Ing.

Melfin Adn de Len Castrillo

CARN 1000 17630

C m se da el dise de
Orgaizacies?
Curso Administracin y Toma de
Decisiones 201AF Seccin B
Administracin y Toma de Decisiones
Melfin Adn de Len Castrillo Seccin B

Cmo se da el diseo de Organizaciones?

Introduccin

El presente trabajo se centra principalmente en el conocimiento y aplicacin de la teora

del diseo organizacional, ya que se considera que previamente en definir los tipos de diseos
organizacionales que se dan en Guatemala, es muy importante que el autor tenga claros los
distintos modelos que se aplican en la prctica sobre dichos diseos. Descrito de otro modo, es
necesario que se desarrollen los conceptos claves del diseo organizacional, ya que al
comprenderlos, ser de una manera ms sencilla aplicarlos al contexto nacional, y comparar las
distintas organizacionales, a modo de poder clasificarlos y mostrarlos en un posterior trabajo
descriptivo.

Por ende, el ttulo del presente trabajo se mantiene a lo solicitado por el catedrtico del
curso de la Maestra, pero el desarrollo del trabajo muestra los modelos organizacionales
utilizados en los ltimos aos en pases como el nuestro. Los modelos son netamente los
utilizados en las organizaciones formales, por lo que se describen los conceptos de
organizaciones verticales, horizontales, matriciales, etc. y su relacin con el desarrollo de grupos
de trabajo especializados o con grupos multidisciplinarios.

En los primeros prrafos del presente trabajo se lanza la consulta de cmo se da el

diseo organizacional de Guatemala? Pero el alcance del presente trabajo queda muy corto para
poder desarrollarlo plenamente; por ende en el apartado de conclusiones y recomendaciones se
orienta a que para poder responder este cuestionamiento, se debe elaborar un trabajo
investigativo intermedio, a modo de poder satisfacer lo solicitado por el programa del curso de
Administracin y Toma de Decisiones.

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Cmo se da el diseo de Organizaciones?

Primeramente, para analizar los diseos de organizaciones en Guatemala, debemos

definir especficamente al trmino del diseo organizacional: este generalmente se refiere a la
estructura formal de una empresa, a su planificacin, al sistema de control y administracin de
sus recursos humanos y a su cultura organizacional que vive. Entonces, la estrategia de una
organizacin, la cual es definida por la alta direccin o gerencia, determinar tanto la manera en
que pretende posicionarse en el mercado para crear valor, as como el conjunto de recursos y
capacidades que requerir para generar y entregar este valor al mercado. La meta de la estrategia
formal de una organizacin consistir en proporcionar los medios para implementar dicha
estrategia. Esto se traducir en un plan formal que reunir a las actividades que permiten
alcanzar niveles ptimos de especializacin por grupo y coordinar a los diversos grupos.

Las organizaciones en Guatemala pueden ser de distintas ndoles: mercantiles, sociales,

lucrativas, gubernamentales, de cooperacin, deportivas, religiosas y etctera; pero enfocaremos
el presente trabajo en las organizaciones lucrativas especficamente y delimitaremos el anlisis a
los conceptos del diseo organizacional. Con estos conceptos se tratar de ejemplificar
diferentes modelos comerciales, institucionales o corporativos para ejemplificar su aplicacin en
este pas.

Se pueden dividir los componentes de la estructura formal en dos aspectos

complementarios. Uno se basa en la especializacin de unidades de la organizacin, la cual se
desarrolla bajo tres aspectos principales: funcin, producto, y segmento de mercado, y cada uno
de estos aspectos podr funcionar en distintos niveles de la organizacin. El otro aspecto se basa
en la divisin de las actividades especializadas en grupos distintos que permitir promocionar la
coordinacin y especializacin al interior de cada uno de estos grupos, pero impedir la
coordinacin de ellos.

Entonces, la integracin organizacional ser el proceso mediante el cual se coordinan las

actividades de diversos grupos multidisciplinarios dentro de una organizacin. Por tal motivo, la
integracin constituir una tarea difcil, esto debido a que la especializacin al interior de los
grupos generar distintas metas y conductas en dichos grupos, lo que obstaculizar la
coordinacin entre los mismos. Lo anterior representar la primera ventaja bsica en el diseo
organizacional: el aumento del nivel de especializacin y coordinacin en el interior del grupo
con un aspecto determinado (mercado, producto o funcin), ocasionar una disminucin de la
coordinacin entre los grupos en los aspectos restantes.

De modo que la integracin organizacional, segn la teora 1, se basar en dos planos: el

vertical y el horizontal. La integracin vertical se dar a travs de la jerarqua de la autoridad,
mostrada en estructuras tradicionales, donde existir una relacin de uno a uno entre la jerarqua
de grupo especializado y la jerarqua de autoridad. Cada grupo de actividades especializadas
tendr a un jefe en comn que estar a cargo del funcionamiento y desempeo del grupo. La
coordinacin entre los gerentes del grupo se efectuar a travs del jefe comn. Este jefe en
comn controlar la informacin compartida por los diversos grupos y se encargar de aclarar
cualquier conflicto que pudiera surgir entre los distintos grupos.

1 Franklin, E. (2004). Organizacin de empresas. (2 ed.)

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Ahora bien, la integracin horizontal (tambin llamada integracin lateral) se dar al

integrar los mecanismos que generan comunicacin y coordinacin directamente entre los
gerentes o especialistas de los diversos grupos, sin la necesidad directa de pasar a travs de la
cadena de mando (jerarqua vertical). La jerarqua de los mecanismos de integracin variar
dependiendo de la dificultad e importancia del problema de coordinacin. En el extremo inferior
de la jerarqua se encontrar la red informal de relaciones, mientras que en el extremo superior
encontrar la jerarqua vertical de autoridad. En el centro, existirn tres categoras genricas de
mecanismo de integracin con niveles crecientes de formalidad: funciones de coordinador,
equipos multidisciplinarios, funciones de integrador.

La funcin principal de un coordinador ser la de garantizar que el nivel de informacin

requerido sea compartido entre los grupos interdependientes. Los coordinadores no tendrn
mucha autoridad, o bien no tendrn ninguna autoridad para imponer decisiones reales. Los
equipos multidisciplinarios estarn compuestos por integrantes de diversos grupos y su tarea por
lo general ser de lograr la coordinacin de uno (o ms) de los aspectos no utilizados para
dividir las unidades de especializacin. As podrn asumir muchas formas distintas, incluso
dentro de la misma organizacin.

La tpica empresa grande de productos de consumo contar con equipos para el

desarrollo de productos, representantes de diversas especialidades de Investigacin y Desarrollo
y encargados de difundir la investigacin bsica en las diversas categoras de producto.
Posiblemente, tambin contar con equipos de clientes encargados de coordinar la venta de un
conjunto de productos a un mismo cliente grande. Cabe destacar que ninguno de los integrantes
del equipo ser responsable de su xito, as como tampoco ninguno de ellos tendr la autoridad
de dictaminar las acciones que debieran seguir los otros miembros del equipo. Ms bien, la
responsabilidad y autoridad sobre cada uno de los miembros del equipo residir en la unidad
especializada constituida por dichos integrantes.

En el caso de problemas especialmente importantes y progresivos en el mbito de la

coordinacin, se ha creado la funcin de integrador. Un integrador tendr la responsabilidad
formal de garantizar que exista el nivel necesario de coordinacin entre las funciones y
disciplinas y por lo general ser responsable del desempeo de un grupo de equipos
multidisciplinarios. Los integradores debern poseer conocimientos generalizados necesarios
para determinar lo que es ptimo desde una perspectiva de gerencia general con respecto a
determinado problema de coordinacin entre diversas funciones y disciplinas. Los clsicos
ejemplos de integradores incluyen a los gerentes de marca y a los gerentes de contabilidad. Si
bien los integradores tendrn la responsabilidad formal de lograr la coordinacin entre las
funciones, no tendrn la autoridad formal para dictaminar las acciones que deberan seguirse en
ninguna de las areas funcionales. En este sentido, el integrador no formar parte de la jerarqua
formal.

En definitiva, no se lograr eliminar la ventaja comparativa entre la especializacin y la

coordinacin. La coordinacin de actividades al interior de las unidades especializadas siempre
tendr prioridad por sobre la coordinacin de las actividades entre las unidades. No obstante, en
casos donde los costos potenciales de otorgar prioridad a un aspecto de la especializacin por

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sobre otro sea ms significativo, las empresas implementaran estructuras que apunten a colocar
dos o ms aspectos en un nivel similar. Los ejemplos de estructuras de dimensiones o aspectos
mltiples son las estructuras de matriz y las estructuras basadas en equipos o grupos. Una
estructura de matriz poseer mltiples aspectos en el sentido que otorgar igual prioridad a dos
aspectos o dimensiones al contar con dos lneas de autoridad. Los expertos funcionales
involucrados en algn proyecto tendrn dos jefes: un jefe funcional y un jefe de proyecto.

Las estructuras de matriz generan sus propios problemas, la mayora de los cuales surgir
de los beneficios que se desperdicien por tener una slo lnea de autoridad. En especial, se
volver responsabilidad del subordinado comn coordinar y resolver los conflictos entre sus dos
jefes. Bajo una sola lnea de autoridad, un jefe comn tendr la autoridad formal para coordinar
y resolver conflictos entre sus subordinados. Quizs el enfoque ms reciente y notable para
minimizar la ventaja comparativa entre especializacin y coordinacin, ha sido el esfuerzo por
organizarse en torno a procesos en lugar de funciones.

Las organizaciones que implementan este tipo de enfoque suelen denominarse empresas
basadas en equipos. La idea bsica consiste en elevar la categora de los equipos
multidisciplinarios para que iguale la de sus pares funcionales. Los equipos multidisciplinarios
tendrn la responsabilidad de administrar un completo proceso multidisciplinario. En el tpico
caso, este proceso girar en torno al cumplimiento de las necesidades inmediatas y especficas
de clientes grandes e importantes.

La diferencia entre las estructuras basadas en equipos y la simple utilizacin de equipos

multidisciplinarios radica en dos planos. Primero, en el caso de las estructuras basadas en
equipos, la organizacin est diseada explcitamente para apoyar a los equipos
multidisciplinarios. Segundo, a estos equipos se les otorgan responsabilidades y facultades
significativamente superiores en comparacin con los tpicos equipos multidisciplinarios. Aun
as, las unidades funcionales desempean un propio papel. Sin embargo, su principal objetivo
consiste en administrar procesos y recursos comunes a toda la organizacin y en desarrollar a
los especialistas funcionales que se ubicarn en los equipos multidisciplinarios.

Alrededor, de la estructura formal, existe una informal que regula cmo los empleados
de realizan su trabajo e interactan entre s dentro de los lmites discrecionales implcitos en la
estructura formal. La estructura informal constituye una combinacin de una red de relaciones
de empleados y un conjunto de creencias y normas compartidas que rigen la conducta dentro de
dichas relacione (cultura organizacional). Las estructuras formal e informal se encuentran
ntimamente relacionadas.

Mayores niveles de formalizacin (estandarizacin) implican niveles inferiores de

opinin de los empleados dentro de la estructura informal. Esto incluye niveles inferiores de
opinin de los empleados en cuanto a cmo est organizado su trabajo y con quienes han de
relacionarse dentro y fuera de la organizacin. En un ambiente relativamente esttico, donde los
atributos del producto o servicio proporcionado por la organizacin varan lentamente, la
confiabilidad generada por los mayores niveles de formalizacin puede ser ptima. Por
supuesto, la confiabilidad entregada por la estructura formal hace difcil alterar los procesos
organizacionales para ser flexibles en los bienes y servicios que la empresa provee al mercado.

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La organizacin no podr alterar su estructura formal cada vez que las condiciones del
mercado impliquen que se requieren cambios en la forma en que se coordinan las actividades
especializadas. La capacidad de la organizacin de ser flexible en ambientes dinmicos slo
podr darse a travs de la estructura informal. Estos cambios debern ocurrir de manera
orgnica segn lo determinen los gerentes en los niveles inferiores de la organizacin. Pero,
claro, relajar la estructura formal para aumentar la flexibilidad de la estructura informal
disminuir la confiabilidad de la organizacin.

En las ltimas dcadas la innovacin en el diseo organizacional ha provocado un

aumento general en la competencia en muchas industrias, lo que exige que las organizaciones
sean mucho ms capaces de desarrollar y asignar recursos crticos. La mayor presin para contar
con recursos crticos que diferencien a una empresa de la competencia existente o potencial,
otorgar, un mayor nfasis a las actividades especializadas que se encargan tanto de desarrollar
como de coordinar estos recursos. Al mismo tiempo, la mayor competencia requerir que las
empresas sean flexibles tanto para responder a los cambios en el mercado como para satisfacer
las necesidades e idiosincrasias de una base de clientes ms exigentes.

Adems, el desarrollo de las tecnologas de la informacin ha permitido reducir los

costos del manejo de informacin y conocimientos a travs de toda la organizacin, por lo que
ha hecho que sea tcnicamente factible disminuir la necesidad de contar con una jerarqua
vertical para controlar y difundir la informacin. Ante la asombrosa disminucin de los costos
de difusin de la informacin, lo que queda es el desarrollo de adecuados mecanismos formales
e informales para garantizar que la informacin empleada con eficacia para implementar la
estrategia de la compaa.

El desafo gerencial puede resumirse de la siguiente manera: las empresas debern

estructurarse de tal forma que se maximice la coordinacin entre las funciones de las actividades
especializadas que se dan dentro de la estructura informal. A la vez, la estructura organizacional
deber formalizar los procesos que actan como una plataforma para que la coordinacin se d
en forma confiable. Para enfrentar satisfactoriamente este desafo, ser necesario implementar
con eficacia un conjunto mnimo de mecanismos de integracin formales que cumplan dos roles.
Primero, tendrn el efecto directo de concentrar la atencin en problemas de coordinacin
especficos entre diversas funciones o reas. Segundo, tendrn el efecto indirecto tanto de
generar una red de relaciones personales que traspasen las fronteras funcionales como de
fomentar una nocin compartida de la interdependencia entre las diversas funciones. La nocin
compartida al interior de la red de relaciones entre diversas funciones, constituir la base para
una coordinacin entre funciones espontnea y confiable.

Conclusiones

Se pudieron definir aspectos claves de la teora del diseo organizacional, donde se remarcaron
la importancia de la separacin de la funcin formal e informal de una organizacin, as como la
estructuracin vertical u horizontal.
Se pudo determinar que los equipos multidisciplinarios funcionan muy diferente a los grupos de
trabajos especializados, donde estos ltimos sobresalen por la capacidad de especializacin que

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poseen. Igualmente se definieron las diferencias entre la integracin y la coordinacin de

actividades organizacionales.

En finales, en el presente trabajo no se pudo definir claramente los diseos organizacionales que
se dan en Guatemala, ya que, para este autor primeramente era necesario conocer y desarrollar
la teora del diseo organizacional.

Recomendaciones

Con el conocimiento adquirido del presente trabajo, el autor podr diferenciar de ac en adelante
los distintos roles organizaciones con que cuenta Guatemala; de modo que se recomienda
elaborar un trabajo investigativo intermedio para poder analizar concluir el diseo de
organizaciones de Guatemala.

Bibliografa:

Franklin, E. (2004). Organizacin de empresas. (2 ed.). Mxico. McGraw-Hill Interamericana

Editores, S.A. de C.V