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Estrs financiero
Todo el mundo tiene problemas de dinero de vez en cuando y los empleados no son
una excepcin. Los problemas financieros, como tener dificultades para cumplir con
una hipoteca o una reparacin de automvil inesperada, pueden obstaculizar la
productividad. Compensa las inquietudes de los empleados proporcionndoles una
educacin financiera slida. Ensearles a tus empleados cmo manejar su dinero o
cmo prepararse para la seguridad financiera mejora la calidad de su trabajo. El dinero
que gastas en estas enseanzas se paga por s mismo, cuando aumentan las ventas, o
cuando el trabajo se completa de forma competente.
Seguridad en el empleo
El estrs referido a la seguridad laboral es otro problema comn que afecta a los
trabajadores. Cuando los trabajadores no estn seguros sobre el futuro de la compaa
o de su xito personal, quizs no puedan trabajar a su mximo potencial. Los
empleados comprometidos y trabajadores generalmente estn convencidos de su
seguridad en el empleo y no se sienten amenazados por una carta de despido o un
reemplazo. Los administradores no deben mencionar los despidos o despedir
empleados slo cuando sea absolutamente necesario. Si no pueden evitarse, los
gerentes o propietarios de las pequeas empresas deben reunirse con los empleados
restantes para asegurarles de que no habr ms despidos en el futuro prximo.
Matrimonio y relaciones
Los asuntos personales tales como problemas maritales dividen las atenciones de un
empleado. Es difcil concentrarse en el trabajo cuando hay que resolver problemas en
casa. Incluso los empleados que no estn casados pueden tener problemas con una
relacin sentimental que afecta su trabajo. Las relaciones que ponen a los empleados
en riesgo deben ser motivo de preocupacin para los empleadores. Ofrceles ayuda
recomendando al trabajador que visite el departamento de recursos humanos. Si tienes
una pequea empresa que no tiene un departamento de recursos humanos, ofrece
informacin sobre consejeros familiares o individuales en la zona. No tomes t mismo
el papel de consejero. Por lo menos, ofrece a los empleados unos das de descanso
para que solucionen sus problemas en este aspecto.
Medicin de la Productividad
En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cmo lo estn haciendo,
en comparacin con el desempeo de periodos anteriores. Surgiendo preguntas como:
1. Caractersticas.
2. Indicadores.
a. Cuantitativos (parmetros).
b. Cualitativos (estndares).
3. Criterios.
Ejemplo:
El cuerpo humano:
Caractersticas:
Estatura
Peso
Salud
Indicadores:
Nos ocuparemos de la salud:
Temperatura. Parmetros (36)
Criterios:
Temperatura: 1
Presin ( 140-100 ) ( 90-70 )
P = Q. P
HH (indicadores)
Ejemplo:
a) Produciendo ms:
P = 120 = 2.5
48
P = 100 = 2.4
7*6
P = 100 = 2.5
8*5
P = 100 = 2.85
7.5
P = 120 = 3.42
7.5
La Escuela Clsica.
Tambin formulo e identifico las funciones que debe realizar una empresa: Planeacin,
Organizacin, Mando, Coordinacin y Control.
Esta escuela se inicia con el movimiento de las relaciones humanas, a partir de los
estudios e investigaciones realizadas en la Planta de Hawthorne. Esta investigacin se
diriga a examinar los efectos en la produccin con la introduccin de cambios en el
medio fsico del trabajo. Se pudo observar que los cambios en la produccin se deban
a factores no fsicos sino que los trabajadores respondan favorablemente al cuidado
A partir de ello, el objetivo principal que busca la funcin de operaciones es: maximizar
el valor creado o proceso de transformacin dentro de los lmites creados por los
precios de venta competitivos y el costo de la produccin, maximizar las utilidades y
Prestar el mejor servicio posible al cliente.
La empresa tiene dos funciones bsicas y principales, las mismas son la produccin y
la mercadotecnia; tambin se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo,
esto no quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que
desarrolle la empresa, no sean importantes ni mucho menos.
La estrategia operativa de una empresa debe establecer las polticas y planes para
la utilizacin de los recursos de una empresa, de tal manera que apoye a sus
estrategias competitivas a largo plazo. Esta estrategia implica un proceso a largo
plazo para fomentar un cambio, adems incluye decisiones relacionadas al diseo
de un proceso y la infraestructura, el sistema de planeacin y control, el control de
calidad, etc.
Los conceptos de sistemas pueden ser tiles para entender las organizaciones y el
papel de la funcin de las operaciones dentro de ellas y los modelos de estos
sistemas muestran la naturaleza del subsistema de operaciones y su interaccin
con el medio. La administracin de operaciones hace uso de estos sistemas y
modelos para dirigir el proceso de conversin que convierte los insumos en los
productos deseados. Los administradores de operaciones deben involucrarse en
los procesos de planeacin, organizacin y control de las operaciones. Debido a
que los administradores de operaciones toman decisiones y escogen entre
alternativas, deben considerar los objetivos de las organizaciones y su estrategia
general.
Los costos comerciales tienen como componentes a un elemento fijo, una variable
que est relacionado al volumen de ventas o salidas fsicas. Estos pueden ser
utilizados y aplicados en el campo de la produccin y operaciones.
Los costos fijos incluyen los montos constantes por los gastos operativos y lo
generales, los costos variables unitarios incluyen los gastos en la materia prima, la
mano de obra y otros gastos directos aplicados en la actividad productiva. A partir
de ello se tiene la siguiente relacin matemtica a partir de la ecuacin de la lnea
recta.
Ejemplo:
"Brosso" Heladera, elabora 10.000 Helados de Maracay para el Da del Nio,
cuyo costo es Bs.20.500 y su costo fijo es Bs. 6.900. Calcule el costo variable del
envase 500 gramos.
Para verificar el (PE), deben ser iguales el Ingreso y Costo, esto quiere decir:
Ejemplo:
Una Fbrica de Bombillas, tiene como costo fijo Bs. 6.000 y costo variable Bs. 3.60;
cuyo precio de venta unitario es Bs. 5.60. Determine el PE para la fabricacin de
bombillas.
Ejemplo:
La Planta Elctrica "Corani" tiene un costo de 1.3 millones de Dlares Americanos y
la capacidad en mega watts es de 800. Encuentre el costo de la planta con 200
mega watts, si los valores constantes son 1,20 y 0,40.
Inspeccin
Prueba
Grficos de control
Los grficos pueden ser una herramienta eficaz a la hora de evaluar la calidad de
tu producto. El uso de los dos tipos bsicos de grficos estadsticos, univariado y
multivariado, depende de la cantidad de caractersticas que vas a medir. El grfico
univariante muestra una caracterstica y el grfico multivariante se utiliza cuando
mltiples caractersticas necesitan ser evaluadas. Otros tipos de grficos que
pueden ser tiles incluyen grficos de tendencia, diagramas de Pareto de barras
que te permiten priorizar las mejoras de calidad y un diagrama de dispersin puede
mostrar la relacin entre el producto real y el estndar.
reas de Decisin
2. Gestin de calidad
- Quin es responsable de la calidad?
- Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o
producto?
4. Localizacin
- Dnde situaremos las instalaciones?
- En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
10. Mantenimiento
- Quin se hace responsable del mantenimiento?
Mientras que una administracin de produccin puede ser visto como un conjunto
de actividades dentro del cual la creacin del valor puede ocurrir. La fabricacin de
cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de
produccin.
Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como
madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos,
prensas, plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la produccin.
Despus que estas entradas son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas.
Entonces ocurren diversas operaciones manuales como son cortar, clavar, lijar y
pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos en outputs tales como:
sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones de acabado ocurre una
inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones
intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de
almacenamiento para productos terminados hasta ser despachados a los
consumidores.
Pasosparaeldesarrollodetusproductos
Unavezquehasdecididoesto,debesllevaracabounaseriedepa
sosrelacionadosconeldiseodetusproductos.Valelapenahac
ernotarqueestospasossepuedenaplicartantoaldiseodenue
vosproductoscomoalrediseodeproductosexistentes.
Generacindelaidea
Lasideasdenuevosproductospuedenprovenirdelosproveedores,delacompetencia(imit
acin).Puedentambinsurgiratravsdeunainvestigacindemercadocuyafinalidadesde
tectarunanecesidadinsatisfecha,opuedenprovenirdelainvestigacinqueserealizadentr
odelapropiaempresaodelacreatividaddelpersonalquetrabajaenella.
Estudiodefactibilidadfinanciera,operativaodemercado
Esimportantequeantesdefabricarunnuevoproductohagasunsondeoinicialdemercado,f
inancieroyoperativo.
Lassiguientessonalgunasdelaspreguntasquedebeshacerteenestesondeo:
a. Sobreeldesarrollodelproducto:
- Esteproductoesnuevooesunaimitacin?
- Existenproblemaslegalesodepatente?
b. Sobresufactibilidaddeproduccin:
- Puedo fabricar este producto con los recursos que tengo?
- Existe la tecnologa para fabricarlo?
c. Sobresufactibilidaddemercado:
- Qu mercado cuenta con este producto?
- Crecer este mercado?
- Cules son mis competidores?
- Cmo competir mi producto con los existentes?
- Cul es la demanda esperada?
d. Factibilidadfinanciera:
Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad
- Cul ser la rentabilidad de mi producto?
- Cmo se ver afectada mi situacin financiera por los gastos de
desarrollo de este producto?
- Tengo el dinero o puedo conseguir el dinero para llevar a cabo
este nuevo desarrollo?
Diseodeespecificaciones
Enestaetapasedebendefinirtodaslas
caractersticasdetuproductodesdeelpuntodevistafuncional,tcnico,econmico,etcter
a.
a. Puntodevistafuncional:
- Tamao,pesoyestilo.
- Seguridaddelproducto.
- Calidadyconfiabilidad.
- Vidatil,servicioymantenimiento.
- Necesidadquedebesatisfacer.
b. Requerimientos y especificaciones tcnicas:
- Tipo de materiales que se requieren.
- Partes y componentes.
c. Punto de vista econmico:
- Precio.
- Costo de produccin.
- Anlisis del valor: Podemos cambiar un material de menor costo?
Diseopreliminar
Unavezdeterminadaslasespecificacionesanteriores,debeshacerundiseoinicialdetupr
oducto.
Posteriormente,debesconstruirunprototipodetuproductoyhacerunapruebatecnolgica
ydemercado.Enestaspruebaspodrsdartecuentadeposiblesfallasdetuproducto,oenel
casodelapruebademercado,elclientetepuedehacerveralgunosinconvenientesdetupro
ducto.Apartirdeestaspruebaspuedeshacermejorasatuproducto.
Diseofinal
Diseodelprocesodeproduccin
Enestaetapa
debesdefinirtodoslospasosparalaelaboracindetuproducto.Antesdehablarmsdetalla
damentesobrelosdiferentesprocesosdeproduccinparaelaborartusproductos,conside
ramosnecesariohablarunpocosobreelciclodevidadetusproductos.
Los6pasosparaeldesarrollodenuevosproductosson:
1. Generacin de la idea.
2. Estudios de factibilidad financiera, operativa y de mercado.
3. Especificaciones del producto.
4. Diseo preliminar.
5. Diseo detallado.
6. Diseo del proceso de produccin.
Ciclodevidadelosproductos
Aligualquelaspersonas,muchosdetusproductospasanporun"ciclodevida".Lasetapasd
eesteciclodevidason:
Generalmente,enlaetapade introduccinlasventassonbajasdebidoa
quepocagenteconocetu producto.Pocoa poco, graciasal
conocimientocadavezmayordetuproducto,yalasmejorasquelevashaciendo,lasventas
empiezanacrecer(etapadecrecimiento).Amedidaqueelmercadosesatura,lasventaspu
edenestabilizarseporuntiempo(etapademadurez).Eventualmente,tuproductopuedese
rmodificadoosustituidoporunonuevo.
Notodoslosproductossiguenlamismatrayectoria.Algunosdeellostienenunavidamuylimi
tada.Otrossonintroducidosalmercadoypuedenonopasarporunaetapadecrecimiento.P
orejemplo,cadaaoseintroducennuevosmodelosderopaozapatosconelconocimientod
equesuciclodevidadurarslounatemporada(imagina,porejemplo,laropadeinviernood
everano).Otrosproductospermanecenenlaetapademadurezpormuchotiempo,comoes
elcasodelaCocaColaopastasdedientes.Algunosproductosparecenregresaraetapasan
terioresdelciclodevidacuandosedescubrennuevosusosomercadosdelmismo;porejem
plo,algunosshampoos,queoriginalmentefueroncreadosparabebs,sonusadosahorap
ortodalafamilia.Eldescubrirnuevosusuariosdetuproductoimplicaquehagasnuevaprom
ocinopublicidaddetuproducto,peroahoradirigidaaotrotipodeclientes.
Algunasconsideracionessobreelciclodevidadetusproductos
Esimportanteconocerenquetapadelciclodevidaseencuentrantusproductosdebidoaqu
elasdecisionesquetomesconrespectoaellosvanadependerdelaetapaenlaqueseencue
ntren.
Antesdehablardelascaractersticasparticularesdecadaunadeestasetapasydelasestrat
egiasaseguirmsconvenientes,esimportantequetomesencuentalassiguientesconside
racionessobretusproductos:
1. Actualmente,coneldesarrollodenuevastecnologasdediseodeproductosydepr
oduccin,elciclodevidadelosproductosescadavezmenor.Estoimplicaquelospro
cesosdeproduccindebandisearsedetalformaquepuedantenermltiplesusos.
Deotraforma,lainversinenequipodeusonicoomuyespecializadodebeserrecu
perableantesqueelproductosevuelvaobsoleto.
2. Lasutilidadesdelosproductostambinsiguenunatrayectoriaalolargodelciclodevi
da.Enlaetapadeintroduccinnormalmentesonbajasodehechonoexisten.Seincr
ementansustancialmenteenelcrecimiento;tiendenaestabilizarseenlamadurezy
empiezanadesaparecerenladeclinacin.
3. Losproductosvanarequerirunaestrategiadefinanzas,produccin,ventas,etc.,dif
erenteencadaetapadelciclodevida.
Caractersticasdelasdiferentes
Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad
etapasdelciclodevidadesdeelpuntodevistadeproduccin
Existenconstantescambiosenelproductodebidoalascondicionesinciertasdelmercado.
Comopocagenteconoceelproducto,losvolmenesdeventasyporlotanto,deproduccin,
sonbajos.Loshechosanteriorespuedenocasionarunexcesodecapacidadenestaetapa.
Sepresentantambincuellosdebotelladebidoalafaltadecoordinacinentrelasoperacion
esdeproduccin.
Lafaltadecoordinacinentrelasoperacionesyelexcedentedecapacidad,puededarorige
navolmenesmuybajosdeproduccin,yestopuedeserasuvezlacausadealtoscostosde
produccinyporlotanto,debajasutilidadeseinclusoprdidas.
Anteestasituacin,qupuedenhacerlasempresasparaabatirsuscostos?
Unadelasestrategiasaseguirenestaetapaesloqueseconocecomoestrategiamultiprod
uctos.Estaestrategiaconsisteentratardesacaralmercado,nouno,sinovariosproductos
quepuedanserfabricadosconlamismamaquinaria.Ellocontribuyea:
Crecimiento
Enestaetapa,elproductoyaempiezaaserconocidoyaceptadopormsclientes,porloquel
asventasy,porende,elvolumendeproduccin,empiezanaaumentar.Debidoaloanterior,l
acapacidadutilizadadelaplantaesmayoryloscostosdeproduccinpuedendisminuirliger
amente.Porotraparte,lacompetenciacomienzaaintensificarseenestaetapadebidoaque
elproductovaacreditndoseenelmercado.
Secompiteporcalidadypreciofundamentalmente,porloqueenestaetapasedebenempez
aratomarmedidasparaabatircostos.Porloanterior,lasoperacionesdeproduccindebent
enderaunamayorcoordinacinylasactividadesdeplaneacinycontroldelaproduccinde
benmejorar.
Yestonoimplicaquetengasquehacerunainversinmuyfuerte.
Avecesunacomputadorapuedeayudaraqueseasmseficiente.Enlugardellevaruncontr
oldetusoperacionesamano,laspuedeshacermedianteunacomputadora.Enlaactualida
d,yaexisteunagranvariedaddeprogramasparaayudaralasempresasallevaracaboporco
mputadoralaplaneacindelaproduccin,controldeinventariosyotrasactividadesqueant
esserealizabanmanualmente.Ycrenosqueelahorroencostosygastoshasidomuysignifi
cativo.
Semana 2: Administracin de Operaciones y de la Calidad
Madurez
Enestaetapaelproductoyahasidoaceptadoporlosclientes.Lasventassiguenaumentand
oytiendenaestabilizarse.Sinembargo,lasutilidades,aunquetambinpuedenestabilizar
se,tiendenadisminuirligeramenteenestaetapa.
Unadelascausasdeestadisminucinenlasutilidadeseslacrecientecompetenciaenestae
tapa.Para hacerfrentea ella,las
empresasempiezanahacerinnovacionesensusproductos,campaaspublicitarias,prom
ociones,etc.,loquehacequelosgastosseanmayoresy,portanto,bajenlasutilidades.
Debenentoncestomarsemedidasparaabatircostosyaumentarlacalidaddelproducto.
Hemosdichoqueenestaetapalasventassonaltasyporconsiguientelosvolmenesdepro
duccin.Estotellevaaunamejorutilizacindelacapacidaddetuplantay,porlotanto,ameno
rescostos.Perohayalgomsquepuedeshacerparamantenerteenestaetapaycompetirn
osloenprecio,sinotambinencalidad.
Larespuestaesnuevamente:automatizacin.
Laautomatizacintellevaamejorasimportantesenlacalidaddelosproductosyenelcostod
elosmismos.
Enpocaspalabras,laautomatizacintepermitesermscompetitivo.
Declinacin
Enestaetapalasventasdelproductodisminuyenyaseaporobsolescenciadelproductoop
orqueexistenproductosmejoresenelmercado.Escomnquelasutilidadestambindismi
nuyeneinclusosetienenprdidas.
Elvolumendeproduccinesbajo,porloquelautilizacindelacapacidaddelaplantatambi
nesbaja,loquellevaaaltoscostosdeproduccin.
Cuandoyanoescosteableparalaempresaseguirfabricandounproductoqueseencuentra
enestaetapa,lomejoresretirarlodelmercado,esdecir,dejardefabricarlo.
Diseodelprocesodeproduccin
Ladecisindelprocesodeproduccindetuproducto
esfundamentalparaquepuedascompetirenlaactu
alidad.Hemosvistodequmaneralasdecisionesde
procesodeproduccinsevenafectadasporlaetapa
delciclodevidaenlaqueseencuentratuproducto.
Enestetemavamosaanalizarlasestructurasdepro
cesodeproduccinmscomunes.Posteriormente,analizaremoslarelacinqueexisteent
reestasestructurasdeprocesoconelciclodevidadelosproductos,estableciendo,encadac
aso,elprocesodeproduccinmsconveniente.Enestetematemostraremostambincm
ohacerundiagramadeflujodecadaunodetusproductos.Estediagrama,comoversmsa
delante,esdesumaimportanciayaquevaadeterminar,entreotrascosas,laformaenlaque
debesdistribuirtumaquinariayequipodentrodelaplanta.Finalmente,enestetema
temostraremosalgunasformasdeevaluareltipodemaquinariamsadecuado,deacuerdo
contuprocesodeproduccin.
Estructurasdeproceso
Lasoperacionesdemanufacturasepuedenagruparentresgrandesprocesos:
a. Procesoscontinuos. c. Procesosintermitentes.
b. Procesosrepetitivos. d. Procesoscontinuos
Son aquellos que deben trabajar las 24 horas del da a fin de evitar costos elevados
por el paro de mquinas.
Lasindustriasquesecaracterizanporestetipodeprocesoseconocencomo''Industriasdepr
oceso''.
Algunosejemplosdeestasindustriasson:lassiderrgicas,fabricacindecelulosa,cervece
ras,entreotras.
Procesosrepetitivos
Sonaquellosprocesosqueelaborangrandesvolmenesdeproductosestandarizados.En
estetipodeprocesotodoslosartculossiguenlamismasecuenciadeoperaciones.
Alasindustriasconestetipodeprocesoselesconocecomo"Manufacturasdeensamble"o"I
ndustriasdeensamble".
Algunosejemplosdeindustriasdeensambleson:lasarmadorasdeautomviles,compone
nteselectrnicos,fabricantesdecomputadoras,calculadoras,etctera.
Procesos intermitentes
Sonaquellosprocesosenlosquelosartculossonprocesadosenlotespequeos,enocasio
nesconformealasespecificacionesparticularesdelosclientes.
Losprocesosintermitentesseclasificanasuvez,endosgrandesgruposqueson:
Procesos de fabricacin
Sonaquellosenlosquelasinstalacionesfsicasdebentenerlaflexibilidadsuficienteparaela
borarunagranvariedaddeproductosytamaos.Endichosprocesosnoexisteunpatrnnic
odesecuenciadelasoperaciones,porloquelasinstalacionesfsicasdebenubicarsedetalfo
rmaquesatisfaganlasnecesidadesdetodoslosproductos.
Lasempresasqueutilizanestetipodeprocesodeproduccinseconocencomo"Industriasd
efabricacin".
Algunosejemplosdeestetipodeempresassonlostalleresquetrabajansobrepedido,lasim
prentascomerciales,algunasfbricasderopa,
fabricasdezapatos,algunasempresasquefabricanproductosqumicosporlotesy,enelcas
odeempresasdeservicios,unaclnica.
Considera,porejemplo,elcasodeunafbricaderopa.Estafbricapuedeelaborardiferente
sproductoscomosonvestidos,faldas,sacos,blusas,etc.Alavez,puedenexistirgranvaried
addemodelos,tallasycoloresdecadatipodeartculo.Cadaunodeestosproductossigueun
procesodiferente(lospasosyactividadesparafabricarunvestidosondiferentesdelosrequ
eridosparafabricarunpantaln);sinembargo,lamaquinariayequipoparafabricartodasest
asprendassonlosmismos:mesasdecorte,mquinasdecoser,etctera.Elmismocasosep
resentaenlasfbricasdezapatos,endondeseproducengranvariedaddemodelos,tallas,c
olores,etc.,generalmenteenlotespequeos.Oenlasimprentascomerciales,endondesep
uedenfabricartarjetasdepresentacin,boda,felicitacin,etc.,dediferentestamaos,dise
os,normalmenteenpequeoslotesysiguiendolasespecificacionesdelosclientes.
Sonaquellosprocesosmuyespecficos,requeridosparafabricarunproductonico.Lasind
ustriasconestetipodeprocesoseconocencomo"Industriasdeproyectos".
Algunosejemplosdeestetipodeindustriasson:lasempresasconstructoras,empresasdise
adoras,etctera.
Ciclodevidadelproceso:matrizproducto-proceso
Existeunarelacindirectaentreelciclodevidadelproductoyelciclodevidadelosprocesos.
Uno nopuedepasardebajosvolmenesdeproduccin a
altosvolmenes,sinhacerajustesocambiosenelprocesodeproduccin.Tampocosedebe
pensarenhacerajustesenelprocesodeproduccinsinhacerajustesenelproductomismo.
Estarelacinentrelasdiferentesetapasdelciclodevidadelosproductos,conlosdiferentesti
posdeprocesossepuedeapreciarenloqueseconocecomo"matrizdeproducto-proceso".
Lascolumnasdeestamatrizrepresentanlasdiferentesfasesdelciclodevidadelosproducto
s,quevadesdeunagranvariedaddeproductos(enelladoizquierdo,delamatriz),caracterst
icadelaetapadeintroduccin,hastaproductosestandarizados(enelladoderechodelamatr
iz).Losrenglonesrepresentanlasdiferentesetapasporlasquetiendeapasarunprocesode
produccinyquevadesdeunprocesoflexible,deusogeneral,hastaunprocesocontinuo,m
uyespecializado.
Muchasindustriasseencuentranubicadasenladiagonaldeestamatriz.Porejemplo,laindu
striadefabricacinseubicaraenlaesquinasuperiorizquierdadeestamatriz,mientrasquel
aindustriadeprocesoseubicaenlaesquinainferiorderecha.Porsuparte,laindustriadeens
ambleseencuentraenelmedio.
Existeunarelacinmuyestrechaentrelaestrategiadeplaneacindelaproduccin,program
acin,administracindeinventariosylaposicinenlaqueunaempresaseencuentradentro
delamatrizdeproducto-proceso.
Consideraelcasodeunaempresaquefabricaropa.Lavariedaddemodelosesgrande;porot
raparte,tienegrancantidaddeclientes,cadaunoconrequerimientosespecficos,aquienes
sedebeentregarsuspedidosatiempo.Debesentoncesplaneartusoperacionesdetalforma
quecumplasconlostiemposdeentrega,ydefinirlacantidaddemateriaprimaacomprardem
aneraquenoseademasiada,peroquetampocotefalte.Debesademsdecidirqurdenesf
abricarprimero,y,porsupuesto,hacertodoestosiemprebuscandoquetucostoseamnimo.
Enel
casodelasindustriasdeensamble,lasoperacionesseenfocanalaadministracindelosmat
erialesydelamanodeobra.Porqualamanodeobra?
Porunaparte,porqueeltrabajoqueserealizaenestasempresasesmuymontono.Eltrabaj
adorrealizalamismatareaunayotravez.Porelloesimportantebuscarlamanerademotivarl
o.Algunas empresas procuran rotar asupersonal.Locapacitan
paraquerealicediferentestareasydeestaformaloliberadelamonotona.Porotraparte,debi
doaqueelprocesocaractersticodeestasempresasesunalneadeensamblecontinua,nos
epermitenretrasosenlosprocesosyaqueseocasionarancuellosdebotella.Cuandolalne
adeproduccinesintensivaenmanodeobra,esimportantequecapacitesyentrenesatuper
sonalparaquecumplaconlostiemposadecuados.
Deloanteriorpodemosconcluirquesideseasaumentartusvolmenesdeproduccin,esde
cir,si pasasdeuna
etapadelciclodevidadelproductoaotra,debesforzosamentehacerinnovacionesenelproc
esodeproduccin,esdecir,debestambinpasaralasiguienteetapadelprocesodeproducc
in.
Diagramadeflujodelprocesodeproduccin
Undiagramadeflujodeprocesoesunarepresentacingrficadelordendetodaslasoperaci
ones,transportes,inspecciones,demorasyalmacenamientosquesepresentanduranteel
procesodeproduccindelproyecto.Adems,proveeinformacinsobreeltiemporequerido
ylasdistanciasrecorridasenlafabricacindelproducto.
Enocasionesesimportantehacerunabrevedescripcindelospasosdelprocesodeproduc
cinafindequeelpersonalinvolucradoenelmismoestmejorinformado.
Eldiagramadeprocesodeproduccineselpuntodepartidaparadefinirqutipodemaquinari
arequieresascomolaformamsadecuadaparacolocartusinstalacionesfsicasdentrodel
aplanta.
Muchasempresasdiseansusplantasdeproduccinsintomarencuentaelflujodelproceso
,yelresultadoesunaltocostodemanejodemateriales,tiemposdeprocesosmslargosdelo
debido.
Determinacindelamaquinariayequipo
Unavezqueseleccionasteeltipodeprocesomsadecuadoparafabricartusproductos,deb
esseleccionarelequipoymaquinariaquerequieres.Algunosaspectosquedebesconsider
arenestadecisinson:
1. Precio.
2. Requerimientodeespacio.
3. Capacidaddeproduccin.
4. Precisindelamquina.
5. Facilidaddeuso.
6. Seguridad.
7. Habilidadesquerequierelamanodeobraparausarla.
8. Flexibilidad(diferentesusos).
9. Tiempodepreparacin.
10. Disponibilidadderefacciones.
11. Serviciodemantenimiento.
Control de las operaciones por medio de sistemas de informacin
Finanzas.
- Coordinar los procesos de formulacin, ejecucin, seguimiento y
evaluacin de las actividades de gestin financiera de la Universidad; y
proponer los estudios e instrumentos tcnicos normativos pertinentes; de
acuerdo con la distribucin de actividades que establezca la Oficina
Central de Economa y Finanzas.
Informtica
- Planificar y supervisar el mantenimiento oportuno a las aplicaciones
informticas desarrolladas.
- Desarrollar e implementar el Sistema Integrado de Gestin Econmica y
Financiera y de Sistemas de Informacin Gerencial de la OCEF.
- Coordinar con las reas orgnicas competentes de la Universidad el
soporte tcnico correspondiente.
- Brindar asesoramiento a los usuarios de intranet de la OCEF y dems
unidades orgnicas de la Universidad vinculadas a esta oficina.
- Realizar permanentemente los backup que correspondan a los sistemas
que operan en la OCEF.
- Administrar el servidor de archivos y el Web Server a cargo de la OCEF.
- Coordinar con las diversas unidades orgnicas de la Universidad y otras
entidades en materia de sistemas e informtica.
- Recibir y procesar informacin de otras dependencias para ser
incorporadas al Sistema de Informacin de la OCEF.
- Integrar equipos de trabajo multidisciplinario con otras unidades de la
OCEF, para el desarrollo y mejoramiento continuo de actividades y
proyectos econmico financieros de la institucin.
Los ingresos constituyen la variable base o punto de partida que marca las pautas
del comportamiento del resto de ellas Es por esta razn que en este primer paso, se
debe analizar el valor del indicador ingresos. En este sentido es importante
identificar variaciones de tendencia, estacionales, cclicas o aleatorias. Para esto se
propone el mtodo grfico, el cual es un enfoque que no requiere de un modelo
matemtico, que depende de la experiencia y capacidad del analista para identificar,
con su juicio subjetivo, el punto dentro de los patrones en los datos.
- Definir cules son las estrategias, enfoques o acciones que sigue la empresa
en cuanto a niveles deseables de inversin circulante.
Es importante tener informacin sobre las posibles necesidades de inversin
circulante por encima de los niveles normales, o por debajo de stos, detectando de
esta forma, polticas trazadas: conservadora, agresiva o moderada, sobre los
niveles de activos circulantes invertidos o a invertir.
Para definir lo anterior, se propone utilizar los diagramas de dispersin: el primero
entre los ingresos y el activo circulante y el segundo entre los ingresos y los
inventarios. El anlisis de estos grficos, como resultado de las decisiones tomadas
sobre las cantidades de estas partidas, debe mostrar para un intervalo de ingresos:
diferentes niveles de activos circulantes, en uno y de existencias, en el otro. No
obstante a lo anterior, en respuesta de la observacin de los diagramas de
dispersin, las tendencias deben ser una correspondencia entre los valores bajos
de las variables en los ejes "x" - "y" y viceversa, demostrndose la relacin causal
entre estas variables.
La estrecha relacin que debe existir entre los ingresos y el activo circulante y los
inventarios, es un elemento fundamental en el anlisis del comportamiento del
capital de trabajo, por lo que la definicin de la relacin entre el nivel de ingresos y
las partidas circulantes, goza de importancia, la cual radica en la utilizacin de
herramientasestadsticas para la bsqueda de la relacin causal que debe provocar
el nivel de ingresos u operaciones, sobre el nivel de activo circulante y los
inventarios; relacin denominada por F. Weston y E. Brigham (1994) como relacin
causal.
La rentabilidad del activo circulante posee una gran importancia, puesto que logra
resumir el efecto de las utilidades generadas por el negocio sobre la inversin
circulante empleada por la empresa, durante un perodo de tiempo, y se obtiene:
Anlisis integral
Este paso comprende un estudio general de la base de datos utilizada por el objeto
de estudio prctico, para la contabilizacin de las operaciones que se realizan en
torno a la gestin de inventarios y la informacin que es capaz de brindar o
almacenar el sistema de informacin. Fundamentalmente se debe profundizar en
cmo se encuentran estructurados los datos necesarios para aplicar el anlisis
estadstico a las variables fundamentales. As mismo se debe verificar la calidad de
la informacin.
Debido a que la cartera de productos puede ser muy amplia, se debe realizar una
seleccin de ellos. Para esto se debe establecer el criterio de seleccin de los
productos:
Puede ocurrir que el nmero de productos que resulten del anlisis antes explicado,
sea elevado, por lo cual se debe entonces aplicar otro de los criterios de seleccin.
Se recomienda que este sea el clculo del ciclo y/o rotacin de los inventarios, lo
que se explic en el paso 2. Despus de obtenidos aquellos productos con mayor
nivel de actividad, se puede aplicar el Mtodo de expertos para la asignacin de
prioridades o importancia de los productos resultantes del segundo anlisis.
Una vez aplicados los mtodos anteriores para seleccionar los productos que se
estudiarn, se realiza una estratificacin del consumo de cada uno de estos
productos, segn la estratificacin realizada en el paso anterior con el nivel de
operaciones.Ya realizada esta tarea, entonces se procede a desarrollar el anlisis
estadstico para estos productos. El anlisis estadstico tiene como objetivos, a
partir de la aplicacin de tcnicas estadsticas:
Tal
En efecto, los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varia
ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composicin de esta parte
del activo es una gran variedad de artculos, y es por eso que se han clasificado de
acuerdo a su utilizacin en los siguientes tipos:
Inventario de Seguridad
La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas
de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el corazn del
negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales,
y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancas vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.
- Inventario (inicial)
- Compras
- Devoluciones en compra
- Gastos de compras
- Ventas
- Devoluciones en ventas
- Mercancas en trnsito
- Mercancas en consignacin
- Inventario (final)
Los gastos ocasionados por las compras de mercancas deben dirigirse a la cuenta
titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el
Balance General.
Ventas: Esta cuenta controlar todas las ventas de mercancas realizadas por la
Empresa y que fueron compradas con ste fin. Por otro lado tambin tenemos
Devoluciones en Venta, la cual est creada para reflejar las devoluciones realizadas
por los clientes a la empresa.
Tipos de Inventario
Inventario estacional: Los inventarios utilizados con este fin se disean para
cumplir ms econmicamente la demanda estacional variando los niveles de
produccin para satisface fluctuaciones en la demanda. Tambin estos
inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o
despedirse frecuentemente.
Teniendo en cuenta que existen muchas formas de marcar el punto de reorden, que
van desde, que puede ser una seal, papel, una requisicin colocada en los
casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas que indican, debe
hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas como son el llevarlo por
programas de computadora.
Por otra parte, los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de
artculos semiterminados para balancear los requerimientos de produccin de los
diferentes procesos o departamentos de que consta la produccin para poder
ajustar las programaciones de la produccin y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que
pueda tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener
ciertas existencias de reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.
Importancia
Adems de que los inventarios excesivos son costosos tambin son los inventarios
insuficientes, por que los clientes podran dirigirse a los competidores si los
productos no estn disponibles cuando los demandan y de esta manera se pierde el
negocio. La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los
departamentos de ventas, compras, produccin y finanzas; una falta de
coordinacin nos podra llevar al fracaso financiero.
Finalmente se incluye una entrevista con una administradora en la cual se hace una
serie de preguntas directas sobre los beneficios, alcances, servicios y beneficios
que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los riegos que ello conlleva.
Segn estudios realizados por Booz Allen en el ao 1994 determin una serie de
situaciones como las siguientes.
El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.
Ventajas
Desventajas
Conelpasodeltiempohasidoperfeccionadoycodificadoenloquesellama
Ingenieradelvalor.
Enelpresentetrabajorealizamosunarecopilacindeinformacinparailustrarelconcepto
deIngenieradelvalorymedianteunejemploprcticotratamosdeaplicarlosconceptosest
udiados.
Desdesuscomienzos,elmtododel"ValueAnalysis/ValueEngineering",ha
sidouninstrumentalcuyaeficienciahaidoincrementndosehastaconvertirse
enelactual"sistema"paratratamientoracionaldeproblemascomplejosenel"Manageme
nt"deproductosyservicios.
LaIngenieradevaloresunatcnicaparaidentificar,organizadaycreativamentecostosin
necesariosenelproductooserviciotomandoencuentaelciclodevidadelproyecto.
ElobjetivodelaIngenieradevaloresreducircostos,manteniendoomejorandoelvalordel
materialosistema.
LaIngenieradelValorpuedeaplicarseacualquiernegocioosector
econmico,incluyendolaindustria,elgobierno,laconstruccinylosservicios.Suutilizaci
nesconsideradacomounaestrategiadenegociosmuyexitosaa largoplazo.
LaAdministracindelValorserelacionaconeltrminoquedescribeelproceso
totaldeincrementarelvalordeunproyectoparaunclienteousuarioentantoque,alaIngenie
radelValorseleconsideraunapartedelprocesodela
AdministracindelValor,yaquelimitasuobjetivoalincrementodelvalorenlasetapasdedis
eoy construccindeunproyecto.
Lametodologadelanlisisincluyelossiguientesaspectos:
Cuandoserealizaunanlisisdevalorsurgenestassietepreguntasbsicas:
1. Culeselproducto,procesooservicio?
2. Culeslafuncindeesteproducto,procesooservicio?
3. Costooexpectativadecosto?
4. Culessonlasoportunidadesparamejorar elvalor?
5. Culessonlosmtodosalternativosparalograrelproducto,procesoo servicio?
6. Cuntocuestanestasalternativas?
7. Estasalternativasllenanlosrequerimientosparalograrelvalordel
producto,procesooservicio?.
EstaspreguntascoincidenconlasplanteadasinicialmenteporLarryMiles,yamencionada
santeriormente.
Unanlisisdelvaloresmsefectivocuandosehaceenunaetapainicial.En
stafasehaymuchomsoportunidaddeinfluenciareldiseoyporesoms
potencialparareducircostosy/omejorareldesempeomientasseminimizanriesgos.
Beneficios:
AlgunosbeneficiosparalosproyectosalaplicarlaIngenieradevalorsonlos siguientes:
Riesgos:
AlgunosriesgosquesepuedenpresentaralimplementarIngenieradevalor
sonlossiguientes:
Resumindoloencuatroetapas:
3. Etapa del anlisis. Durante esta etapa se lleva a cabo un completo anlisis
tanto de las funciones del producto como de sus alternativas.
Sistema de Optimizacin
Laingenieradevaloresesunaramadelaingenieraindustrialendondeelresultadodeunsi
stemaesoptimizado.Elprocesodeoptimizacinconstade
doscomponentes:laoptimizacindelrendimientoylaoptimizacindelos costos.
Generalmente,secreequelaoptimizacindelcostoyelrendimientodentrode
laingenieradevaloresimplicalareduccindelacalidaddelproductoyasla
reduccindelcosto,peroestenodeberaserelcaso.Laoptimizacinde
costosdeberareducirelcostoeliminandolasprcticasdedesechos.
Estosepuedehacerdemuchasmaneras,por ejemplo:
Ejemplo
Proyecto:ComplejoHoteleroX
Ubicacin:Guanacaste,CostaRica
Descripcin: Complejohotelero ubicado en la playa, tipo de
arquitecturarustica,rememorandolaHaciendaGuanacasteca.
Setrabajenvarioscaptulosdelpresupuesto,acontinuacinmostraremosunadeesaspr
opuestas:
Descripcin:Opcindecambiodeparedesrepelladas,afinadasypintadasa
pareddeconcretoresanadayestuco.
Valoracin:
1. Lamayorvaloracinresultaparalaalternativadeparedesdeconcreto
resanadasyestuco:
a. PropuestaOriginal:0.496
b. Alternativaptima:1.72
Comosepuedeverenlatablasemuestraunahorrode$29,925.60.
5. En el punto 3 valoramos costos iniciales, otro factor importante son los costos
subsecuentes como es el de mantenimiento:
- Paralapropuestaoriginalmostramosunfactor8,yaqueelacabadode
pinturarequiereunmantenimientoconstanteparaconservarsuapariencia,m
somenosnecesitamosunarevisinanual.
- Paralaalternativa,esunacabadomsduradero,laaplicacinescasi nicay
solamenterequiererevisionesdelimpiezaanuales.
- Porlotantopodemostenerunahorrosignificativoenloscostossubsecuentes.
Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que
facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin
del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales
pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados,
siendo las ms conocidas y aceptadas las siguientes.
La medicin del Trabajo
Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar estudios de
tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades
componentes, as como tambin para las funciones independientes que se realicen
dentro del rea.
Flujogramas
Para su elaboracin existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven
de base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn encontrar figuras
diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los
procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.
Diagrama de Recorrido
Grfica de Gantt
Grfica CPM
Grfica PERT
Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realizacin del anlisis, los cuales
estn divididos en Tiempo normal que es el que se tardara en realizar la tarea o
actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el
que se utilizara para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten
condiciones ms favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es
el que se necesitar para efectuar la actividad si se presentan dificultades,
complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que
se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelacin estadstica de los tiempos
normal, optimista y pesimista.
Crculos de calidad
La mejora de costos
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los mtodos
de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter participativo de todos
los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el
esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad
como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la
compaa.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben
basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y
administracin de datos.
Herramientas Bsicas
La administracin de redes de
suministro (en ingls, Supply
Chain Management, SCM) es el
proceso de planificacin, puesta
en ejecucin y control de las
operaciones de la red de
suministro con el propsito de
satisfacer las necesidades del
cliente con tanta eficacia como
sea posible. La gerencia de la
cadena de suministro atraviesa
todo el movimiento y almacenaje
de materias primas, el
correspondiente inventario que
resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto
de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
reas
Tctico
Segn una inspeccin realizada por Andersen (1996), en una tarde tpica en un
supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artculos estn agotados y este
nmero casi se duplica para los artculos que se anuncian. El costo de stockouts en
supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dlares
de ventas. En el mismo estudio, se estim que un 33% de artculos fuera de venta
estn lizados en la tienda, pero no en la ubicacin correcta. Antes de ser
almacenado en estantes, los artculos pasan por varios procesos que son el sistema
del suministro, el proceso de preparacin del orden, y el embarque y el proceso de
recepcin.
Una vez recibidos en el almacn, todos los productos se almacenan inicialmente
dentro del backroom. Despus, el estante es abastecido de nuevo de vez en
cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al
por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecucin que pueden
ocurrir disminuiran la disponibilidad de productos en los estantes.
Cadena de valor
Actividades de apoyo
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de
sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de
informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso
de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms
eficiente con sus socios de valor.
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