La respuesta, en apariencia, es sencilla. Las empresas se organizan para innovar, al permitir que fluya la creatividad. En segundo lugar, gestionan la innovacién, al transformar su creatividad en ideas y luego en productos, servicios y conceptos de negocio que generen riqueza para sus empresas. Ellas hacen de la innovacién una disciplina. 4 Organizarse . para innovar Como hemos visto, un producto o respuesta puede ser considerado creativo si propone una manera diferente de hacer las cosas, pero, para ser innovador, debe generar valor. La creatividad es necesaria para la innovacién, pero no es suficiente. Pensemos en IKEA, en The Body Shop, en Starbucks y en los vuelos de la aerolinea Virgin en contraste con los vuelos tradicionales. A los pasajeros de la aerolinea Virgin se les ofrecen manicures, masajes y se les recoge de sus domicilios en limusina.JACQUELINE SAETTONE Las organizaciones innovadoras tienen ciertos atributos que les permiten innovar a sus empleados. Existen caracteristicas organizacionales que conducen a la innovacién, asi como caracteristicas y formas de organizarse que pueden bloquear la innovacion. Acontinuacion, presentamos un test llamado «Cuan innovadora es su organizacién?», que le permitira determinar cual es su punto de partida. Este test le ayudara a realizar algunas inferencias con respecto al camino que debe trazar para su organizaci6n, si su objetivo es crear una organizacién innovadora. TEST: gCUAN innovadora ES SU adora.... DE ACUERDO EN DESACUERDO PREGUNTA: Fuertemente Moderadamente Fuertemente Moderadamente PUNTAJE, 1 2 3 4 1. Todos entienden los objetivos generales y la orientacion de la organizacién. 2. Se estimulan y prueban las uevas ideas. 3. Con frecuencia se conducen sesiones de lluvias de ideas otfos talleres creativos. Se capacita a la gente en Creatividad e innovacién, 5. Se felcita y recompensa a la gente por ser creative. 90 Sloane, 2006. 124EL GRAN SALTO DE ACUERDO ‘EH DESACUERDO PR a Fuertemente Moderadamente J Fuertenente Moderadamente PUNTNE 1 2 3 4 Deliveraclamente se copian y adaotan buenas ideas de fuera de nuestro campo. Se designan equipos de diferentes éreas para resolver problemas especticos 8. Cuando intentan resolver un problema generan varias ideas antes de escoger una 0 dos para probar. 9. Con frecuencia se construyen protatios o pilotes para probar una nueva idea rapidamente, antes de selecclonar una para ‘ser enviada a produccién. 10. Para resolver un problema en tn departamento, se piden ideas de los demas depertamentos. 14. Seidentifican productos ¥ procesos actuales que deberian de ser retirados 0 reenpiazados. 12. Se razan metas de innovacion ‘que incluyen la introduccion de nuevos productos y procesos. 13. No somos abiertos a ideas que Drovienen de fuera, 44, La gente tiene miedo de tomar demasiados riesgos por temor al fracaso. 415. Las ideas del jefe son las que tienen mayor peso. 16. Estamos demasiado ocupados pensando en los problemas de hoy, para pasar mucho tiempo pensando acerca del futuro. 17. Las nuevas ideas tienen pocas posiilidades de ser implantadas singestin en el presupuesto 125JACQUELINE SAETTONE Las primeras doce preguntas tienen puntajes positivos y las ultimas cinco, negativos. Por lo tanto, lo que debe hacer es sumar sus puntajes para las preguntas de la uno a la doce y restar sus puntajes de la trece a la diecisiete. Su puntaje total es su indice de innovacién. Veamos cémo le fue. Por encima de 33: Esta trabajando en una organizacién muy iluminada, en la que los niveles de innovacién y comunicacién son muy altos. De 25 a 32: Existe un buen ambiente para la innovacién y las nuevas ideas son bienvenidas, pero atin hay lugar para mejorar. ¢ De 18 a 24: Esta un poco mejor que el promedio, pero atin hay un largo camino que recorrer para alcanzar los niveles de innovacion de las mejores organizaciones. * De 11 a 17: Esta por debajo del promedio. Necesita trabajar para mejorar el clima de innovacion y resolver problemas de manera creativa. * De 5 a 10: Existen barreras importantes en su organizacion para enfrentar el cambio o para adaptarse a nuevas condiciones. Ello podria ser peligroso. Es necesario realizar un gran programa para resolver esta situacion. * 40 menos: Existe una resistencia profunda al cambio. Las nuevas ideas no son ni estimuladas ni recompensadas. La cultura de su organizacién requiere de un programa importante de largo plazo para cambiar, si es que va a sobrevivir. ~éCémo puede hacer usted para fomentar la creatividad en su organizacién? La doctora Teresa Amabile, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, ha documentado el impacto de los factores sociales en la capacidad de innovar de personas altamente creativas, como Albert Einstein, Woody Allen o la poeta americana Sylvia Plath. Seguin su investigacién, Albert Einstein estudié en una Escuela Militar en Alemania, donde la presién en época de examenes lo abrumé tanto, que 126EL GRAN SALTO Perdlié temporalmente el gran interés que tenia en las ciencias. A los quince afios se fue a Zuirich, pues queria escapar del sistema regimentado que imperaba en su escuela, Tenia la esperanza de ser admitido en el Instituto Politécnico. Para su sorpresa, no ingresd y tuvo que ir a una escuela en Suiza para remediar sus deficiencias. El enfoque humanista de esta escuela resultd ideal para el estilo independiente de pensamiento y de trabajo de Einstein. Alli'no se enfatizaba la memorizaci6n y las investigaciones se realizaban por iniciativa del alumno. Ademés, habia mucho trabajo de laboratorio. Fue aqui que Einstein desarrollé el primer experimento que lo llevaria a desanoliar la teoria de la relatividad, Al final de su vida, Albert Einstein recordaba a esta escuela con carifio”. Lo que nos dice Albert Einstein en su autobiografia deberia darnos luces acerca de lo que no debemos hacer en nuestras organizaciones si queremos innovar, ya que alude a algunos de los factores que pueden hacer que la creatividad en nuestras organizaciones se desvanezca®: «No es nada menos que un milagro que los métodos modernos de instruccién no hayan aun estrangulado por completo la sagrada curiosidad del ser inquisitivo, dado que para esta delicada pequefia planta, aparte de estimulacion, es necesaria la libertad; sin esto se estropea y arruina, sin falta. Es un error muy grave pensar que el placer de ver y de buscar puede promoverse mediante la coercién y el sentido del deber». ‘También las experiencias de Woody Allen revelan que é! necesitaba libertad para crear, seguin el estudio de Amabile. Su estudio concluyé que Allen luché por escaparse de la evaluacién externa, pues preferia aquellos trabajos en los que era mas libre, como los de comediante oO escritor, que los de produccién o direccién de cine. Los trabajos de 91 Amabile, 1996. 92 Amabile, 1996. 127JACQUELINE SAETTONE produccién y direccién implican trabajar con equipos de personas. Son menos libres que los otros y se tiene un menor control sobre los resultados, comparados a los trabajos de comediante 0 escritor. Otro factor que refleja la busqueda de libertad de Allen es que solia escaparse de la universidad para ir a las tiendas de magia, al cine o a observar a la gente en Nueva York. Después de su primer semestre, la Universidad de Nueva York le pidié a Allen que se retirara. Curiosamente, entre los cursos que no aprobd estuvo el de produccién de cine. Woody Allen buscé escapar de la evaluacion externa y fue autodidacta en muchas materias de su interés. Cuando gand el Oscar por Annie Hall, continu haciendo lo que siempre hacia los lunes por la noche: tocar en su grupo de jazz. Poco le importo la evaluacion externa simbolizada en un premio tan importante como el Oscar. Ala poeta estadounidense Sylvia Plath le sucedié lo contrario, aunque ‘su caso también demuestra lo importante que es crear por placer y no para recibir algtin tipo de recompensa extema. En sus primeros afios se le hacia muy facil escribir. El éxito le lleg6 sencillamente. Cuando se gradud de la universidad, ya habia ganado muchos premios por escribir, publicado en revistas, habia sido editora invitada de la revista Mademoiselle y recibido la Beca Fulbright. Mas tarde, ese mismo éxito le cred bloqueos creativos, porque al intentar escribir pensaba en la evaluacién extema. Se habia vuelto adicta a ella. Pensaba demasiado en la fama, en ganar el aprecio del publico y en que sus trabajos fuesen publicados. Competia y se comparaba con otras poetas de talento similar al suyo y se enfurecia si consideraba que alguien la superaba. Ella misma decia: «Si, yo quiero los halagos, el dinero y el amor del mundo, y me pongo furiosa con cualquiera que se me adelante, especialmente con cualquiera que yo conozca o que tenga una destreza parecida». El enfocarse en la evaluacion externa, el esperar ser recompensada por cada minuto de escritura y el compararse con otros bloqueaba su creatividad. Impedia que ella pudiera dar lo mejor de si, porque no llegaba a sentir que escribir era una recompensa en si misma’. 93 Amabile, 1996. 128EL GRAN SALTO La motivacion intrinseca —es decir, aquella que proviene de uno mismo y no de un factor externo— conduce ala creatividad. Un artista como Picasso jamas hubiese desarollado los diversos estilos de pintura con los que experiment6 si ello no hubiese partido de su propia pasién. Es dificil imaginar que lo hubiese hecho con e! objeto de recibir un bono por rendimiento. Una recompensa externa puede incluso limitar nuestra creatividad. Por ello, es importante para los emprendedores analizar cuidadosamente las condiciones bajo las que estan trabajando ellos y Sus empleados, ya que pueden alterar significativamente el nivel de creatividad de sus organizaciones. Gran parte de las recompensas que las corporaciones otorgan para gestionar el dia a dia no son éptimas para fomentar la creatividad. Los emprendedores que quieran crear organizaciones innovadoras deberian empezar por preguntarse como lograr que sus empleados estén tan comprometidos con su organizacién que se apasionen con ‘sus proyectos. {Quieren producir los buenos soldados corporativos que funcionan tan bien para el paradigma de la eficiencia, a fin de continuar haciendo bien lo que saben que hacen bien? 40 es importante que también busquen atraer y crear ambientes propicios para el florecimiento de artistas corporativos, capaces de crear el futuro de sus organizaciones y de sus industrias? Ambos son necesarios. DE ARTISTAS Y SOLDADOS corporativos« + Silas organizaciones puibicas manera distinta con respecto y privadas pudieran aprender anuestros colaboradores. Los algo acerca del mundo del arte, __ departamentos de recursos serian capaces de recrearse a si humanos, por ejemplo, en mismas para servir mejor a sus lugar de cumplir una funci6n ptblicos de interés. Para crear. meramente administrativa organizaciones innovadoras, deberian funcionar como uno debemos pensar de una de los brazos fuertes de la 94 Saettone, «De artistas y soldados corporativoss, 2009. 129JACQUELINE SAETTONE ejecucion de la estrategia de la empresa. En este sentido, si las empresas tienen por objetivo desarrollar ciertas ventajas competitivas a cinco y diez afios, para lograrlo necesitaran tener un departamento de recursos humanos que sea capaz de desarrollar aquellas capacidades en sus colaboradores que les permitan alcanzar las ventajas competitivas a las que aspiran. Para lograrlo, las organizaciones necesitaran empleados comprometides. Con ello no nos. referimos al tipo de compromiso que tiene un buen soldado corporativo, sino a un grado de compromiso mas profundo. Uno que nazca del hecho de que la organizacién haya sido capaz de encender su pasion y de convertirio en un buen artista corporativo, en un creador capaz de encauzar esta energia creativa hacia la reinvencion permanente de la organizacion. Ello requiere un enfoque diferente. Requiere que las areas de recursos humanos pasen de administrar planillas a entrevistar a cada uno de los colaboradores de la empresa, para entender cudles son sus suefios y qué es lo que los mueve, para luego darles los espacios y tiempos necesarios para crear libremente. La empresa 3M, por éjemplo, le permite a su gente dedicarle 1 15 por ciento de su tiempo a explorar cualquier proyecto que pueda interesar a sus colaboradores. Otras empresas crean espacios ltidicos con juegos y juguetes, que sus colaboradores pueden usar para pensar e inventar. Quiz4 no sea facil compatiblizar lo que las organizaciones deben hacer para manejar el dia a dia con lo que se debe hacer para innovar. Pero lo que si queda claro es que, si no lo hacen, corren el riesgo de volverse obsoletas. 1.1. Competir hoy y mafiana Cuando utilizamos el conocimiento, los procesos, métodos o practicas que funcionaron en el pasado, nuestro objetivo es no desviarnos de la forma en que hemos venido haciendo las cosas. En cambio, cuando buscamos nuevas formas de hacer las cosas y experimentamos, debemos forzosamente romper con la forma en que nos hemos acostumbrado a hacer las cosas. El primero refleja cémo organizamos el trabajo del dia a dia. El segundo, cémo creamos el futuro. Las mejores empresas hacen ambas. 190Seguin Bob Sutton®, James March® expresa con gran claridad la diferencia entre organizar el trabajo de rutina y el de la innovacion. Mientras que la innovacién requiere explorar nuevas maneras de hacer las cosas, al generar el dinero de «mafiana», el trabajo rutinario de las empresas se sustenta en explotar maneras de hacer las cosas que han funcionado en el pasado, al generar el dinero de hoy’”. Y es ldgico que asi sea. Si un restaurante produce una butifarra que gusta, debe repetir la receta; no tiene sentido alterarla. Si uno maneja un microbus, debe cefiirse a las reglas del transito y del buen manejo, ya que, de lo contrario, podria generar un accidente. En este caso, desviarse de las normas y crear un grado mayor de varianza no representa una innovacién, sino una gran imprudencia. El caso Walt Disney Disney organiza de manera diferente el trabajo de los personajes de sus parques de diversiones (a quienes llamaremos los «actores»), de aquel del personal de | & D (a quienes llamaremos los «imaginadores», a veces llamados «imagingenieros»). En los parques tematicos, los «actores» siguen guiones bien definidos, ya sea que estén representando a Cenicienta, a Tribilin o al ratén Mickey. Aunque nos parezca muy imaginativo o artistico, es el trabajo de rutina de Disney. Los «imaginadores», en cambio, suefian con ideas locas acerca de nuevas experiencias que quieren ofrecerles a los huéspedes de los parques tematicos. Su rol es expandir las posibilidades. Fue el propio Walt Disney quien, en diciembre de 1952, junté a sus artistas, animadores y disefadores mas respetados y los llam6 «imaginadores». Los guié a través de la mision de reinventar el parque de diversiones tradiciunal y creo Disneylandia. Hoy, la misi6n de los «imaginadores» continua siendo expandir la visién de Walt Disney y lograr que la organizacién se mantenga al dia con todos los cambios tecnoldgicos y culturales, sin perder ‘95 Sutton, 2002. 96 March, 1991. 97 Sutton, 2002. 131JACQUELINE SAETTONE de vista el concepto central de Disney. De este modo, Disney reinventa nuevas maneras de expresar su concepto central, que es brindar entretenimiento sano para las familias**. Los «imaginadores» o «imagingenieros» tienen un mandato distinto al que tienen los actores de los parques tematicos. Estos tltimos siguen un guion preestablecido. Para los «imaginadores», el objetivo es la creatividad. Ellos operan bajo supuestos distintos. Su trabajo parte de explorar nuevas ideas. En las palabras de los propios «imaginadores»: «El temor, entonces, es el peor enemigo de la creatividad. Por ello, cuando tenemos una sesion de Iluvia de ideas «cielo azul» en imaginingieneria, lo hacemos entendiendo que no existe tal cosa como una mala idea. No importa cuan tonta pueda parecer una idea, eliminamos todos aquellos «gQué pasa si...2». Arrojamos al miedo por la puerta y abrimos la ventana de oportunidad de par en par, para obtener la mejor vista de cada posibilidad. Nunca protegemos nuestros ojos de Ia brillantez de la chispa creativa, porque consideramos que, cuando miramos a través de los ojos de la imaginacién, cualquier cosa puede suceder. Nunca sabes lo que eres capaz de hacer, hasta que comienzas a sofiarlo y a hacerlo. Inténtalo»®. Los «imaginadores» deben contar con una mente abierta, dispuesta a explorar todo tipo de nuevas ideas, por locas o tontas que puedan parecer. Deben estar dispuestos a asumir riesgos —e incluso a ser osados— y dejar volar su imaginacién. A los «imaginadores» se les estimula a pensar en muchas ideas locas. La mayoria de ellas no se llegan a ejecutar. Obviamente, si el objetivo es producir un resultado diferente, ello no va a lograrse haciendo lo que siempre se ha venido ‘98 Imagineers, 2005. 99 Imagineers, 2005, 432EL GRAN SALTO haciendo. Las reglas que rigen el dia a dia de las organizaciones son distintas a las que rigen un ambiente en que se cultivan la creatividad y la innovacién. Para crear condiciones propicias a la innovacion, es importante establecer practicas gerenciales que, precisamente, sean propicias para la innovacién. Bob Sutton, el brillante profesor de la Universidad de Stanford, creo una lista de «11% practicas gerenciales» para innovar, contraponiendo los principios de explotacion y exploracion esbozados por March’: Explotando las formas antiguas: ideas convencionales que funcionan 1. Contrate a gente que aprenda répido el ccédigo de la empresa. 72, Contrate a gente que lo(a) haga sentir ccémodofa), a gente que le guste Contrate a gente que (probablemente) nevesite. 3 Use las entrevistas de trabajo para evaluar, ¥, especialmente, para contratar nuevos empleados. 4, Esiimule a su gente a prestarle atencién a sus jefes y colegas 5. Encuentre a algunas personas felices y asegurese de que ni peleen. 6. Recompense el éxito, castigue el fracaso y a inaccin 7. Decida hacer algo que probablemente tenga éxito. Luego, convénzase a s{ mismo y a los demas de que el éxito es certero 8, Piense en cosas sensatas y précticas que hacer y planee hacerlas. 9. Busque y esté atento a personas que ‘evaluardn y aprobaran su trabajo. 10, Aprenida todo lo que pueda de las personas ‘que ya resolvieron los problemas que usted enfrenta 11.Recuerde y replique ios éxitos pasados de su empresa En resumen: La eficiencia indica efectividad en la implantacién y al uso de ideas comprobadas. 100 Sutton, 2002. Explorando nuevas formas: ideas extrafias que funcionan 4. Contrate a gente que aprenda lentamente el ‘igo de a empresa, 12, Contrate a gente que le incomode e incluso a gente que le disgust. 2. Contrate a gente que (probablemente) no necesite 3. Use las entrevistas de trabajo para obtener ideas, no para evaluar a candidates. 4, Estimule a su gente a ignorary a desafar a sus supericres y colegas, 5. Encuentre a gente feliz y estimalelos a que peleen 6. Recompense el éxito y el fracaso, castigue la inaccién, 7. Devida hacer algo que probablemente fracase. Lu2g0, convénzase a si mismo ya los demés de que el éito es certera 8. Pense en agunas ideas rdioulas 0 imprécticas (que hacer y luego planee hacertas. 9. Evie, disraiga y abura asus cents, crions ¥ a cuniquera que solo quira habar de dinero 10..No intente aprender nada dela gente que dice haber ‘esueto los problemas que usted enfrenta 14 .Olvide pesado, especialmente los éxtos de su empresa En resumen: Las empresas y los equipas Creativos son lugares ineficientes (y a menudo molestos) para trabajar. 133JACQUELINE SAETTONE 4.1.2. Recomendaciones para emprendedores y empresarios: a. Haga cosas osadas Recuerde a los hermanos Wright. b. Crea en su idea y no permita que nada lo detenga Los lideres empresariales innovadores creen en lo que hacen. Son apasionados y, a veces, hasta obsesivos. Anita Roddick habla de la obsesion que impulsa a los lideres empresariales. Howard Schultz, de la linea fina que separa a los empresarios de éxito, de los que no lo son, en el sentido de que a veces solo se necesita un empujon final, para alcanzar el éxito. Se dice que Steve Jobs hechizaba a todos para motivarlos a hacer algo osado y los convencia de que el éxito estaba asegurado. Los hermanos Wright estaban convencidos de que podrian fabricar el primer vehiculo para que el hombre volara. Los llamaban «maniaticos suicidas», pero ello no impidid que siguieran con ‘su ambicioso plan. Al final, tuvieron éxito. A Galileo lo encarcelaron y lo llamaron hereje cuando dijo que la Tierra era redonda. Pero tenia razon. c. Olvide sus éxitos anteriores No se enamore de su idea. Mantenga una mente abierta y una actitud de desprendimiento. Disfrute del cambio, porque todo, necesariamente, cambiara. Aléjese de «la trampa del éxito». Puede convertirse en «la trampa del fracaso» en el futuro. g,C6mo hacerlo? Disney separa sus operaciones del dia a dia, de las que crean las experiencias futuras de sus huéspedes. Estan en lugares diferentes, operando bajo reglas diferentes. General Motors hizo lo mismo cuando lanzé la linea de automoviles Saturn. Monto su fabrica en otro lugar, con una cultura corporativa muy distinta. Si quiere innovar, no consulte a los expertos. Branson escucha a estudiantes recién graduados de las mejores universidades de Inglaterra, como Oxford y Cambridge. Jane Goodall, la antropdloga quien fue fundamental para explicar el comportamiento de los chimpanoés, fue contratada sin tener experiencia en ello. Ella piensaFL GRAN SALTO que, si hubiese conocido la teoria, no habria podido explicar el comportamiento de los chimpancés. Nguyen Chavez no sabia nada acerca de restaurantes cuando fundé Pescados Capitales. d. Cree un ambiente fisico y cultural propicio para innovar Es importante que las personas trabajen a gusto. Que puedan reirse y divertirse mientras trabajan. Que trabajen en un lugar en el que puedan expresar sus gustos e inclinaciones, en el que puedan ser ellos mismos y expresar su individualidad. Los innovadores son artistas empresariales y, por lo tanto, necesitan sentirse libres. Las empresas deben darles las condiciones necesarias para que maximicen su rendimiento. Sin embargo, para que esto rinda frutos, es importante contratar a personas altamente automotivadas y responsables. e. Si su empresa es pequefia, e incluso si usted es el (la) Unico(a) empleado(a) de su empresa y esta buscando una idea creativa, invite a personas brillantes de diferentes disciplinas a realizar una Iluvia de ideas Intente conformar un equipo interdisciplinario compuesto por personas que puedan aportar a la solucién del problema que usted busca resolver, mirandolo desde varios angulos. Recuerde el caso de Leonardo da Vinci, quien decia, al analizar un problema, que si no lo podia ver desde al menos tres angulos distintos, entonces no lo comprendia en absoluto. f. Escuche todas las ideas sin juzgar, aunque le parezcan extrafias No se olvide de las palabras de Michael Eisner, ex-CEO de Walt Disney Company: «Cualquier cosa puede mover una empresa. Lo que cuenta es la calidad de la idea. Me ha sorprendido cuantas veces, a lo largo de los afios, pequefias ideas creativas se han convertido en algo grande»™, 104 Imagineers, 2005.JACQUELINE SAETTONE g. Tolere el fracaso y aprenda de él Tenga paciencia. Genere muchas ideas y prototipos para resolver los retos que enfrenta. Resuélvalos probando una y otra vez, aprendiendo y reintentando, hasta llegar a una solucion satisfactoria. No castigue el fracaso, castigue la inaccion'”, porque su gente ira aprendiendo con cada iteracion. Cada vez que fracase, estaré mas cerca del éxito. Dave Kelley, fundador de IDEO, le dice a sus empleados: «jOh! jHemos fracasado! [Estamos mas cerca del éxito!». Es muy dificil crear algo novedoso que sea exactamente lo que buscamos en el primer intento. h. Contrate a gente que sea diferente a usted Contrate a gente que sea distinta a usted. A gente que, incluso, le llegue a incomodar"™. Con frecuencia, los jefes contratan asus clones. A gente que se parece a ellos. En el paradigma de la eficiencia, ello funciona muy bien, porque, en esencia, estamos repitiendo una formula que ha funcionado en el pasado. Minimizamos el riesgo y aumentamos la probabilidad de repetir nuestros éxitos. Sin embargo, para innovar, necesitamos poder darle una mirada diferente a las cosas y ello no se conseguira contratando aun grupo de gente homogénea 0 parecida a nosotros mismos. Debemos contratar a gente que traiga otra dptica. 4 2 Gesti6n . fu de la innovacion 4.2.1. El rol del liderazgo en la innovaci6én Liderar para la innovacién significa, como punto de partida, tener la capacidad de ver las oportunidades donde nadie mas las ve. Ademéas, quienes lideran para innovar deben saber comunicar (a través del ejemplo y de las decisiones que se tomen) que en su empresa no solo se acepta que los empleados asuman riesgos inteligentes, experimenten y aprendan, sino que se quiere que busquen activamente hacerlo. Los mejores lideres hablan abiertamente de sus fracasos y de lo que aprendieron de ellos. 102 Sutton, 2002. 103 Sutton, 2002. 136EL GRAN SALTO Emprender es arriesgar. Innovar también es arriesgar, y liderar para la innovacion implica, ademas, crear un habitat en el que los innovadores puedan florecer. En el que los fracasos sean vistos como parte del proceso que nos conducira a la innovacion. Liderar para la innovacién implica navegar hacia lo desconocido. en un mar de incertidumbre. Es posible crear lo que uno imagina, pero para tener éxito es importante cerrar la brecha que existe entre la imaginacién y la realidad. Conforme aprendemos, debemos reformular lo imaginado e implementar otra vez. Es un proceso de retroalimentacion que requiere de visién, perseverancia, coraje, y de creer en usted mismo y en su proyecto. Requiere del uso de diversos tipos de talentos y experiencias, y de saberlos orientar hacia un mismo objetivo. El rol del lider es inspirar, orientar y apoyar al equipo para que alcance la visién que tiene del futuro. En estos aspectos, el rol del lider de la innovacién no varia segun el tamafio de la empresa. Es igual para el empresario de la microempresa, pequefia, mediana o gran empresa. La diferencia puede residir en la cantidad de recursos de los que dispone una empresa grande, de la complejidad del reto o de la dimensién del proyecto, pero los lideres de empresas de cualquier tamafio pueden liderar para la innovacién. Si su objetivo es innovar, entonces debe convertirse en una especie de coach de sus empleados. Transmitirles confianza, impulsarlos a experimentar, retroalimentarlos de manera racional acerca de sus proyectos. Infundir una cultura de toma de riesgos inteligente en ellos, de manera que planifiquen adecuadamente ‘su trabajo y se atrevan a experimentar sin que ello implique ningun tipo de negligencia o descuido en el trabajo. Aunque le parezca extrafio, lo que usted debe hacer es fomentar el fracaso, pero el fracaso inteligente. Aquel tipo de fracaso que implica que el nuevo experimento no funciond incluso cuando reflejo la asimilacién cabal de lo aprendido anteriormente. Aquel que nos conduce a un nuevo aprendizaje y al disefio de un nuevo. experimento, que nos acerca mas al éxito. 137JACQUELINE SAETTONE Con frecuencia gestionamos todos los recursos tangibles de la empresa. Sin embargo, para innovar, debemos gestionar activamente otros activos importantes de la empresa, que son intangibles. Me refiero a las formas de organizarse para el trabajo, al tener un sistema de selecci6n que le permita atraer al mejor talento, a la experiencia, al conocimiento de los empleados y a ser capaces de disefiar un ambiente en el que los empleados tengan la libertad y la motivacion necesarias para crear. Un ambiente en el que puedan crecer, progresar y aprender continuamente. Organizarse de manera que se fomente la colaboracién es clave para innovar. Nuestros conocimientos e ideas colectivas necesariamente tendran un alcance mucho mayor que nuestros conocimientos e ideas individuales. Como lider innovador, usted deberia promover el abandono de los esquemas y de las formas de trabajo excesivamente rigidas 0 jerérquicas. Su rol es manejar una estructura plana, en la que usted asume un rol de apoyo. En la que le brinda a sus equipos los recursos como el tiempo y el dinero, las oportunidades para usar sus experiencias y conocimientos creativamente, y, por supuesto, como se mencioné anteriormente, un ambiente de trabajo que permita a sus empleados desatar su pasion. Veamos algunos ejemplos acerca de como algunos lideres han guiado a sus equipos para orientarlos a innovar. a. Michael Dell, Dell Computer Cuenta Michael Dell, Fundador de Dell Computer de Austin, Texas, que aunque hoy la empresa que fund6 es conocida por el manejo de inventarios, la logistica y la administracién de la cadena de provisiones como tal, ese no fue siempre el caso. En 1989 ocurrié un desastre para la empresa: aparecid un nuevo chip de memorias en el mercado y ellos tenian demasiados chips en stock hechos con la tecnologia anterior. Para sobrellevar esta situaci6n de crisis, tuvieron que aprender de esta experiencia tan velozmente como pudieron. Les tom6 un afio recuperarse, 198EL GRAN SALTO pero aprendieron mucho. Reconocer el error y aprender de él rapidamente los llev6 a desarrollar un nuevo método de manejo de inventarios y a construir el liderazgo en su industria. Michael Dell afirma que «la innovacién quiere decir tomar riesgos y aprender del fracaso». Nos recomienda crear una cultura en la que la gente no tema fallar. Ademas, piensa que se debe evitar la complacencia, ya que es importante fomentar la innovacién cuando a la empresa le esté yendo bien. El considera que lo Ultimo que se quiere cuando se es el lider es volverse complaciente™. b, Dave Falvey, British Geological Survey Dave Falvey tuvo el dificil reto de dirigir una tradicional institucion britanica llamada las British Geological Survey, siendo él australiano. Cuando inicié su labor como director ejecutivo en 1998, encontré una institucion jerarquica, que se encontraba organizada en torno a las disciplinas y subdisciplinas de la geologia. Cada area era una especie de feudo con imperios que competian entre si. Para enfrentar esta dificil situacién, Falvey creé una estructura y un clima laboral orientados a terminar con las lealtades hacia las divisiones que dividian al equipo. Lo consiguié creando una organizacién matricial. Ademas, establecié la norma de que un gerente debia trabajar con distintos proyectos. De este modo, los gerentes ya no eran los duefios de un solo proyecto. Parte del rol de los gerentes se transformé, entonces, en competir por atraer a la mejor gente para que trabajaran con ellos. Asi, al crear un mercado de competencia interna para atraer al talento, logré que la lealtad de la gente fuera con la misién de la organizacién y no con una de sus divisiones'™. Como el personal ya no se sentia parte de ninguna division, se sintio libre de hacer sugerencias que beneficiaran a toda la organizacion. 104 Review, 2002, 105 Review, 2002. 139JACQUELINE SAETTONE El resultado de sus iniciativas fue lograr que el equipo ya no estuviera fragmentado en feudos y, de este modo, aumentara el enfoque competitivo externo. Ello result6 en mas innovacion. En 2001, el British Geological Survey fue nombrada como una de las organizaciones mas innovadoras de Gran Bretafia. c. Ed Catmull, Pixar Pixar, creadora de peliculas como Toy Story, es un ejemplo muy cercano a mi corazén. En 2008, gracias a la Beca Eisenhower, tuve la oportunidad de visitarla en San Francisco poco antes de que se lanzara la pelicula Wall-E. En esa oportunidad, hice un tour de la empresa y tuve la oportunidad de conversar con su directora artistica, Tia Kratter. Producir peliculas de cine digital requiere tanto del talento tecnolégico como del artistico. Dos tipos de talentos muy diferentes, que podriamos considerar de dificil coexistencia. Sin embargo, para producir cine digital de la calidad de Pixar, es muy importante establecer una cultura de colaboracién entre ambos grupos de empleados. ,Como hacer, entonces, para lograr que los artistas colaboren con los tecnolégicos y que los tecnolégicos colaboren con los artistas? Pixar ha buscado activamente unir a ambas culturas. Ellos trabajan fuertemente estos temas y buscan cerrar las brechas que puedan existir entre ellas, para lograr que los empleados trabajen como compafieros. Uno de sus cofundadores, Ed Catmull, considera que: «Cuando la tecnologia es fuerte, inspira a los artistas» y «Cuando los artistas son fuertes, retan a la tecnologia». En Pixar, tanto los artistas como los técnicos aprecian los talentos de los unos y los otros. gCémo lo han logrado? Primero, los salarios, bonos y estructuras accionarias son iguales para ambos. Segundo, crearon Pixar University, que puede ser considerada una de las claves de su éxito. Alli, los empleados de la empresa reciben diez semanas de clase, en las que aprenden a usar las herramientas de Pixar y reciben entrenamiento cruzado. Es decir, tanto los empleados tecnolégicos como los artistas llevan los mismos cursos. 140EL GRAN SALTO Los tecnolégicos toman clases, por ejemplo, de escultura, de como crear peliculas desde el punto de vista artistico, de dibujo y de pintura, mientras que los empleados artisticos toman clases de computacién. El efecto en la cultura de la empresa es que ambos aprecian tanto la dificuttad de hacer el trabajo del otro, como el talento que se requiere para un buen desempefio en su area de trabajo. El mismo Ed Catmull toma todas las clases. Ello facilita el que todos estén mas dispuestos a que su trabajo sea revisado publicamente"™. La creacion de una pelicula de cine digital requiere de un trabajo muy minucioso, que puede tomar de cuatro a cinco afios. En muchos casos, primero se disefian los personajes de la pelicula en arcilla, luego se dibujan todos los elementos del ambiente en el que se desarrolla la pelicula: las hojas, las flores, los animales. Y cuando se inicia la etapa de produccién, el proceso se asemeja a pelar una cebolla por capas. Crear una pelicula de cine digital es complejo, y contar con un equipo de tecnécratas y artistas que colaboren para reinventarse y sobrepasar las expectativas del publico es definitivamente una de las claves de su éxito. 4 La innovacién = como proceso Si lo que desea es innovar, la inspiracién debe encontrarlo(a) inmerso(a) en el trabajo. En este sentido, es acertado seguir el consejo de Peter Drucker y hacer de la innovaci6n una disciplina. Exploremos algunos procesos de innovacién, ya que ellos le podran servir de inspiracién para establecer el suyo. a. Procter & Gamble, A. G. Lafley y su proceso de «conectar y desarrollar La empresa de productos de consumo Procter & Gamble (P&G) ha creado un modelo de innovacién abierta. En lugar de realizar su propia innovaci6n y desarrollo, se ha organizado de acuerdo con un modelo propio denominado «conectar y desarrollar»””, mediante el cual usa sus redes de contactos para identificar inventos 106 Catmull, 2008. 107 Huston, 2006.JACQUELINE SAETTONE co innovaciones que pueda licenciar, con el objeto de desarrollar productos que pueda llevar al mercado. Es decir, que, en lugar de que P&G desarrolle sus innovaciones, identifica innovaciones que le puedan ser utiles y a las que pueda afadirles valor a través de su propio know-how. Con ello, ha reducido enormemente el tiempo necesario para llevar sus productos al mercado. Un porcentaje mayor al 35 por ciento de los nuevos productos que P&G lleva al mercado tiene elementos que se originaron fuera de esta empresa. Un ejemplo muy interesante de la aplicacion de este método se origina en Bolonia, Italia, donde la empresa identificd a un profesor que invento una impresora para pasteles y galletas. Al usar sus propias redes globales, tanto de individuos como de instituciones, hizo circular los resumenes —o briefs— de lo que buscaba. Su objetivo era identificar los inventos de otras personas e instituciones de su red, que se ajustaran alos criterios esbozados en esos resuimenes. En lugar de invertir recursos para realizar las innovaciones por si misma, rompid con la manera tradicional de hacer investigacion y desarrollo. Este invento fue utilizado por la marca Pringles, que lo adapto a fin de hacer posible la impresién de chistes, de datos de animales y figuras en sus papas fritas. Los beneficios que obtuvo fueron importantes. Normalmente le hubiese tomado dos ajfios salir al mercado con esta innovacién y hubiera tenido que asumir todo el costo. De este modo, lo hizo en menos de un ajio y a una fraccién del costo. El liderazgo de quien en ese entonces era su CEO, A. G. Lafley, fue sumamente importante, ya que, ademas de implantar este método, les puso asus empleados la meta de lograr que el 50 por ciento de las innovaciones vinieran de fuera de la empresa. Para tal fin, se apoyd en los siete mil quinientos investigadores con los que ya contaba. Este método le permite a P&G identificar, a través de sus redes, productos, tecnologia y empaques que luego mejora, adapta y lleva al mercado. Busca ideas que ya han tenido algun grado de éxito y que se beneficiarian de la tecnologia, mercadeo, distribucién u otras capacidades de P&G. Ademas, se enfoca 142EL GRAN SALTO ‘en las diez necesidades que ha identificado como las mas importantes de sus clientes para cada negocio. b. El proceso de innovacién de elBulli En ningun ambito es mas evidente que la manera de generar valor es tomar los recursos naturales, reorganizarlos mediante formulas, métodos, know-how y recetas, que en el de la gastronomia. Aunque por lo general asociamos la innovacién con otros rubros, especialmente con aquellos vinculados a las ciencias y a la tecnologia, en la gastronomia también existen procesos de innovacién. Hay empresas gastronémicas, como elBulli, que establecen procesos disciplinados de innovacién. elBulli fue un restaurante en Esparia que puede ser descrito camo un laboratorio gastrondmico. Es un ejemplo de cémo se ha generado mayor valor mediante la reorganizacién de frutas, vegetales, especies y otros elementos culinarios, gracias a un método de innovacién que ellos mismos han desarrollado. Seguin decia hace algunos afios su fundador, el chef Ferran Adria: «Tenemos el mejor equipo del mundo, y eso deberia ser suficiente para determinar qué es lo que tiene sentido. Me importa poco si a la gente le gusta lo que hacemos. Me complace que les guste, pero elBulli no es una operaci6n de servicio. Es un foro en el cual se explora la frontera de la cocina, y seria aburrido no compartir nuestros hallazgos con nuestros comensales. No descarto la posibilidad de que este lugar se dedique algun dia solo a la investigacién, donde cada tanto un grupo de amigos se siente a compartir platos en la mesa de fa cocina. La creatividad viene primero. Luego viene el cliente». 108 Norton, 2008, 9. 8.JACQUELINE SAETTONE Inicialmente, Adria copiaba. Hasta que escuché al chef Jacques Maximin cuando le preguntaron: «4 Qué es la creatividad?», y su respuesta fue: «No copia. Fue una revelacién para Adria’. Adria es un gran innovador que buscé que su restaurante fuera una especie de laboratorio sensorial. A través de él, cred experiencias que buscaron despertar las emociones y hasta el sexto sentido de sus comensales. elBulli recibia de uno a dos millones de intentos de reserva Por afio y solo atendia a ocho mil personas. Abria solo seis meses al afio, luego de lo cual se iniciaba su periodo de innovacién y desarrollo. Entonces, creaba los platos que generaban las experiencias sensoriales- emocionales que buscaba suscitar en sus clientes. Cada afio, todo volvia aero, ya que se reinventaban los platos para el afio siguiente. Durante los meses en los que el restaurante estaba abierto, Adria recibia a los comensales y los guiaba para probar todas las comidas. El personal los llevaba a la cocina para que vieran los equipos inusuales que usaban y sus técnicas innovadoras de cocina. En la terraza los recibian diversos camareros, quienes les ofrecian cécteles y les preparaban aperitivos. Una vez en el comedor, aparecian treinta platos distintos servidos en una secuencia fija. Los camareros hacian que los clientes se sintieran realmente especiales, ya que los atendian como si no hubiera nadie mas en el lugar. En elBulli, todo funcionaba como un reloj, porque contaban con setenta personas, incluyendo a cuarenta cocineros, para crear las experiencias de cincuenta clientes. Todos ellos sabfan exactamente lo que tenian que hacer, desde comprar los ingredientes mas frescos, a cocinar y limpiar para poder abrir a las siete y media de la noche. Adria supo cémo orientar a todos a recrear la experiencia de elBulli cada dia, y a reinventarlo para cada nueva temporada. Fiel a su busqueda de reinventarse continuamente, en julio de 2011, Adria cerré las puertas de elBulli para transformario en elBulli Foundation, un laboratorio gastronémico que estard abierto al ptiblico. Un centro de investigacién culinario, que, ademas, tiene previsto 109 Norton, p. 5, 144EL GRAN SALTO organizar cenas benéficas para ONG e instituciones caritativas una vez que reabra sus puertas. Esta nueva transformacién es un paso natural en el camino que Adria establecié en elBulli, al instaurar un proceso creativo sui géneris er el mundo de la gastronomia. Este proceso partia de El Taller, su centro de investigacion y desarrollo ubicado en los alrededores de Barcelona, cerca del prestigioso mercado de productos frescos La Boqueria. Un aspecto crucial para su proceso creativo era que las recetas debian ser creadas, utilizadas por una temporada y luego descartadas definitivamente. Contaban con un equipo creativo de ocho o nueve personas, que se ocupaba de recrear sus recetas. Durante el periodo de investigacion y desarrollo, e! equipo creativo seguia un calendario de innovacién que iba de octubre a marzo. A principios de octubre, elBulli cerraba sus puertas para reabrirse en marzo del afio siguiente. Aproximadamente una semana después del Cierre, se reunia el equipo y empezaba a trabajar. Entre noviembre del afio en curso y febrero del afio siguiente, se dedicaban a investigar. Asistian a cursos especializados, a buscar nuevos alimentos y equipos alrededor del mundo. Ademés, viajaban a Estados Unidos, Japdn ya otros paises, e incluso visitaban a disefiadores de otras industrias. Una vez concluidas las investigaciones, se reunfan para explicar lo que habian investigado y para establecer prioridades de acuerdo con certas restricciones. Una de ellas era que las recetas pudieran ser preparadas para cuarenta o cincuenta comensales por dia. Sin embargo, las recetas ‘siempre se terminaban de perfeccionar el mismo dia en el que se servian. Buscaban crear conceptos que fueran realmente novedosos y —como parte del proceso— averiguaban si alguien habia tenido alguna experiencia previa para aprender de él. Si decidian continuar con un concepto, le afiadian mas creatividad. Buscaban, en primer lugar, sorprender al cliente. Se preguntaban cosas como: «Cudl seria la forma mas sorprendente y satisfactoria de ofrecer caviar y tuétano al paladar mental?»"° 0 «,Qué equipos y procesos de cocina deben utilizarse?». 110 Norton, 2008, p. 7.JACQUELINE SAETTONE Asimismo, creaban prototipos al experimentar con diversos platos, técnicas y salsas. Por supuesto, como en todo, perfeccionaban los prototipos a través de muchas iteraciones, hasta llegar a la receta deseada. Finalmente, realizaban mejoras incrementales de manera continua en el restaurante. Ademas, las recetas se redisefiaban segtin la informacién que los camareros recogian de los clientes. elBulli utilizaba ciertos conceptos y técnicas para generar ideas y estimular la creatividad de su equipo durante su proceso de innovacidén. Algunos de ellos eran: «El sexto sentido», definido como «la introduccién en su cocina de emociones como la ironia, la provocacién, el sentido del humor y los recuerdos de la infancia». Buscaban introducir en la gastronomia otros elementos de juicio, mas alla de los sensoriales. Por ejemplo, a través de la llamada «Deconstruccion», disgregaban cada uno de los elementos de un plato y los sometian a modificaciones de textura y temperatura. En sus palabras: «El resultado puede llegar a ser bastante irreconocible, aunque conserve el genoma original». Otro de sus conceptos creativos era el de la «Adaptacién», que consistia en tomar recetas de cocina tradicionales y adecuarlas auna nueva filosofia, de modo que el resultado nos recordara a la receta original, pero fuera diferente. También aplicaban el concepto del «Minimalismo», un método que los llevaba a crear recetas con un minimo de elementos, en un intento por ofrecer un maximo de magia. También se buscaba incorporar la influencia de otras cocinas, utilizar productos comerciales que normalmente no se usaban en la alta cocina, asi como otras técnicas que incluso comprendian la forma en que se servia la comida (cajfiitas, bolsas, platos, vasos, vajillas creadas y otros). Es decir, modificaban el modo de servir un plato. Ademas, se buscaba la sinergia entre todas las técnicas utilizadas. El proceso de innovacién de elBulli utilizaba el talento y los conocimientos de su equipo creativo, pero buscaba recrear los platos desde cero, para desarrollar algo verdaderamente novedoso. Podia nutrirse de platos tradicionales o de elementos usados en otras cocinas, como el alga oriental agar-agar, para inventar platos nuevos. El resultado ‘siempre era algo nuevo y diferente, que sorprendia a sus comensales. 146EL GRAN SALTO De acuerdo con uno de los chefs mas reconccidos del mundo, René Redzepi: «El espiritu de este lugar siempre fue su libertad»'"’. La Fundacion elBulli es una expresion mas del viaje creativo de Adria y se propone mantener el espiritu de libertad que caracterizé a elBulli. Hoy, Ferran Adria y el equipo de elBulli buscan compartir el ‘suefio de la libertad y la creatividad a través de elBulli Foundation. Alli, trabajaran con equipos multidisciplinarios provenientes del mundo del disefio, del arte, de la comunicacion creativa, entre otras disciplinas, y buscaran trascender: «Perseguimos feedback, interrelacion y proyeccién mas allé del mundo de la gastronomia»"”. Del mismo modo que el equipo creativo de Adria se inspira en otras industrias, los emprendedores que busquen hacer de la innovacién una disciplina pueden encontrar inspiracién en disefiadores como José Miguel Valdivia y en su «caja magica». * Fuente Michael Norton 2008, excepto donde se indique. La caja magica” JACQUELINE SAETTONE habia mantas de colores fuertes que no fueran de acrlico. Por ello, tifd las fibras de alpaca en colores poco tradiconales, como fucsia uenta el disefiador de modas José Miguel Valdivia que, cuando vivia en Paris, un amigo le regalé un libro de Yves Saint Laurent en el que habia un abrigo de piel de zorro verde limén. Ello le causé una fuerte impresion, ya que rompia con la idea de que los abrigos de piel debian ser de tonos naturales como gris, negro o marrén Al volver al Pert, observe que no 111 Giles, 2011 142 wwvelbulifoundation.org 113 Saettone, La caja magica», 2011 y verde limén. Ademas, conocid a.una persona del Ministerio de Turismo y Comercio que trabajaba en la Direccién Nacional de Artesanias, y descubrié los Cites Huancavelica y Sicuani. Vio que ellos trabajaban objetos de piel como llamitas y alfombras. Entonces pansé que si el 147JACQUELINE SAETTONE cashmere se vendia en todos los colores, .por qué no podria tefiirla piel de alpaca si ya habia logrado teflir sus hilos? Elo lo inspiré a hacer estolas y sacos de alpaca de colores alegres. £1 Pert ha sido una fuente de inspiracién para sus creaciones. «1 Peni es color —dice—. Esa sensacion de colores brilantes es el color del Pert. Pero no es solo. e880, sino que es el contraste de lo cescuro con lo claro. Levante el saco ‘oscuro de un sefior y encontraré un ‘haleco colorido. Observe la pollera negra de una sefiora y verd que por debgijo se reviste de color. Valdivia cuenta para su proceso creativo con una «caja magica», en la que va depositando objetos de cualquier tipo que representan, para él, ideas, texturas y sensaciones, que luego utiliza para sentir aquello que él denomina «!'air du temps». Es decir, la tendencia mundial, el saber intuir o sentir el momento. Saca los objetos, los observa y busca intuir la tendencia, Cuando él se puso a tefiir la alpaca, la tendencia mundial ya era el color. ‘Ademas de usar la caja magica como fuente de inspracion para definir su vision creativa, su siguiente paso es buscar la colaboracion, ya que la considera clave para realizar los proyectos. Valdivia, por ejemplo, ‘compra mantas en los mercados y les comunica a los artesanos que 148. es0 es lo que quiere. Sin embargo, 10 les indica que las copien, sino que les da ciertas pautas de diseno y les pide que ellos desarrollen y iensen segiin su propio crterio. Es cir, usa la creatividad y el talento de los artesanos en el proceso creativo. Al terminey, le dicen: «Ya esté tu chal, y él les responde: «No es mi chal, es nuestro chal, De esta manera, los convierte en cooreadores, los compromete con @! proceso y los motiva a crear. En el taller, arman y desarman ‘sus creaciones, y todo va siendo guiadlo por el ojo experto de Valdivia. Para él, la clave esta en la limpieza del corte. Deben pasar por muchas iteraciones para perfeocionar una nueva pieza. De esta manera, crea diversas piezas —como los chales, por ejemplo— y consiruye sus colecciones. Utiliza las piezas como si fueran legos. Del mismo modo que un dia hace con los legos una torre y otro dia un edificio, Valdivia construye sus colecciones con unas cincuenta piezas, todas intercambiables entre si. Sialguien compra seis piezas intercambiables, ya tiene todo un guardarropa. El proceso creativo de Valdivia brinda algunas pautas interesantes para manejar este proceso en ‘cualquier tipo de empresa: (1) El reto de Valdivia es crear moda. Cada empresa tiene sus propios retos. Piense en algunos retos que sean importantes para usted. (2)Sea muy observador en su dia a da. Capte ideas del ambiente. Coleccione objetos que le parezcan interesantes y guarcelos en una caja especial. (3) Acuda a.elos cuando quiera inspirarse para buscar soluciones a los retos que enfrenta. (4) Sintonicese con las tendencias, con el momento, cor lo que Valdivia llama e/‘air du temps» y desarrolle una vision para su disefio, que le permita dar pautas generales de lo que quiere. (5) Cree una cultura de colaboracion que le permita usar las ideas, talentos y creatividad de los demas, como Valdivia lo hace con los artesanos. (6) Considere que debera pasar Por varias iteraciones a través de las cuales ira aprendiendo, ELGRAN SALTO hasta perfeccionar su prototino osoluci6n. (7) Silo que vaa introducir es totalmente nuevo, no le pregunte a sus clientes qué les parece su idea. Si usted ha ‘sabido leer bien «’air du temps» 0, dicho en otros términos, si ha sido capaz de identificar las necesidades latentes de sus clientes antes de que ellos mismos las hayan podido articular, la opinion de sus clientes no sera relevante. Recuerde que cuando Chester Carlson, inventor de xerograffa (a tecnologia que hizo posible la existencia de la fotocopiadora), les consult a sus clientes potenciales si era algo que les interesaria user, le respondieron: «Para qué? |Hay abundante papel carbon c. El proceso creativo de Pescados Capitales Con elboom gastronémico, los chefs se convirtieron en dioses. Pescados Capitales — una pyme— fue contra la coriente también en esta oportunidad, ya que aprovechd para desmitificar la imagen del chef. Willy Castillo se presenté al puesto de trabajo de chef de Pescados Capitales por un aviso en el periddico. Antes de trabajar en ese restaurante, se habia acostumbrado a que lo sacaran del trabajo cada vez que el hijo del duefio se convertia en chef. No lo habian tratado bien. Acepté ganar poco, a pesar de que tenia un excelente curriculum. Aposto por Pescados Capitales porque le dijeron que alli la historia ya no se repetiria. Y asi ha sido. Willy Castillo sigue siendo el chef de Pescados Capitales, pero también hay otros treinta. «Los nuevos chefs llegan programados para someterse a un chef, pero aca se les pide que creen lo que quieran, bajo el ojo de Willy, quien es el 149JACQUELINE SAETTONE maestro. Ponemos los nombres de los creadores en los platos. Ello ha permitido mantener el estimulo de crear en ellos», sefiala Nguyen Chavez, cofundador de la empresa. Gracias al equipo creativo, hoy la carta del restaurante cuenta con mds de cincuenta platos y han creado unas dos mil quinientas recetas. Todos los lunes salen dos entradas, dos fondos, un postre y una bebida alcohdlica nuevos. Los nuevos platos se prueban los jueves. Tuve la oportunidad de sentarme con el equipo para degustarlos. Los inventan, los prueban, realizan ajustes y, luego, al inicio de cada semana, se les ofrecen los platos elegidos a los comensales. Los mas exitosos quedan en la carta. Ademas de brindarle a sus chefs la libertad y los recursos para ser creativos, la formacion antropolégica de Nguyen lo ha llevado a abordar la creacion de la cultura de Pescados Capitales como si fuera una religién, inspirado en los evangelistas. A continuacion, los «diez mandamientos» de Pescados Capitales. LOS «DIEZ MANDAMIENTOS» del equipo de Pescados Capitales 1. Cualidad camaleonica. Es decir, cultivar la habilidad de adaptarse a cualquier situacion y a cualquier tipo de cliente. 2. «Efecto lenguado». Desarrollar facilidad de palabra. 3. «Memoria Capital». Recordar absolutamente todo: rostros, nombres y hechos, entre otros. 4. Spondylus. Nace de un cuento cuya moraleja es que, si uno trata bien a otra persona, lo mas probable es que esa persona lo trate bien a uno. 5. Envbase Capital. La presencia de la V y la B en simultaneo se refiere a las palabras envase y en base. Envase, en este contexto, se refiere a nuestra envoltura. Debemos vernos. bien por fuera, limpios, bien aseados, bien presentados. Sin embargo, nuestro atractivo se construye «en base» a nuestra filosofia, a nuestra mistica interna. 6. RPK. Es la red privada de capital. El flujo correcto y oportuno de informacién. Nada de «teléfonos malogrados».EL GRAN SALTO 7. Cultura gourmet. Trabajamos en un restaurante y tenemos el deber de saber acerca de insumos, sabores y técnicas. Un mozo no esta obligado a saber cocinar, pero debe contar con la suficiente cultura gourmet como para asesorar a los comensales. 8, Escamas bien puestas. Tener la camiseta puesta, sentir amor por nuestro trabajo. 9, Efecto anguila. Estar siempre «enchufados», concentrados. 10. Efecto humildachi. Se basa en una historia que habla sobre mantener la humildad. Los «diez mandamientos» no solo guian el comportamiento de los mozos, sino que sirven de base para realizar innovaciones incrementales, mejoras continuas en el proceso de brindar el servicio a través de La Escuelita. En ella, el equipo se reuine a discutir qué funciond, qué fallé, cudles fueron las causas y establecen mejoras continuas en sus operaciones. De esta manera, practican el tercero de los cinco escalones hacia el éxito que ellos mismos han definido. Ademias de haber creado los «diez mandamientos» para guiar el comportamiento de los empleados, Pescados Capitales ha creado algo que ha denominado los «cinco escalones» hacia el éxito de cualquier restaurante, el mismo que compartimos a continuacién. =o LOS «CINCO ESCALONES» (o el camino al éxito para cualquier restaurante) segun Pescados Capitales Cada escal6n es visto desde el punto de vista del usuario o comensal: 1, «Me dan buena comida». 2. «Me atienden bien». Al cliente no le basta con comer bien, debe ser bien atendido. Es importante brindarle un servicio con valor agregado. 3. «Me siento bien», Ello aplica a los empleados y a los clientes. Es importante brindar al cliente un espacio en el cual no solo su paladar, sino todos sus sentidos, se sientan bien.JAGOQUELINE SAETTONE 4. «Me sorprenden», Creatividad constante: sea un ser vivo, en movimiento. 5. «Se protege el medio ambiente». Cada vez hay mas problemas con los pescados. Hay mucha presién sobre el consumo del pulpo y el lenguado, por ejemplo. El reto es inventar platos con insumos que sean inusuales en nuestra cocina, a fin de poder convivir adecuadamente con el medio ambiente, al disminuir la presion sobre los insumos que se encuentran en mayor demanda. En este sentido, es importante respetar las vedas y fomentar la acuicultura, entre otros comportamientos semejantes. Aunque los clientes aun no lo demandan, Nguyen piensa que pronto lo haran. {Qué planes futuros tiene Pescados Capitales? Ahora que han perfeccionado el modelo de su primer local, ya han abierto el segundo. Luego, por supuesto, vendra la incursion en provincias y la internacionalizacion. Sin duda, lo haran con la misma paciencia y profundidad oriental que los ha caracterizado hasta hoy, inmersos en el perfecto balance de los opuestos complementarios, y, por supuesto, fieles a su religion y a sus sagradas escrituras. d. IDEO y la innovacién a través de la empatia IDEO es una empresa consultora especializada en temas de innovacién, con base en Palo Alto, California. Ha desarrollado un proceso de innovacién muy poderoso, que ahora no sdlo es aplicado en el plano empresarial sino en el plano social. Su método de innovacién se basa en una profunda comprensién de lo que la gente quiere y necesita en su vida, por via de la observacion directa. De lo que le gusta y disgusta de la forma en que los productos se hacen, mercadean, empacan, venden o de cémo se brinda el servicio. Este método es colaborativo. Se basa en el «borrén y cuenta 114 Brown, 2008. 152