presidencia de
Reagan, aseveraba que la empresa haba ganado aproximadamente U$S 10 mil
millones, pero que no haba pagado un centavo en impuestos. Los dividendos
de los accionistas crecieron un 30% y el director ejecutivo obtuvo un incre-
mento del 141% en su paga, pero los puestos de trabajo haban disminuido un
18% (Philip Stern en New York Times 17 de marzo de 1986)
La responsabilidad empresaria est condicionada por el nivel de compromi-
so con una regin y con los trabajadores de la industria. La prdida de inters
por sus plantas de Pittsfield, se refleja en las polticas de la ge relativas a
las sustancias potencialmente peligrosas. Desde 1934 la ge utiliz Pyranol, un
derivado del petrleo que contiene pcb como aislante en los transformadores.
1 Citizens for Tax Justice (Ciudadanos por la Justicia Tributaria). Es una organizacin fundada
en 1979, dedicada a la investigacin y la consultora sobre el impacto de las polticas fiscales
nacionales, estaduales y locales (N. de la T.) http://ctj.org/about/background.php
347 347
348 348
A pesar de que, desde 1968, se increment la evidencia de los peligros que

implicaba el contacto con esa sustancia, que causa problemas oculares, erup-
ciones cutneas severas, desrdenes neurolgicos y problemas reproductivos,
la ge continu utilizndolo y descargando los efluentes en el Lago Silver hasta
1978.
La ciudad de Pittsfield comenz a tomar consciencia del peligro a mediados
de la dcada del 70, cuando se encontraron altos niveles de pcb en los peces
provenientes del Housatonic (The Berkshire Eagle 8 de agosto de 1975). Los
trabajadores y gerentes de la planta se preocuparon todava ms, al ver c-
mo docenas de sus compaeros sucumban ante algn tipo de cncer. Edward
Bates jr, un gerente jubilado del departamento de pruebas, les dijo a los jubi-
lados de la ge En los setenta, todas las semanas estaba yendo a un velorio
o a un entierro de gente que haba trabajado conmigo, especialmente en los
laboratorios de prueba, donde trabajbamos en contacto directo con el pyra-
nol Los resultados de un estudio epidemiolgico que comenz en 1979, y que
se hizo pblico en 1987 negaban que fuera posible establecer una correlacin
cientficamente verificable entre cncer y exposicin al pcb. Ed y un colega
los contradijeron pero fueron cuestionados sobre la base de que se utilizaron
muestras adulteradas de instalaciones clave (Nash y Kirsch 1986, 1988). Las
demandas de los empleados que sufrieron la exposicin al pcb son simples
Que la ge costee el seguimiento mdico de aquellos que estuvieron expuestos
al pcb; seguro mdico para todos los trabajadores que hayan superado el lmite
de la cobertura (65 aos) y compensacin para las familias. La empresa est
acusada de negar la importante evidencia de las relaciones entre cncer y
exposicin al pyranol y de evadir la responsabilidad ante sus empleados
Las formas en que la empresa se relaciona con la comunidad y con los tra-
bajadores se transformaron despus de las huelgas de la iiposguerra. Ed Bates
fue uno de los pocos gerentes que rehus trasladarse hacia otras plantas pa-
ra ascender en la jerarqua corporativa. Nos comentaba que cuando lleg a
trabajar a la planta de Pittsfield al final de los 30, haba un gerente general
que estuvo en la planta hasta que falleci. El gerente que lo sucedi, estuvo
en la planta hasta que fue promovido a presidente de la compaa. Los ge-
rentes subordinados, podran estar en su puesto diez, quince, tal vez veinte
aos. Durante los 60, comenzaron a trasladar a los gerentes como a piezas
de ajedrez. La consecuencia fue, segn Ed que perdieron la familiaridad que
solan tener con los trabajadores y con la propia gente. Para Ed, esta poltica
comenz cuando la empresa increment su expansin a diferentes partes del
pas, en las que no haba gerentes capacitados para hacerse cargo de las plan-
tas. Cuando comenz el movimiento de descentralizacin, con Ralph Cordiner,
la expectativa era que los gerentes se fueran trasladando para mantener sus
perspectivas de movilidad ascendente. Ed Bate perdi varias oportunidades de
348 348
349 349
promocionar, ante su negativa a mudarse de Pittsfield, el lugar en que naci

y donde crecieron sus cinco hijos.
Este movimiento incesante de gerentes los desvincul de las relaciones com-
prometidas con las regiones y con los trabajadores de las plantas particulares.
Como consecuencia el control de las oficinas centrales se fortaleci puesto que
disminuyeron las posibilidades de resistencia por parte de las gerencias locales
a los cierres de plantas o lneas de produccin.
El nfasis en la rentabilidad de corto plazo afecta el modo en que las ge-
rencias perciben la informacin o los peligros ambientales y las respuestas que
dan a la legislacin sobre el uso de sustancias peligrosas. El poder y los re-
cursos con que cuentan los empresarios, en detrimento de los que detentan
los residentes y trabajadores, canaliza la difusin de informacin cientfica. El
primer director de relaciones con la comunidad que entrevist, haba resistido
las ofertas de trasladarse de la ciudad y ascender jerrquicamente. Cuando se
enfrent a los crecientes cuestionamientos sobre el uso de pcb, hizo lo posible
para conseguir que la empresa compensara a los propietarios que haban visto
afectadas sus viviendas. Estuvo entre los primeros de la lista de gerentes a ser
reemplazados cuando se redujo la Divisin de Transformadores Elctricos en
1982.
Los costos de infraestructura educacional o cultural, sufragados por los pri-
meros industriales en el siglo xix, constituyen una valiosa herencia para los
industriales contemporneos. La dependencia mutua entre industria y comu-
nidad que alguna vez estimul la canalizacin redistributiva de una fraccin
de los beneficios en forma de caridad o de impuestos, ya no se experimenta
de esa forma, toda vez que la gran movilidad posibilita a las empresas evadir
esas obligaciones, tanto en Estados Unidos como en el exterior.
En el transcurso de un siglo de control hegemnico empresarial, los costos de
la movilidad de las plantas y del personal, fueron sufragados por las familias y
las comunidades. La estructura industrial contempornea ya no est sincroni-
zada con la organizacin comunitaria y familiar. La empresa privada fracasa
en sostener los niveles mnimos de continuidad en el empleo, que posibiliten
formar una familia, permanecer y jubilarse en la comunidad. La empresa ha
contaminado el agua y sobreutilizado la mayor parte de los recursos que al-
guna vez hicieron a Berkshires atractiva para las inversiones industriales. La
nica respuesta a las crticas gubernamentales o sindicales es la amenaza o
la realizacin de la deslocalizacin de lneas productivas. El polo empresario
del contrato social con las comunidades fue derogado en el momento mismo
en que los inversores encontraron posibilidades ms rentables en el extranje-
ro (Bluestone y Harrison 1982). Los que sostienen la hegemona empresaria
contempornea en Estados Unidos son los trabajadores y los polticos locales,
que ofrecen asistencia social a las empresas en la forma de rebajas salariales
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350 350
e impositivas y transferencia de fondos pblicos para inversiones de capital.

Si estos esfuerzos fracasan, las comunidades y las grandes corporaciones en
Estados Unidos sern los perdedores.
La fractura del antiguo contrato social, medida en trminos de prdidas so-
ciales, desempleo, desajustes en familias y comunidades, despilfarro en gastos
militares y criminalidad, indica la necesidad de un nuevo contrato social (Bow-
les, Gordon y Weiskop 1983; Carnoy, Shearer y Rumberger 1983: 6). Las bases
de este nuevo contrato social radican en grupos que, tanto en Pittsfield como
en otros lugares, han sido marginalmente incorporados a la hegemona empre-
saria y abarcan a los sindicatos que intentaron organizar a los trabajadores de
menores ingresos en los sectores de comercio y servicios, a las organizaciones
de mujeres que direccionaron las necesidades de las trabajadoras domsticas,
de las viudas y nios maltratados; al movimiento pacifista; a los veteranos de
Vietnam que reclaman haber sido ignorados ms que ningn otro veterano de
guerra y a diferentes grupos de inters pblico que se movilizan por las causas
de la contaminacin ambiental, los sin-techo y diversos temas de asistencia
social.
Probablemente, las luchas futuras de los trabajadores estadounidenses se
organicen por fuera de los lugares de trabajo, en los vecindarios y comunidades
donde los desempleados y los sin-techo se encuentran con los trabajadores ms
pobres o los que tienen sus viviendas hipotecadas para forjar un nuevo contrato
social
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Notas
i Natalie Sokoloff (1980) resea la evidencia que indica que educacin y la capacidad tcnica no
se ven compensadas por los niveles salariales
ii Heidi Hartmann (1976) resea la evidencia acerca de cmo los sindicatos y asociaciones profe-
sionales estimulan la segregacin por sexo.
iii En los cuatro volmenes de Professional management in General Electric los autores sostienen
la ficcin de que los salarios son el pago directo a la contribucin individual de cada empleado
iv Robert Asher ha entrevistado a los directivos de International Silverwork Company en Meriden,
Connecticut quienes sostienen que la compaa tuvo polticas de exclusin de aquellas industrias
que pudieran competir por la fuerza de trabajo ante el temor de que impulsaran un aumento
de salarios (comunicacin personal)
v Esto no significa que todas las mujeres aceptaran los despidos con tranquilidad. Aquellas que
eran jefas de hogar o las que tenan a sus esposos desempleados o con empleos inestables
exigan la seguridad del empleo de tiempo completo. Ellas estn entre los trabajadores con
mayor militancia, como mostrare en el captulo 6. As, los empleadores perciban la mayor
conformidad frente a los despidos por parte de las esposas de los trabajadores de la ge lo que
influa en sus preferencias en el reclutamiento.
vi La preferencia por los varones no se dio en todas las plantas de ge como muestra milkman (1976)
En el momento de la Depresin, la planta de Pittsfield ya haba orientado su produccin a los
transformadores elctricos, en la cual se emplea principalmente fuerza de trabajo masculina.
vii David Montgomery (1979) hallo una mano de obra estratificada en muchos espacios productivos
hacia fines del S xix. En su revisin de Segmented work, divided workers Richard Price (1986:
99) critica que Gordon E Reich et al no recuperan las estructuras de segmentacin previas
Montgomery, David (1987) The Fall of the House of Labor, New York: Cambridge University
Press.
viii Marjorie Able (1987) muestra la significativa cantidad de mujeres empleadas en Massachusetts
occidental durante el siglo xix
ix Able (1987) cita estadsticas del Massachustts Bureau of Labour Statistics y muestra que una
familia tipo gastaba U$S 649 anuales, mucho ms que el promedio salarial de los varones en
Pittsfield. Claramente, era necesario que las mujeres ingresaran al trabajo asalariado
x Si bien la adquisicin fue en 1903, el hecho de que la fbrica conservara la denominacin Stanley
Company y disfrutara de alguna autonoma hasta 1907, debe haber generado esta confusin
xi En 1971, J Standford Smith, la cabeza del grupo internacional General Electric, dijo que el
60% de los mercados para los productos de la ge est fuera de los Estados Unidos. Se trata
de mercados que no slo son ms grandes, sino que crecen ms rpidamente que el mercado
estadounidense General Electric Investor Fall 1971 p 3, citado por Woodmansee (1975: 14). A
mediados de la dcada del 70, la ge empleaba 404000 trabajadores en ms de 240 establecimien-
tos y 100 laboratorios en el mundo. 307000 de ellos, trabajaban en las 111 plantas ms grandes,
ubicadas en 32 estados de los Estados Unidos. El resto trabajaba en 80 plantas, ubicadas en 23
pases (ge Management 1973: 12; ge Corporation Education Services 1972)
xii Durante fines de los 40 y los 50, el Ingeniero William Ginn estuvo involucrado en la comu-
nicacin con firmas de la competencia para manipular precios. A causa del xito con estas
gestiones, formalmente intolerables, fue promovido a la Gerencia de Divisin en 1952. Decidi
abandonar esas prcticas, pero los representantes de ventas y gerentes de marketing continua-
ron realizndolas, por lo cual fue hallado responsable y juzgado (Walton and Cleaveland 1964:
80)
xiii Segn Montgomery (1987) el sistema Bedeaux fue el taylorismo de la Depresin y la ge fue
vanguardia en su aplicacin (el sistema Bedeaux contempla la paga de primas por produc-
cin, cuando el desempeo supera lo establecido por la administracin N. de la T.).
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352 352
xiv Aunque no hay estadsticas disponibles para el personal de la ge, me baso en los comentarios
informales de los gerentes.
xv Sennet (1970) demuestra la importancia de la colaboracin familiar para permitir la movilidad
de los hijos es su libro sobre familias migrantes en Chicago a finales del siglo xix.
xvi El anlisis que realiza Jane Humphries (1977) de la redistribucin en las familias de clase
obrera inglesa indica las bases materiales para el soporte de las estructuras de la hegemona
empresaria a nivel familiar. Ella establece (1977: 25) que las relaciones familiares, actualizadas
por ideologas, mantienen juntos a los miembros que trabajan y a los que no, asegurando que los
ltimos comparten los recursos de los primeros. Las bases histricas para tal red de relaciones
definidas es el parentesco. De modo que los lazos familiares proveen un elemento fundamental
para esta forma de apropiacin. La significacin social de dichos lazos constituye las bases
redistributivas mediante las cuales es apropiado el excedente
xvii Aunque el Acta por Igualdad de Oportunidades de Empleo puede considerarse una pieza de
legislacin menor en comparacin con el ttulo vii de los Derechos Civiles, gener ms acciones
afirmativas en la ge de Pittsfield porque su no conformidad comprometa los contratos militares
de la prspera Divisin Armamento
xviii Partes de este captulo fueron planteadas en Bellagio, en la Wennergren Conference de 1985
(Nash: 1989)
xix Entre los historiadores y antroplogos culturales que proveen un amplio contexto analtico para
el estudio de la formacin de la clase obrera, ver Cumbler (1975), Hareven (1978, 1982), Frisch
(1972), Gutman (1975); Lamphere (1979, 1987) Montgomery (1979, 1987) Newman (1985,
1988); Rosenweig (1983), Wallace (1978)
xx John Zipp y Katherine Lane (1987) mencionan la falla de muchos anlisis en categorizar como
mecanismos de control del trabajo a los procesos de deslocalizacin y desindustrializacin. La
literatura sobre integracin global de la industria es, sin embargo, repleta de tales categoriza-
ciones (ver Nash y Fernandez Kelly 1984)
xxi Hareven (1982) encontr diferencias distintivas segn gnero, edad y situacin marital en
las respuestas de los trabajadores de Amoskeag al cierre de la planta. Los mayores estaban
derrotados, las mujeres vean posibilidades de obtener fcilmente empleos similares y las casadas
no tenan entusiasmo por la militancia.
352 352
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Hegemonía empresarial y comunidad urbana

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1 1

Coleccin Estudios de Antropologa del Trabajo

Idea e Ilustracin de tapa: Martn Lowenstein

Edicin Grupo Antropologa del Trabajo (GAT).

Primera edicin en ingles: 1989. State University of New York, USA.

Traduccin de: Mara Julia Soul.

1. Antropologa Social. I. Soul, Mara Julia, trad. II. Ttulo.

Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723. No se permite la repro-

6 Hegemona empresaria en Estados Unidos

Referencias citadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

10 Hegemona empresaria en Estados Unidos

ca de las formas que despliega el capital para adecuar la fuerza de trabajo

1 Gramsci, A. (1981) Americanismo y fordismo, en Cuadernos De La Carcel, Cuaderno 22,

En ese intercambio, Nash envi un ejemplar de From Tank Town to High

12 Hegemona empresaria en Estados Unidos

recupera tcnicas, conceptos y teoras de la historiografa, de la sociologa y

Claves para el abordaje antropolgico de los

14 Hegemona empresaria en Estados Unidos

procesos. Esto se despliega en la ambicin holstica del enfoque antropolgico

Grupo Antropologa del Trabajo

16 Hegemona empresaria en Estados Unidos

18 Hegemona empresaria en Estados Unidos

Unas pocas plantas ms pequeas de Pittsfield, que fabricaban productos

cen en su vida cotidiana se adapta, a la vez que afecta, la intervencin de la

20 Hegemona empresaria en Estados Unidos

que los desarrolladores intentaron remodelar la ciudad, adecuando su imagen

24 Hegemona empresaria en Estados Unidos

pequeas en Estados Unidos e invirtiendo en servicios productivos en otros

industriales pequeas o medianas, propietarias de un establecimiento y de alcance local. Esta

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 25

empleaba a menos de 2000. En noviembre de 1986, ge anunci que pona fin a

2 lexan (resina de policarbonato) es un termoplstico tcnico amorfo, caracterizado por sus

26 Hegemona empresaria en Estados Unidos

trabajadores para la Primera Guerra Mundial. El crecimiento de la empresa

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 27

pleada o con trabajos marginales se incrementa mientras decrecen los puestos

La construccin de la Hegemona Corporativa

28 Hegemona empresaria en Estados Unidos

las costumbres, los principios polticos y religiosos y en todas las relaciones

. . . fue relativamente fcil racionalizar la produccin y el trabajo, com-

Mientras que en el ltimo medio siglo algunos aspectos de este sistema de

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 29

30 Hegemona empresaria en Estados Unidos

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 31

y las protestas contra las polticas gubernamentales en Amrica Central y la

32 Hegemona empresaria en Estados Unidos

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 33

tones, que estaban ms all de lo que haban soado. El Consejo de Ancianos,

El lugar de Pittsfield en la integracin

34 Hegemona empresaria en Estados Unidos

amistad y parentesco reforzaban los lazos que aseguraban a los empresarios el

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 35

Electric Company, con dinero de empresarios textiles oriundos de Pittsfield. ge

36 Hegemona empresaria en Estados Unidos

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 37

tnicas. Los estadounidenses se han vuelto consumidores de sus propias races

38 Hegemona empresaria en Estados Unidos

El conflicto es entre las empresas monoplicas que, en la primera mitad del

Captulo 1. Comunidad y hegemona empresaria 39

cia entre la comunidad y la industria. En contraste con lo acontecido en las

40 Hegemona empresaria en Estados Unidos

de la comunidad involucrada. Trataremos esta afirmacin en el captulo 10