UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE HERMOSILLO

Manual de Septiembre
Administracin del 2012
Tiempo
M.D.O.C Olimpia Cruz Puebla
Carrera
Gastronoma
Tabla de Contenido
Unidad I Administracin del tiempo ....... 2
1.1 Administracion del tiempo ................................................................................. 2
1.1.1 Conceptos: administracin del tiempo ........................................................... 2
1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad ......................................................... 3
1.1.3 Urgente e importante ..................................................................................... 3
1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo ......................................................................... 5
1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas .................................................... 6
1.1.6 Actividad para el alumno ................................................................................ 7
1.2 Herramientas para la administracin del tiempo .................................................. 7
1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional ................................. 7
1.2.2 Roba tiempos y su concepto .......................................................................... 8
1.2.3 Tiempo de holgura ......................................................................................... 9
1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey ................................................... 10
1.2.5 Ciclo de productividad .................................................................................. 12
1.2.6 Ley de Parkinson ......................................................................................... 14
1.2.7 Actividad para el alumno .............................................................................. 15
Unidad II Liderazgo ...................................................................................................... 17
2.1 Autoestima ......................................................................................................... 17
2.1.1 Concepto de autoestima .............................................................................. 17
2.1.2 Sentido de pertenencia: ............................................................................... 19
2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo. .............................. 23
2.1.4 Actividad para el alumno ............................................................................. 25
2.2 Motivacin e inteligencia emocional ................................................................... 26
2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional. ........................................................... 26
2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral. ...................... 26
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo. ............ 27
2.2.4 Tecnicas de calidad .................................................................................... 29
2.2.5 Actividad para el alumno.............................................................................. 32
2.3 Liderazgo Transformacional ............................................................................... 34
2.3.1 Qu es un lder? ........................................................................................ 34
2.3.2 Estilos de liderazgo ...................................................................................... 39
2.3.3 Diferencia entre lder y jefe .......................................................................... 40
2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin
continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores).............. 44
2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial. ........... 45
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment. ....................................................... 46
 2.3.7 Actividad para el alumno .............................................................................. 47

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Objetivo:
Desarrollar y dirigir organizaciones travs del ejercicio tico del liderazgo, con enfoque
sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

Unidad I Administracin del tiempo

Objetivo de la unidad: el alumno construir un estilo de liderazgo para dirigir
organizaciones con eficacia.

Subtema 1

1.1 Administracion del tiempo

1.1.1 Conceptos: administracin del tiempo

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad
1.1.3 Urgente e importante
1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo
1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas
1.1.6 Actividad para el alumno.

Docente: Explicar los conceptos: administracin del tiempo, eficiencia y efectividad, lo

urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeacin del tiempo y sus
herramientas.
Alumno: Identificar los elementos que integran un planificador de uso del tiempo,
considerando factores de eficiencia y efectividad

1.1.1 Conceptos: administracin del tiempo

La administracin:
Angeles Zamora: Es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado.
F. Morstein Marx la concibe como: Toda accin encaminada a convertir un propsito
en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realizacin de un propsito.

El tiempo:
Es una progresin desde un "inicio" en donde la idea de un mundo se concibe y se lanza
a un "final de los das" cumpliendo el propsito, con cada incremento en esa lnea
marcando un acercamiento a la culminacin.

Es un circulo, una variedad fija de eventos que se repiten con cada giro de la rueda
quizs una serie de crculos interconectados --ciclos de 7, de 24 y 365, de 30 y 12 y 19
y 1000-- en los cuales cada evento de nuestras vidas est definido por el punto que
ocupa en cada uno de los ciclos y la manera que stos se relacionan.

Concepto de administracin del tiempo:

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades.
Como el tiempo no existe en s, la administracin del tiempo es la administracin de s
mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola
realidad que se sustraiga al tiempo.

Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que

podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro
del tiempo disponible para que podamos lograr resultados ms eficaces. Debe tenerse
en cuenta que la eficacia es ms importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro
de objetivos, no simplemente estar ocupado.

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad

Eficiencia:
"Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable
preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente.

Eficacia:
"Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los
recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que obedece a la usanza y
debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse ms bien a
equipos.

Efectividad:
Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe
entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de
lograr el efecto que se desea.

1.1.3 Urgente e importante

Toda organizacin debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar
en un permanente estado de equilibrio: Lo urgente y lo importante.
Lo urgente:
Est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atencin inmediata.
Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual
a los desafos que se nos presentan.
Lo importante:
Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la
existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de ser o Misin.
Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin de lo que resulta
Importante para una organizacin, es lo que nos permite trascender nuestra realidad
actual proyectndonos hacia el futuro.
La atencin de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra
capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. (lo que hacemos ahora
afectar el maana).
Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del
sistema depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo
Urgente y lo Importante.

La matriz de administracin del tiempo

Representa las variables en una matriz de doble entrada, facilitar no slo la
comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir" el
modelo propuesto.
Este modelo se clasifica en 4 cuadrantes, donde cada uno de ellos incluye las
actividades relacionadas con su correspondiente prioridad y los resultados que nos
brinda la atencin de dichas actividades.

Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante

Caracterizado por ser actividades importantes que de no ser atendidas en su momento,
veramos amenazada nuestra existencia hoy:
Proyectos con fechas de cierre y con tiempo lmite
Vencimientos
Resolucin de problemas inmediatos, etc.
Accidentes, reclamos, demandas etc.
Actividades mal planeadas.
Mala organizacin
Exceso de compromisos
Interrupciones
Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver
problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Lo Importante, No urgente.
Se refiere a aquellas cuestiones que si bien estn lejos de resolverse realizarse, son
las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro.
Ejemplos son:
Planificar mejoras
Capacitar
Prevenir riesgos
Anticiparse a tendencias
Resolver conflictos antes de que se transformen en crisis
Descanso y recuperacin de energas personales
Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la
respuesta a desafos futuros.

Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a todos los dems:
Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo
Importante), ser nuestra consigna.

Como estas cuestiones estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan

sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas y priorizar.

Cuadrante 3: No importante, Urgente.

Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no
planificadas, etc.
En general, representan deseos y necesidades de las dems personas que se
transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los
Cuadrantes 1 y 2.
Ceder a estas solicitudes es una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas
veces nuestra popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas.
Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos
y aspiraciones.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante

Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo, etc.

Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis
por falta de previsin y preparacin adecuada para enfrentar nuestros problemas.
La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este cuadrante,
que a la larga trae consecuencias como estrs y/o depresin.

1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo

El mito de la actividad:
El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con
la actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo:
Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea
la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo
puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisin aplazada:
Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede
es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable:
Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que
yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor.
El mito de ahorrar tiempo:
Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo
que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo
que se est condenando a repetir lo que sali mal.
El mito de trabajar contra el tiempo:
El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima. El ms precioso recurso queda
convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es
parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a
relajarse o a reducir la tensin; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante,
especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de loque se
podra estar haciendo.
Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus
objetivos de la manera ms efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos.
Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son
provocados por nosotros mismos.

1.1.5 Planeacin del tiempo y sus herramientas

a) Define objetivos y selecciona lo importante.

b) Analiza como gastar tu tiempo, llevando una bitcora de lo importante, para
hacerla consciente y ayudarnos con una alarma.
c) Hacer una lista de pendientes y tareas, prioriza cada una de ellas.
d) Planea desde un da anterior.
e) No dejes las cosas para despus, se sugiere hacer las cosas que no te gustan o
te cuestan trabajo realizarlas si es muy grande el proyecto, se puede dividir en
fases.
f) Delega en los dems, ya sea pareja, clientes proveedores (como dice
Maquiavelo El fin justifica los medios).
g) Si algo que te piden hacer interfiere con tus objetivos, aprende a decir no.
h) Concntrate en la tarea actual y proponte no entrar al facebook, ni contestar el
celular, por ese periodo de tiempo. Poner reglas de no interrumpir, para que la
ineficiencia de otros no se convierta en nuestras urgencias. Educar a nuestros
compaeros a respetar nuestra concentracin y trabajo. (Letrero imaginario de
no molestar).
i) No olvides a la persona ms importante, debemos encontrar el balance entre
cuerpo y mente, tener tiempo para la relajacin, el ritual de cada comida, estar al
100% de nuestra atencin con nuestros seres queridos, todo esto no lleva a estar
en armona.
j) Fijarse limites en las actividades.
 k) No gaste el tiempo esperando. Avanza leyendo la informacin a exponer,
escribiendo la relacin de pendientes, etc.

1.1.6 Actividad para el alumno

El docente: ayudar a planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y
efectividad y a travs de un planificador de uso de tiempo.

El alumno: aprender a organizar sus actividades, clasificndola por orden de prioridad

y por fechas lmite para su realizacin.

Instrucciones: el alumno adoptar una agenda personal donde diariamente, anotar sus
actividades a realizar en el da, ordenando de forma prioritaria la secuencia de
actividades a realizar, todo esto en periodo de un mes, para al final hacer un autoanlisis
donde reflexionar sobre:
a) Lista de las cosas importantes
b) Lo no importante
c) Lo que paso al plano de lo urgente.

Fuentes Consultadas:
Bibliogrficas:
Forsyth, Patrick; Cmo administrar su tiempo; Ed. The Sunday times; Barcelona,
Espaa 2005
Rodrguez Estrada, Mauro; Administracin del tiempo; Ed. Manual Moderno, D. F.,
Mxico 1999.
Referencias electrnicas:
http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-tiempo/administracion-
tiempo.shtml
http://es.scribd.com/doc/10075555/Administracion-de-Tiempo-Manual

Subtema 2

1.2 Herramientas para la administracin del tiempo

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional

1.2.2 Roba tiempos y su concepto
1.2.3 Tiempo de holgura
1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey
1.2.5 Ciclo de productividad
1.2.6 Ley de Parkinson
1.2.7 Actividad para el alumno

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional

Tiempo de respuesta:
Uno de los mitos sobre el manejo del tiempo, es el creer que trabajar con rapidez, nos
va a ser ms eficientes.
Al igual que el quedarse a trabajar ms horas, cuando en realidad los problemas
seguirn ah.

Estas son estrategias pobresla solucin radica en la toma de decisiones sobre las
prioridades y esas decisiones convertirlas en acciones.

El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado
a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que
tienden a resolverse por s mismos si se pueden delegar, lo que puede ahorrar mucho
tiempo.

Cuando se trata de ventas, el lmite de tiempo de respuesta despus de haber solicitado

informacin de presupuesto debe ser inmediato (el mismo da o al siguiente).

Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse ms de 2 das la retroalimentacin;

tomar en cuenta el macro entorno globalizado, donde el cliente busca respuestas
inmediatas por el medio de comunicacin que considere conveniente. (email, sms, fax,
llamada telefnica).

1.2.2 Roba tiempos y su concepto

Desperdiciadores de tiempo externos

1. Excesivo flujo de papeles.
2. Telfono.
3. Visitantes.
4. Reuniones.
5. Fallas de comunicacin.
6. Polticas y procedimientos.
7. Informacin. (Falta / exceso)

Posibles soluciones (Agenda)

Citas.
Proyectos.
Actividades por realizar
Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C)
Urgentes No Importantes.

Uso del telfono

Antes de llamar, planifica la conversacin.
Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo especfico para
llamadas.
Trata de acortar la parte social de la conversacin, ve directo al grano y permanece en
l.
Si la conversacin se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.
Establece periodos de tiempo donde no recibirs llamadas sino slo en casos de
emergencia.
Correspondencia
Escribe menos, usa ms el telfono.
Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y envindolas
devuelta.
Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbn,
elimina documentos y queda todo registrado en la misma hoja.
Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios.
Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.
Al escribir usa palabras sencillas.
No revises una y otra vez en nombre de la perfeccin, cuando los beneficios son pocos
o inexistentes.

Interrupciones y visitantes inesperados

Prev un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.
No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.
No contribuyas a conversaciones innecesarias.
Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.
Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan Tienes un minuto?

Reuniones
Desalienta y discontina las reuniones innecesarias.
Pregntate si la reunin es realmente necesaria. Una conversacin telefnica tendra
el mismo efecto? Es necesaria mi presencia?
Fjate un lmite de tiempo y ajstate a l.
Preprate para la reunin, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones
innecesarias.

Desperdiciadores de tiempo internos

Falta de prioridades.
Falta de planes.
Objetivos no claros.
Dejar cosas para despus.
Intentar hacer muchas cosas a la vez.
Falta de autodisciplina.
Falta de habilidad y conocimientos

1.2.3 Tiempo de holgura

La holgura de una actividad, es el tiempo que tiene disponible para, ya sea, atrasarse
en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecucin, sin que ello
provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto.
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es
necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de
trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Existen actividades crticas, cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en
su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada,
provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto.
Los diagrama de Gantt, y las redes pero/cpm constituyen recursos necesarios para
completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mnimo de fallas.

1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey

Este Principio cambiar tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones)
Cul es este Principio?
El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa.El restante 90% est
determinado por lo forma en que reaccionas a eso que pasa
Qu quiere decir esto?
Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede.
No podemos evitar que el automvil se descomponga, que el avin se retrase, que nos
sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda obstaculizarnos en el trfico.
lo cual tirar por la borda todo nuestro planNo tenemos control de este 10%.
El otro 90% es diferente. Solamente t lo determinas.
Cmo? Con tu reaccin.
T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes controlar tu reaccin.
No dejes que la gente se aproveche de ti.
T puedes controlar cmo reaccionas.

Usemos un ejemplo:
Ests desayunando con tu familia.
Tu hija tira una taza de caf y salpica tu camisa de trabajo.
T no tienes control sobre lo que acaba de pasar.
Lo siguiente que suceda ser determinado por tu reaccin.
T maldices.
Regaas severamente a tu hija porque te tir la taza encima.
Ella rompe a llorar.
Despus de regaarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza
demasiado cerca de la orilla de la mesa.
Y sigue una batalla verbal.
T, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija
demasiado ocupada llorando terminndose el desayuno y alistndose para irse la
escuela.
Ella pierde el autobs.
Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo.
Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.
Debido a que t ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una avenida cuya
velocidad mxima es de 30 millas por hora.
Despus de 15 minutos de retraso y obtener una multa de trfico por $60.00, llegas a la
escuela.
Tu hija corre a la escuela sin decirte adis.
Despus de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvid el
portafolios.
Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeo distanciamiento en tu relacin con tu
esposa y tu hija.
Por qu?
Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa maana.
Por qu tuviste un mal da?
A) El caf lo caus?
B) Tu hija lo caus?
C) El polica lo caus?
D) T lo causaste?
La respuesta es D
Ciertamente, t no tenas control sobre lo que pas con el caf.
Fue la forma en cmo reaccionaste esos 5 segundos lo que determin el cauce de tu
mal da.
Te presento lo que debi haber sucedido.
El caf te salpica.
T hija est a punto de llorar.
Entonces t gentilmente le dices: no te preocupes, cario, slo necesitas
tener ms cuidado la prxima vez.
Despus de ponerte una camisa limpia y tomar tu portafolios, regresas al comedor,
miras a travs de la ventana y ves a tu hija tomando el Autobs escolar.
Ella voltea agradecida y te dice adis con la mano.
Notas la diferencia?
Dos escenarios diferentes.
Ambos empezaron igual.
Ambos terminaron diferente.
Por qu?
T realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede en la vida.
El otro 90% fue determinado por tu reaccin.
Estas son algunas formas de aplicar el Principio 90/10.
Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a pecho.
Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite.
No dejes que los comentarios negativos te afecten.
Reacciona apropiadamente y no arruinars tu da.
Una reaccin equivocada podra resultar en la prdida de un amigo, ser despedido, te
puedes estresar, etc.
Cmo reaccionar si alguien te interrumpe en el trfico?
Pierdes tu carcter?
Golpeas sobre el volante? (a un amigo mo se le desprendi el volante),

Maldices?
Te sube la presin?
A quin le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo?
Por qu dejar que los automviles te arruinen el viaje?
Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.
T has dicho que perdiste el empleo.
Por qu perder el sueo y ponerte enojado?
No funcionar.
Usa el tiempo y la energa que inviertes en tu preocupacin
para encontrar otro trabajo.
Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.
El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da.
Por qu manifestar frustracin con el empleado de la aerolnea?
l no tiene control sobre lo que est pasando.
Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qu estresarse?
Eso har que las cosas se pongan peor.
Ahora ya conoces el Principio 90/10.
Aplcalo y quedars maravillado con los resultados.
No perders nada si lo intentas.
El Principio 90/10 es increble.
Muy pocos lo conocen y aplican este principio.
El resultado?
T lo comprobars!!
Millones de personas estn sufriendo de un estrs que no vale la pena,
sufrimientos, problemas y dolores de cabeza.
Todos podemos entender y debemos aplicar el
Principio 90/10.
Puede cambiar tu vida!
Disfrtala
Lo nico que hace falta es voluntad para darnos el permiso de vivir la experiencia.
Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos, decimos, o an,
todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a nosotros
Si queremos recibir, aprendamos primero a dar
Tal vez nos quedemos con las manos vacas, pero nuestro corazn estar lleno de
amor
Y quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento en un lugar de su corazn
Stephen Covey

1.2.5 Ciclo de productividad

En los 90as a causa de la brecha entre las compaas japonesas y las estadounidense,
trataron estas ltimas de alcanzarlos poniendo en prctica la re ingeniera de procesos,
cambiando aspectos cualitativos y cuantitativos en los procesos productivos.
Esto dio lugar en desarrollar la gestin total de la productividad total.
El ciclo de productividad, para aumentar la productividad total y reducir los costo totales
unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad.
Incluye mtodos como:
TQM: Manufactura de Calidad Total, consiste en involucrar a todos en todas las cosas;
capacitarlos para el uso de equipos multifuncionales, previsin de defectos, calidad y
diseo de mejoramiento de procesos.
TPM: Mantenimiento Productivo Total, filosofa japonesa que quiere eliminar las
perdidas asociadas con paros, calidad y costos.
Just in time:Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.

Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra

los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la
industria.
Desarrollo organizacional, es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin
en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
Ejemplo:
Una fbrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de
su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus productos.
Por tal razn es que la mayora de los expertos en materia de Costo de Calidad, sealan
que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 por
ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera directamente un notable
incremento en los niveles de productividad.

Principios de la Gestin Total de la Productividad.

Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo la calidad

de conformidad y la calidad del desempeo.

Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los clientes,
aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que puedes ofrecer
sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus mentes acerca de la empresa, sus
productos o servicios, y la organizacin. Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en
satisfacerlos.

Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la empresa

como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el trabajo.

Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de productividad
y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de las curvas del
aprendizaje.

Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para

estandarizar y simplificar sus componentes.

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo menos tres

competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y procesos de produccin, y
tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.

Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se factible, utilizando

tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de servicios y de procesos.

Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigacin en

materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones acadmicas
y de investigacin general, para desarrollar ideas que mejoren la productividad.

Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o

servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participacin de mercado
sobre una base consistente.
Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la
productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en
absoluto secreto.

Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay que
preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al personal,
a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto
ocasionalmente.

Ejemplo:
miniaturizacin al proceso tecnolgico mediante el cual se intenta reducir el tamao de
los dispositivos electrnicos
Historia
Las primeras radios y otros dispositivos electrnicos dependan de la tecnologa de
los tubos de vaco. Como los tubos ocupaban mucho espacio, los aparatos que los
empleaban solan ser muy voluminosos y pesados. A finales de los aos 1940, el
desarrollo del transistor ofreci una alternativa compacta a los tubos de vaco.
Los transistores podan lograr el mismo nivel de amplificacin de potencia lograda
mediante tubos, al tiempo que ocupaban mucho menos espacio y usaban slo una
pequea fraccin de la energa. A partir de los aos 1960, el circuito
integradoproporcion otro nivel adicional de miniaturizacin.
Un circuito integrado del tamao de un transistor poda realizar la funcin de veinte
transistores. Hoy en da, el microprocesador, una mejora moderna de los circuitos
integrados originales, puede incorporar las funciones de varias placas completas de
circuitos impresos en un solo chip de bajo consumo elctrico y que ocupa menos de
trece centmetros cuadrados, posibilitando la fabricacin de ordenadores porttiles ms
potentes que los enormes ordenadores centrales usados en las dcadas
de1970 y 1980 respectivamente.

1.2.6 Ley de Parkinson

Dice: El trabajo crece hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realizacin.
Cmo nos puede ayudar esta ley para ser ms productivos?
Una tcnica con buen resultado, sera establecer objetivos diarios. Cada maana
identificar 3-5 cosas que deban estar hechas por la tarde antes de terminar la jornada.
Cuando sabemos que tenemos ocho horas de jornada laboral por delante, nuestro
cerebro se relaja. No hay prisa, podemos tomarnos el tiempo que sea necesario. Al no
tener la sensacin de urgencia es muy fcil que perdamos el tiempo en actividades de
poco valor. Sin embargo, cuando sentimos la presin de la falta de tiempo, inmediata
e inconscientemente empezamos a filtrar actividades, atacando slo aquello que es
verdaderamente importante.
Limtate a lo imprescindible- a ser posible a ese 20% de actividades que te proporciona
el 80% de los resultados- y haz que tus das tengan valor.
Pregunta de anlisis:
Haz sido victima de la Ley Parkinson alguna vez?
Qu otras tcnicas conoces para crear sentido de urgencia?
Un ejemplo claro es cuando nos estamos preparando para dejar la oficina por unos das
o un par de semanas, y queremos dejar todo orden. Como por arte de magia, las tareas
que normalmente tardamos en hacer varias horas, el da antes de irnos de vacaciones
las terminamos en una hora.
Sabemos que slo tenemos un da para dejarlo todo listo, y de alguna forma
conseguimos arreglrnoslas.

1.2.7 Actividad para el alumno

Docente: El objetivo de es aprender a seleccionar las herramientas de gestin del
tiempo adecuada.

Alumno: Aprender a conocerse asi mismo mediante la reflexin de sus reacciones y

adems a ser ms productivo identificando los roba tiempos m<as evidentes de su
presente.

Tarea 1:
Despes de haber ledo El Principo 90/10 , identifica de manera personal lo siguiente:
a) Los detalles de tu rutina que hacen que no puedas controlarte y expresen lo peor
de ti
b) Como consecuencia de estos detalles, nombra en que actos resultan afectados
as como las personas que te rodean.
Tarea 2:
Pasos para hacer el cuadro de tu ciclo de productividad personal:
1-Se elaboraran 2 tablas diferentes.
Primer paso enlista las actividades principales de tu dia.
2-Determina cuanto tiempo le dedicas a cada una.
3-En base a el tiempo que le dedicas, siendo sincero y realista contigo mismo Clasifica
si tu nivel de productividad es bajo, medio o alto, todo esto con el criterio de que
pudieras ser ms productivo pero en estas actividades estn presentes los enemigos
del tiempo como, el facebook, celular, distractores como la musica etc. Observa el
siguiente ejemplo en esta la tabla:

Horas: Ciclo de productividad: Actividades que realizo:

1hora medio cocinar
2 horas bajo estudiar
50 minutos alto ejercicio

El cocinar pudiera ser una actividad ms eficiente pero estan presentes, el facebook y
la musica, ademas de estar pendiente de la lavadora. por lo tanto se considera que el
nivel de productividad es medio.
Estudiar, de igual manera , el facebook es el peor enemigo, pues lo que se pudo
haber avanzado en 1 hora se convierte en una actividad de dos horas, por lo tanto su
productividad es considerada bajisima.
La nica actividad en la que se es realmente productiva es al momento de hacer
ejercicio pues, si no fuera por el instructor que dice que hacer en cada momento no
avanzara, por lo tanto se considera altamente productiva esa actividad.
2- Ahora se har una tabla donde muestres la productividad ideal eliminando los
enemigos del tiempo.

Horas: Ciclo de Actividades que Alternativas para

productividad: debera realizar: aprovechar el
ciclo:
30 minutos Alto cocinar -no facebook
-no lavadora
-planeacin mise
on place
50 minutos Alto ejercicio -alistar botella de
agua fra y
-ropa deportiva
-mejorar
ejercicios de
relajamiento
1 hora con 10 medio estudiar -no facebook
minutos. -apagar el celular
-msica relajante
Referencias bibliogrficas:
Libro las 25 mejores herramientas y tecnicas para administrar el tiempo autores:
Pamela Dodd y Doug Sundheim.
Referencias electronicas:
http://www.taointegral.net/stephen-covey-y-el-principio-9010/
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com
ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Objetivo:
Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico del liderazgo, con enfoque
sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.

Unidad II Liderazgo
Objetivo de la unidad:
El alumno desarrollar habilidades de liderazgo a travs de identificar sus fortalezas y
reas de oportunidad para su aplicacin en el mbito personal y organizacional.

Subtema 1

2.1 Autoestima

2.1.1 Concepto de autoestima

2.1.2 Sentido de pertenencia
2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo
2.1.4 Actividad para el alumno

Secuencia didctica:
Docente: Explicar los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia, competencia
personal y su implicacin en el liderazgo.
Alumno: Identificar los elementos de la autoestima sus mecanismos y plan para
fortalecerla.

2.1.1 Concepto de autoestima

Autoestima:
Significa la capacidad de evaluarse o valorarse a s mismo. En consecuencia, quien
alcance un buen nivel de autoestima significa que se valora adecuadamente. Sin
embargo, hay que aclarar lo siguiente: No es autoestima pensar que yo soy algo, rubio
y de ojos celestes. Esto es un delirio. No es tener la autoestima alta pensar que yo soy
lo que no soy. La autoestima consiste en saber que soy lo que verdaderamente soy.
Es el saber que hay aspectos en los que tengo ciertas capacidades y otros en los que
no las tengo.

Lectura:
Quererse para ser uno mismo

Cuando estamos ms atentos al que dirn que a nuestras necesidades y actuamos

buscando la aprobacin de los dems vivimos inmersos en la duda. La dependencia
emocional socava nuestra autoestima. Aprender a creer en los propios valores es el
primer paso para reforzar nuestra confianza.

Hay veces en la vida en que llegamos a ser conscientes de que nuestra felicidad no
debera depender de otras personas, sino que nuestra principal fuente de dicha debera
residir en nosotros mismos. Puede que esta conciencia nos llegue despus de una
prdida, de una relacin conflictiva o de un desengao. Nos damos cuenta, entonces,
de que no hemos sido independientes emocionalmente y nos preguntamos cmo
podramos liberarnos de esas ataduras emocionales.

La historia de un hombre, su hijo y su asno

Un hombre y su hijo adolescente se dirigan al mercado. El trayecto era largo, de modo
que el hombre iba a lomos de su asno, mientras que el hijo andaba a su lado. En el
camino se cruzaban con mucha gente, y no tardaron en or cmo algunos murmuraban
: Mirad qu hombre ms egosta: va montado en ese asno y su pobre hijo tiene que ir
andando. El padre se sinti molesto por esos comentarios y cedi de inmediato su sitio
al hijo.
Prosiguieron su camino, pero, al cabo de un rato, se cruzaron con otros caminantes que
dijeron : Qu nio ms mal criado: deja que su padre camine mientras que l va sentado
en el asno1 Acto seguido, el padre crey justificado montarse al animal junto a su hijo,
y as lo hizo. Pero, ms adelante, oyeron a otras personas exclamar: Pobre animal!
Por qu lo hacen sufrir con tanta carga? Rpidamente, desmontaron los dos y echaron
a andar al lado del asno.
No haban alcanzado todava su destino cuando pasaron junto a otro grupo de personas
que dijeron: Mirad qu tontos son esos dos: tienen un asno bien sano y van al mercado
andando.
El qu dirn
Esta historia refleja un tipo de dependencia emocional: la determinacin de nuestros
actos en funcin de las opiniones de los dems, ya sean reales o supuestas.
Cuntas veces nos preocupamos por lo que los otros piensan o puedan estar
pensando de nosotros?
Antes esta situacin, recordemos que los dems a menudo estn demasiado ocupados
pensando en s mismos como para pensar en nosotros. Y, en caso de que nos estn
juzgando, deberamos comprender que si nos valoran negativamente por actuar o
pensar de modo diferente, es quizs en un intento de justificar sus propias actitudes y
acciones. As, en la historia del asno, los transentes en vez de ocuparse de sus
asuntos se dedican a juzgar las inocentes acciones del padre y de su hijo, queriendo
parecer ms listos o ms justos moralmente.
Est claro que nadie, por ms capacidad de empata que tenga, puede sentir nuestras
circunstancias del mismo modo en que las experimentamos nosotros.
Sin embargo, siempre que nos sentimos juzgados, dudamos de nosotros mismos,
porque llegamos a creer que los otros pueden actuar de una forma ms inteligente, ms
productiva o ms justa. El germen de esa duda tiene sus races en la dependencia
emocional.
Una segunda forma de dependencia emocional se da cuando tenemos una necesidad
de reconocimiento por parte de los dems, porque entonces nuestra autoestima est en
sus manos.
Preguntmonos. Es que quiz solo estamos satisfechos de nosotros mismos si alguien
nos expresa su aprobacin o admiracin? Si respondemos afirmativamente, debemos
ser conscientes de que este tipo de dependencia puede conducirnos a la depresin, ya
que nos desprovee de una gua tica firme que nos oriente en nuestras relaciones y
acciones. No cabe duda de que la aprobacin debe venir, en primer lugar y sobre todo,
de nosotros mismos y de que la estima de los dems debe ser secundaria.
Falta de decisin
 La falta de decisin es una tercera forma de dependencia emocional. Esta se da cuando
dejamos que sean los dems quienes tomen nuestras decisiones. En realidad, no hay
nada malo en que solicitemos la opinin de otras personas, siempre y cuando tengamos
la objetividad suficiente para evaluar su opinin en contraste con la nuestra y no dejemos
convencer precipitadamente.
Tambin dependemos emocionalmente de los dems cuando tenemos dificultades para
formar nuestros gustos y opiniones. Y es que nuestras ideas y preferencias deberan
reflejar la persona que somos, ya que pertenecen a los campos de la ideologa, el estilo
de la vida y los hbitos. Mientras sean otros los que formen nuestra conducta social y
esttica, nuestra vida no ser autntica ni placentera. Pensemos que quien frecuenta
conciertos de msica clsica nicamente porque sus amigos son amantes de esta
msica. O en aquella persona a la que siempre le han gustado las decoraciones
acogedoras y tradicionales. Y vive en un piso ultramoderno amueblado por su pareja.
La vida puede ser desagradable si dependemos del gusto de otros, y el resultado es
ms dramtico cuando adoptamos las ideas religiosas o polticas de aquellos cuya
aprobacin deseamos.
Ser incapaces de sentirnos a gusto solo es tambin una forma de dependencia, pues la
soledad que podramos buscar y disfrutar se convierte en dolorosas soledad y
abandono. En realidad, las personas deberamos ser capaces de encontrar un equilibrio
entre pasar felizmente un tiempo en soledad y otro en compaa de los dems.
El secreto de los felices
Obviamente necesitamos superar cualquier forma de dependencia emocional a fin de
tener la oportunidad de ser felices. De hecho, las consecuencias de la dependencia son
un grave impedimento para nuestro equilibrio, pues suelen conllevar tres estados
emocionales negativos: la ansiedad, la depresin y la ira.
La independencia emocional, en cambio, nos hace ms fuertes y felices. Abraham
Maslow, un brillante psiclogo del siglo XX, estudi los rasgos de carcter de muchos
individuos autor realizados, es decir, personas cuyas vidas les suponan una fuente de
optimismo y de satisfaccin. Maslow detecto que todas ellas tenan en comn el hecho
de poseer un espritu independiente, incluso cuando sus puntos de vista eran
minoritarios.

2.1.2 Sentido de pertenencia:

Lectura:
La amistad en la empresa

Por Alfonso Bol Arciniega*

Las empresas no requieren acumular horas y horas de trabajo,precisan de gente

sana, equilibrada y feliz que se sabe amada por las personas cercanas y se
preocupa por el bien de ellas.

Ante un panorama en el que se han infiltrado en la empresa relaciones ajenas a

su mbito, trasladadas sin traduccin de la esfera familiar, se entiende -hasta
cierto punto- su racionalizacin, que la ha vaciado de esos valores amistosos y
familiares que paradjicamente echamos de menos.
La creciente desconexin entre familia y negocios, ha llevado a ambos pilares de
la sociedad a ocupar posiciones de insalvable antagonismo.

A pesar de los esfuerzos por salvar las diferencias, seguimos viendo un abismo
entre ambos. La empresa echa en saco roto la imprescindible aportacin
educativa de la familia y se preocupa slo por la educacin formal. Peor aun, ha
llegado a constituirse en enemigo destructor de la familia como mbito educativo
primero e insustituible, sin el cual las dems instituciones de enseanza
construyen sobre arena.

El portentoso poder actual de la tcnica ha abierto una zanja y delimita el campo

de la educacin en dos reas muchas veces irreconciliables: el acopio de
conocimientos y la formacin del carcter. No se trata de un problema menor, hay
quien dice que el drama de nuestro tiempo consiste en haber separado el
conocimiento cientfico (ideolgico) de la vida personal.

Valores que parte de la familia

La intervencin poco acertada de la familia en el mbito de los negocios provoc

una naturaleza desvirtuada en la empresa. No menos equivocada es la reaccin
racionalizadora aplicada sobre la empresa para corregir dicha desviacin, que con
un efecto radical elimin valiosos aspectos familiares que deberan haberse
mantenido y acentuado.

Llama la atencin que los mbitos empresariales hayan olvidado el decisivo papel
de la familia en la formacin del carcter de las personas que despus trabajarn
en ese mismo ambiente. No se puede contratar a un profesional genticamente
puro, de laboratorio. Toda persona llega a la empresa con una estructura de
carcter y personalidad definida por su genealoga familiar. All adquiere la
primera y ms importante experiencia de ser parte de una sociedad.

En la familia nace la confianza y de all se puede exportar a otros ambientes,

incluida la empresa. Cuando se precisa un comportamiento generoso, se requiere
forzosamente de un sentido de pertenencia. Con esta tesis Carlos Llano no
pretende que para constituir una empresa donde rige la confianza, deba ser
familiar. Busca dejar muy claro que slo un individuo proveniente de una familia
con valores ser digno elemento del tipo de empresas a las que aspiramos. Sin
duda algo ms grave: a quien ha sido egosta en el entorno familiar no se le puede
pedir generosidad en el ambiente empresarial, siendo que el mercantilismo que
subsiste en la empresa constituye su ms importante fuente de aliento.

Distintos autores argumentan que extender los valores familiares a otros mbitos,
incluida la empresa, es perjudicial en gran medida. A raz de su estudio y anlisis,
Llano sostiene exactamente lo contrario: quien practica la verdadera amistad, el
sentido genuino de pertenencia y la generosidad familiar, estar habilitado para
ejercer este mismo comportamiento fuera del ambiente familiar.

Ante la complejidad que han adquirido las organizaciones se considera el retorno

a lo bsico (una conjuncin eclctica de sofisticados conceptos acadmicos). Los
conceptos empresariales y conocimientos gerenciales esenciales, estn muy lejos
de ser lo bsico.

Lo realmente bsico es el hombre y sus caractersticas como tal, de las que

emanarn los modos de ser y hacer de la empresa. Palies Boera acertadamente
argumenta: la empresa no puede tener personalidad si su gente no tiene
carcter.(1) Y seala tambin que no es extrao ver empresas carentes de todo
espritu, actitud, compromiso, pasin y en general cualquier virtud humana? salvo
en lo que afecta directamente a los estados de resultados.
Hasta hace pocos aos la sociedad se vea afectada desde la familia, su punto de
partida, de acuerdo a los diversos conceptos sobre el hombre. Ahora, el problema
es que no hay concepto del hombre.

Volver a lo bsico es valorar al individuo por encima de las cosas, ver florecer los
valores familiares y las relaciones de verdadera amistad.

Con la fuerza de un churro

Quin podra sentir admiracin o atraccin por algo parecido a una amiba o a su
estilo de vida? Lo verdaderamente atractivo es poseer un carcter y una
personalidad definida, firme. No es esto lo bsico en el hombre?

Las personas sin carcter no toman decisiones, se dejan llevar y manipular por el
entorno: tienen la fuerza de un churro. En contraste, quienes se asemejan a los
robles son estables, idnticos bajo cualquier circunstancia. Si estas cambian, no
se desfiguran, al contrario, ellos configuran las circunstancias.

Quiz el lector se pregunta la forma de llegar a esta firmeza de carcter. Llano

concluye que el carcter se forma en la medida en que adquirimos las siguientes
capacidades: compromiso, renuncia y don de s.

La amistad vivifica la empresa

La virtud hace que los bienes sean comunes entre los amigos. (2) La familia
puede propiciar la comunidad de bienes, aunque esto no es automtico y se da
slo cuando sus miembros son virtuosos. Por otro lado, el gobierno deber ser un
promotor de estas virtudes a travs de una buena legislacin; promoviendo, no
ordenando. Las leyes solas no bastan, se necesita de la virtud, y no es el Estado
quien forma en virtudes, slo los padres.

La virtud familiar por antonomasia es la magnanimidad, que se manifiesta en una

triple faceta: entusiasmo para empezar, tenacidad para seguir y desprendimiento
para buscar el bien de los hijos.

Es fcil imaginar el efecto que causa que, desde la familia, estos rasgos se
vuelquen en una empresa. No es el caso de las empresas familiares, que en
ocasiones copian el comportamiento familiar sin traduccin. Gracias a estas
virtudes que dan vida a la empresa se crea en ella el clima de amistad que resume
y aglutina esa vivificacin.

Leonardo Polo seala que el futuro de la sociedad se fundamenta en la familia, la

empresa y la universidad. La sociedad funcionar en la medida en que estas
entidades intensifiquen sus relaciones y no confundan las caractersticas que las
diferencian.

Universidad:
sobre que terreno construye?

Habiendo detectado el deterioro ciudadano en Estados Unidos y considerando

que se da mayor importancia a la formacin intelectual que a la del carcter, un
grupo de universidades se reuni en Aspen para determinar el tipo caracterolgico
que desearan formar en sus ciudadanos para abocarse a ello como tarea
principal.
Buscaron definir seis rasgos del carcter bsico de una persona capaz de formar
una sociedad en donde valga la pena vivir y que reemplace a la actual.
Presentaron el resultado con la siguiente tabla de seis virtudes bsicas, junto con
otras ocho implcitas:

Declaracin de Aspen

Virtudes bsicas

Integridad
Respeto
Responsabilidad
Equidad
Aceptacin
Ciudadana

Virtudes implcitas

Sinceridad
Lealtad
Autodisciplina
Compasin
Obediencia a las leyes
Obligacin de estar enterados
Deber de votar

Es evidente que una empresa formada por gente con estas cualidades tendra sin
duda un destacado diferencial competitivo y cooperativo. Y no slo eso, el
mercado se vera positivamente reanimado. Sin embargo, el autor destaca a
propsito del estudio que:
La integridad, respeto, equidad, atencin y ciudadana, mencionadas en las
virtudes bsicas, y la sinceridad, lealtad y compasin, enumeradas en las
implcitas, son a todas luces constituyentes bsicos de las relaciones amistosas.

Si estos beneficiosos rasgos no se viven primero en la familia, no habr

universidad en el mundo que pueda conseguirlos. Las comunidades vitales, donde
la gente tiene el primer sitio, no son slo el cimiento de las buenas empresas, sino
tambin de las universidades y la sociedad entera.

A modo de conclusin: las empresas no requieren acumular horas y horas de

trabajo, precisan de gente sana, equilibrada y feliz. Nadie cuenta con estas
caractersticas si no se sabe amado sin condiciones por la gente ms cercana y
si no se preocupa por esa misma gente haciendo de su bien el fin de su vida.

2.1.3 Competencia personal y su implicacin en el liderazgo.

La Formacin de los Trabajadores del Conocimiento

Oscar Anzorena

Estrategia & Comunicacin

La profundidad y vertiginosidad de las transformaciones producidas en el mundo de las

empresas, en la organizacin y gestin del trabajo, interpelan fuertemente a los que nos
desempeamos en el mbito acadmico universitario acerca del tipo de competencias
requeridas a los profesionales que se integran a la actividad productiva.

Los cambios en las formas de pensar, organizar y gestionar la produccin de bienes y

servicios demandan nuevas capacidades y destrezas, que actualmente la formacin
universitaria no considera ni en los planes de estudio ni en las metodologas
pedaggicas de enseanza-aprendizaje.

Lo que demandan las empresas:

Los tipos de requerimientos y exigencias por parte de las empresas, van adoptando un
sesgo particular. Cada vez ms, lo que define el ingreso al mundo del trabajo son un
conjunto de cualidades intangibles, que se conocen como competencias blandas o
genricas. Un egresado universitario que slo pueda exhibir alto promedio y manejo de
idiomas, es un comoditie en el mercado laboral, ya que poseer las mejores condiciones
tcnicas en su disciplina, es una condicin necesaria pero no suficiente.

Y entonces, cul es la diferencia que hace la diferencia?. Un aviso de Coca Cola,

donde lanza el Programa de Jvenes Profesionales (Clarn 03/11/02) para distintas
reas de la empresa, nos brinda alguna pista. El perfil requerido se define con los
siguientes atributos: integridad, pensamiento sistmico, innovacin, colaboracin,
bsqueda de calidad, flexibilidad, comunicacin efectiva, planeamiento y organizacin.
La primera reflexin es que prcticamente ninguna de estas capacidades son
preocupacin de los diseos curriculares de las distintas carreras universitarias y sin
embargo, son las que definen las bsquedas de las empresas. Hace unos aos estos
podran ser los requerimientos para cubrir algn puesto gerencial, pero hoy ya se
considera una condicin de base an para los recin egresados.

La empresa Techint, que incorpora todos los aos a cientos de jvenes profesionales,
dicta un curso de capacitacin intensivo para todos los ingresantes, que tiene como
objetivo cubrir el gap que existe entre la formacin universitaria y los requerimientos de
la actividad empresarial. Este programa de formacin aborda temas tales como la
comunicacin interpersonal, el trabajo y el aprendizaje en equipo y un conjunto de
competencias que hoy se consideran indispensables para los trabajadores no manuales,
es decir, quienes desempean tareas basadas en el conocimiento.

El trabajo y la gestin del conocimiento:

Todo modo de organizar y gestionar la empresa se establece con el objetivo de potenciar

la productividad del trabajo y su capacidad de generacin de valor. La empresa
tradicional se estructur y organiz de forma de garantizar la productividad del trabajo
manual. Segn Peter Druker, el desafo de la empresa del siglo XXI es resolver el
problema de la productividad del trabajo del conocimiento.

A diferencia de la empresa tradicional de la era industrial, el trabajo manual, secuencial,

rutinario y estandarizado hoy no es quien agrega valor a la empresa. Por el contrario, el
trabajo basado en el conocimiento y la innovacin es el que adquiere preeminencia en
la generacin de valor productivo en las organizaciones.

Se puede considerar que existen tres tipos de capital en una empresa: el capital
financiero, el capital tecnolgico y el capital de competencias y conocimientos (capital
humano), y que el diferencial de competitividad entre las empresas depende cada vez
ms de la buena gestin de ste tercer capital.

El especialista francs Guy Le Boterf caracteriza las competencias de los trabajadores

del conocimiento como el saber actuar en un contexto de trabajo especfico, combinando
y movilizando conocimientos, destrezas, experiencias, valores, cualidades personales y
capacidades intelectuales e imaginativas para lograr un resultado esperado.

Le Boterf sostiene que las empresas necesitan modelos organizacionales con

empleados que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir informacin, que
puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre criterios
mltiples; es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracterizadas por la
complejidad y la inestabilidad. Gestionar una situacin profesional compleja supone
saber actuar, y esto implica combinar varios saber y saber hacer. Tambin es
fundamental la capacidad de movilizar los recursos del entorno: redes profesionales,
redes documentales, bancos de datos e instrumentos de trabajo. Se es competente en
una red de recursos.
2.1.4 Actividad para el alumno

Docente: Guiar al alumno al elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima, por

medio de una dinmica donde los alumnos expresen la manera como se ven unos a
otros.

Alumno: Aprender a expresar sus sentimientos hacia sus dems compaeros por escrito
en una dinmica llamada El regalo de vida.

Dinmica de grupo:
Tarea que traer para antes de comenzar la prxima clase:
1. Traer la copia de este articulo quererse para ser uno mismo.
2. Hacer tu buzn.
3. Cortar las tirillas de papel.
Te facilito este video para que hagas tu cajita de papel:
http://www.youtube.com/watch?v=MqDBC_KqXV0

Comienzo de la dinmica
Dinmica para elevar la autoestima Un Regalo de Felicidad

"A veces goza uno ms con un regalo pequeo que con uno grande. Sin embargo, es
comn que nos preocupemos de no poder hacer cosas grandes por los dems y
olvidamos las pequeas cosas que estn llenas de significado.
1. Adopta alguna cajita, recipiente hazlo tu mismo con papel un tipo recipiente o
buzn con tu nombre al frente.
2. Cortar tirillas de papel, aproximadamente unas 28 piezas (el nmero de
compaeros que tengas).
3. Montar los escritorios en crculo, de manera que los compaeros queden
vindose de frente.
4. Observa a tus compaeros detenidamente, empieza escribir un mensaje
especifico a cada uno donde expreses algo positivo sobre ella el. Trata de de
decirle lo que es verdaderamente importante notable de su comportamiento
dentro del grupo, por que te gustara conocerlo mejor, por qu ests contento de
estar con l en el grupo que es lo que te hace feliz de esa persona. El mensaje
es personal y es bueno que inicies con frases como Siento, Me gusta,
Pienso, se sugiere firmar los mensajes, si lo prefieres as.
5. Se dobla el mensaje y se deposita en el buzn que adoptaron.

Referencias bibliogrficas:
Piero Ferrucci y Vivien Reid
Mente Sana pg. 38 revista n.45
Resea en la revista ISTMO No. 288
La amistad en la empresa
Carlos Llano
FCE. Mxico, 2000
Fuente electrnicas:
http://www.ipade.mx/Pages/home-pagina-de-inicio-de-IPADE-business-school.aspx
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?id_libr
o=119&id_articulo=346
Subtema 2

2.2 Motivacin e inteligencia emocional

2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.

2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral.
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo.
2.2.4 Tecnicas de:
Job enrichment
Programa de calidad de vida laboral
Teoria de las 3 necesidades
2.2.5 Actividad para el alumno.

2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.

Qu es inteligencia emocional?

Es controlar los impulsos y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad para
pensar.

Es mostrar empata hacia los dems y abrigar esperanzas.

Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional, libran batallas
interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en sus estudios o en su labor y
pensar con claridad.

La respuesta emocional es primero que la respuesta racional.

*En las primeras milsimas de segundo en que percibimos algo, comprendemos

inconscientemente de que se trata y decidimos si nos gusta o no.... En base a nuestra
memoria emocional.

Una razn por la que podemos quedar desorientados por nuestros estallidos
emocionales, es porque provienen de una poca temprana en nuestra vida en que las
cosas eran desconcertantes y aun no tenamos palabras para expresar nuestros
sentimientos.

2.2.2 Concepto de motivacin y su influencia en el mbito laboral.

Definicin de motivacin:

Para que cualquier ser humano "invierta" fatiga en una actividad determinada necesita
tener motivo, razones. Sin ellos el hombre nunca est dispuesto a poner el esfuerzo
necesario para salir de la "inercia" o inactividad.

Todo hombre que pretende lograr de otro un cierto movimiento-actividad, necesita

descubrir o "poner" la causa-motivo suficiente para hacer razonable y rentable la
energa-fatiga que queremos que invierta en esa activdad.
Cuando una persona es responsable de unos objetivos que debe lograr a travs de la
actividad de otros hombres, deber descubrir o "poner" delante de sus ojos los motivos
que convierten en razonable el esfuerzo que conllevar esa actividad. A esta actividad
de "hacer ver el negocio" se le llama Motivacin,

Cmo despertar el sentido de trascendencia en mis colaboradores?

El sentido de trascendencia, responde a una necesidad secundaria que nos lleva a

reflexionar sobre la autorrealizacin, para lo cual ya debimos de habernos preguntado
a nosotros mismos la siguiente pregunta: Soy feliz? Esto nos da pe a pensar qu
sentido tiene mi vida, si el por el camino que voy es el correcto, si lo que hago, para
quin es? Tal vez para ser aceptado por la sociedad o simplemente de manera
inconsciente estoy cumpliendo introyectos de mis padres, realmente lo que hago me
produce placer? se me pasan las horas y ni cuenta me doy; de estas interrogantes
surgen 3 niveles de motivaciones que nos hacen tomar accin y trascender, aunque
muchas ocasiones nos dominan unas ms que otras, es por esto que debemos estar
alerta en lo que sentimos y retomar el rumbo correcto.

1) Motivacin superficial: es esa motivacin egosta que se basa en lo que puedo y

quiero conseguir de los dems, simplemente el tener ms.

2) Motivacin interior: es aquella que siento cuando el inters por mi trabajo sale fuera
de mi y est dirigido a dar beneficio a otros, es decir traspaso mi valor y mis
conocimientos a otras personas y eso me hace feliz.

3) Motivacin trascendente:

Es cuando como lder estoy interesado en buscar la manera de ver que mis
colaboradores desarrollen su potencial. Tiene como propsito la mejora de quienes est
dirigiendo y sirviendo, no es una carga sino que es algo natural y desinteresado el servir
a mis clientes y colaboradores; y en mi mente pensar mientras le sirvo ests personas
sern capaces de servir a otros?

Estaremos en contacto con las 3 de estas motivaciones, pero debemos de buscar que
esa motivacin interior se vuelva trascendente.

Buscar ser un lder autentico y dar el ejemplo lo dems viene slo.

2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relacin con el liderazgo.

Varios estudios de desarrollo personal, encontr que se desaprovechan posibilidades

de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organizacin y sobre las maneras de
diagnosticar las fallas en el desempeo a causa del manejo no inteligente de las
emociones.

Entre las deficiencias de inteligencia emocional ms notables que encontramos en una

organizacin son:

Autoconocimiento emocional (lectura del clima emocional)

Logro ( oportunidades para emprendimientos)
Adaptabilidad (frente a desafos y obstculos)
Autodominio ( bajo presin)
Integridad (confiabilidad que genere confianza)
Optimismo ( frente a los contratiempos)
Empata (dentro y fuera de la empresa)
Aprovechamiento de la diversidad (diferencias como oportunidades)
Conciencia poltica (entender las tendencias econmicas, politicas y sociales. salientes).
Influencia (estrategias de persuasin).
Creacin de vnculos (entre personas).

Existe una relacin entre el coeficiente intelectual y la inteligencia emocional, podemos

concluir: que las personas que poseen un elevado coeficiente intelectual pero una
inteligencia emocional escasa o viceversa son pocas, sin embargo, existe una ligera
correlacin entre ambas.

El coeficiente intelectual es una lotera gentica!

Para todos aquellos que no nacimos con una inteligencia emocional muy abundante, la
inteligencia emocional la podemos desarrollar a travs del autodominio, el celo, la
persistencia y la capacidad de motivarse a s mismo.

Gran parte de las pruebas demuestran que personas que manejan y controlan sus
sentimientos de manera adecuada (inteligencia emocional) cuentan con ventajas como:

Tienen posibilidades de sentirse satisfechos

Eligen las reglas que gobiernan su vida
Son ms eficaces
Mejores relaciones amorosas ntimas
Dominan sus hbitos mentales lo cual favorece su rendimiento laboral.

La Inteligencia Emocional no significa ser simptico.

En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a

alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado
evitando.
La inteligencia emocional no significa darle rienda suelta a los sentimientos sacando
todo afuera...
Por el contrario, significa manejar los sentimientos, de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin
roces en busca de una meta comn.

Como lderes conscientes de las diferentes inteligencias con las que contamos, si en
verdad queremos desarrollar la inteligencia emocional en las empresas debemos de
fomentar:

Tomando conciencia de las emociones.

Control y manejo de las emociones negativas: ansiedad, depresin e irritabilidad.
Aprovechando las emociones positivas: motivacin, productividad, creatividad.
Empata o sintona emocional.
Habilidades de competencia interpersonal.

Una humilde propuesta:

Por favor luchemos a partir de hoy por ser intentar ser inteligentemente emocionales y
contagiar a los dems!

2.2.4 Tecnicas de calidad

1) Job enrichment
2) programa de calidad de vida laboral
3) teoria de las 3 necesidades.

1) El enriquecimiento del trabajo (Job enrichment):

Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce
considerablemente el problema de la falta de motivacin. En este contexto, se entiende
por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificacin del puesto, de modo que el
propio trabajo cubra, no slo una serie de necesidades de nivel inferior como el salario,
las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, tambin, necesidades de
nivel ms elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo personal.

De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir

mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades
asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas y
que si puede ser que tengan sentido en s mismas, garantizar la autonoma para el
desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de accin), asignacin
de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre
resultados individuales y grupales y finalmente asignacin de tareas especficas o
especializadas para que el colaborador se convierta en un experto. No obstante para
que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto presente
unas caractersticas determinadas:

1.Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes,
menos montonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.

2.Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido
unitario; es preciso que comporte una parte de la operacin global, es decir, que sea
identificable.

3.Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es

importante.

4.Una cierta autonoma. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para

efectuar su labor, as como la posibilidad de participar en su programacin, en la toma
de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.

Una retroalimentacin. Peridicamente el empleado debe ser informado de su

rendimiento. Si ste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de
sus mritos.
6.Una claridad en la meta. Saber y comprender qu objetivos o metas especficas se
aplican al trabajo y sus prioridades relativas.

7.Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafo, as
como de incertidumbre.

Por su parte, Genesc Garrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo puede
darse en su dimensin horizontal, en su dimensin vertical o en ambas
simultneamente. La primera consiste en un rediseo de las caractersticas y trabajo
propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor nmero de tareas y
que stas sean ms variadas y significativas a fin de conseguir una ms plena utilizacin
de sus aptitudes y capacidad.

El enriquecimiento vertical consiste en un rediseo de las caractersticas y contenido del

trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, adems de las
actividades de ejecucin propias del puesto, otras de planificacin y control. Estas
actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien,
actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados
que consigan y se les conceda cierta autonoma en la determinacin de ritmo y mtodos
de trabajo. No obstante tambin existen ventajas e inconvenientes.

2) Programa de calidad de vida laboral

Un abordaje integrador para el bienestar del ser humano

El Programa de Calidad de Vida Laboral es una iniciativa de un grupo de profesionales,

que surge con la intencin de dar respuestas a los desafos presentes y futuros de
nuestra sociedad en relacin al trabajo, la salud y la calidad de vida de las personas.

La Calidad de vida, la realizacin personal y la felicidad, son anhelos del hombre desde
tiempos inmemoriales. A lo largo de la historia, los hombres han buscado la manera de
ser felices, realizar sus sueos, anhelos y de sentirse plenos y satisfechos. El concepto
de calidad de vida permite sintetizar en una idea todas esas bsquedas de plenitud y
bienestar del ser humano.

En las empresas y organizaciones, podemos encontrar como sntomas o indicadores

ms frecuentes de una baja calidad de vida laboral, la desmotivacin, el desgano y
apata en las personas; la baja en la productividad y el rendimiento; un alto nivel de
quejas; un alta rotacin de personal; un elevado nivel de discusiones y conflictos,
irritabilidad, enojos, insatisfaccin; numerosas carpetas medicas y ausentismo elevado.

Por el contrario una Alta calidad de vida laboral tiene mltiples BENEFICIOS, entre los
que podemos mencionar:

Para las empresas:

Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad
Aumenta el compromiso organizacional y la motivacin
Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados
Disminuye los ndices de absentismo y los costos de carpetas medicas
Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado
Para las personas:
Aumenta la satisfaccin con sus tareas laborales
Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar
Aumenta su motivacin y rendimiento.
Optimiza sus habilidades
Eleva su empleabilidad
Aumenta la satisfaccin y realizacin en su trabajo
Desarrolla todo su potencial y creatividad

Para la sociedad:
Mantiene la fuerza laboral en ptimos niveles de productividad
Reduce la polucin social y la negatividad asociada a la insatisfaccin laboral
Eleva los niveles de optimismo, motivacin y entusiasmo
Reduce los niveles de conflictividad social
Genera una nueva modalidad de relacin social ms sana y constructiva

Desde esta nueva perspectiva es que planteamos que existe una relacin intrnseca
entre salud, calidad de vida y productividad. La productividad y rentabilidad de una
empresa es una consecuencia natural de su calidad de vida laboral. Todo organismo
saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en
productivo. Las empresas tienen la misma dinmica que los organismos biolgicos,
cuando estn sanas, tambin se convierten en productivas.

Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:

Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida

laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una
mejor satisfaccin de sus necesidades personales.

Suficiencia en las Retribuciones.

Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social
aceptable para vivir,

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos;
una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor
o mayor edad de lo establecido.

Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la
aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una
actividad como una base de autorregulacin.

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.

Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir
las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.

Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.-

Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo
constante a los equipos de trabajo.

Balancear entre Trabajo y Vida.-

Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto,
asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como
algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geogrficos.

3) Teoria de las 3 necesidades

David McClelland, psiclogo del comportamiento de origen norteamericano, estableci

en 1961 la Teora de las 3 Necesidades; continuando con los estudios de Henrio Murray
sobre la motivacin.

En la lnea de los trabajos de Vroom, McClelland intenta explicar qu es exactamente lo

que motiva a los trabajadores. Segn su Teora la motivacin de un individuo se debe
bsicamente a la bsqueda de satisfaccin de las 3 necesidades humanas dominantes:
logro, poder y afiliacin.

En la medida que predomine una necesidad sobre otra, encontramos tres tipos de
trabajadores:

Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. El trabajo

entendido como desafo y las dificultades, como reto.
Los trabajadores dominados por esta necesidad viven para el xito, necesitan recibir
retroalimentacin positiva con frecuencia y en general, prefieren trabajar solos al trabajo
en equipo.

Necesidad de Poder: dotes de mando y liderazgo. Bsqueda de organizacin,

efectividad y obediencia.
Las personas que se guan por esta necesidad disfrutan con la responsabilidad, los altos
cargos, tratan de influir en los dems y se preocupan ms por lograr dicha influencia
que por su propio rendimiento. El poder que buscan puede ser personal (dirigir e influir
sobre los trabajadores) o institucional (organizar esfuerzos para alcanzar las metas de
la empresa).

Necesidad de Afiliacin: se entiende como el deseo de establecer relaciones

interpersonales.
Estos trabajadores valoran ms la cooperacin que la competencia, son colaborativos y
acatan las normas. Su meta es la integracin y la valoracin positiva por parte de sus
compaeros.

Con esta teora, McClelland propone un interesante punto de reflexin: descubrir cules
son los motivos que nos mueven a actuar en el mbito laboral puede llegar a resultarnos
muy til a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos dentro de la empresa.

2.2.5 Actividad para el alumno

El Docente: Ayudar a identificar en la personalidad las posibles problemtica presentes
mediante el diagnstico de autoestima, reas de oportunidad de IE.

El alumno: Aprender de su personalidad las formas en que reacciona ante diferentes

situaciones y en base al resultado canalizar la emociones de manera inteligente.

Dinmica: El Oscar a lo imprevisto

Objetivo:
Explorar los comportamientos y emociones al enfrentar situaciones imprevistas.
Explorar los comportamientos en la Improvisacin de soluciones creativas.

Tiempo: 45 Minutos.

Tamao del grupo: limitado. Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes.

Lugar: Aula Normal con Espacio Adicional

Un lugar amplio bien iluminado y otro saln para mantener aislado al participante.

Materia: Un "Oscar" (Obsequio) para premiar a la personas que actuarn como

voluntarios.

Desarrollo
I. El instructor solicita a un voluntario de cada equipo y les indica que salgan del saln
por un momento. As mismo, le explica que a su regreso participarn como actores en
una escena dramtica.

II. El instructor, sin ser escuchado por los voluntarios que salieron, invita a que los dems
participantes inventen una escena dramtica con algn suspenso o momento
problemtico que el hroe (la persona que sali), intentar resolver con su propia
participacin en la escena.

III. El instructor indica a cada voluntario que regresen uno a la vez y la escenificacin se
realiza.

IV. Si el hroe resuelve satisfactoriamente la problemtica planteada en la escena, es

premiado con el "Oscar".

V. El instructor solicita al voluntario que presente al grupo los sentimientos y emociones

que experimento en todo el proceso (al estar esperando fuera, al enfrentar lo imprevisto,
etc.)

VI. El instructor gua un proceso, para que el grupo analice los comportamientos y
emociones que se presentan cuando las personas enfrentan situaciones imprevistas

VII. El instructor dirige al grupo para que reflexionen sobre la experiencia vivida y como
puede ayudar este aprendizaje a nuestra vida cotidiana

Referencias bibliogrficas:
Inteligencia Emocional/Daniel Goleman/Vergara
Excelencia Personal/Luis Jorge Gonzalez / Umen
Educando con Inteligencia Emocional/Maurice J. Elias,Steven E. Tobias/Edit. Plaza
Janes
Fuentes electrnicas:
http://takusanediciones.galeon.com/productos2289723.html
http://www.derrhh.net/profiles/blogs/programa-de-calidad-de-vida
http://www.monografias.com/trabajos5/calvida/calvida.shtml#capII2
http://www.blogcapitalhumano.com/2008/08/29/las-3-necesidades-de-mcclelland/
www.gerza.com/

Subtema 3

2.3 Liderazgo Transformacional

2.3.1 Que es un lder?

2.3.2 Estilos de liderazgo:
Autocrtico
Democrtico
Transaccional
Laissez faire
Situacional
Transformador

2.3.3 Diferencia entre lder y jefe

2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin continua,
enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores).
2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.
2.3.7 .Actividad para el alumno.

2.3.1 Qu es un lder?

Compendio del libro: EL LIDER QUE NO TENIA CARGO

Autor: Robn Sharma
Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM.

Mi encuentro con el mentor del liderazgo.

El mundo est experimentando un cambio profundo, es incierto, turbulento y cada da
trae nuevas dificultades y confusin.
La solucin es ejercer el liderazgo y esto trata de desarrollar el talento de cada una de
las personas de la empresa y hacerlo ms de prisa que la competencia, pues es la nica
manera que no se la coman y esto es a travs de las capacidades de sus trabajadores
para que sean lderes en todo lo que hacen. Desde el conserje hasta el director
ejecutivo, todos deben ejercer el liderazgo y asumir la responsabilidad del xito de la
empresa. Esto es independiente de nuestro cargo. Para alcanzar el xito cada uno debe
considerarse as mismo parte del equipo lder, no hace falta una autoridad oficial, solo
el deseo de implicarse y el compromiso de dejar una huella positiva.
Ese liderazgo involucra la innovacin, inspira a sus compaeros, est abierto al cambio
asume responsabilidades por los resultados obtenidos, es positivo y entrega lo mejor de
s mismo.
Claro que hay un equipo ejecutivo que plantea la visin y dirige el barco y sobretodo
asume la responsabilidad final de los resultados.
El significado de LSC es una filosofa para el trabajo y la vida que cualquier persona de
cualquier edad puede aplicar para desarrollar su propio lder interior y experimentar
unos resultados espectaculares en cuestin de minutos, todos llevamos un lder interior
que est deseando que lo liberen.
La gente de hoy mal interpreta el liderazgo en el mundo de los negocios, estn
equivocados, creen que es algo nicamente de los ejecutivos que dirigen las compaas.
En el trabajo y en la vida hay que pagar el precio del xito antes de recoger las
recompensas. Una buena accin por pequea que sea pone en marcha una buena
consecuencia. Nuestra motivacin no debe de ser el dinero sino ms bien el desafo, el
dinero no es ms que un efecto secundario cuando das lo mejor de ti mismo y haces un
poco de TRE (Trabajo Realmente Excepcional).

El triste precio de la mediocridad y la espectacular recompensa del liderazgo

Los lderes son aquellos individuos que hacen lo que los fracasados no estn dispuestos
a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la disciplina necesaria para hacer lo
que saben que es importante Los lderes son aquellos individuos que hacen lo que los
fracasados no estn dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la
disciplina necesaria para hacer lo que saben que es importante y correcto, en lugar de
lo que es fcil y divertido.
Los mejores lderes, gracias a la gran capacidad para alcanzar el xito y lograr
resultados positivos duraderos, acaban disfrutando de ms alegras y diversin que la
mayora. Pocas cosas producen tanta felicidad como saber que estas realizando todo
tu potencial, que desempeas un trabajo brillante y vives tu vida de la mejor manera.
LSC: significa Liderar Sin Cargo, para ser lder no necesitas tener ningn cargo, lo
esencial es que la base de todo esto es el liderazgo con uno mismo. Si no puedes guiarte
a ti mismo, jams podrs guiar a nadie.
El encontrar el centro de la fuerza de uno mismo es a la larga la mejor contribucin que
podemos realizar hacia los dems.
Una de las prcticas que los LSC realizan con absoluta firmeza es levantarse temprano.
La vida es corta como para no hacer una pausa y pensar cmo puedes realizar enorme
cambios en tu manera |de trabajar y vivir la vida. El ejercicio de repasar de lo que
humanamente pudiramos arrepentirnos como:
-Llegar a tu ltimo da sin haber experimentado el poder natural que posees para crear
una gran obra y alcanzar grandes logros.
-Llegar a tu ltimo da dndote cuenta de que jams has inspirado a nadie con tu
ejemplo.
-Llegar a tu ltimo da lleno de dolor al darte cuenta de jams asumiste grandes riesgos
y obtuviste grandes recompensas.
-Llegar a tu ltimo da sabiendo que perdiste la oportunidad de ver la excelencia aunque
sea de lejos.
-Llegar al ltimo da lamentando no haber aprendido nunca a transformar la adversidad
en victoria y el plomo en oro.
-Llegar a tu ltimo da lamentando haber olvidado que el trabajo consiste ayudar a los
dems, no ayudarte slo a ti mismo.
-Llegar a tu ltimo da sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te ense a
desear y no la vida que verdaderamente queras.
Con estos cuestionamientos, te hace pararte pensar que algn da nos vamos a morir,
esto es una gran herramienta que nos hace cambiar la manera de pensar, nos hacen
reflexionar sobre el sentido de la vida, nos forza a pensar por dnde empezar y despertar
el lder que llevamos dentro; el xito se crea mediante la realizacin de pequeas
disciplinas cotidianas que van amontonndose con el tiempo y producen logros superan
con mucho cualquier cosa que pudieras haber planeado.
Es importante recordar que cualquier trabajo que realicemos de manera excelente te
proporcionar muchas ms recompensas que las limitadas posibilidades que alcanzas
a ver con tus ojos. El hecho de que ahora mismo no puedas vislumbrar todo el xito que
puedes lograr no significa que no est ah, al alcance de tu mano.
Una manera de comenzar, es empezar a asumir la responsabilidad personal en todas y
cada una de tus actuales circunstancias, porque cuanto ms dueo te sientas de tu
poder de decisin, ms poderosas sern tus decisiones.

No hace falta tener un cargo para ser lder.

Una de las ms grandes libertades que tenemos como personas es la libertad de elegir
cmo vemos nuestro papel en el mundo y el poder que tenemos para tomar decisiones
positivas en cualquier circunstancia en la que nos encontremos.
El decidir dar siempre los mejor de nosotros mismos aunque la tarea a la que nos
dediquemos parezca de lo ms sencilla, hay que hacerlo sin importar lo que la sociedad
piense, permite mejorar la vida.
Albert Einstein deca: Los grandes espritus siempre han encontrado una violenta
oposicin en las mentes mediocres.
Lamentablemente tenemos la falsa creencia de que al alcanzar un puesto con un ttulo
todos nuestros problemas se resolvern; sin embargo los ttulos y los cargos otorgan
poder, el problema es que el poder que confiere desaparece con el cargo.
Pero hay un poder mucho ms profundo que el de los cargos y es el poder natural de
liderazgo que todos poseemos por el simple hecho de ser humanos. Por desgracia ese
potencial est dormido, y muy pocos lo utilizan. Pero est ah, disponible para cualquiera
que quiera buscarlo y activarlo. En realidad, ese es el poder ms autntico que existe,
porque es un poder que, pase lo que pase, jams podrn arrebatarnos.
Existen los cuatro Poderes Naturales:
Poder Natural 1. Todos nosotros tenemos el poder de ir cada da al trabajo y dar lo mejor
de nosotros mismos. Y para eso no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 2. Nosotros tenemos el poder de inspirar, influir, ensalzar a todas las
personas con las que nos encontremos mediante el don del buen ejemplo. Y para eso
no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 3. Todos podemos crear cambios positivos ante condiciones negativas.
Y para eso no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 4. Todos los que conocemos la verdad sobre el liderazgo podemos tratar
a todos los implicados en una organizacin con respeto, aprecio y bondad y, al hacerlo,
elevar la cultura de la organizacin a lo mejor de lo mejor. Y para eso no hace falta tener
un cargo.
Con estos poderes, la autoridad personal que se adquiere automticamente al expresar
los cuatro poderes naturales del liderazgo, ejerce mucho ms influencia e impacto sobre
la gente que te rodea, que la autoridad formal que proporciona un cargo.
El autntico lder tiene que dejarse de excusas como: yo no soy el dueo ni el manager,
as que no puedo hacer mucho por mejorar las cosas, no soy tan inteligente como para
liderear en esta situacin tan competitiva, no tengo tiempo para hacer todo lo que se
podra hacer para mejorar la compaa, he intentado dar lo mejor de m, pero ninguna
de mis ideas ha dado resultado. Esto es victimismo contra liderazgo.
Existen cinco reglas para ejercer el LSC (Liderazgo Sin Cargo) y esto responde a unas
siglas que dicen IMAGE donde cada sigla tiene un significado especial.
La letra I te recordar la importancia de la Innovacin
Esto es cuando como lderes se ejercita continuamente la mente y se pregunta: Qu
puedo mejorar hoy? Hacer el firme propsito de dejar todo lo que tocamos, mejor de
cmo lo encontramos. Desafate a ver las cosas tal como sueas verlas!. Basta con
realizar unas cuantas acciones inteligentes cada da, porque esas acciones se irn
acumulando hasta formar un logro inimaginable. Suea a lo grande pero empieza por lo
pequeo, esa es la clave.
La letra M viene de la palabra Maestra
Se refiere a dar siempre lo mejor de uno mismo y hacer un PUMM, es una persona que
se compromete a ser la Primera, la nica, la Ms y Mejor. Esto se empieza elevando
las exigencias que se plantea a uno mismo. El realizar un trabajo excelente forma parte
de la parte del propsito central de la vida y eso es considerado un regalo, el
convertirnos en una persona feliz y hacer del mundo un lugar mejor.
Para esto debemos estar muy pendientes de nuestras creencias, pues cada creencia se
convierte inevitablemente en una profeca que se cumple, ya que nuestras creencias
determinan nuestro comportamiento; la verdad autentica es que cada uno de nosotros
llevamos dentro genialidad. Pero erigimos un muro entre la persona que somos en un
momento dado y la persona que podramos ser, y esto nos sucede por la falta de
confianza en nuestras capacidades.
Vivimos y trabajamos de manera mediocre no porque seamos mediocres, nos
comportamos as porque hemos olvidado quienes somos realmente, nos hemos credo
las falsas ideas que nos han repetido una y otra vez y nos la creemos que no somos
especiales y que no existe la genialidad en nosotros.
Las personas que han triunfado piensan como triunfadores.
Se debe asimilar que todos tenemos el potencial necesario para alcanzar la maestra en
nuestro trabajo, sea cual sea. Pero generalmente hacen falta unas diez mil horas de
esfuerzo, concentracin y prctica en una actividad determinada para alcanzar el grado
de MDM (Mejor Del Mundo).
La pregunta sera cuntas personas estn dispuestas hacer eso en el vertiginoso
mundo en que vivimos? La gente quiere recompensas de inmediato. Pero la maestra
requiere tiempo, esfuerzo y paciencia. Y mucho no quieren asumir ese compromiso. Y
en lugar de asumir la responsabilidad personal de su fracaso, en lugar de aceptar que
no han hecho lo necesario, ponen excusas y echan la culpa a otros.
La desidia es otra forma de miedo. Piensa en cualquier atleta profesional. Ha pasado
las mejores horas de los mejores aos de su vida haciendo sacrificios que exige ser un
MDM. Se levanta temprano, entrena constantemente, practica con tesn. Mientras otros
vean televisin, el vea videos para aprender. Mientras otros coman pizza, el coma
ensalada. Mientras otros estaban calientitos en su cama, el estaba corriendo afuera a
pesar del fro. Le impulsaban la oportunidad de llegar a ser grande. De ver el genio que
llevaba dentro. De hacer realidad su liderazgo.
Empezar lo que te propones, exige toda la voluntad y tu fuerza interior, pero luego todo
resulta ms fcil. Porque ests luchando contra la fuerza de gravedad de tus viejas ideas
y costumbres. Para hacer posible, el alcanzar tu maestra puedes intentar una tcnica
que se llama Las Cinco Acciones Diarias consiste que en vez de hacer un gran cambio,
prueba en alcanzar cinco pequeos objetivos al da y con el tiempo las mejoras diaria
llevan resultados inimaginables.
Continuaremos con la letra A de la palabra IMAGE; que significa Autenticidad.
El viejo modo de liderazgo, se basaba en el poder que da la autoridad de tu puesto y la
influencia que otorga un cargo. Hoy en da surge de quin eres como persona, no de la
autoridad que te otorgue tu posicin en el organigrama de una empresa.
El liderazgo y la autenticidad consisten en creer en ti mismo cuando nadie cree en ti
mismo, cuando nadie cree en ti. Consiste en dejar nuestro ego (es la parte artificial de ti
mismo que has construido para recibir la aprobacin de los dems) y ser t y nadie ms,
creerte un ser nico hermoso tal como eres.
La autenticidad es dedicar toda la concentracin y nuestras increbles capacidades a
realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible; de esta manera, dejar huella en la
vida de nuestros compaeros y nuestros clientes, creando as una organizacin mejor.
Los autnticos lderes no definen su xito por lo que consiguen sino por lo que dan.
La letra G significa Gran Valor en los negocios.
Les recuerdo no hace falta tener un cargo para ser lder, pero lo que si hace falta es ser
duro y tener valor. Para ser un Lder Sin Cargo debers de ser persistente casi hasta lo
absurdo y valiente hasta el lmite. Atreverse a ms de lo que se atreve una persona
razonable, arriesgarte mucho ms que una persona corriente. Todos en nuestro interior
tenemos una mina de valenta deseando que la exploten. Todos queremos ser
superhroes de una manera u otra y tener la fortaleza suficiente para seguir adelante
cuando los otros se han rendido.
Demasiada gente, en cuanto encuentra un poco de resistencia tira la toalla ante esa
nueva idea de que mejorar la empresa o esa nueva tctica que unir al grupo.
Cuanto ms te alejes de la comodidad de la bsqueda de la oportunidad, ms obstculos
encontrars, las cosas te irn mal, la competencia intentar acabar contigo, hasta la
gente que te rodea tratar de desanimarte, dirn que te equivocas en lo que haces, que
ests desequilibrando las cosas y que ests loco. Esto es tener el valor de ver
oportunidades donde otros ven desafos, tener el coraje de ver las cosas que pueden
mejorar mientras otros se quedan cmodos vindolas as como estn, esto es ser un
visionario.
Y la gran mayora en vez de aplaudir a quien s tiene el valor y la fuerza de innovar, de
recrear y de sobre salir, lo condena, lo ridiculiza, lo critica. Pero lo cierto es que eso es
ms que un mecanismo de defensa de individuos temerosos a crecer y lo utiliza la gente
asustada para protegerse del cambio.

Por ltimo la letra E de la palabra IMAGE significa tica.

Algo que por desgracia muchos empresarios parecen haber olvidado en estos tiempos,
van por el dinero rpido y piensan slo en s mismos.
El tener tica habla de, ser honesto, ser digno de confianza y tratar a los dems como
nos gustaran que nos trataran a nosotros. Mantenerse fiel a los propios valores y
proteger nuestro buen nombre, no hacer nada que manche nuestra integridad como
Lder Sin Cargo.
Ser absolutamente humilde, ya que la integridad produce magnficas recompensas. Ten
el valor de que tus actos reflejen siempre tu credo.
El liderazgo tico es una forma de expresar lo mejor que llevamos dentro, significa
utilizar al lder interior no slo para mejorar nuestra vida, sino tambin la vida de la gente
que nos rodea, desde nuestros compaeros hasta los clientes que tenemos el privilegio
de servir.
El Liderazgo es la ventaja ms importante con la que cuenta cualquier organizacin de
primera clase, la fuente de todo gran logro y los cimientos de una vida extraordinaria.

2.3.2 Estilos de liderazgo:

Autocrtico
Democrtico
Transaccional
Laissez faire
Situacional

Transformador
Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante
la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Acta exitosamente
cuando sus colaboradores son de diferentes clases sociales no estn preparados
acadmicamente.

Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las

acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin. Potencia la discusin y
ofrece diversas opciones para que ellos mismos lo solucionen.

Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para
establecer sus objetivos.

Liderazgo transaccional: es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la

compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los
subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su
desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es
bajo.

Liderazgo situacional: responde al deseo que desarrollan sus subordinados de

realizacin, experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidad y
vara segn la madurez de los subordinado, se refiere al el deseo de logro, la
disposicin a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con el
trabajo.

Liderazgo transformador: crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una
nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los
miembros de la organizacin. Inspira el xito de una organizacin al afectar
profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organizacin as como sus
valores, tales como la justicia y la integridad.

2.3.3 Diferencia entre lder y jefe

Lderes o jefazos y jefazas?

Hacer una distincin clara y precisa entre estos dos conceptos, lder y jefe o jefa, que
tienden a confundirse en el lenguaje comn, es de vital importancia para el buen
funcionamiento de las organizaciones humanas, cualquiera que sea su naturaleza y el
mbito en que se desenvuelvan.

A continuacin, nos referiremos a los jefazos, pero, incluyendo en esa denominacin

tambin a las jefazas, para simplificar los trminos.

Y la razn es de peso, pues la diferencia entre los lderes y los jefes (o jefazos, como
peyorativamente los denomina el experto Anbal Basurto Amparano en su libro Sistema
Empresa Inteligente) es radical y efectiva, en cuanto proceden de races diferentes y
generan efectos diversos.

El jefazo, dice Anbal Basurto, lo es (radicalmente) por posicin dentro de la

organizacin, es decir, porque es el dueo o es el gerente o tiene algn cargo de poder
formal o por nombramiento, mientras que el lder lo es por autoridad moral, por sus
propios mritos, por la influencia benfica que ejerce sobre sus seguidores.

Puede ser, y en muchas ocasiones lo es, que el lder tambin tenga una posicin formal
de poder, que sabe ejercer mejor que nadie para el beneficio de la organizacin, aunque
a veces no tenga ese poder formal.

Basurto Amparano explica, en su libro antes citado, que el jefazo ignora lo que significa
dirigir, a lo ms se limita a mandar, esto es, a dar rdenes justificndose simplemente
porque es el jefe, como si eso fuera la razn total vlida para dar rdenes a su antojo.

Hay que apuntar que entre dirigir y mandar existe el abismo del conocimiento: quien
dirige, sabe cmo se tienen que hacer las cosas y es un apoyo efectivo para el asociado
o la asociada que las tiene que hacer; mientras que a quien manda no le importa cmo
se hagan, slo espera resultados, sin poner nada de su parte para que se cumplan los
objetivos sealados.

En contraposicin, dice Basurto Amparano, el lder o la lder es gua de su equipo,

aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es en
realidad un maestro o una maestra, ms precisamente, un lder maestro o
maestra.

Trato y relacin
2
Otra diferencia fundamental entre el lder y el jefazo que analiza Anbal Basurto,
est en el trato y las relaciones humanas que entablan con su equipo de trabajo.

El lder es sencillo o sencilla, gentil, de gran aproximacin con las personas, en

base a una autoestima sana, gracias a un cierto nivel de sabidura que ha ganado
con todo el conocimiento acumulado solcitamente a lo largo de su vida, mientras
que el jefazo es frecuentemente un ignorante del comportamiento humano, lo
que lo vuelve un o una insensible, dspota y soberbio/a con sus subordinados.

El jefazo tiene problemas de autoestima que manifiesta pintando su raya al exigir

respeto exagerado, y adems se mantiene distante de los colaboradores para
evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su poder.

Con el lder o la lder, el trato es fino, suave, es fcil hacerle ver cuando se
equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace
ilusiones de ser perfecto, mientras que con el jefazo, para el subordinado es
punto menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el jefazo tambin
tiene un trato suave y fino, pero slo con sus jefes, con quien es todo miel sobre
hojuelas, nunca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta dura.
El asunto se torno ms grave cuando ese jefazo es o se cree la mxima
autoridad en su institucin u organismo, y siente que no tiene jefes arriba de l o
ella.

Servicio y clientes

Para el lder, la frase el cliente es lo ms importante, no es demagogia, es la

realidad en que enmarca toda su operacin y por lo tanto trabaja para compartir
este paradigma con sus colaboradores y para orientar a toda la organizacin
hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no como
sbditos.

Para el jefazo, la palabra servir slo tiene sentido si atiende a sus jefazos
servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro
contexto carece de significado, adems de que para l, el cliente es slo un ser
orgnico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y slo le da dolores de
cabeza.

Visin y trascendencia

Anbal Basurto especifica que mientras el jefazo vive enfrascado en el hoy, el

lder tiene una visin de futuro.

El jefazo frecuentemente se embota con la operacin cuando ha llegado a su

nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que hace
algo, por eso su relacin con los subordinados se basa en medir, supervisar,
exigir, corregir hasta cosas simples y volver a corregir para tratar de demostrar
que sabe ms o simplemente para demostrar que es el jefazo.

Por su misma ignorancia, no comprende el futuro.

Mientras, el lder usa el futuro como motor de la organizacin, de manera que
todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operacin tiene como
fundamento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes que va
desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos estn
basadas en el crecimiento personal que van logrando.

Para el jefazo, trascendencia es una palabra hueca y podramos pensar que

hasta de carcter esotrico, cuyo significado se le escapa, mientras que el lder
hace que su visin trascienda a travs de sus enseanzas e incluso la hace ir
ms all del lmite de su propia vida.

Resulta entonces que jefazos y lderes son dos especies distintas, que se
diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo tiempo
y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan nuestras
organizaciones son viles jefazos o autnticos lderes. Ustedes juzguen.

Comentario:
No cabe duda que nuestro querido maestro Anbal Basurto Amparano, tiene
razn al afirmar que uno de los personajes que ha logrado sobrevivir a los
cataclismos, a la guerra nuclear, a la era de hielo, con una resistencia superior a
cualquier insecto, son sin duda los JEFAZOS o JEFAZAS. Eso/as Siniestro/as
personajes que pululan por cada organismo, unidad, oficina o departamento de la
administracin pblica en sus tres niveles y aun mas en la administracin pblica
descentralizada e instituciones autnomas, supuestamente administrando los
bienes y servicios pblicos o realizando otras funciones gubernamentales, pero
en realidad estn haciendo todo lo contrario: dejando las arcas vacas,
haciendo trizas la pobre competitividad nacional y local, paralizando las mejores
acciones de sus antecesores, y evitando con ello el desarrollo de las personas, el
econmico y financiero de las organizaciones, contraponindose al Sistema de
Empresa Inteligente (SEI) de formar lideres, que se han convertido en el principal
detonante de valor de los clientes y de las organizaciones del nuevo milenio. Sin
embargo, y como dijera Galileo, se mueven, estos muertos vivientes que son los
jefazos y las jefazas, siguen subsistiendo en el Sistema de Empresa inteligente.
Dictando lo que sus pobres y dbiles mentes les indican, llevando a la zozobra a
miles de personas.

Existen as los y las lderes autoritario/as con estas caractersticas:

El mando autoritario parte de la idea que l o ella lo sabe todo mejor que sus
dirigido/as, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado/a a dar la
imagen de enterado/a, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para
que sus colaboradore/as no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus
conocimientos.

La relacin con colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran

inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un
ser superior.

Estas imgenes de jefe-subordinado, no slo son anticuadas sino que son

propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las
personas.

Por ello, las herramientas del cambio, que propone el Sistema de Empresa
Inteligente deberan de aplicarse en la administracin pblica en todos sus
mbitos, como son, entre otros, el Mtodo y el Ateneo donde debern demostrar
su eficacia para hacer de cada micronegocio, empresa, departamento, organismo
o dependencia una organizacin de xito, que promueva la competitividad, el
desarrollo del equipo humano y obviamente la obtencin de mejores resultados,
incrementando la eficiencia en el uso de los recursos que le suministra la
poblacin que por ahora cuidan celosamente los jefazos y las jefazas.
2.3.4 Habilidades de un lder transformador (genera cultura de innovacin
continua, enfoque a fortalezas, construccin de una cultura de valores).

Lder transformador: centradas en el papel del lder como agente del cambio y
promotor del compromiso y motivacin del equipo en tiempos y entornos difciles.
Se crea la definicin de lder transformador que apela a los valores humanistas
ms profundos y al sentido de logro de los individuos para conseguir su
participacin en el cambio

Competencias de un liderazgo transformador

Toma de decisiones
Es la competencia que comprende la capacidad de juicio, elaborar diagnsticos,
identificar propsitos, priorizar alternativas, evaluar el objetivo y sus
consecuencias, y el discernimiento de la solucin efectiva.

Comunicacin Efectiva
Es la competencia de la persona que ejerce liderazgo para escuchar, entender y
valorar empticamente informacin, ideas y opiniones que su equipo le
comunique siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso
comunicativo.

Creatividad
Es la competencia referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que
contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos.

Orientacin al logro
Es la competencia que permite preocuparse por realizar bien el trabajo o
sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el propio rendimiento en el
pasado (esforzarse por superarlos), una medida objetiva (orientacin a
resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo
se ha marcado o cosas que nadie a realizado antes (innovacin). El realizar algo
nico y excepcional tambin indica orientacin al logro.

Trabajo en Equipo
Es la competencia que permite identificar las habilidades y fortalezas de los
miembros del equipo para optimizar los resultados y lograr un rendimiento
excepcional.
2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.

La Rejilla Administrativa

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de

liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y
Jane Mouton. Con base en investigaciones previas realizados en las
universidades de Ohio Y Michigan en las que se demostr la importancia de que
los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas,
Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese
inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio
para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.

La Rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin

por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la
expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores
en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta"
produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin
" incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de
cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, pro-staff, la eficiencia
labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin
se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la
autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en
la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.

Qu es el empowerment?
Muchos empresarios se quejan de que no son ayudados adecuadamente por los
empleados de su empresa: Van solo a por el sueldo y nada ms Cuando yo
no estoy nada funciona, Soy esclavo de mi empresa

Sin embargo, De qu manera est contribuyendo usted a que mejoren y se

involucren ms en todas las actividades? Lo que sucede De qu proceso es
producto?

El empowerment es una va de capacitacin para empoderar a todos los

empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al mximo todos los recursos
con los que contemos, bien sean humanos o de medios.

Prepara y capacita a todo el personal para que acten como si fueran autnticos
dueos que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella, que tan solo
van a por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa, los
hbitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y el
cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar
involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.

Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero

posible con la aplicacin de metodologas potentes y adaptables, que ahora
ponemos a su disposicin.

Los resultados compensan y no solo en lo econmico, porque se eleva la

satisfaccin global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto.

Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente tiles a

esta. Pasar de ser guiados casi como autmatas sin protagonismo, ni
compromiso, a convertirse en autnticos actores del xito y el desarrollo de la
empresa, al transformarse en lideres y seguidores plenamente involucrados.

Otra vertiente del empowerment que no suelen atender otras consultoras es que
entendemos que:

Podemos hacer cien, hacemos diez y con frecuencia creemos que slo hemos
hecho cinco.

Empowerment, tambin trata de empoderar al cliente para que haga efectivos al

mximo todos los recursos que en s tiene, pero que podra mantener
inoperantes. Esto es especialmente til ante situaciones puntuales o crticas en
las que hemos de estar al ciento por ciento.

2.3.7 Actividad para el alumno

Docente: Ayudar a distinguir el estilo de liderazgo personal y elaborar un plan

de atencin de reas de mejora.

Alumno: Aprender a travs de la dinmica de Alfileres y Popotes los diferentes

tipos de liderazgo como: el dejar hacer, autocrtico, democrtico y participativo
y sus beneficios, desventajas y como pueden llegar afectar a los subordinados.

Alfileres y Popotes

Objetivo:
Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrtico, dejar hacer,
democrtico y participativo.
Concientizar de cmo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el
desarrollo de los subordinados.
Estudiar el fenmeno de la competencia entre subgrupos.

Tiempo:120 Minutos

Tamao del grupo:

Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes

Lugar:
Un Saln amplio y bien iluminado, suficientemente grande como para que en las
reuniones iniciales y finales quepan cmodamente todos los participantes y una
mesa grande para mostrar la estructura de los popotes. Es deseable, procurar
tener acceso a habitaciones separadas para que cada subgrupo trabaje su
estructura independientemente.

Material:
Un paquete de popotes (de 100 unidades cada uno) por cada subgrupo.
Un paquete de alfileres para cada subgrupo.
Una copia de una tira de la Hoja de Instrucciones para Lderes del juego Popotes
y Alfileres. (Corte en tiras cada una de las tres versiones diferentes) para cada
lder del subgrupo.
Una copia de la Hoja de Trabajo para los Observadores para cada participante
que desempear el papel de observador.
Una copia de la Hoja de Discusin de Alfileres y Popotes para cada participante.
Un rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para el grupo.
Papel y lpiz para cada participante.

Desarrollo
I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.

II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador.

Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador
de Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores.

III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como lder. Se dan
instrucciones para que los lderes se renan con el Facilitador en forma privada
y reciben las instrucciones y el material.

IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los lderes, distribuye los alfileres
y los popotes para cada subgrupo y, adems, le entrega al lder una hoja de
Instrucciones para los Lderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan
las instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay
tres diferentes juegos de instrucciones: Autocrtico, Dejar Hacer y Democrtico
el Facilitador reparte de modo que queden distribuidos aproximadamente en el
mismo nmero de lderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos
de liderazgo. Ayudar a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo
nmero de hojas de Instruccin de Alfileres y Popotes si se reparten en forma
consecutiva. Por ejemplo si hay seis subgrupos uno recibe instrucciones de
democrtico, el dos recibe de democrtico, el subgrupo tres recibe de autocrtico
al igual que el cuarto y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al
igual que el seis, etc.
V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura
con alfileres y con popotes. Tendrn quince minutos para esta actividad.
Despus de eso las estructuras sern "calificadas" sobre bases iguales: de peso,
resistencia y belleza.

VI. Al terminar la etapa de construccin, el Facilitador les dice a los participantes

que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones.
Emplearn una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificacin ms alta). Las
dimensiones son:

1. Satisfaccin con el lder.

2. Satisfaccin con su participacin.

3. Satisfaccin con el resultado del subgrupo.

El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por
cada una de las tres dimensiones.

VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un rea comn.

VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una
tabla como la siguiente:

. Promedio de Puntuacin Hoja de Votacin

Participacin Resultado
Subgrupo Liderazgo Altura Fuerza Belleza Total
Individual del Grupo
1 . . . . . .
2 . . . . . .
3 . . . . . .
4 . . . .. . .
5 . . . . . .

IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para
cada criterio y los nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada
participante puede votar slo una vez en cada criterio. La votacin se hace
elevando las manos.

X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las
instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo.
(b) Registra la descripcin de cada estilo de liderazgo bajo el nmero de cada
subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos obtenidos. Algunas
sugerencias para la discusin son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera
compleja (Hay una variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms
bella, no es la ms fuerte o la ms alta, etc.?)

2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo vot
por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada
subgrupo hay el mismo nmero de personas, la hiptesis nos llevara a un
empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos
mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca de
su obra.

3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo.

Qu tipo de liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre
menos el subgrupo?

4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la

tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?

5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del

subgrupo? Cules son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de
liderazgo y la satisfaccin de los miembros, a largo plazo como a corto plazo?

XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de

seis miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quin
distribuye las copias de la hoja de Discusin del Juego Alfileres y Popotes a cada
uno de los participantes. (Treinta minutos).

XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES

Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que
represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que est haciendo. Evite
aceptar cualquier sugerencia por parte de algn miembro del grupo. D ordenes sobre la
planeacin y la construccin. La estructura que va a ser elaborada, se har de acuerdo
a sus propias ideas.

HOJA DE TRABAJO
 HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES

Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo
(manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deber
informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cmo qu van a hacer
o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura
se har conforme a la idea del grupo.

HOJA DE TRABAJO

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES

Su trabajo consiste en ser un lder lo ms democrtico posible, Es importante que

represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que est haciendo.Cuando
haga una sugerencia usted, o algn miembro del equipo, pregunte cuantos estn de acuerdo
antes de poner en prctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.

HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES

Su tarea consiste en observar la actuacin del grupo, Usted no debe participar; ubquese
donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.

1. Quin fue el lder del grupo?

2. Describa el estilo de liderazgo. D algunos ejemplos del comportamiento que ilustren
este estilo.
3. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial.
Anote el nombre del participante cuyas conductas considere estn ms cerca de
ste estilo y comportamiento.
4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del
comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el
nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta especfica.
5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en
esta tarea.
6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la
participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los
participantes y la conducta especfica de cada uno.
7. Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite
involucrarse en ella.
 HOJA DE DISCUSIN DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES

GRUPO DE TRABAJO

1. Cmo se sinti al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su lder?

2. Cmo se sinti al ser conducido bajo ese estilo?

3. Cules son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas?

(Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de construccin).

4. Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? Cul es o

cules son?

5. Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? Cul es o cules
son?

DEL GRUPO TOTAL

1. Qu aprendimos de esta actividad?

2. Con relacin a su propio estilo de liderazgo Qu aprendi?

3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?

4. Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo?

Cul fue o cules fueron?

5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?
Fuentes bibliogrficas:
Del libro: EL LIDER QUE NO TENIA CARGO
Autor: Robn Sharma
Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM.
Artculo de Guillermo Frescas en www.RevistaStratego.com
Fuentes electrnicas:
http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popotes.html
http://www.slideshare.net/guest065e81/liderazgo-transformador
http://www.slideshare.net/eslali/liderazgo-transformador-1318064
http://es.scribd.com/doc/10270799/16/LA-REJILLA-ADMINISTRATIVA
http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://albertohaaz.ning.com/profiles/blogs/l-deres-o-jefazos-o-jefazas