Carrera:

Ingeniera Industrial
Asignatura:
Principios Administrativos
Tema:
Toma de Decisiones
Integrantes:
Andrs Guerrero Valenzuela
Hugo Gracia Oleas
Diego Gmez Monroy
Allison Gallegos Engracia
Santiago Hidalgo Ramrez
Docente:
Ing. Pedro Pea
Agosto del 2017

ndice
Contenido
I. Introduccin........................................................................................................................3
 II. Objetivos.............................................................................................................................3
III. Marco Terico.................................................................................................................3
Una breve historia de la toma de decisiones...............................................................3
Qu es la toma de decisiones? Y su importancia.....................................................5
Etapas de la toma de decisiones:...................................................................................5
Evaluacin de alternativas................................................................................................7
Certidumbre..........................................................................................................................8
Riesgo....................................................................................................................................9
Incertidumbre.......................................................................................................................9
IV. Aplicaciones...................................................................................................................9
El anlisis F.O.D.A en la toma de decisiones....................................................................9
V. Resultados........................................................................................................................10
VI. Conclusiones................................................................................................................11
VII. Conclusiones................................................................................................................11
VIII. Recomendaciones.......................................................................................................11
IX. Bibliografa....................................................................................................................12

I. Introduccin
El objetivo de este trabajo de investigacin es conocer la importancia de la
toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la
 resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las
bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin final de una
decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de decisiones y
resolucin de problemas.

Las buenas decisiones no se logran fcilmente, son el resultado de u arduo

ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no podemos
exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque intuitivo.

El anlisis de la toma de decisiones sustenta en todas las funciones directivas.

Nada de lo que un directivo hace es ms importante que el uso de la mejor
informacin disponible para tomar buenas. El dao causado a una organizacin
por una toma de decisiones bsicamente desacertada no puede ser evitado ni
por la ms cuidadosa planificacin ni por una implementacin bsica.

II. Objetivos

Objetivos Generales:

Informar a la comunidad universitaria sobre el trabajo investigativo.

Aplicacin de los conocimientos obtenidos en la catedra de Principios
Administrativos.

Objetivos Especficos.

Explicar de manera resumida la importancia, evaluacin de alternativas,

certidumbre, incertidumbre y riesgos de la toma de decisiones.
Explicar la influencia del Anlisis FODA en la toma de decisiones.

III. Marco Terico

Una breve historia de la toma de decisiones

En algn momento de la mitad del siglo pasado, Chester Barnard, un ejecutivo

jubilado de una empresa telefnica y autor de Functions of the Executive,
import el trmino toma de decisiones del vocabulario de la administracin
pblica al mundo de los negocios. Ah comenz a reemplazar a descriptores
ms estrechos como asignacin de recursos y formulacin de polticas.

La introduccin de esa frase cambi la forma con que los ejecutivos pensaban
en lo que hacan e incit un nuevo estilo de accin y deseo de resolucin,
argumenta William Starbuck, professor in residence en Charles H. Lundquist
College of Business, de University of Oregon. La formulacin de polticas
poda prolongarse infinitamente, y siempre hay recursos que tienen que ser
asignados, explica. La decisin implica el fin de la deliberacin y el inicio de
la accin.
De modo que Barnard y tericos posteriores, como James March, Herbert
Simon y Henry Mintzberg- establecieron las bases del estudio de la toma de
decisiones ejecutiva. Pero la toma de decisiones al interior de una organizacin
es slo una onda en una corriente de pensamiento que fluye desde una poca
en que el hombre, enfrentado a la incertidumbre, buscaba orientacin de las
estrellas. Las preguntas de quin toma las decisiones, y cmo, han configurado
los sistemas de gobierno, justicia y orden social del mundo. La vida es la suma
de todas las elecciones de uno, nos recuerda Albert Camus. Extrapolando, la
historia equivale a las elecciones acumuladas de toda la humanidad. En
consecuencia, el estudio de la toma de decisiones es un palimpsesto de
disciplinas intelectuales: matemticas, sociologa, psicologa, economa y
ciencias polticas, por nombrar algunas. Los filsofos ponderan lo que nuestras
decisiones dicen sobre nosotros mismos y nuestros valores; los historiadores
diseccionan las elecciones que los lderes toman en coyunturas crticas. La
investigacin sobre el riesgo y el comportamiento organizacional surge de un
deseo ms prctico: ayudar a los ejecutivos a lograr mejores resultados. Y
aunque una buena decisin no garantiza un buen resultado, este pragmatismo
ha rendido frutos. Una creciente sofisticacin en la gestin de riesgos, una
comprensin matizada del comportamiento humano y los toma de decisiones
>> una breve historia enero 2006 2 avances en la tecnologa que respalda e
imita los procesos cognitivos, han mejorado la toma de decisiones en muchas
situaciones.

Aun as, la historia de las estrategias de toma de decisiones no ha sido de

progreso completo hacia un racionalismo perfecto. De hecho, con los aos
hemos llegado a comprender las restricciones tanto contextuales como
sicolgicas- de nuestra habilidad para realizar elecciones ptimas.
Circunstancias complejas, tiempo limitado y un poder computacional mental
inadecuado dejan a los tomadores de decisiones reducidos a un estado de
racionalidad restringida, sostiene Simn. Mientras Simn sugiere que las
personas tomaran decisiones econmicamente racionales si solo pudieran
reunir suficiente informacin, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican
factores que causan que las personas decidan en contra de sus intereses
econmicos, aun cuando tengan un mejor conocimiento. Antonio Damasio
recurre al trabajo con pacientes con dao cerebral para demostrar que en
ausencia de emocin es imposible tomar cualquier decisin. Los marcos
errneos, la conciencia restringida y el optimismo excesivo: el descrdito del
hombre racional de Descartes amenaza con anegar la confianza en nuestras
elecciones, dejndonos slo con una tecnologa mejorada que acta como un
tipo de defensa emprica.

Qu es la toma de decisiones? Y su importancia

La toma de decisiones, es la capacidad de elegir un curso de accin entre
varias alternativas.

Supone un anlisis que requiere de un objetivo y una comprensin clara de las

alternativas mediante las que se puede alcanzar dicho objetivo. Adems de
comprender la situacin que se presenta, se debe analizar, evaluar, reunir
alternativas y considerar las variables, comparar varios cursos de accin y
finalmente seleccionar la accin que se va a realizar. La calidad de las
decisiones tomadas marca la diferencia entre el xito o el fracaso.

Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que
ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad
ofrece a las personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades,
teniendo en cuenta, necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles
consecuencias presentes y futuras.

Esta competencia se relaciona con la capacidad de tomar riesgos pero difiere

en que no siempre las decisiones implican necesariamente un riesgo o
probabilidad de fracaso, sino dos vas diferenciales y alternativas de accin
para resolver un problema.

Otras competencias implicadas son de bsqueda de informacin, anlisis,

comunicacin, asertividad.

Etapas de la toma de decisiones:

Segn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean ms eficientes

deben pasar previamente por las siguientes etapas:

Clasificacin del problema. Se trata de un problema genrico? Es

excepcional y nico?
Definicin del problema. Con que nos tenemos que enfrentar?
Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. Cules
son las condiciones de campo que delimitan el problema?
Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable,
con objeto de cumplir las condiciones de campo. Qu es lo que
satisfacer totalmente a las condiciones antes de que se consideren los
compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la
decisin aceptable?
Incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo. En
qu consisten las acciones que hay que realizar? Quin las tiene que
conocer?
Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la
decisin en relacin con el estado actual de los hechos Cmo se est
llevando a cabo la decisin? Son adecuados u obsoletos los supuestos
en los que se basa?
Clasificacin del problema:

Consiste en ordenar de manera que resulte ms fcil para las personas dar
solucin, ya que el problema puede tener un grado excepcional o nico.
Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genrico mediante
una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar
solucin de la manera que se crea conveniente.

Existe el suceso autnticamente genrico, que consiste en que un

acontecimiento individual lo nico que representa es un sntoma. Estos
problemas surgen en su gran mayora en las organizaciones, en la parte de
produccin.

En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones.

Suceso autnticamente excepcional, aqu se quiere conocer si se trata de una

excepcin de verdad o solo de una manifestacin de un gnero nuevo.

Definicin del problema:

Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es ms fcil definir, de

que se trata, que es lo ms conveniente, donde se encuentra la clave de esta
situacin, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas
personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la
raz del problema no est en la definicin equivocada sino en aquellas
decisiones que son aceptadas e incompletas.

Las especificaciones:

Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que
deben tomar en cuenta para la decisin que tienen que desarrollar, que
objetivos tiene que alcanzar la decisin, las mnimas metas que tiene que
alcanzar, etc.

La decisin:

Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las

especificaciones necesarias se proceder a la decisin la cual consiste en
solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se
conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma
las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es
incorrecto. Aceptar una decisin solo consiste una prdida de tiempo porque de
esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el
problema de manera correcta.

La accin:
El proceso de pasar la decisin a una accin es tal vez la ms difcil de las
etapas, ya que es el que ms tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a
cabo, ponerla en prctica para que la decisin tenga una respuesta eficaz, para
ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los
objetivos.

Para que exista decisin es importante que existan personas que las lleven a
cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la
decisin tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que
conocer esta decisin, que accin hay que emprender, quien la llevar a cabo,
tiene que ser lo ms objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacin ya
que la decisin que toma es completamente importante ya que puede ser
satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisin
inadecuada.

El control de los resultados:

Es la ltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las ms

importantes ya que es la encargada de la supervisin y transmisin de la
decisin, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo ms
posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos
nuevamente.

Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden

equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se est
completamente seguros de que la decisin que ha sido elegida es la correcta.

Evaluacin de alternativas

Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso
de la planeacin es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta,
que es el punto final de la toma de decisiones, aunque stas tambin deben
hacerse en los otros pasos de la planeacin: al seleccionar metas, elegir
premisas decisivas e incluso al seleccionar alternativas.

Factores cuantitativos y cualitativos

Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que

las personas piensen slo en factores cuantitativos, es decir, aqullos que
pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los varios costos
fijos y operativos; nadie cuestionara la importancia de este tipo de anlisis,
pero el xito del proyecto estara en riesgo si se ignoraran los factores
intangibles o cualitativos, que son aquellos difciles de medir numricamente,
como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnolgicos
o el clima poltico internacional. Hay numerosos casos en los que un excelente
plan cuantitativo fue arruinado por una guerra imprevista, un buen plan de
marketing vuelto inoperante por una prolongada huelga de transportistas o un
razonable plan de prstamos entorpecido por una recesin econmica. Estos
ejemplos sealan la importancia de prestar atencin a los factores cuantitativos
y cualitativos cuando se comparan alternativas.

Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeacin

tomar decisiones los gerentes deben primero identificar dichos factores,
despus, determinar si se les puede asignar una medida cuantitativa razonable;
de no ser as, deben averiguar lo ms que puedan sobre los factores:
calificarlos en trminos de su importancia, comparar su influencia probable en
el resultado con la de los factores cuantitativos y luego llegar a una decisin, la
cual puede dar un peso predominante a un solo intangible.

Certidumbre

Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: "La certidumbre es la condicin en la

cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen
soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por
completo".

En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla)

los hechos y consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en forma
cabal y estn definidos con claridad tanto el problema como las soluciones
alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los
resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisin es un tanto sencillo, y
quien lo hace solo elige la solucin que arroje el mejor resultado posible.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcin para la

mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera
lnea toman decisiones todos los das en dichas condiciones, o casi.

Por ejemplo, un aumento en el trnsito de paquetes cerca de un periodo

vacacional puede obligar a un gerente de primera lnea en el centro de Fedex
en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de
tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda
certidumbre. Tambin anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes
adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del
manejo de la paquetera pueden calcularse con una seguridad relativa antes de
programar las horas extras.

Riesgo

El riesgo es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican

la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la
probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. El riesgo en
general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter
desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
 La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrira cierto resultado si el
individuo tomara muchas veces la misma decisin.

El ejemplo de la probabilidad ms comn es cuando unos lanza al aire una

moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces
aparecer cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren
mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas.

La calidad de la informacin de que se dispone un individuo sobre la condicin

adecuada para tomar decisiones vara mucho, lo mismo que las estimaciones
de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen
en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin
puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el
resultado.

Incertidumbre

La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la

informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. De hecho, quiz la persona este imposibilitada incluso
para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son
ambiguos e inusuales.

Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de la labor de

muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacin y
desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias.

Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales

necesitan a menudo recurrir a su intuicin, creatividad y toda la informacin
disponible para juzgar el curso de accin (la decisin) que deben seguir.

Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracin un enfoque basado en

competencias.

IV. Aplicaciones

El anlisis F.O.D.A en la toma de decisiones

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas
con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y
amenazas las presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con
respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar

de forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas
 respecto de su competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser
competitiva. Mientras que el objetivo de esta herramienta es ayudarlo a
diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.

Es as como concluimos que la tcnica FODA en la toma de decisiones es muy

importante ya que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las
decisiones adoptadas por el gerente o jefe administrativo.

V. Resultados

Identificar el problema
Definir el
problema

Identificar Opciones Escoger acciones

Evaluar Analizar el usuales
resultados problema

Toma de Evaluar Opciones

decisiones
Aplicar Evaluar Escoger una Generar nuevas
soluciones soluciones
alternativa alternativas

Elegir
solucion Implantacin Abandonar el
problema
Paul Moody (1983)
VI. Modelo de toma de deciciones Slade

Conclusiones

VII. Conclusiones
Finalmente se concluy que al aplicar los conocimientos plasmados en la investigacin se podr
resolver cualquier tipo de circunstancia. Identificando el problema, proyectando alternativas y
sobre todo teniendo en cuenta el posible riesgo que se tiene en la eleccin de alguna de estas
alternativas y finalmente, procediendo a la eleccin de alguna de ellas. Visualizando as los
resultados positivos o negativos que tenga dicha decisin o en caso de haber hecho la toma de
decisiones para la resolucin de algn problema ver si este se soluciona o no.
 Haciendo un anlisis FODA de una empresa se obtendrn ventaja ante otra ya que al conocer
todas las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas, permitir aplicar una estrategia
ms ptima en las decisiones adoptadas por el administrador principal de la empresa.
Reduciendo as el peligro al fracaso.

Recomendaciones

Profundizar ms en la investigacin por medio de conceptos y experiencias

vividas por parte de un administrar (gerente) sobre la influencia de la toma de
decisiones en las en la empresa.
Realizar la experimentacin de la toma de decisiones en una empresa y
presentar estadsticamente el beneficio que tiene el previo anlisis FODA antes
de una toma de decisiones.
Utilizar el formato ieee, para as poder tener la oportunidad de que lo publiquen
y tenga un mejor orden.

VIII. Bibliografa
Hellriegel, D. (2017). Administracin. Un enfoque basado en competencias. . Mexico: Cengage
Learning.

OConnell, L. B. (Enero del 2006). Una breve historia de la toma de deciciones. 10 pgina .

Ukessays. (2003). Obtenido de

https://www.ukessays.com/dissertation/examples/management/la-importancia-de-la-
toma-decisiones.php

Universidad de Cdiz. (s.f.). Obtenido de csintranet:

http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?
option=com_content&view=article&id=163:toma-de-decisiones&catid=55:com