PARTE 4

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

EI enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la

teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la
administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora
clsica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizacione s. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mqui na y el
mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin
por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los
aspectos psicolgicos y sociolgicos.

El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los

Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del
siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera-etapa

domi na el aspe cto mera ment e prod ucti vo. El objet ivo de la psic olog a del
trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las ca-
ractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la
seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta
seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la
orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la

creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,
con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los
incentivo s de trab ajo , del lide raz go, de las com uni cac ione s, de las
rel aci one s interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en la

demostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados por
la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas
variables al estudio dela administracin.
 CAPITULO 5
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica
de la admi nist raci n), desa rrol lada por Elto n Mayo y sus cola bora dore s, sur-
gi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados ob-
tenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora de las relaci ones humana s surgi de la neces idad de contra rresta r la
fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones

humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los

conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora
de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidens e dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicac in a la organiza cin industr ial. Las ciencia s humanas viniero n a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora
clsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de

Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton
Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron
bastante a su concepcin.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y

1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Conc ejo Naci ona l de Inve sti gaci ones inic i un expe rime nto en
una fb rica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con la finalidad de determina r la relacin entre la intensida d de la
iluminaci n y la eficienc ia de los obreros en la produccin. Ese experimento fue
coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los emplead os. Los
invest igadore s verific aron que los resulta dos del experimento fueron afectados
por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento
hasta 1932.

La liter atura relac ionad a con el expe rimen to de Hawth orne es abund ante. La
Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,
desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los
obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departame nto de montaje de
rels de telfono , en el cual trab ajab an jve nes empl eada s (mon tado ras) que
real izab an tare as sim ples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa no
estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus
empleados.

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efecto
produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relacin directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el
factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de produci r ms
cundo la intensi dad de la iluminacin aumenta ba, y produc ir menos cuando
disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma
potenc ia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensi dad variaba , con lo
cual se verific un nivel de rendimient o proporcio nal a la intensida d de la luz
bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor
psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto a su influencia

negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de
la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de
descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

En la segunda fase fueron selecci onadas seis jvenes para que constitu yeran
el grupo de observaci n (grupo experimen tal): cinco jvenes montaba n los rels,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde
se hallaba el grupo de control).

El grupo experim ental tena un supervi sor comn, al igual que el grupo de con-
trol, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las
jvenes. Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin, y se les
aclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones
de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo,
etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su
aprobacin las modificaciones que fueran a introdu cirse. Se insista en que
trabaja sen con normali dad y pusier an voluntad en el trabajo. La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cules eran las condiciones de rendimiento.

Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de
trabajo controlada s experimen talmente, el cual tambin haba aparecido con
anterioridad en el experi mento sobre ilumin acin . No hubo ningun a rela cin
entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la
sala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema
estribaba en saber con cules factores correlacionar las variaciones e el ritmo de
produccin de las jvenes.

Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartndose
del inters inicial de buscar mejores condicione s fsicas de trabajo y se
dedicaron a estudiar las relacion es humanas en el trabajo . Constat aron que, en
el departa mento, las jvenes conside raban humilla nte la supervi sin vigilan te y
coercit iva. La empresa , a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada
saba de los factores que determinaban las actitud es de las obreras frente a la
supervi sin, los equipos de trabajo y la propia empresa.

En 1928 se inic i el prog rama de entr evist as (Int ervi ewin g Prog ram), que
comprenda entrevist as con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, y escuch ar sus sugere ncias. Dado que el progra ma fue muy bien
acogid o entre obreros y superviso res, y los resultado s fueron muy alentado res,
en 1929 la empresa cre la Divisin de Investigacion es Industriales para ampliar
el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresa
con ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adopt la
tcnica de entrevista no dirigida que permita que los trabajadores hablaran con
libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas
previas.

El progra ma de entrevi stas revel la exist encia de una organi zacin inform al
de los obrero s, conform ada para protege rse de aquello que consid eraban
amenaza s de la admini straci n contra su bienes tar. Esta organi zacin inform al
1
se manife st mediante :

1. Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y

que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

2. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros

que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

3. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin respecto de los resultados del

sistema de pagos de incentivos por produccin.

4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y

aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

5. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los

superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal mantena unidos a los obreros y creaba cierta lealtad
entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambin
quera ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable insatisfaccin.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las

relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse
las siguientes:
El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad

fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar
correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacin
social se reflejar en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del

individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por
s mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e
impusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, el
individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se
ajustara a los estndares del grupo.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del tra-

bajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la
concepcin atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hwthorne se comprob que los obreros que

producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los
trabajadores de la sala de montaje de termina les prefera n producir menos y, en
consecu encia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con
sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por
normas y estndares sociales. Cada grupo social desarr olla cree ncia s y
expe ctat ivas con rela cin a la admi nist raci n: esas cree ncia s y expectativa s
reales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en las
normas y los estndare s de comportam iento que el grupo define como acepta-
bles. Las personas son evaluadas por el grupo, en relacin con esas normas y
patrones de comportamiento.

Para los autores clsicos predominaba el concepto del hombre econmico,

segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y
econmicos. Los precursores de la administr acin cientfica elaboraro n planes
de incentivos salariale s para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en
la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las
relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de
reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos
sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.

Los grupos informales

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales

de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de
tiempos y movimie ntos , prin cipi os gene ral es de admi nist raci n,
depa rtam enta liza cin , etc. ), en Hawthorne los investigadores se concentraron
casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coinci de con la organi zacin forma l, es decir, con los prop sitos y la
estruc tura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que

mucha s veces est en contra posici n a la organi zacin forma l establ ecida por
la direccinw2. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en
sus actitudes y su comportamiento.

Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en

constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano
en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa
interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el compor-

tamien to y las actitud es de las persona s con quiene s mantien e contact o y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de
comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con
otros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y
aspiraciones. La comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una
atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de

ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon
mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la
especializacin extrema defendida por la teora clsica no garantizaba ms
eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos
cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer
elevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del

tra baj ado r. Los tra bajo s simp les y rep eti tivo s tie nde n a vol ver se mon ton os
y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del

comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las
relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la
organizacin.