El BBVA Continental le dice adis a las

jerarquas y se reinventa
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http://semanaeconomica.com/caso/el-bbva-continental-le-dice-adios-a-las-jerarquias-y-se-reinventa/

El banco dej atrs sus clsicas gerencias estancas para formar scrums, equipos de trabajo por
proyectos, giles y multidisciplinarios, cuyo empoderamiento es tal que ni el CEO les puede decir
que no. As marca el ritmo de su innovacin.

Los pisos 17 y 18 del edificio corporativo del BBVA Continental, en San Isidro, no sern ms los
pisos de las oficinas de los gerentes generales adjuntos del banco. Este ao los ejecutivos lderes de
la institucin dejarn sus amplios despachos privados y pasarn a ocupar sitios comunes en oficinas
abiertas, iguales a los de cualquier otro ejecutivo. El cambio no slo responde a un intento de
romper las paredes fsicas y mentales que dividen a la alta direccin del resto de colaboradores.
Es la seal ms poderosa de un cambio mayor, motivado por la digitalizacin de la organizacin a
nivel global, la adaptacin de nuevas metodologas de trabajo y la apuesta por convertirse en un
banco mejor.
Ese banco mejor, segn Gonzalo Camargo el ejecutivo que lidera la transformacin digital de la
institucin, es uno que tiene como principal objetivo la satisfaccin del cliente. Ya no se trata
dice de sacar el producto que el banco quiere vender, sino el que el cliente quiere y necesita.
Porque mientras los bancos tradicionales se llenaban de productos que los clientes no utilizan ni
valoran explica, pequeas firmas financieras en Internet las llamadas fintech les tomaban
la delantera dando en el clavo con las soluciones precisas que stos buscaban. En Estados Unidos,
por ejemplo, una de ellas otorgaba prstamos en un minuto y medio, va online, con tres
datos: ID (documento de identidad), monto y plazo. Una rpida revisin del rcord crediticio del
solicitante le bastaba para determinar cunto y a qu tasa poda prestarle el dinero que requera, y
transferrselo al instante.

El BBVA Continental hoy otorga prstamos de miles de soles en pocos pasos a travs de su app, y
ha reducido a un minuto y medio la apertura de una cuenta en sus agencias, sin firma y con slo una
huella dactilar. Le adelanta el sueldo a sus clientes en segundos y a travs de la plataforma que
prefieran: app, banca por Internet o cajero. Permite activar y desactivar el uso de las tarjetas de
crdito en el extranjero con el desliz de un dedo en el celular, un trmite que antes requera de una
larga llamada telefnica o una solicitud presencial. Acaba de activar el carrito de compras por
Internet, que le permite a sus clientes pagar con una sola transaccin varios servicios a la vez. Todos
estos productos y mejoras han sido lanzados en el ltimo ao y medio. Cul es la coincidencia?
Que todos han sido diseados bajo una nueva forma de hacer las cosas, ms rpida y eficaz, y
centrada en el cliente.
De la metodologa a la cultura
El mundo digital requiere de soluciones rpidas que una organizacin tradicional no le puede
brindar. La nueva forma de hacer las cosas en el BBVA Continental tiene un nombre: agile. Con la
adaptacin de las metodologas giles como se le conoce en espaol, el ao pasado el banco
empez a dejar atrs su clsico proceso lineal de desarrollo de productos, en el cual una propuesta
necesitaba de la aprobacin de cada una de las reas involucradas una por una hasta llegar al
gerente general y tener la posibilidad de salir al mercado, en un vaivn que duraba por lo menos
seis meses. Hoy cada vez ms el banco vive en scrums, equipos multidisciplinarios y giles que, con
total autonoma y empoderamiento, llegan a mejores resultados en slo dos o tres semanas.
Suena simple, pero no lo es. Es una operacin a corazn abierto, dice Gonzalo Camargo, gerente
general adjunto de Desarrollo de Negocios y Banca Digital del BBVA Continental. El reto est en dos
palabras que podran haber pasado desapercibidas en el prrafo anterior: autonoma y
empoderamiento. O dicho de otro modo: dejar hacer y entregar poder. Cuando un scrum nace, hay
jefes de distinta escala que pierden personal, que pasa a conformar el scrum. Cuando
un scrum trabaja, en su interior, un gerente de un rea y un analista de otra se convierten en pares,
tienen el mismo derecho a opinar y ninguna de sus propuestas es ms valiosa por la jerarqua de
quien la presenta. Cuando un scrum opera, lo hace de forma independiente, sin jefes ni consultas
permanentes, y cuando decide, no hay CEO que valga: su decisin es la que se ejecuta. Porque se
entiende que ha testeado el producto en la propia cancha con el cliente, lo ha mejorado y ha
encontrado la mejor solucin.

Fjate el nivel de desprendimiento y generosidad que requiere este modelo, reflexiona Eduardo
Torres Llosa, CEO del banco: Yo [como gerente] quiero tener a mi gente porque mientras ms gente
tengo, ms importante soy. De pronto vienen y me quitan tres personas, que van a un scrum y a
los que ya no les tengo que decir qu hacer. Los bancos somos entidades muy verticales, donde
estamos acostumbrados a decir: lo tienes que hacer as. En estos equipos multidisciplinarios, en
cambio, ya no importa ni el puesto que tienes. El gerente, entonces, se vuelve ms estratgico
agrega Camargo: deja de dar rdenes sobre cmo se deben hacer las cosas y pasa a definir qu
es lo que hay que hacer, cules son los siguientes retos de los scrums. De ah que las seales de
jerarqua como las oficinas propias desaparezcan y la alta direccin del banco empiece a evaluar
una nueva forma de pago para el futuro, ya no ligada al puesto, sino a la contribucin.
La natural resistencia al cambio asegura Camargo es combatida con resultados. El xito de los
primeros scrums se gan el favor de la primera lnea de ejecutivos del banco. El xito de los
actuales extiende el convencimiento en los rangos medios. La ventaja no slo est en el ahorro
sustancial de tiempo detalla, sino sobre todo en el involucramiento del cliente.
Los scrums tienen la potestad de llevar sus prototipos al mercado y, a travs de pilotos,
obtener feedback para mejorarlos. El ejercicio puede ser repetido las veces necesarias, a lo largo
de un plazo de semanas que se cuentan con los dedos. As, por ejemplo, luego de seis meses de
pruebas sin xito bajo el sistema tradicional, un scrum redujo el tiempo de apertura de una cuenta
de 15 minutos a un minuto y medio en slo un mes y medio de trabajo, desde el desarrollo del
producto hasta su lanzamiento al mercado.

Presente y futuro
Estamos con una obsesin de que la transformacin digital sea un tema cultural, sentencia Torres
Llosa. No es un trabajo sencillo ni barato. Va desde la captacin de nuevo talento hasta la adaptacin
del edificio al open space, lo que incidir sobre 2,100 trabajadores. El BBVA Continental ha
invertido ya US$180 millones de los US$450 que le asign el grupo en el 2013 como parte de su
plan estratgico para la regin en proyectos tecnolgicos y de transformacin. Se trata de una
gran inversin que no tiene un retorno inmediato y que se contradice con la clsica eficiencia,
ligada al ahorro de costos del aqu y ahora. Pero si no la hacemos hipotecamos el futuro, dice
Torres Llosa. Y agrega: Si fuera un tema de plata, lo tendramos resuelto. Pero es un tema mucho
ms complejo, que incluye cmo te organizas internamente, cmo piensas culturalmente y cmo
planificas. Es un reto grande.

Hay un largo tramo por recorrer, pero como bien dice Torres Llosa: El elefante se come por partes.
De momento las piezas encajan. Hay un compromiso de los accionistas, que llega desde la casa
matriz de Espaa y que demanda que la transformacin sea a lo largo de toda la organizacin. A la
par de impulsar el cambio, el grupo BBVA va a la caza de fintechs en todo el mundo, con lo cual
adquiere tecnologa y talento a la vez. Hay consciencia de que necesita de un mayor soporte
tecnolgico, pero tambin de un nuevo perfil de colaborador: no ms one man show, sino
profesionales con capacidad para trabajar en equipo. La urgencia no es menor y Torres Llosa la pone
sobre la mesa con dos cifras: en el 2008 dice el 7% de las transacciones del BBVA Continental
se hacan por canales digitales. Hoy es el 42%, en un pas con un penetracin de Internet an baja y
donde los smartphones todava son caros. Por eso su meta de posicionamiento es clara: Queremos
que el cliente nos perciba lo ms pronto posible como un banco innovador.