Unidad 3 planeacin operativa

. 3.1 Concepto y tipos de planeacin

Qu es la planeacin operativa?
La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del
plan estratgico conforme a objetivos especficos. En el caso de los
administradores electorales, esta labor puede aplicarse a una parte o a la
totalidad del proceso electoral. Cada procedimiento especfico, ya sea registro
de electores, la educacin al votante, la votacin o el escrutinio de votos,
implica la realizacin de una serie de operaciones dentro de un tiempo
determinado de tal forma que se cumpla con lo estipulado en la ley y
regulaciones electorales.

Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil
de entender para todos los participantes y permitir que los oficiales electorales
sepan que actividades deben realizar y el tiempo de que disponen para
completarlas.

Concepto y tipos de planeacin

Concepto y Tipos de Planeacin

Consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una

organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin,

evaluarlos y

as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los

objetivos

propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos

humanos y

fsicos necesarios para una eficiente utilizacin, implica crear el futuro

desde el presente con una visin prospectiva, es
 decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el
establecimiento

anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos,

programas,

presupuestos, pronsticos, etc.

. 3.1.1 Tipos de planes

TIPOS DE PLANEACIN
Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos.
Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en
el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeacin personalizada.

2. Planeacin operativa.

3. Planeacin estratgica.

4. Planeacin sistmica.

5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.

6. Planeacin tctica.
 7. Planeacin ecolgica.

8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)

9. Planeacin polarizada.

10. Planeacin normativa.

11. Planeacin prospectiva.

1 Tipos de planes

Los planes pueden ser clasificados en:

Planes operativos: es diseado con el fin de determinar con anterioridad cual

es el rol particular de cada individuo en las unidades operacionales donde
trabajar. Algunas cuestiones remarcables de este tipo de planes son:

1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cpulas
jerrquicas de las instituciones donde sern llevadas a cabo.

2. Las reglas y mtodos son determinados de manera muy minuciosa.

Adems deben ser respetados indiscutiblemente.

3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tcticos y estratgicos.

4. Su propsito principal es la bsqueda de eficiencia.

5. Estos planes son diseados para ser ejecutados es lapsos de tiempo ms

bien cortos.
Planes tcticos: este tipo de planificacin recurre a la planeacin estratgica
como base. Estos estn destinados a trabajar sobre temas relacionados a los
principales departamentos o reas de las organizaciones. Adems se encarga
de garantizar el mejor uso de los recursos y su optimizacin, sobre todo
aquellos que sern utilizados para alcanzar las metas determinadas.
Estos planes se diferencian de los estratgicos por una cuestin de tiempo.
Cuando haya una mayor utilizacin de tiempo la planificacin ser ms
estratgica que tctica. Es por ello que si el plan se encuentra orientado a un
determinado sector o producto ser tctico. Pero si la planificacin es
orientada hacia la empresa en su totalidad ser estratgica.

Algunas caractersticas de los planes tcticos son:

1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango
medio en la jerarqua de la institucin.

2. La base de sus lineamientos ser el de los planes estratgicos.

3. La informacin que ser tratada ser tanto interna como externa.

4. Intenta coordinar recursos y las grandes reas organizativas.

5. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad

. 3.1.2 Concepto de presupuesto.

Concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al rea

de las finanzas y la economa. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad
de dinero que se estima que ser necesaria para hacer frente a ciertos
gastos.

3.2 Ventajas y limitaciones de los presupuestos

Ventajas
El Presupuesto brinda competitividad ayudando a la planeacin y control de
las empresas.
Motiva al comit gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
bsicos de la empresa al tomarlos en cuenta.
 Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
Mantiene un archivo de datos base los cuales facilitan las expectativas que
se tienen.
Facilita la administracin ptima de los insumos.
Facilita el control administrativo. Permite la comparacin entre los diferentes
periodos considerados. Ejercita a los directivos de la
organizacin para formar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar
la empresa.
Herramienta fundamental para la toma de decisiones.
A travs de ciertos mtodos podemos ver los rendimientos que nos generar.
Limitaciones

Est basado en estimaciones.

Debe de estar adaptado a cambios de importancia que surjan lo que significa
que es una herramienta dinmica.
Es necesario que todos y cada uno de los miembros de la empresa tenga
conocimiento de lo que sucede en la empresa, sino existirn problemas de
organizacin y control.
Los resultados no se esperan a corto plazo.

. 3.2.1 Ventajas

Ventajas
El Presupuesto brinda competitividad ayudando a la planeacin y control de
las empresas.
Motiva al comit gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
bsicos de la empresa al tomarlos en cuenta.

3.2.2 Limitaciones

Est basado en estimaciones.

Debe de estar adaptado a cambios de importancia que surjan lo que significa
 que es una herramienta dinmica.
Es necesario que todos y cada uno de los miembros de la empresa tenga
conocimiento de lo que sucede en la empresa, sino existirn problemas de
organizacin y control.
Los resultados no se esperan a corto plazo

3.3 Proceso de elaboracin de los presupuestos

El presupuesto tiene como principal funcin el control financiero de la empresa,

adems de servir para saber qu es lo que se hace, comparar resultados con
los datos propuestos mirando los resultados y diferencias y muchas otras
funciones necesarias en la empresa.

Se utiliza para planear los resultados de la organizacin en la funcin

econmica, controlar los costos que se necesitan para que funcione la
empresa, controlar los ingresos y egresos de la empresa, conseguir mejores
resultados y coordinar las actividades de la empresa.

. 3.3.1 Eleccin de perodos

El periodo conveniente para un presupuesto es de un ao ,este presupuesto se

puede dividir por meses, para comparar lo real y presupuestado

Cuando dentro de3 un periodo ocurran cambios significativos, stos deben ser
considerados en el anlisis de control.

3.3.2 Organizacin de la preparacin del presupuesto

Primera Etapa. PLANEACIN:

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios
anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad,
rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los
factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el
comportamiento de la empresa.
 Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
seleccin de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias

y polticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las

opciones las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos,
el otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el
mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el
refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de
la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:

otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el

mejoramiento de los productos, la reduccin del tiempo de despacho o el
refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de
la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los

volmenes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de
materias primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nmina.
*Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIN

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de
prestar colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el
logro de los objetivos contemplados. Igualmente, presentar informes de
ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. CONTROL.

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:

a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen

comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters
o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las
empresas que realizan negocios internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de
los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores
 3.3.3 Ejecucin de los presupuestos

La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas

fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes.

A. EL PROGRAMA DE CAJA

Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la

totalidad de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las
diversas entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento
Nacional de Planeacin con base en proyectos que envan las diversas
entidades. Es aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal.

Acontece que tanto los gastos como los ingresos no se causan de manera
regular durante los diversos meses del ao. Hay meses con mayores gastos
para las entidades (pago de primas, anticipos de contratos, etc.), as como hay
meses con menores compromisos; as mismo, los ingresos tampoco entran de
manera regular a travs de los diversos meses del ao (hay meses en los que
ingresan, por ejemplo, cuotas de impuestos, y meses en los que no ingresan).

El programa mensual de caja es un til instrumento para modular la

ejecucin presupuestal; para detectar los ciclos de los ingresos y de los gastos,
tanto para el conjunto de la administracin pblica como para cada entidad en
particular; y por ltimo, al mirar de manera agregada las estacionalidades de
los ingresos y de los gastos permite tambin determinar los perodos del ao
en donde es conveniente efectuar operaciones de tesorera para atenuar
dichos ciclos financieros.

De acuerdo con el artculo 73 del Decreto 111 de 1996: La ejecucin de los

gastos del Presupuesto General de la Nacin se har a travs del Programa
Anual Mensualizado de Caja -PAC-. Este es el instrumento mediante el cual se
define el monto mximo mensual de fondos disponibles en la Cuenta nica
 Nacional, para los rganos financiados con recursos de la Nacin, y el monto
mximo mensual de pagos de los establecimientos pblicos del orden nacional
en lo que se refiere a sus propios ingresos, con el fin de cumplir sus
compromisos.

3.3.4 Control de los presupuestos

Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y

habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y
controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de
una empresa con el fin de que obtenga el mximo r4endimiento con el mnimo
de esfuerzo.

3.4 Presupuesto base cero

El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que

trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.

Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se

necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.

El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar

paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante
un anlisis de costo beneficio.

Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las

polticas bsicas de la organizacin.

Caractersticas

Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de

enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
 Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los
recursos financieros de manera eficiente y eficaz.

El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado

totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignacin de recursos.

3.4.1 Anlisis costo-beneficio

El anlisis costo-beneficio es una herramienta financiera que mide la relacin

entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversin con el fin de
evaluar su rentabilidad, entendindose por proyecto de inversin no solo como
la creacin de un nuevo negocio, sino tambin, como inversiones que se
pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo
producto o la adquisicin de nueva maquinaria.

Mientras que la relacin costo-beneficio (B/C), tambin conocida como ndice

neto de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de
los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los
Costos de inversin o costos totales (VAC) de un proyecto.

B/C = VAI / VAC

Segn el anlisis costo-beneficio, un proyecto o negocio ser rentable cuando

la relacin costo-beneficio es mayor que la unidad.
 B/C > 1 el proyecto es rentable

Los pasos necesarios para hallar y analizar la relacin costo-beneficio son los
siguientes:

1. Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyeccin de los

costos de inversin o costos totales y los ingresos totales netos o
beneficios netos del proyecto o negocio para un periodo de tiempo
determinado.
2. Convertir costos y beneficios a un valor actual: debido a que los montos
que hemos proyectado no toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo
(hoy en da tendran otro valor), debemos actualizarlos a travs de una
tasa de descuento.
3. Hallar relacin costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios
entre el valor actual de los costos del proyecto.
4. Analizar relacin costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el
proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es
viable pues significa que los beneficios sern iguales o menores que los
costos de inversin o costos totales.

3.5 Presupuesto maestro.

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir,

la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto,
comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin,
compras, etc., y, por eso, se llama maestro.

Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de otros
dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de operacin y
el presupuesto financiero.

. 3.5.1 Concepto
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir,
la culminacin de todo un proceso de planeacin y, por lo tanto,
comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin,
compras, etc., y, por eso, se llama maestro

. 3.5.2 Elementos que lo integran.

Una empresa tiene como objetivo la produccin de bienes y/o servicios

que la sociedad demanda con el fin de satisfacer sus necesidades, tanto
cuantitativa como cualitativamente; por este motivo, se dice que la empresa es
una unidad econmica de produccin. Pero para que una empresa pueda
funcionar es necesario disponer de una serie de elementos integrantes, los
ms importantes son:

Empresario. Es la persona fsica o jurdica que dirigir la empresa

tomando las decisiones oportunas para conseguir los objetivos
deseados, y, por lo tanto, asumir los riesgos que se puedan derivar de
la puesta en marcha empresarial. Una empresa podr estar compuesta
por uno o varios empresarios, no obstante, algunos empresarios podrn
delegar la direccin o gerencia total o parcial de la empresa en los
directivos de la misma.
Trabajadores. Representa el capital humano de la empresa, stos
prestan sus servicios a la misma a cambio de una contraprestacin
econmica denominada salario.
Capital. Formado por el conjunto de bienes que permitirn al empresario
alcanzar el objetivo deseado.
Objeto. Es el fin o el objetivo que persigue la empresa, por ejemplo: el
crecimiento, la internacionalizacin, el posicionamiento, etc. No
obstante, uno de los objetivos ms importantes en una sociedad
capitalista es el nimo de lucro.

3.6 Presupuesto Operativo.

Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y

egresos de una actividad econmica personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno tambin har gastos de una receta durante
 un perodo, por lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a
cumplir un final previsto, expresado en valores y trminos financieros que debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. 1 El
presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un ao.

3.6.1 Presupuesto de ventas

Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido

preparados cuidadosamente, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas
suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de
compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos

. 3.6.2 Presupuesto de produccin

por su parte, es un concepto que se emplea para nombrar al proceso de

producir (crear, fabricar) algo e incluso para denominar a aquello que se ha
producido.
Esto nos permite acercarnos a la nocin de presupuesto de produccin, que
se utiliza en el mbito de las empresas e industrias. El presupuesto de
produccin se vincula al presupuesto de venta, ya que consiste en calcular
cunto costar fabricar la cantidad de productos que una firma prev vender.
Esto permite analizar los costos y cotejarlos con los ingresos y las ganancias
que se espera obtener.

3.6.3 Presupuesto de materia prima.

Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cada clase

de materia prima y partes, por sus perodos, productos y centro de
responsabilidad, requeridas para la produccin planificada.
Este presupuesto contiene nicamente las cantidades de materiales
(no el costo) de los materiales directos
 . 3.6.4 Presupuesto de mano de obra

Definicin: Es el esfuerzo humano requerido para realizar operaciones

ESPECIFICAS de la produccin. Mano de Obra Directa puede ser fcil y
econmicamente identificable en cada producto; Mano de Obra Indirecta, va
al Presupuesto de Gastos de Fabricacin.

3.6.5 Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

PRESUPUESTO GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION GRACIAS

Una empresa debe preparar medidas de soporte departamentales en las
cuales los costos indirectos de la fbrica son separados en fijos y
variables

3.6.6 Presupuesto de gastos de operacin

Transcript of PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN. Ac se

presupuestaran los gastos que se tendrn que hacer para manejar la
empresa, que son los gastos de venta, los gastos administrativos y
los gastos financieros. ... son todos aquellos gastos originados como
consecuencia de financiarse la empresa con recursos ajenos.

. 3.6.7 Presupuesto de costo de venta.

Transcript of Presupuesto de Costo de Ventas. Reducir la incertidumbre

acerca de los futuros ingresos. Incorporar los juicios y las decisiones de la
administracin en los planes de comercializacin. Suministrar la informacin
necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro