Trabajo de Sistema de costos

Presentado por

Junior Mario Julio Marimon

Presentado a

Mariana Escobar Borja

Universidad Cooperativa de Colombia

Sede Santa Marta

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Tabla de Contenidos

Portada____________________________________________________________3

Introduccion________________________________________________________4

Que son las operaciones en un proceso productivo__________________________5

Cuello de botella____________________________________________________7

Rutas de produccin y prestacin de servicio______________________________11

Takt Time__________________________________________________________13

Conclusion_________________________________________________________16

Webgrafia__________________________________________________________17

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 Trabajo de Sistema de costos

Presentado por

Junior Mario Julio Marimon

Presentado a

Mariana Escobar Borja

Universidad Cooperativa de Colombia

Sede Santa Marta

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Introduccin

Con lo expuesto queremos indicar que el proceso productivo o cadena productiva, como tambin

se lo denomina, implica desde el diseo, la produccin misma del producto hasta el consumo del

mismo por parte de los consumidores.

Para realizar esta investigacin es necesario consultar diferentes conceptos para si tener uno claro

que pueda servirnos para tener una idea concreta de cada uno de los conceptos que queremos

conocer, saber cules son las rutas de produccin y prestacin de servicios, el termino cuello de

botella que afecta en la produccin o prestacin de servicio de acuerdo al tipo empresa, conocer

que es el termino takt time.

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Que son las operaciones en un proceso productivo

Todo proceso de produccin es un sistema de acciones dinmicamente interrelacionadas orientado

a la transformacin de ciertos elementos entrados, denominados factores, en ciertos elementos

salidos, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste

referido a la capacidad para satisfacer necesidades.

Cada proceso de fabricacin de productos o de prestacin de servicios debe estar planificado y

programado, detallndose los recursos fsicos (materias primas, maquinaria, herramientas) y

humanos que son necesarios, su coste, as como la descripcin de los diferentes procesos,

actividades o tareas a realizar, la capacidad mxima de produccin y medidas medioambientales y

de prevencin de riesgos laborales.

Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:

Los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios econmicos empleados con

fines productivos.

Las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas

operativas.

Los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso productivo.

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Qu es un producto?

Cualquier bien o servicio surgido de un proceso de produccin es su PRODUCTO.

Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que componen el proceso

de su produccin.

Es decir que los productos son quienes disean el proceso de produccin, o ms concretamente,

quienes definen las acciones que deben desarrollarse para poder obtenerlos.

Si bien el concepto de producto est habitualmente asociado a los bienes o servicios que una

organizacin pone a disposicin de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo bien

o servicio surgido de un proceso, con independencia de su vnculo con un mercado.

Qu categoras de productos existen?

En realidad, en el campo de la economa de produccin existe un sinnmero de clasificaciones

referidas a los productos. Sin embargo resulta funcional a nuestro objetivo destacar una basada,

precisamente, en el concepto antes enunciado vinculado a que no es intrnseco al producto su

condicin de ofertable en algn mercado. As, en un proceso de produccin pueden reconocerse:

a) Resultados Productivos Finales: bienes o servicios ofertables en los mercados donde la

organizacin interacta.

b) Resultados Productivos Intermedios: bienes o servicios internos, obtenidos en una o varias

acciones, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso

de produccin.

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Desde esta perspectiva, toda organizacin puede ser concebida como un proceso de produccin

integral, orientado a objetivos finales y conformado por procesos de produccin

particulares, cada uno de los cuales generadores de resultados productivos intermedios que

contribuyen, colectivamente, a la obtencin de aquellos objetivos finales.

Cuello de botella

Un cuello de botella en la gestin de las operaciones se produce en la fabricacin secuencial

cuando una copia de seguridad ocurre en un solo paso de la secuencia. Por ejemplo, si hay tres

mquinas en una lnea de montaje y la primera y ltima mquinas pueden producir 100 unidades

por hora, pero la segunda mquina puede producir slo 50 unidades por hora, provocar un

cuello de botella. Esto se debe a la segunda mquina no puede producir suficientes unidades para

mantenerse al ritmo de los otros equipos.

Efecto

Un cuello de botella tiene un efecto terrible en la eficiencia de la produccin. Las etapas

siguientes del cuello de botella deben funcionar por debajo de su capacidad debido a que no

reciben suficiente ingreso para funcionar a plena capacidad. Las etapas antes del cuello de

botella necesitan reducir la velocidad de produccin, porque las etapas posteriores no pueden

manejar la capacidad. Como resultado, la eficiencia global del sistema se reduce

significativamente.

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Identificacin

Un cuello de botella en el proceso de fabricacin puede ser difcil de identificar en un sistema

complejo. Se puede encontrar buscando en cada secuencia del proceso de forma individual y

midiendo el nivel de produccin en cada paso. Si una secuencia particular tiene un bajo nivel de

produccin, entonces es el origen del cuello de botella. Cabe sealar que puede haber mltiples

cuellos de botella dentro de un sistema complejo.

Solucin

Un cuello de botella puede resolverse mediante el ajuste del nivel de produccin en la secuencia

en el que est sucediendo. Esto podra lograrse mediante la instalacin de equipos ms eficientes

o, a veces, mediante el aumento de mano de obra. En algunas situaciones, puede que no sea

posible aumentar la produccin en esa zona y que puede ser ms eficaz reducir las capacidades

de produccin en las otras reas con el fin de crear la eficiencia.

Cuellos de Botella que impiden Crecer a tu Empresa

Cuello de Botella: Tu Producto

Problema

Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella. Por

ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que frenar cualquier

accin de Crecimiento. Un Producto complejo de fabricar ver limitado su capacidad de generar

stock o de servir bajo demanda. Un Producto complejo de explicar har ms difcil su venta,

dificultando su acceso al mercado. Un Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo

permitir venderse al ritmo del nmero de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.

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Solucin: En algunos casos hay Solucin. Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de

un Producto. Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando capacidad de

fabricacin, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de Marketing, etc.).

La verdadera solucin pasa por re-disear el Producto o Servicio desde el inicio para prevenir y

superar en la medida de lo posible estos obstculos.

Cuello de Botella: Tu capacidad Financiera

Problema

Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiacin.

Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de sus Clientes a

90 das, requiere un mnimo de 3 meses de financiacin.

Si la Empresa crece, probablemente crecern el nmero de sus Empleados y tambin el valor de

las Cuentas a Cobrar. Ello conlleva mayor necesidad de dinero para financiar el Circulante.

Solucin: En la mayora de las veces, ms que solucin lo que es necesario es una buena

planificacin financiera y algo de inyeccin de Capital.

A veces se puede minimizar la necesidad de financiacin revirtiendo los beneficios, tambin

crecientes, en financiar la Empresa. Otras se pueden hacer ampliando los fondos propios. Otras

veces podramos intentar bajar los plazos de Cobro descontando algo al Cliente.

De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas

posibilidades de financiarse.

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Cuello de Botella: Tu Proceso de Ventas

Problema

Vender es una Arte y una Ciencia.

Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin. En los Procesos, en las

herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad de tu Fuerza

de Ventas. Y mucho ms.

Solucin:

Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas.

Solo as, despus de mucho invertir, conseguirs un Motor de Ventas suficientemente engranado.

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Rutas de produccin y prestacin de servicios

Las empresas necesitan innovar y mejorar continuamente sus modelos de servicios, pero con una

visin de conjunto que asegure la coherencia entre la estrategia y las operaciones, as como entre

las necesidades de los clientes y empleados.

Prestar un buen servicio es fundamental para la mayora de las empresas, pero es difcil de

conseguir y tarda tiempo en dar sus frutos. Por servicio entendemos el conjunto de la experiencia

mediante la cual satisfacemos las necesidades de los clientes y creamos valor para ellos

(Moscoso et al., 2011). Esta experiencia incluye no solo el producto que ofrecemos, sino tambin

todo el proceso de la prestacin del servicio, en el cual el cliente es un participante activo,

destacan los autores Philip G. Moscoso y Alejandro Lago en un estudio publicado originalmente

en The European Business Review.

En primer lugar, hay que destacar tres factores en la prestacin de servicios:

1. La prestacin consta de una combinacin de elementos tangibles (los que son objetivos y

medibles por el cliente) e intangibles y subjetivos;

2. El cliente participa de un modo directo e interactivo en el proceso de produccin de los

servicios.

3. La produccin y el consumo de los servicios casi siempre tienen lugar de forma simultnea o

inmediata en el tiempo y el espacio.

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Takt Time

Las actividades posteriores a la entrega suelen denominarse actividades de servicio post-venta,

y estn encaminadas principalmente a subsanar deficiencias detectadas por el cliente. Estas

actuaciones, en el caso se ser relevantes dentro de la organizacin, deben ser procedimentadas.

De estos procesos se puede recoger mucha informacin para mejorar, esta informacin es bsica

para conocer el nivel de satisfaccin de nuestros clientes.

De donde viene la palabra Takt Time?

La palabra takt time viene del alemn taktzeit que si lo pones en un traductor te dice que es

tiempo de ciclo, pero a diferencia del tiempo de ciclo que conocemos este mide el ritmo de

trabajo en una planta de manufactura.

Definicin de Takt time:

En lo que respecta al lean production, este takt time es el ritmo en que los productos deben ser

completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la demanda.

Ejemplo: Planta de manufactura de televisores

Si fabricamos televisores y tenemos un takt time de 8 min quiere decir que cada 8min debemos

tener finalizado un televisor para ser vendido. Este ritmo de fabricacion se da debido a que las

ventas de la compaa o el pronstico nos indican la cantidad necesaria a fabricar (80 unids)y

esta debe ser fabricada en el tiempo disponible de manufactura (540 min), de ahi viene que

requerimos fabricar cada 8minutos un televisor.

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Cmo usar el Takt Time para determinar problemas con anticipacin.

Te recomiendo hacerlo de la siguiente manera, sabemos que todas las compaa nos dan

un estimado de demanda lo cual es el pronstico mensual, con ese estimado te

recomiendo sacar el takt time de ese mes. De esta forma sabrs cuantos minutos por pieza

debes hacer para satisfacer la demanda de ese mes.

Luego de saber esto revisas el Takt Time obtenido vs la capacidad de planta, si la

capacidad es mayor debes nada ms tener el control diario para que se produzca acorde al

Takt Time, recomiendo mucho seguimiento para que no tengas problemas al final de

mes. Si la capacidad es menor, revisa los recursos que tienes a tu mano para lograrlo,

realizar kaizen o de lo contrario debes alertar a planeacin de los riesgos en los

productos.

Al saber que tienes menos capacidad de lo requerido te aconsejamos revisar el cycle time

en cada uno de los procesos de planta ya que podrs encontrar cual actividad tiene mayor

tiempo que el Takt Time y este ser el cuello de botella para la cantidad requerida.

Uso de Takt Time en Value Stream Map (VSM)

Value Stream Map es una herramienta de Lean Production, la cual nos ayuda a identificar las

actividades que no agregan valor. Cabe destacar que Takt Time es crucial calcularlo en VSM ya

que nos proporciona informacin de donde en el proceso debemos hacer mejoras para lograr

satisfacer la demanda del cliente y de esta forma se puede hacer el Value Stream Map futuro.

Esto se realiza mediante la comparacin de Takt time vs el tiempo que se requiere para producir

un producto o lead time. En el Value Stream Map la comparacin del Lead time con takt time

nos da indicaciones donde es el verdadero cuello de botella.

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Te recomendamos hacer este ejercicio para tener un proceso lean adecuado en tu planta de

manufactura y si el lead time es mayor que takttime debes reducir el tiempo de manufactura

mejorando el proceso con kaizen.

Beneficios del Takt time:

Identifican los cuellos de botella con anticipacin

Mayor conocimiento de ritmos de produccin y permite dar alertas al negocio.

Nos da un una mtrica que nos ayuda a eliminar actividades que no agregan valor.

Se puede implementar en manufactura y en la parte administrativa como ejemplo en los

call center.

Conclusin

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Al terminar esta consulta donde se consultaron conceptos nuevos pero muy interesantes desde

diferentes puntos de vista, adquiriendo conocimientos necesarios para realizar esta consulta que

se realiz con xito, los conceptos de rutas de produccin junto con diagramas que muestran ms

claro cmo es su funcin en la empresa de acuerdo a su oficio, como tambin si est dedicada a

la prestacin de servicio, el takt time un trmino nuevo para conmigo, takt time la cadencia a la

cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del cliente.

Webgrafia

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http://www.creacionempresas.com/plan-de-viabilidad/que-es-un-plan-de-empresa-

viabilidad/produccion-y-operaciones

https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=GO2gWLmHI5Cz-
wWBhZKgAg&gws_rd=ssl#q=que+son+las+operaciones+en+un+proceso+productivo+contable

http://www.economia48.com/spa/d/cuello-de-botella/cuello-de-botella.htm

http://www.eco-finanzas.com/diccionario/C/CUELLO_DE_BOTELLA.htm

http://teragrowth.com/10-cuellos-de-botella-que-impiden-crecer-a-tu-empresa/

http://www.ehowenespanol.com/teoria-del-cuello-botella-gestion-operaciones-info_443998/

http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Cartilla_Administra

cion_de_operaciones.pdf

http://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/08/takt-time-consiste-como-aplicarlo/

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