GESTIN DE LA PRODUCCIN EN

LA CONSTRUCCIN
Lean Construction
Luis Fernando Botero Botero

1
 Evolucin de los sistemas de gestin

Los individuos de una determina poca piensan , conocen y

valoran en el marco de esquemas constituidos por los
diversos discursos cientficos de la poca
(Michael Focault)
El grado de civilizacin se mide por la forma de tratar a los ms
dbiles
(Jean Rostand)

2
 Desarrollo de sistemas de
gestin
Medioevo
Feudalismo
Revolucin agrcola (Holanda)
Primeros comerciantes
Bsqueda del lucro - ganancia
Revolucin industrial
Adam Smith (la riqueza de las naciones 1776)
Competencia
Libre mercado
Divisin del trabajo
Empresa moderna

3
 Taylorismo
Posicin contraria a produccin artesanal:
Administracin Cientfica
Parti de la idea de que la formacin profesional
informal conduce al deterioro de los mtodos de
trabajo
Sus conceptos avanzan hacia la gerencia en la
concepcin del trabajo, suponiendo que siempre
existe una mejor manera de hacer las cosas

4
Taylorismo: etapas de implementacin

1. Identificacin de la menor manera de ejecucin a

travs del estudio de tiempos y movimientos.
2. Planeamiento de la ejecucin y prescripcin de
las actividades.
3. Control del trabajo por la gerencia

5
 Taylorismo: princpios

Normalizacin
Especializacin:
Diferentes operaciones
Funciones gerenciales y operacionales
Reduccionismo: dividir el todo en pequeas
partes para facilitar la gestin

6
 Taylorismo: estructura funcional
Jefe 1

Jefe 2.1 Jefe 2.2 Jefe 2.3

Etc.

7
 Fordismo
Potencial de ampliacin de mercados en los Estados
Unidos
Innovaciones tecnolgicas: mecanizacin
Gran cantidad de mano de obra disponible
Paradigma de la produccin en masa: costos mas
bajos, gran estandarizacin

8
 Fordismo: elementos
fundamentales

Intercambiabilidad
Simplificacin de las tareas
Puestos fijos de trabajo
Maquina impone el ritmo de la produccin
Divisin tcnica del trabajo
Control centralizado

9
 Fordismo: elementos
fundamentales

Intercambiabilidad
Simplificacin de las tareas
Puestos fijos de trabajo
Maquina impone el ritmo de la produccin
Divisin tcnica del trabajo
Control centralizado

10
 Ford T
En 1914, Ford, junto con 13.000 trabajadores, fabric
alrededor de 300.000 coches, mientras que las 299
compaas de la competencia, con 66.350 trabajadores,
fabricaron alrededor de 280.000 vehculos .
Se construyeron y vendieron ms de 15 millones de
Modelos T. Una modesta ceremonia celebrada el 26 de
mayo de 1927 marc oficialmente el fin de la
fabricacin del Modelo T.

11
Ford T

12
 Ford T

Para la produccin de un vehculo modelo T , report

7.882 operaciones, de las cuales:
949 exigen hombre vigorosos, robustos y prcticamente perfectos
desde el punto de vista fsico, 3.338, hombres de una fuerza fsica
simplemente comn, casi todo el resto puede ser confiado a mujeres
o nios grandes, 670 operaciones pueden ser realizadas por lisiados,
2.637 por locos, 2 por hombres amputados de ambos brazos, 715 por
mancos y 10 por ciegos

13
 Desarrollo industrial de Japn

Conservacin de los valores culturales ancestrales

Maratonistas y no velocistas (Demming)
Enfoque al largo plazo
Justas relaciones con sus empleados
Administracin concertada y reparticin de ganancias
Asignacin salarial de acuerdo con la antigedad
I + D en Japn: 98% por cuenta de las empresas. En
EEUU 34%

14
 Desarrollo industrial de Japn

Sistema universitario multidisciplinario

Poca especializacin
Intervencin estatal aceptada por todos
Empleados considerados como socios
Empleo de por vida
Un nio japons vas a la escuela primaria en promedio
70 das ms que un occidental

15
 Desarrollo industrial de Japn

La empresa en el JAPN no es considerada como una

mquina para producir utilidades, sino la institucin
por medio de la cual se produce lo mejor.
El poder es bastante difuso, pertenece a todos
En cargos directivos: mas ingenieros que
administradores
Los recin egresados en Japn no buscan un empleo
sino una EMPRESA

16
 Sistema Toyota de Produccin

Originado en el Japn en los aos 50, pero fue

mas conocido en los 70
GRANDES DESEMPEOS:
Calidad del producto
Eficiencia
Velocidad de innovacin
Nace a travs de un largo proceso de ensayo y
error
Fue estudiado y aplicado en otras industrias

17
 Sistema Toyota de Produccin

Kiichiro Toyoda
Fundador, Toyota Motor Co.
1894-1952

Catch up with America in three years. Otherwise the

automobile industry of Japan will not survive.

18
 Sistema Toyota de Produccin

Contexto Japons despus de la II Guerra

Mundial:
Mercado pequeo y fragmentado
Pocos recursos para inversin
Mano de obra mas exigente en cuanto a
condiciones de trabajo
Amenaza de competencia exterior

19
Tugurios del JAPN

20
Tugurios del JAPN

21
 Productividad Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989
90
Productividad (hrs./vehculo)

80 Mejor Peor
70
Promedio ponderado
60
50
40
30
20
10
0
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mxico, Brasil, Taiwn y Corea.
Fuente: IMVP

22
 Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989

Japoneses en Japoneses en Americanos Toda

Japn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989. 23
 Lean Production

Impacto del libro La mquina que cambi el

mundo de James Womack.
Tambin recibi otros nombre: produccin sin
prdidas, manufactura de clase mundial.
Gran difusin en el mundo a travs de:
Lean Institute: www.lean.org.
Libro Lean Thinking de Womack.
Lean construction institute: www.leanconstruction.org

24
 Fundamentos de Lean Production

TQC - Total Quality Control (Control de la

calidad total)
JIT - Just in Time
(Justo a tiempo)

25
 Total quality control (TQC)

Mejoramiento continuo
Enfoque al cliente
nfasis en la prevencin
Compromiso de todos
Estandarizacin de procesos

26
 Just in time (Justo a tiempo)

Reduccin o eliminacin de inventarios

27
 Problemas que generan los inventarios

Costo financiero
Costo de administracin de inventarios
Necesidades de espacio
Posibilidad de deterioro por robo, vandalismo, etc.
No permite que los problemas SALGAN A FLOTE

28
 La Analoga de Identificacin de
Problemas del JAT

Los Problemas
Los problemas aparecen
Inventarios estn ocultos

Inventarios

29
 Justo a tiempo
Reduccin o eliminacin de inventarios
Produccin jalonada, a partir de
demanda del mercado
Cliente

30
 Justo a tiempo
Reduccin del tiempo de ciclo
Reduccin del tamao de los lotes de produccin

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9

A
B
C
D

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9

A
B
C
D

31
Requisitos para implementar Justo a Tiempo

Fuerza de trabajo flexible

Control descentralizado:: divisin de la produccin en
mini- empresas
Reduccin del tiempo de set-up (instalacin)
Mantenimiento preventivo
Redefinicin del layout (distribucin planta)
nfasis en mejora continua
Cooperacin con proveedores

32
Elementos de una teora de gestin de la
produccin

CONCEPTOS
(proceso, operacin,
actividad de flujo, etc.
PRINCIPIOS (reducir actividades que
no agregan valor, reducir variabilidad,
minimizar n o de pasos o partes, etc.)
METODOLOGIAS (re-ingeniera,
gerenciamiento visual, ingeniera simultanea,
mantenimiento productivo total, etc.)

33
 Conceptualizacin de la Construccin:
Principios de Gestin de Produccin

La produccin como Transformacin

La Produccin como flujo (Koskela, 1992)
La Produccin como Generacin de
Valor
Principios de Lean Production

34
 NUESTRO MODELO CONVENCIONAL
La Construccin como Transformacin

Produccin es la Transformacin de un set

de recursos en un segundo set...

ENTRADAS: SALIDAS:
Materiales Edificios
Equipos Caminos
PRODUCCION Fbricas
Mano de Obra
Insumos Etc.

35
La Produccin como Transformacin:
Principio de Descomposicin

El proceso de transformacin puede ser

descompuesto en varios subprocesos, que
tambin son transformaciones

Materias Primas PROCESO Producto Final

DE PRODUCCION

SUBPROCESO SUBPROCESO
A B

36
Principio de Descomposicin: Ejemplo

Estructura de un edificio

Insumos Estructura
PROCESO A

ENCOFRADO REFUERZO VACIADO

37
La Produccin como Transformacin:
CRITICAS
No diferencia entre las actividades de
proceso y las actividades de flujo
Ignora la interdependencia entre los sub-
procesos
Ignora la variabilidad de los resultados y
los trabajos rehechos
Ignora el impacto que puede producir la
mala calidad de los recursos, la
variabilidad y la incertidumbre

38
Esquema del proceso de produccin

Transporte Espera PROCESO Inspeccin Transporte Espera PROCESO Inspeccin

A B

39
 Produccin como flujo
(Koskela, 1992)
Rehecho
Reprocesos

procesamiento
Transporte Inspeccin
(conversin)
Inventario
F F C F

Produccin es un flujo de materiales y/o

informaciones de las materias primas hasta
el producto final

40
 Produccin como flujo
(Koskela, 1992)
Rehecho
Reprocesos

procesamiento
Transporte Inspeccin
(conversin)
Inventario

C F
Mejora de proceso puede ser alcanzada a
travs de:
Aumento de eficiencia de actividades de flujo y de
conversin
Eliminacin de actividades de flujo
41
Produccin como una red de procesos y
operaciones
Ladrillos Cemento Arena Cal

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5
1
6
2
Mortero
7 3
4

1 Mampostera

42
Reduccin del tiempo de ciclo a travs de la
eliminacin de prdidas

Prdidas

Prdidas

Prdidas

Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

proceso proceso proceso proceso

43
 Qu proporcin constituyen las actividades
que agregan valor en la Construccin?

Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos

Agrega Valor

No agrega
Valor

44
Flujo en un Proceso de Diseo (Tiempo)
(Freire 2000)

Espera Recoleccin Diseo o Inspeccin Distribucin

de Info. de Info. Rediseo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Recoleccin de Informacin Diseo Chequeo Correcciones Emisin Esperas

45
 La Produccin como Flujo

Los procesos de flujo (esperas, transporte,

inspecciones, etc.) tienen duracin, costo
y consumen recursos pero no agregan
valor al producto, entendiendo como valor
la satisfaccin de los requerimientos del
cliente.
Actividades como contar el producto,
moverlo, almacenarlo o incluso
inspeccionarlo no agregan valor al
producto y por lo tanto pueden
considerarse prdidas.

46
 Definicin Ampliada de Prdidas

Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos

absoluto de materiales, mquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto

El concepto de prdida tiene una carcter dinmico y

relativo. Dinmico porque evoluciona con el tiempo, de
modo que lo que hoy no es considerado una prdida,
dentro de algunos aos o meses si lo sea, por ejemplo por la
incorporacin de tecnologa que use menos recursos.
Relativo, porque lo que se considera como prdida en una
empresa determinada, puede no serlo en otra.

47
Proceso como generador de valor
Requisitos

Proveedor Cliente

Productos

48
 Cadena de Valor
Acero Proyectistas

Pinturas
Proveedores

Pisos
Inversionista

Clientes
Metalicas Constructora
Concreto
Usuario

Acabados
Madera

Enchapes

49
 Principios Selectos de Lean
Production (Koskela)
1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)

50
 1. Reducir las actividades que no agregan
valor

Actividades que no agregan valor:

Consumen tiempo, recursos y espacio, mas no adicionan
valor
Son causadas por problemas del proyecto, ignorancia o
naturaleza inherente al proceso
No se debe eliminar indiscriminadamente actividades que
no agregan valor: algunas producen valor para clientes
internos (ej. seguridad, planeamiento, etc.)

51
 3. Reducir la variabilidad

Uniformidad es mas adecuada para el cliente final

Variabilidad aumenta el volumen de actividades que
no agregan valor
Puede ser atacada a travs de aplicacin del control
estadstico, y normalizacin de procesos

52
 4. Reducir el tiempo de ciclo
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9
A
B
C
D

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9

A
B
C
D

Medidas prcticas:
Eliminacin del trabajo en ejecucin
Reduccin del tamao de los lotes
Cambios de layout, reduciendo distancias
Continuidad y sincrona de flujos
Separacin clara de las actividades que agregan valor de las de soporte

53
 Principios Selectos de Lean
Production (Koskela)
NO CONTRIBUTIVO 15.2% Evolucin semanal

80
PRODUCTIVO 47.2%
6 6 .0
6 9 .0
70 6 3 .0 6 5.4 6 6 .2
60 6 5.2 4 6 .4

CONTRIBUTIVO 37.5%
4 3 .5 55.4
50 4 6 .3
4 4 .4 4 7.5 4 8 .0
4 1.6 4 0 .2 4 9 .5

%
40 3 3 .3 4 3 .0 4 5.7
3 8 .1 3 9 .6 3 0 .7
30 3 6 .9 3 1.0 3 2 .3
2 4 .2 3 1.0 3 7.0 2 8 .0
20 2 5.3
2 0 .3 2 0 .2 13 .6
10 16 .8
12 .9 13 .3 6 .6
10 .6 6 .6 6 .3 4 .0 1.5
0

MEDICIN DE PRDIDAS 1 0
2 .7 3 04 .0 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Sem ana

% TP % TC %TNC

EVOLUCIN PAC OBRA 200

MEDICIN DE VARIABILIDAD
100% 93% 89% 90% 86% 90% 86%
83% 82% 80% 77% 79%
90%
80% 70% 72%
70% 60% 55%
60% Invierno
50% 43% Ladrillo
40% Cemento
30%
17%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Semana

PAC SEM PAC ACUM.

PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA MEJORAMIENTO CONTINUO

54
Principios Selectos de Lean
Production (Koskela)

CHILE

BRASIL
SISTEMAS DE REFERENCIACIN

55
Principios Selectos de Lean
Production (Koskela)

SISTEMAS DE REFERENCIACIN ESTADOS UNIDOS

REINO UNIDO

56
Principios Selectos de Lean
Production (Koskela)

SISTEMAS DE REFERENCIACIN

57
Comparacin de los esquemas de produccin
CONCEPTO TRADICIONAL DE
PRODUCCIN
CONCEPTO La produccin est compuesta
por una serie de actividades de
conversin que agregan valor
CONTROL DE Dirigido al costo de las
PRODUCCIN actividades
MEJORAMIENT Incremento de la eficiencia de
O las conversiones a travs de la
utilizacin de nueva tecnologa
NUEVO CONCEPTO DE LA
PRODUCCIN
La produccin est compuesta
por flujos (no agregan valor) y
conversiones (agregan valor)
Dirigido al tiempo, costo y
valor de los flujos
Eliminacin de las actividades
que no agregan valor
(prdidas), incrementando la
eficiencia de las actividades
que lo generan, a travs del
mejoramiento continuo y la
implementacin de nueva
tecnologa
58
 La Nueva Filosofa de Produccin
Las actividades de produccin son concebidas como flujos de
materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Las conversiones son mejorados peridicamente con
respecto a su eficiencia mediante la implementacin de
nuevas tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las
prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor.

59
 Implementacin de la Nueva Filosofa
de Produccin

Compromiso de la gerencia
Enfoque en la medicin del desempeo y el
mejoramiento
Aprendizaje

60
 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
Medicin de Prdidas: esperas, materiales, trabajos rehechos,
defectos, etc.

Medicin del Valor: valor del producto para los clientes internos

y externos.

Medicin de Tiempos de Ciclo: medicin de los tiempos de ciclo

de las principales operaciones, actividades o procesos administrativos

Medicin de Variabilidad: desviaciones de plazos, productividades,

resistencias, etc.

61