eM Celoltee Te) q Mas alld del abogado del diabloTodos hemos estado alli. La reunién decisiva en la que uno plantea una idea nueva o una propuesta que le apasiona. Un de- bate vertiginoso desemboca en un flujo de apoyo que parece a punto de alcanzar la masa critica. Y entonces, en un momento desastroso, las esperanzas se desmoronan cuando alguien pro- nuncia las fatidicas palabras: «Permiteme que haga de abogado del diablo, Tras invocar el tremendo poder protector de esa frase apa rentemente inofensiva, el autor de dichas palabras se siente en plena libertad para convertir la nueva idea en blanco de la criti- ca facil, y lo hace con total impunidad. Porque en realidad no es la critica mas dura. En esencia, esta diciendo: «EI diablo me ha obligado a hacerlo». Se retira de la ecuacién y esquiva la res- ponsabilidad individual del ataque verbal. Sin embargo, antes de hacerlo se encarga de tirar por tierra el nuevo concepto. La estrategia del abogado del diablo es extraordinaria, pero no atipica: aparece una y otra vez en las salas de proyectos y de reuniones de todas las empresas. Lo que resulta verdaderamen- te sorprendente es la enorme fuerza de una frase tan simple. De hecho, el abogado del diablo podria ser el mayor asesino de la innovacién en el mundo empresarial actual. Lo que hace que el personaje resulte tan peligroso es que se trata de una amenaza muy sutil. Cada dia, los abogados del diablo cortan de raiz. mi- les de ideas, conceptos y planes nuevos. éA qué se debe el cardcter maldito de este personaje? A que el abogado del diablo anima a los arruinaideas a adoptar la perspec- tiva més negativa posible, la que s6lo ve los inconvenientes, los problemas, los futuros desastres. Una vez abiertas esas compuer- tas, son capaces de inundar de negatividad toda nueva iniciativa.18 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION ¢Por qué deberfa preocuparse usted? Y epor qué considero que este problema es tan importante? Porque la innovacion es el alma de toda empresa y el abogado del diablo es t6xico para su causa. No es una cuestién trivial. Ya no existe un debate se- rio sobre la importancia de la innovacion para la salud y la fuerza futura de una empresa. Incluso The Economist, una publicacion briténica muy seria, publicé no hace mucho que «la innova- cién se reconoce hoy como el ingrediente mas importante de cualquier economia moderna». Y lo que dijo The Economist sobre las economfas nacionales es cierto también en el caso de las empresas. En los cuatro aiios pos- teriores a la publicacién de The Art of Innovation, mi primer libro sobre nuestras practicas en IDEO, he trabajado con clientes de Singapur, San Francisco y Sao Paulo, por citar sélo algunos lu- gares. Al mismo tiempo, el alcance de nuestro trabajo se ha pandido para ineluir actividades tan dispares como los servicios sanitarios, el comercio al por menor, el transporte, los servicios fi- nancieros, los bienes de consumo y el sector de la alimentacién. He presenciado la transformacién de la innovacién en herramienta imprescindible del management en todas las industrias y todos los sectores del mercado. Y si nosotros, en IDEO, invertfamos la ma yor parte del tiempo en el mundo de la innovacién basada en el producto, ahora vemos la innovacién como una herramienta para transformar la cultura completa de las organizaciones. Sin duda, un gran producto puede ser un elemento importante en la formula del éxito empresarial, pero las compaifas que quie- ren salir adelante en el competitivo Incluso The Economist, una mercado actual necesitan mucho publicacién britanica muy mas. Necesitan la innovacién en to- seria, publicé no hace dos los imbitos, en todos los aspec- mucho que sla innovacién {08 del negocio y en todos los miem- Soroverose hoy come el P°O8 del equipo. Crear un entorne ij - plenamente comprometido con el ingrediente mas importante cambio positivo y una cultura rica de cualquier economia en creatividad y renovacién signifi- moderna». ca crear una empresa con trescien- tos sesenta grados de innovacién. Y las compaiifas que quieren destacar en innovaci6n necesitan nue- vas perspectivas, nuevos puntos de vista y nuevos roles.INTRODUCCION 19 Cada vez hay mas conciencia de que fomentar una cultura de la innovacién es decisivo para lograr el éxito, tan importan- te como disefiar estrategias competitivas 0 mantener unos bue- nos margenes, Un estudio reciente llevado a cabo por The Bos- ton Consulting Group, en casi cincuenta pafses y con todo tipo de negocios, concluyé que nueve de cada diez ejecutivos sénior ereen que generar crecimiento a través de la innovaci6n es esen- cial para el éxito de su compaiiia, Si antes las publicaciones econémicas clasificaban las empresas segiin las ventas, el ere- cimiento y los beneficios, ahora se basan en su trayectoria en innovacién. Y si las adquisiciones pueden generar siner Jas reestructuraciones son capaces de modernizar las operacio- nes, la cultura de la innovaci6n podria ser el combustible defi- nitivo del crecimiento a largo plazo y el desarrollo de la marca. Después de optimizar las operaciones y las finanzas, muchas empresas estin empezando a reconocer que el crecimiento a través de la innovacién es la mejor estrategia para competir en un mercado mundial en el que algunos participantes podrian disponer de recursos baratos. Como diria mi amigo Tom Peters, no se puede acortar el camino hacia la grandeza. Una manera de interpretar la actual olla a presién del mundo empresarial in- ternacional consiste en verla como una competencia fiera en la que se gana a través de la innovacién o se pierde el juego. Las compaiifas de hoy se valoran menos por sus ofertas que por st. capacidad de cambiar, de adaptarse y de sofiar con algo nuevo. Tanto si se dedica a vender clectrodomésticos como servicios fi nancieros, por poner dos ejemplos, la frecuencia con la que debe innovar y reponer sus ofertas aumenta a gran velocidad. EXITO DE LA INNOVACION EN SERIE Cuando estaba a punto de terminar este libro, Google —que ya era el motor de busqueda més importante del mundo— in- novaba a un ritmo vertiginoso: précticamente cada mes pre- sentaba un nuevo servicio o adquisicién (desde la busqueda de libros raros en las mayores bibliotecas del mundo hasta el vi- sionado de fotografias aéreas o la lectura répida de los guiones de los tiltimos programas de televisién). Hasta que Google in-20 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION trodujo Desktop Search, yo sdlo la vefa como una empresa que me ayudaba a buscar en la Red. Ahora me ha convencido de que pronto estaré utilizando su motor de busqueda para mo- ‘verme entre mis propios datos. Por supuesto, Google no est sola en esa innovacién trepi- dante. Numerosas compaiias de industrias muy dispares des- tacan como innovadoras en serie. He aqui algunas de mis favo- ritas: * W.L. Gore & Associates, conocida sobre todo por el tejido transpirable Gore-Tex, no s6lo fabrica una amplisima gama de productos —desde cuerdas para guitarras hasta vasos sangufneos artificiales—, sino que ademas se distingue por su organizaci6n igualitaria, basada en el equipo. Sin jefes ni jerarquias, Gore crea entornos de trabajo favora- bles a las nuevas ideas que generan una corriente continua de innovaciones brillantes. La empresa ha sido descrita re- cientemente como «la mas innovadora de América» y gura entre las mejores compaiifas para trabajar en Ale- mania, Italia, Estados Unidos y el Reino Unido. * Gillette ha logrado una enorme cuota de mercado a lo lar- 20 de los aftos con una serie de sistemas de afeitado reno- vados, como las maquinillas Sensor y Mach 3. Lejos de dormirse en Jos laureles, la empresa invirtié reciente mente sus considerables recursos en un proyecto atin més ambicioso: la M3 Power, que funciona con una pila Ademés, Gillette ha desarrollado una cultura de innova- cién continuada para mantenerse un paso por delante de sus competidores. * Tehibo, empresa distribuidora alemana, comenzé su an- dadura en la década de 1950 como una simple cafeteria, pero ha trascendido sus rafces para convertirse en todo un fendmeno comercial internacional. Thibo es como Starbucks y Brookstone juntos; combina la cafeteria con- vencional con una coleccién ecléctica de productos muy diversos, Parte de la formula de su éxito consiste en «una nueva experiencia cada semana»: un inventario completa- mente nuevo (desde bicicletas hasta lencerfa) que se ven- de en enormes cantidades en sdlo siete dias. Tchibo ase-INTRODUCCION 24 gura, por ejemplo, que la semana en la que sus tiendas ofrecieron telescopios, vendieron mas unidades en siete dias que en toda Alemania el avio anterior. La empresa in- troduce un tema comercial completamente nuevo cin- cuenta y dos veces al aio y genera ventas impresionantes en toda Europa. EL TOQUE HUMANO Las diez caras de la innovacién es un libro sobre innovacién con rostro humano. Trata de los individuos y los equipos que promueven la innovacién en las grandes organizaciones. Por- que todos los grandes movimientos son, en tiltima instancia, obra del hombre. Arquimedes dijo: «Dame una palanca y un punto de apoyo y moveré el mundo». Los personajes innova- dores que se describen en los préximos diez capitulos no son necesariamente las personas con mas empuje que pueda cono- cer. No tienen por qué serlo. Cada uno aporta su propia palan- ca, sus herramientas, sus capacidades y su punto de vista. Y cuando alguien combina energia ¢ inteligencia con la palanca adecuada, puede generar una fuerza muy potente. Aseguirese de hacerles un hueco en su equipo. Juntos pueden lograr cosas extraordinarias. En IDEO creemos que los innovadores se centran en los ver- bos: son proactivos y enérgicos. Los innovadores se proponen crear, experimentar, inspirar, construir sobre nuevas ideas. Nuestras técnicas pueden parecer inusuales, pero los resultados son, en ocasiones, realmente extraordinarios. Todas las buenas definiciones sobre innovacién relacionan las ideas con la accién, la chispa con el fuego. Los innovadores no sélo tienen la cabeza en las nubes, sino que, ademas, tienen los pies en la tierra, 3M, una de las primeras compaiiias que adopt6 plenamente la innovacién como esencia de su marca corporativa, la define asf: «Nuevas ideas —mds accién o imple- mentacién— que dan como resultado una mejora, un logro 0 un beneficio». No basta con tener s6lo una buena idea. Sdlo se innova realmente cuando se acttia, cuando se implementa Ideas, accién, implementacién, logro, beneficio, todas son pa-22 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION labras positivas, por supuesto, pero todavia falta una pieza: las personas. Por eso prefiero la definicién de Innovation Network: «Personas que crean valor a través de la implementacion de nuevas ideas», La defin ica de 3M podria causar la im- presin de que la innovacién ocurre sin més. Por desgracia, en el mundo de la empresa no existe la combustién espontanea, Definitivamente, la innovacién no ocurre de manera automati- ca ni se autoperpettia. Las personas hacen que ocurra a través de su imaginacién, su voluntad y su perseverancia, Tanto si es usted miembro de un equipo como un lider 0 un ejecutivo, el {inico camino real hacia la innovacién pasa por las personas, Es imposible conseguirlo solo. Este libro trata sobre personas. Mas concretamente, sobre los roles que podemos desempefiar las personas, los sombreros que podemos ponernos, los personajes que podemos adoptar, No trata sobre genios de la innovacién como Thomas Edison, ni sobre directores generales populares como Steve Jobs y Jeffrey Immelt, sino que se ocupa de los héroes anénimos que trabajan ena primera linea del espiritu empresarial en accién, de las in- numerables personas y equipos que hacen que la innovacién sea una realidad dia tras dia. Los diez capitulos centrales de este libro destacan diez he- rramientas centradas en las personas y desarrolladas en IDEO; podrfamos lamarlas talentos, roles o personajes para la inno- vacién. Aunque la lista no pretende ser exhaustiva, aspira a aumentar su repertorio. Hemos comprobado que adoptar uno © mas de estos roles puede ayudar a los equipos a expresar un punto de vista distinto y a ampliar la gama de soluciones inno- vadoras, Al desarrollar algunos de estos personajes para la innova. cin tendré la ocasi6n de poner al abogado del diablo en su tio. Asi, cuando alguien diga aquello de «permiteme hacer por un momento de abogado del diablo» y empiece a cubrir de ne- gatividad una idea nueva y frégil, alguien de la sala pueda sen- tirse con animos de plantar cara y decir: «Permitidme que haga por un momento de antropélogo, porque, personalmente, he observado que nuestros clientes llevan meses sufriendo en si- Tencio con este tema y esta nueva idea podria ayudarlos». Y si esa voz solitaria anima a los demas, podria ocurrir que alguienINTRODUCCION 23 afiada: «Vamos a pensar como un experimentador. Podriamos darle forma a esta idea en una semana y comprobar si varnos por buen camino». , tal vez, alguien se ofrezca para hacer de sal- tador de obstaculos y se comprometa a conseguir capital de lan- zamiento para que el equipo pueda explorar el concepto. Es posible que el abogado del diablo nunca desaparezca del todo, pero sf que los diez, personajes lo pongan en su sitio. O que le digan que se vaya al infierno. Una advertencia importante. Mi concepto sobre los aboga- dos del diablo no debe interpretarse como una especie de apro- bacién de una «cultura del peloteo», En IDEO siempre hemos creido en la critica constructiva y en el debate libre. En realidad, loss posible que el abogado roles de innovacién definidos pue- gl diablo nunca den desembocar en un pensamien- to mas critico, ya que los miem- &* bros del equipo desarrollan una 5! que los diez personajes lo perspectiva mas amplia respecto a Pongan en su sitio. O que le los proyectos. Sin embargo, el abo- digan que se vaya al gado del diablo rara vez toma par- _infierno. Lido; prefiere destruir las ideas con criticas inteligentes y suele exhibir la negatividad mezquina asociada al personaje. En cambio, los roles de innovacién estan pensados para animar a la gente a defender aquello en lo que creen. Quiénes son esos personajes? Muchos de ellos ya existen en las grandes companiias, aunque en general no estan totalmente desarrollados 0 pasan desapercibidos. Representan la capaci- dad de organizaci6n latente, una reserva de energia esperando a ser aprovechada, Todos conocemos a personas brillantes y ca- pacitadas que desearian participar mas, miembros de equipos cuyas contribuciones no encajan en las categorias tradiciona- les, como «ingeniero», evendedor» o «director de proyecto». En un mundo posdisciplinario en el que los viejos descrip- tores pueden suponer una limitacién, esos nuevos roles tienen la capacidad de facultar una nueva generacién de innovado- res, Conceden permiso a los individuos para realizar su propia aportacién a la ecologia social y al rendimiento del equipo. Vea- mos una breve introduccién de los personajes. desaparezca del todo, pero24 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION LOS PERSONAIES DEL APRENDIZAJE, Los individuos y las organizaciones necesitan recopilar constantemente nuevas fuentes de informacién con el fin de ampliar sus conocimientos y crecer, de manera que los prime- ros tres personajes son roles de aprendizaje, Estos personajes se gufan por la idea de que, aunque una empresa vaya muy bien, nadie puede permitirse caer en la complacencia. El mundo esta cambiando a un ritmo acelerado y la gran idea de hoy podria ser el anacronismo de majiana. Los roles de aprendizaje ayu- dan a evitar que el equipo se concentre demasiado en si mismo ya recordar a la organizacién que no debe presumir sobre lo que «sabe». Las personas que adoptan los roles de aprendizaje son lo suficientemente humildes para cuestionar su propio punto de vista, y al hacerlo permanecen abiertas a nuevas pers- pectivas todos los dias. a) El antropélogo aporta nuevos conocimientos y puntos de vista a la organizacién mediante la observacion del comportamiento humano y la comprensién profunda de las interacciones fisicas y emocionales entre las personas y los productos, los servicios y los espacios. Cuando un personaje de factor humano de IDEO se instala en una habitacién de hospital durante cuarenta y ocho horas para acompafiar a una persona mayor que va a ser ope- rada —tal como se describe en el capitulo I—, esta vi- viendo la existencia del antropélogo y ayudando a desa- rrollar nuevos servicios sanitarios. El experimentador modela nuevas ideas continuamen- te y aprende mediante un proceso de ensayo y error. Asu- me riesgos calculados para lograr el éxito a través de un estado de experimentacién como implementacién. Cuan- do BMW evité todos sus canales publicitarios tradiciona- les y decidié crear cortos de calidad teatral para bmw- films.com, nadie sabfa si el experimento saldria bien. Su éxito arrollador, que subraya las compensaciones que re- ciben los experimentadores, se detalla en el capitulo 2. ©) El interpolinizador explora otras industrias y culturas, y después adapta los descubrimientos y revelaciones para bINTRODUCCION 25 satisfacer las necesidades particulares de su empresa. Cuando una empresaria japonesa de mente abierta reco 17i6 ocho mil kilémetros con el fin de buscar inspiracién para una nueva marca, descubrié un concepto que puso en marcha un imperio comercial multimillonario y mos- tr6 la vision de un interpolinizador, Encontrara su histo- ria en el capitulo 3. LOS PERSONAJES ORGANIZADORES Los tres personajes siguientes son roles organizadores, y los desempefian individuos que conocen el proceso —por lo gene- ral contraintuitivo— de c6mo las organizaciones sacan adelan- te las ideas. En IDEO crefamos que las ideas deben hablar por si mismas. Ahora entendemos lo que el saltador de obstaculos, el colaborador y el director ya sabfan: que incluso las mejores ideas deben competir continuamente por el tiempo, la atencién y los recursos. Los que adoptan estos roles organizadores no ta- ‘chan el proceso de presupuestacién y asignacién de recursos de politica 0 burocracia, sino que lo identifican como un complejo juego de ajedrez y juegan para ganar. 4) El saltador de obstaculos sabe que el camino hacia la innovacién esta Ileno de dificultades y desarrolla un ta- lento natural para superar o adelantarse a esas barreras. Cuando el trabajador de 3M que inventé el celo, hace una década, vio cémo su idea era rechazada, se neg6 a ren- dirse. Dentro de su Ifmite de cien délares, firmé una serie de pedidos de noventa y nueve délares con el fin de pagar el equipo basico necesario para producir la primera r mesa. Su perseverancia se vio recompensada y 3M ha ga- nado miles de millones de délares gracias a la voluntad de un saltador de obstaculos que quiso romper las reglas. ©) El colaborador ayuda a unir los grupos eclécticos, y por lo general hace de gufa desde el centro para crear nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinares. Cuando un jefe de servicio al cliente convence a un comprador corporativo escéptico para aportar ideas sobre nuevas26 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION formas de cooperacién y el programa resultante duplica Jas ventas, esta desempenando el papel de un colabora- dor muy eficaz. f) El director no sélo retine a un grupo con talento, sino que contribuye a activar los talentos creativos de sus com- ponentes. Cuando una ejecutiva creativa de Mattel formé un grupo ad hoc y lo bautiz6 con el nombre de «Platy- pus», para lanzar a continuacién un proceso novedoso que generé un juego de plataformas de cien millones de dlares en tres meses, se convirtié en modelo para todos los directores. Su historia aparece en el capitulo 6. LOS PERSONAJES CONSTRUCTORES Los cuatro personajes restantes son roles constructores que aplican los puntos de vista de los roles de aprendizaje y canali- zan a los roles organizadores para lograr que se produzca la innovacién. Cuando las personas adoptan estos roles, dejan huella en la empresa; son muy visibles y, casi siempre, se en- cuentran en el centro de la accién. 2) El arquitecto de experiencias disefia vivencias convin- centes que van mas alld de la simple funcionalidad y co- nectan en un nivel mas profundo con las necesidades la- {entes o expresadas de los clientes. Cuando una heladeria convierte la preparacién de un postre en una performan- ce divertida y espectacular, esta diseflando una nueva y exitosa experiencia para los clientes. La subida de los precios y el marketing del rumor consiguientes son grati ficaciones asociadas al desempeio del papel del arqui- tecto de experiencias. h) El disefiador de decorados crea un escenario en el que los miembros del equipo de innovacién puedan trabajar mejor y transforma los entornos fisicos en poderosas he- rramientas para influir en las conductas y actitudes. Com- pafifas como Pixar e Industrial Light & Magic reconocen que los entornos de trabajo adecuados pueden ayudar a crear y sostener una cultura de la creatividad. Cuando unINTRODUCCION 27 equipo empresarial duplica su rendimiento util después de reinventar su espacio y un equipo deportivo descubre una renovada capacidad para la victoria en un estadio nuevo, estan demostrando el valor del disentador de de- corados. En ocasiones, las organizaciones que aprove- chan el poder de este personaje descubren mejoras nota- bles en el rendimiento que hace que todos los cambios merezcan la pena. i) El cuidador se basa en la metéfora del profesional de la salud para dispensar a los clientes unas atenciones que van més allé del simple servicio. Los buenos cuidadores se anticipan a las necesidades de los clientes y se mues- tran dispuestos a velar por éstos. Cuando vea un servicio con mucha demanda, lo ms probable es que haya un cuidador implicado. Una bodega de Manhattan que en- sefia a sus clientes a disfrutar de los placeres del vino y nunca se da aires de superioridad demuestra el papel del cuidador (al tiempo que obtiene unos sélidos beneficios).. j) Elmarrador retine la moral interna y la conciencia exter- na a través de historias convincentes que transmiten un valor humano fundamental o refuerzan un rasgo cultural especifico. Empresas de todo tipo, desde Dell hasta Star- bucks, tienen numerosas leyendas que refuerzan sus mareas y crean un sentimiento de camaraderia en los ‘equipos. Medtronic, celebrada por su innovaci6n en pro- ductos y su crecimiento constante, refuerza su cultura con historias conmovedoras de pacientes que explican cémo los productos de la empresa han cambiado —o in- cluso salvado— sus vidas El atractivo de los personajes radica en que funcionan. No en la teoria o en el aula, sino en el implacable mercado. IDEO los ha puesto a prueba en numerosas ocasiones en un laborato- rio real para la innovacién, Cada afio trabajamos en cientos —literalmente— de proyectos de innovacién. Y si antes el grueso de nuestros clientes estaba formado por empresas emergentes 0 de tecnologia, en la actualidad algunos de nuestros mayores clientes son lideres incluidos en la lista Fortune 100. Recurren a nosotros no slo en busca de ayuda para una innovacién con-28 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION creta, sino para una serie de innovaciones. Acuden a IDEO para beneficiarse de los puntos de vista y de la energia de un grupo con talento y experto en desempefiar roles como el de interpol nizador, antropélogo o experimentador. INNOVACION TRANSFORMADORA Este libro esta disefiado para ayudarle a incorporar los roles de la innovacién al funcionamiento de su empresa. Ademas de un rostro, he intentado que la innovacién tenga también una personalidad. Y he contado con mucha ayuda, no s6lo de mi hermano David —fundador de la empresa—, sino también de numerosos diseftadores, ingenieros y factores humanos de IDEO que han allanado el camino en los tiltimos veintisiete aftos. Es- pero que este libro sirva de homenaje a todas esas personas, al aportar luz sobre los enfoques, los personajes y los roles esen- ciales que fomentan la innovacién. Las diez caras de la innovacién trata sobre como las personas y los equipos ponen en practica métodos y técnicas que impreg- nan a las empresas de un espfritu de evolucién creativa. Los ne- gocios con éxito incluyen estrategias de innovacién novedosas en el tejido de sus operaciones. Lo hacen durante todo el aiio y en areas muy diversas. Cuando el motor creativo del equipo funciona a la maxima potencia, el impetu y la sinergia pueden mantener a flote tina empresa en los malos momentos. En un mercado global cada vez mas competitivo, este libro habla de aprovechar las oportunidades de innovacin que se presentan en una empresa, una industria, una region e incluso una nacién. Trata sobre el desarrollo de los personajes de su equipo para maximizar su influencia. El proyecto de innova- cidn adecuado en el momento justo puede generar movimiento en toda la compania y un brillo prolongado que lo impregne todo, favoreciendo asi una cultura de la innovacién que cobra- ra vida propia. Lo cierto es que no se sabe si algo es bueno hasta que se prueba. En los siguientes capitulos encontraré numerosas de- mostraciones del poder transformador de la cultura de la inno- vacin. Descubriré empresas en las que la innovacién ya noINTRODUCCION 29 consiste tinicamente en crear nuevos productos y servicios con- vincentes, en las que el propio proceso creativo —cémo funcio- nan, cémo inspiran y colaboran— ha desarrollado una energia notable que hace que la organizacién siga adelante. ‘A medida que vaya conociendo a los diez personajes, re- cuerde que no son rasgos de la personalidad o tipos permanen- temente asociados a un tnico individuo del equipo. Un perso- naje no posee un «ADN empresarial» predeterminado. Estos roles para la innovacién estan al aleance de casi todos los miembros de cualquier equipo, y es posible cambiar de rol y re~ flejar asi sus multiples capacidades. Ese cambio rapido de un rol a otro puede parecer un poco complicado, pero es muy probable que ya sea usted todo un ex- perto en la materia, Por ejemplo, yo desempeno al menos seis roles cada da: los de esposo, padre, hermano, miembro de IDEO, escritor, conferenciante, mentor y miembro del equipo de trans- formacién. Mientras me encuentro completamente inmerso en uno de mis roles empresariales, recibo una llamada urgen- te de mi hijo y cambio de inmediato al rol de padre, y con ello mudo mi actitud, mi tono de voz, mi nivel de paciencia, e in- cluso mis patrones de pensamiento. Permanecer en un rol cuando necesito adoptar otro serfa inadecuado e ineficaz. Y, To que es peor, podria perjudicar mis relaciones o incluso mi carrera. Por el contrario, asumir el rol necesario puede ser muy satisfactorio. Ocurre lo mismo con los roles de innovacién. Hay muchas personas desempefiando el papel de abogados del diablo que de- berian asumir un rol de aprendizaje (como el del antropélogo), organizativo (como el del colaborador) 0 constructivo (como el del arquitecto de experiencias). Los roles de innovacién nos brindan la oportunidad de ampliar nuestra creatividad con la flexibilidad de adoptar el papel adecuado para cada reto. Ofre- cen un nuevo vocabulario, un discurso novedoso que invita a los miembros del equipo a realizar aportaciones tinicas para el éxito de la empresa. Y como un actor del método interpretando un nuevo papel, tal vez descubra que ponerse en el lugar de un personaje no- vedoso cambia su actitud y su punto de vista (e incluso su comportamiento). Si ante usted se abren nuevos modelos de30 LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION pensamiento, el nuevo rol podria ayudarle a crecer en lo perso- nal y en lo profesional. Pensar en los diez elementos de innova- cidn como personajes, y no como herramientas, nos recuerda que la innovaci6n es un objetivo perma- eco pense 8 3a nente en todas las pe el innovacién, no s6lo modernas, no sélo una tarea que de hacer innovacién haya que comprobar de manera periédica. Los personajes tratan sobre la necesidad de ser innovacién, no s6lo de hacer innova- cién. Adoptar uno o ms de esos roles supone un paso cons- ciente para convertirse en un innovador en el dia a dia. Cuando empiece a formar su equipo, recuerde que no existe una f6rmula fija para utilizar los personajes. Todos podemos adoptar miiltiples roles. No es necesario que cada miembro del equipo tenga asignado un personaje, y tampoco se requiere que el grupo esté formado por diez personas. Es poco probable que to- dos los equipos tengan una representacién de cada uno de los roles. Esto no es Hollywood y nadie quiere encasillarse. Usted mismo puede descubrirse utilizando los sombreros de dos 0 tres personajes cuando pase de un proyecto al siguiente. Sin duda, unos roles encajardn con usted mejor que otros. Puede que sea un interpolinizador nato o un experimentador habil. Tal vez descubra que es mejor antropdlogo de lo que pen- saba. No se trata de una competicién entre los roles para la in- novacién, sino del esfuerzo de un equipo para ampliar el po- tencial de su organizaci6n. Aumentar sus capacidades en dos 0 tres roles puede suponer una diferencia decisiva. Las diez caras de la innovacién le invita a ampliar su paleta de colores. Quiz le hayan gustado siempre el azul y el verde, pero si las siguien- tes paginas le animan a probar con unas pinceladas de pirpu- ra, puede que le sorprendan los resultados. Por tanto, tome el pincel y dé rienda suelta a su imaginaci6n. Elllienzo le esta esperando. Los personajes tratan