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Organizacin formal

La organizacin formal es un conjunto fijo de reglas de procedimientos y estructuras


dentro de la organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje
de reglas que dejan ostensiblemente poco de discrecin para la interpretacin. En algunas
sociedades y en algunas organizaciones, dichas normas podrn ser seguidas
estrictamente; en otros, pueden ser poco ms que un formalismo vaco.

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin formal,


el trabajo se delega a cada individuo de la organizacin. l / Ella trabaja en la
consecucin de objetivos concretos, que estn en el cumplimiento de las metas de la
organizacin.

Para facilitar la coordinacin de las diversas actividades: La autoridad, la


responsabilidad y la rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin estn
muy bien definidas. Por lo tanto, facilitan la coordinacin de las diversas actividades de
la organizacin de manera muy eficaz.

Para facilitar el establecimiento de la relacin de la autoridad lgica: Las


responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidos. Ellos
tienen un lugar definido en la organizacin debido a una estructura jerrquica bien
definida, que es inherente a toda organizacin formal.

Permitir la aplicacin del concepto de especializacin y divisin del trabajo. Divisin del
trabajo entre las personas en funcin de sus capacidades ayuda a una mayor
especializacin y divisin del trabajo.

Crear ms la cohesin del grupo.

ndice
[mostrar]

Caractersticas de una organizacin formal[editar]


Reglas y regulaciones bien definidas

Objetivos y polticas determinadas

Estatus simblico

Limitacin en las actividades del individuo

La estricta observancia del principio de coordinacin


Los mensajes se comunican a travs de la cadena de escalar

Es mejor para alcanzar los objetivos de la empresa.

Distincin de organizacin informal[editar]


Las reglas formales a menudo estn adaptadas a los intereses subjetivos - estructuras
sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatas y
comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida cotidiana prctica de
una organizacin se convierta informal. La experiencia prctica demuestra que ninguna
organizacin est ntimamente ligada a reglas nicas: en cambio, todas las organizaciones
reales representan algunas mezclas de formal e informal. En consecuencia, cuando se
trata de legislar para una organizacin y para crear una estructura formal, es necesario
reconocer una organizacin informal con el fin de crear estructuras viables. Sin embargo,
la organizacin informal puede fallar, o, si ya poner en orden, puede trabajar en contra de
la mala gestin.
Las organizaciones formales se entienden normalmente para ser sistemas de actividades
coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo est integrado en redes complejas
de relaciones tcnicas e intercambios de frontera que abarca. Pero en las sociedades
modernas, las estructuras organizativas formales surgen en contextos altamente
institucionales. Las organizaciones se ven obligadas a incorporar las prcticas y los
procedimientos definidos por prevaleciente conceptos racionalizados de trabajo
organizativo e institucionalizado en la sociedad. Las organizaciones que as aumentan su
legitimidad y sus perspectivas de supervivencia, independientemente de la eficacia
inmediata de las prcticas y procedimientos adquiridos. Pueden desarrollar una tensin
entre, por un lado, los institucionalizados productos, servicios, tcnicas, polticas y
programas que funcionan como mitos (y se puedan adoptar ceremonialmente), y los
criterios de eficiencia en la otra mano. Para mantener la conformidad ceremonial, las
organizaciones que reflejan las reglas institucionales tienden a amortiguar sus estructuras
formales de las incertidumbres de las actividades y tcnicas mediante el desarrollo de
un acoplamiento dbil entre sus estructuras formales y las actividades de trabajo reales. -
(John Meyer and Brian Rowan, 1976)

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DIRECCION: AUTORIDAD, DELEGACION


Y RESPONSABILIDAD
Definicin de Direccin
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al
recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente,
con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los
objetivos de la empresa.
Importancia de la Direccin
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito
y esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos
son el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo
empresario es un lder en su empresa. Debe ser una persona
motivadora, curiosa, enrgica y debe reunir todas las energas y recursos
para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al
mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las rdenes que se
emitan.
El lder debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y
motivaciones del personal y as brindar incentivos adecuados.
Elementos Importantes para la Direccin
Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo
mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que esta
obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo esta contribuyendo
al bienestar de su familia, la comunidad, as como al logro de los
objetivos de la empresa.
Comunicacin
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos,
informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas
personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros
(los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin
en las tareas, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el
lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda
respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Direccin
Como lineamientos de la direccin estn:


1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se
desarrollen armnica y eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal;
4. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados;
5. Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo

En el sentido moderno del trmino, la autoridad se ha definido de varias


formas: como atributo de una persona, cargo u oficio que otorga un
derecho a dar rdenes; como una relacin entre los cargos de superior
y subordinado; como una cualidad que hace que una orden se
cumpla, y como base de un comportamiento (Peabody, 1975).
Autoridad de Certificacin
Es una entidad de confianza, responsable de emitir y revocar certificados
digitales o certificados electrnicos, utilizados en la firma electrnica, para
lo cual se emplea la criptografa de clave pblica.
La Autoridad en la Empresa
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de
mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una
definicin ms completa sera "la facultad para tomar decisiones que
produzcan efectos".
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica,
forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman
ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y
son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
1. Jurdica (se impone por obligacin). Esta se clasifica en: Formal, que a su
vez se clasifica en a) Lineal y b) Funcional
2. Monal (se impone por convencimiento), la cual se clasifica en: Tcnica y
Personal

Delegacin

La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin


que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su
representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un
colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad
y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final
por el resultado.
La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de
cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegacin:
Directivo: Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones.
Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin
Desventajas de la delegacin:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.
La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar
que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes
condiciones:

-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir,


plazos y autoridad asociada.
-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no
forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de
trabajo del empleado.
-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al
final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad
correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser
acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos
totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad
de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que
tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin
de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los
mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial
importancia y no debe ser olvidado en ningn caso " Somos responsables
de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin
ante nuestros superiores."

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/delegacionuch.htm

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