Ufcd 612

Noo es b sics de gest o te cnic de recursos humnos
Noo es b sics de gest o te cnic

de Recursos Humnos
UFCD_0612
345033 - Tcnico/a de Apoio
Gesto
50 Horas
50
50 horas
345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 0
ndice
1. GESTO TCNICA DE RECURSOS HUMANOS............................................................................. 4
1.1. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS......................................................................................................5
1.2. PLANEAMENTO E GESTO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS............................................................6
2. TCNICAS DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................................7
2.1. ANLISE E QUALIFICAO DE FUNES...................................................................................................7
2.2. RECRUTAMENTO E SELECO..............................................................................................................16
2.3. ADMISSO.......................................................................................................................................20
2.4. AVALIAO DE DESEMPENHO.............................................................................................................22
3. FORMAO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS......................................................................27
3.1. PLANEAMENTO, ORGANIZAO E AVALIAO DA FORMAO..................................................................27
3.2. DIFERENTES MODALIDADES DE FORMAO............................................................................................32
3.2.1. FORMAO PRESENCIAL VERSUS FORMAO DISTNCIA........................................................................32
3.3. ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO..................................................................................41
3.3.1. FICHAS DE INSCRIO/ LISTA DE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMRIOS....................................................41
3.3.2. RECURSOS LOGSTICOS E PEDAGGICOS DE APOIO..................................................................................42
3.3.3. ORGANIZAO DO DOSSIER................................................................................................................43
3.3.4. AVALIAO DA FORMAO.................................................................................................................44
4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS..............................................47
4.1. ATUALIZAO DA BASE DE DADOS DOS TRABALHADORES..........................................................................47
4.2. REGISTO DOS CONTRATOS DE TRABALHO...............................................................................................47
4.3. ARQUIVOS INFORMTICOS DAS CONDIES APLICVEIS DOS CONTRATOS DE TRABALHO.................................49
4.4. ASPETOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DA RESCISO DE CONTRATOS DE TRABALHO.................................50
4.5. REGISTO DE SANES DISCIPLINARES....................................................................................................52
4.6. REGULAMENTOS INTERNOS................................................................................................................53
4.7. REMUNERAES E INCENTIVOS - CLCULO DE VENCIMENTOS....................................................................54
5. MODELOS INTERNOS - HORRIO DE TRABALHO E MAPA DE FRIAS

56
6.BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................ 60
Objetivos:
Reconhecer s poltics de gest o te cnic de recursos humnos.

Orgnizr os processos de recrutmento, sele o, dmiss o e vli o dos
Recursos Humnos.
Plnificr form o interndos recursos humnos.
Executr procedimentos dministrtivos de recursos humnos.
Contedos:
Gest o te cnic de recursos humnos

o Poltics de recursos humnos
o Plnemento e gest o previsionl dos recursos humnos
Te cnics de recursos humnos
o An lise e qulific o de funo es
o Recrutmento e sele o
o Admiss o
o Avli o de desempenho
Form o intern dos recursos humnos
o Plnemento orgniz o e vli o d form o
o Diferentes modliddes de form o
Form o presencil
Form o dist nci
E-Lerning
Rotins dministrtivs do ciclo formtivo
o Fichs de inscri o
o List de prticipntes
o Folhs de sum rios

o Recursos logsticos e pedgo gicos de poio
o Orgniz o do dossier
o Avli o d form o
Procedimentos dministrtivos dos recursos humnos
o Atuliz o de bses de ddos dos trblhdores
o Registos dos contrtos de trblho
o Arquivos inform ticos ds condio es plic veis dos contrtos de

trblho
o Aspetos dministrtivos decorrentes d rescis o de contrtos de

trblho
o Registo de sno es disciplinres
o Regulmentos internos

o Remunero es e incentivos - c lculo de vencimentos
o Modelos Internos
Hor rio de trblho
Mps de fe ris
Gesto Tcnica de Recursos Humanos
Atulmente, o mundo empresril crcteriz-se por um nvel de competitividde

elevdo, que requer instrumentos de gest o que permitm otimizr os recursos de
form que produ o de bens e servios sejm efetudos com um mnimo de
custos e um mximo de qualidade, pr satisfao de todos os
intervenientes.

Com globliz o d economi, est relidde centuou-se de form evidente,
n o podendo nenhum empres furtr-se os pdro es elevdos exigidos sob pen
de n o sobreviver.
Se os pdro es tecnolo gicos tuis, permitem um gest o cd vez mis eficz ds
orgnizo es, import nci que os Recursos Humnos te m pernte s referids, e
igulmente cd vez mis exigente, pois tecnologi requer elevdos nveis de
qulifico es, que permitm concilir redu o de custos com o umento de
qulidde e de produtividde, utilizndo tecnologi pr fcilitr s trefs,
cbendo os Recursos Humanos estabelecer estratgias de gesto cpzes de
crir um crescimento sustentdo.
Assim, consttmos que o ftor que permite diferenci o entre s empress, s o
os Recursos Humnos, sendo este o elemento fulcrl ds orgnizo es, pois so s
pessos conseguem otimizr e concilir os recursos o seu dispor.
Por este motivo, gesto dos Recursos Humanos vem ssumindo ns u ltims
de cds um papel fundamental na eficcia das organizaes, o concilir os
interesses dos colbordores com os interesses ds orgnizo es, permitindo
plic o correct deste recurso e nlisndo su evolu o n empres.
E o que a Gesto de Recursos Humanos?
Nd mis que promover melhor dequ o destes recursos empres e vice-

vers, trve s d compatibilizao dos objetivos individuais e coletivos e os
objetivos organizacionais.
1.1 Polticas de Recursos Humanos
Podemos dizer que foi nos u ltimos 100 nos que se construi histo ri d funo pessoal.

Est pssou bsicmente por 3 fases:
Fse d dministr o
Fse d gest o
Fse do desenvolvimento
Conve m referir que ests 3 fses n o se excluem ums s outrs, num n lise
mermente cronolo gic ms coexistem neste momento complementndo-se.
Pensmos ser oportuno explicitr mudn d design o de fun o pessol (que
er design o usulmente utilizd) pr fun o Recursos Humnos, um vez
que est mudn de nome e mudn de perspetiv e de pr tics.
A designao funo pessoal est ligd conce o trdicionl do pessol, como

um fonte de custos que e necess rio minimizr e deu lugr concep o de um
pessol considerdo como um recurso cuj utiliz o e necess rio optimizr.
Os Recursos Humnos s o um dos cinco recursos bsicosde uma organizao,
conjuntmente com os recursos materiais, financeiros, comerciais e
administrativos.
Estes recursos, exce o dos dministrtivos que incluem todos os sistems de
tomd de deciso es e de comndo d orgniz o, requerem complexos processos
de gest o.
A gest o de Recursos Humnos consiste em planear, organizar, desenvolver,
coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente
do pessoal, o mesmo tempo em que orgniz o represent o meio que permite
os mesmos, que com el colborm, lcnr os objetivos individuis relciondos
diret ou indiretmente com o trblho.

Neste sentido, s poltics de recursos humnos s o um conjunto de princpios e
regrs, que orientm s deciso es e conduzem s diferentes tividdes d empres
reltivmente os recursos humnos.
Destacamos entre os princpios, estes mais determinantes:
Princpio d Melhori Contnu;

Princpio de Equidde e Objetividde;
Concili o de Interesses e Objetivos - Colbordor / Empres;
Defini o concret do que e esperdo de cd colbordor;
Disponibiliz o de ferrments que permitm prticip o tiv dos
colbordores.
1.2 Planeamento e Gesto Previsional dos Recursos

Humanos
A re de gest o de Recursos Humnos, desenvolve tods s o es necess ris

orgniz o e instru o de processos referentes situ o profissionl do pessol,
designdmente no que se refere o seu recrutamento, acolhimento, mobilidade,
progresso e reforma:
Orgniz os processos individuis e mnte m tulizdo o cdstro de

pessol.
Grnte trnsfere nci, mnuten o e tuliz o de ddos de funcion rios
pr bses de ddos institucionis, interns ou externs.
Recolhe e orgniz inform o socioecono mic reltiv os recursos
humnos, de modo proporcionr um corret gest o previsionl, elborndo
mps e relto rios de poio decis o.
Apreci e inform sobre questo es de dministr o de pessol, emite
certido es e declro es, prestndo poio te cnico, dministrtivo e legisltivo.
Orgniz, divulg e gere o plno de form o nul.

Promove recolh sistem tic ds necessiddes de form o profissionl
com vist elbor o de plnos de form o nuis e n o so , tendo em cont
objetivos de moderniz o dministrtiv e necessiddes geris e especfics ds
diverss uniddes.
Desenvolve s o es necess ris o cumprimento ds norms sobre
condio es mbientis de higiene e segurn no trblho.
Assegur execu o dos processos de vli o de desempenho.
Tcnicas de Recursos Humanos
2.1 Anlise e qualificao de funes
Ds ferrments utilizds n gest o de recursos humnos, n lise e

qulific o de funo es ssume um ppel de destque pois constitui bse prtir
d qul evolui tod fun o de GRH.
Del est o dependentes o e xito de funo es tis como o recrutamento e seleo,
formao profissional, segurana no trabalho, avaliao de desempenho,
remuneraes e incentivos, melhoramento das relaes de trabalho,
motivao, isto pens frisndo lgums.
A anlise de funes foi durnte nos um ds tividdes que ocupv grnde
prte do tempo dos te cnicos de recursos humnos.
Apesr d grnde quntidde de mnuis de funo es que se volumvm ns
seco es de pessol de muits empress, est re pssou ser lvo de grndes
crtics devido su constnte destuliz o.
Estudos e pr tics recentes colocm n ordem do di necessidde vitl de
conceber e desenhr modelos de compete ncis previsionis, suportes de
sustent o do planeamento estratgico ds necessiddes de recursos humnos.
Mas como conceber esses modernos modelos de competncias sem possuir

toda a informao sobre todas as funes existentes na empresa?

N verdde, inform o tulizd nest re permite um mis dequdo

plnemento de recursos humnos o nvel de recrutmento e sele o, de su de,
de higiene e segurn no trblho e de form o profissionl e desenvolvimento
dos colbordores.
Procedamos ento definio de alguns conceitos base:
Posto de trabalho: conjunto de trefs com exige ncis (ptido es,

responsbiliddes, esforos e condio es de trblho) especfics, confids um ou
mis trblhdores, inserids num unidde de trblho.
Funo: conjunto de trefs com exige ncis (ptido es e responsbiliddes)
ide ntics ou semelhntes confids um ou mis postos de trblho inseridos em
uniddes de trblho diferencids.
Cargo: posi o hier rquic de um conjunto de funo es dentro d
orgniz o de pessol de um empres.
A qualificao de funes e um fotogrfi, num ddo momento, do conteu do rel

de um fun o, e su vlidde ssent n ctuliz o em cso de mudn do
titulr, do mteril ou ds te cnics.
Por su vez, anlise de funes tent determinr com mior precis o possvel,
quis os principis requisitos necess rios que permitm um bom desempenho n
fun o (qulific o, inicitiv, esforo mentl), quis s principis
responsbiliddes inerentes fun o, condio es de trblho e riscos inerentes.
A anlise e qualificao de funes s o instrumentos de imprescindvel utilidde
nos seguintes spetos d GRH:
) Recrutmento
b) Sele o e integr o do pessol,
c) Orient o e form o profissionl,
d) Promo o e trnsfere nci,
e) Avli o de desempenho,
f) Determin o rcionl dos sl rios,
g) Implement o de sistems de incentivo e,
h) Orgniz o e me todos de trblho.

Quem deve e pode fazer a qualificao e anlise de funes?
Respons vel do deprtmento de Recursos Humnos

Chefe de Sec o
O pro prio empregdo
Existe um conjunto de me todos de qulific o e n lise de funo es que s o mis

usulmente utilizdos:
Observ o diret
Question rio
Entrevist
Me todo Misto
Vejmos um exemplo do que poder ser um question rio modelo, de n lise e

qulific o de um determind fun o:
Identificao
Designao da Funo:
Titular da Funo:
Departamento em que se insere:
Categoria Profissional:
Nmero de titulares que exercem

esta mesma funo:
Analista (s):
Data: ___/___/______
Definio da Funo
Descrio sumria da funo (o que faz e com que objetivos)

Posio no Organograma
Representao atravs de um organograma das funes hierarquicamente superiores, as que lhe esto subordinadas, bem
como aquelas com as quais existem relaes de trabalho
Indicao de Tarefas
Indique as tarefas dirias, semanais, mensais, anuais e espordicas que compem a funo.
Tarefas Dirias Tarefas Semanais Tarefas Mensais Tarefas Anuais Tarefas Espordicas
Tarefa 1
O que Faz
Descrever detalhadamente e por ordem sistemtica de execuo cada uma das operaes inerentes a esta tarefa
Para qu
(Indicar a finalidade/objectivo desta tarefa)
Como faz
(Mencionar os mtodos e materiais utilizados na execuo da tarefa)
Quando faz
(Referir a percentagem de tempo ocupado por dia/semana na realizao desta tarefa)
Anlise dos Requisitos

Apresentao dos vrios requisitos necessrios ao desempenho eficaz da funo

Requisitos Mentais Conhecimentos/ Formao Inicial necessria
Tipo de raciocnio envolvido

Senso comum
Conhecimentos prticos
Princpios lgicos e cientficos
Natureza do Trabalho
Simples e automtico
Com poucas variaes
Diversificado mas pouco complexo
Complexo e diversificado
Organizao do Trabalho
Individual
Em grupo
Ambas as situaes
Superviso
Direta e contnua
Direta e peridica
Ocasional
Sem superviso
Instrues Transmitidas
Sobre um grupo que executa tarefa rotineiras
Sobre um grupo que executa tarefa variadas
Sobre vrios indivduos que executam tarefas rotineiras
Sobre vrios indivduos que executam tarefas variadas
No d quaisquer tipo de instrues
Capacidade de julgamento e iniciativa

A funo exige capacidade de iniciativa/julgamento
A funo no exige capacidade de iniciativa/julgamento
Necessidades de experincia anterior em tarefas similares

Requisitos Fsicos
Posio de trabalho mais frequente

Em p
Curvado
Agachado
Sentado
Variada
Movimentao vertical: (subir e descer)

Constante
Espordica
Nenhuma
Movimentao horizontal: (andar)

Constante
Espordica
Nenhuma
Fora fsica
Necessria
Desnecessria
Acuidade Ttil
Alta/desenvolvida
Normal
Independente
Acuidade Visual
Alta/desenvolvida
Normal
Independente
Acuidade Auditiva
Alta/desenvolvida
Normal
Independente
Acuidade Corporal
Alta/desenvolvida
Normal
Independente
Destreza Manual
Alta/desenvolvida
Normal
Independente
Resistncia para suportar lugares

Frios
Hmidos
Quentes

Responsabilidade envolvida
Responsvel por:
Superviso de pessoal
Materiais e equipamentos
Mtodos e processos
Dinheiro e documentos
Informaes confidenciais
Segurana de terceiros
Condies de trabalho
Ambiente:
Interno
Externo
Ambos
Hmido
Seco
Ambos
Livre de poeiras
Poeirento
Ambos
Temperatura
Ambiente
Acima da temperatura ambiente
Abaixo da temperatura ambiente
Varivel
Rudos
Acima do normal
Abaixo do normal
Normal
Varivel
Exposio a riscos mecnicos

Frequentes
Espordicos
Nenhuns
Exposio a riscos eltricos

Frequentes
Espordicos
Nenhuns
Exposio a riscos (substncias txicas)

Frequentes
Espordicos
Nenhuns

Iluminao
Direta
Indireta
Ventilao
Normal
Forada
Exausto
Condies de Segurana
Doenas
Acidentes
Normas de Segurana a serem respeitadas
Roupas de Trabalho
Equipamentos de Segurana

importante que estes documentos sejam atualizados e assinados pelo

trabalhador e empregador, mencionando sempre que para alm das funes
descritas o trabalhador pode exercer pontualmente outras no descriminadas
na categoria profissional.
Com tod est inform o, podemos ferir qulidde do servio prestdo, ssim
como su eficie nci e efic ci, comprovndo escolh feit quele determindo
cndidto o crgo e superndo s flhs existentes.
2.2 Recrutamento e Seleo
Recrutr signific procurar, chamar ou ir ao encontro de pessos que possum

quliddes mnims pr atender s necessidades da empresa.
Refere-se ao processo ou tramitao, se

quisermos que decorre entre decis o de preencher um crgo vgo e o
purmento dos cndidtos que preenchem o perfil d fun o e reu ne condio es
pr ingressr n empres.
E como sbemos, s orgnizo es qundo inicim processos de recrutmento e

sele o de qudros, pretendem ssegurr tr o dos melhores profissionis.
O recrutamento pode ser:

Interno
Externo
O recrutamento interno consiste no preenchimento d vg por um colbordor

que ocup outr fun o, ms j fz prte d empres.

Vantagens:
Um custo mis bixo que o recurso o mercdo externo, menos que

provoque um conjunto de movimento es encdeds que resulte, no fim do
processo, num recrutmento do exterior;
Elimin o risco de n o hver encixe culturl entre pesso e orgniz o,
porque el j deu provs n empres;
Permite desenvolver e dr oportuniddes de crreir os colbordores
tuis, o que e motivdor pr tod orgniz o e refor o compromisso
individul do colbordor escolhido pr com empres;
Pode ser veculo de mnifest o de instisf o com o estilo de gest o do
setor ou com o crgo desempenhdo e funcionr como v lvul de segurn do
sistem.
Inconvenientes:
O primeiro consiste n morosidde do processo, mis lento que o recurso o

mercdo, porque, um vez seleciondo o cndidto interno vencedor, hver que o
substituir e que grntir um perodo de sobreposi o n ntig fun o, ntes que
hierrqui o deixe ocupr o novo lugr;
Depois, porque muits vezes hierrqui tem grnde relut nci em dr o
seu cordo sd dos seus melhores colbordores e o cndidto vencedor e , por
norm, um bom profissionl;
Acresce que, se n o houver norms clrs pode provocr rot o excessiv
de pessol dentro d empres, com perds de eficie nci e sucessivs curvs de
prendizgem;
Por fim porque, se for necess rio rejeitr lguns internos, e preciso,
posteriormente, gerir s sus expecttivs frustrds e mnte -los motivdos.

O recrutamento externo consiste no preenchimento d vg por um colbordor
que n o fz prte d empres.
Vantagens:
A celeridde do processo, um vez que n o h que tomr em cont outrs

movimento es encdeds, nem perodos de pssgem de trefs ntes d su
efectiv o;
A injec o de sngue novo n empres, de pessos que trzem novs forms
de pensr e de encrr os problems, enriquecendo o leque de compete ncis
existentes n orgniz o;
A identific o de cndidtos que, embor n o sejm ideis pr o
preenchimento d fun o em berto, permite constitui o ou o enriquecimento
de um bnco de cndidtos pr futurs oportuniddes que surjm;
A visibilidde que empres obte m no mercdo de trblho e o esforo d
su imgem como empregdor de qulidde.
Inconvenientes:
Ser dispendioso e, normlmente, bstnte mis cro que o recrutmento

interno;
Comport miores riscos de incomptibilidde culturl entre o cndidto e
empres, levndo su rejei o pelo grupo e, por fim, o seu frcsso;
Frustrr expecttivs de crreir dos colbordores d empres, dndo
no o que s oportuniddes que surgem s o dds pessos de for e que n o h
preocup o de desenvolver quem j est n orgniz o.
A seleo consiste no processo de escolha entre os finlists que form

recrutdos e n tomada de deciso sobre qul deles deve ser feit oferta do
cargo.
As tcnicas de seleo mis usds s o os testes e as provas.

A ordem usual dos instrumentos de seleo o seguinte:
Trigem (pequen entrevist inicil);

Formul rio de inscri o ou Propost pr Emprego (j preenchid);
Curriculum Vite (se houver);
Aplic o de testes:
Psicolgicos (tipo de exme onde se purm v ris spectos d

personlidde d pesso como o gru de intelige nci, rpidez de rciocnio, o
comportmento emocionl, s ptido es, s hbiliddes, o tempermento, s
voco es ou s inclino es).
Conhecimentos gerais e profissionais (os testes ou provs de

conhecimentos geris, s o de portugue s. mtem tic, etc., vism ferir cultur
gerl nvel de instru o do cndidto).
Os testes ou provs de conhecimentos profissionis servem pr medir

cpcidde profissionl pr exercer o crgo pretendido;
Entrevista Final (po s s provs e testes).
O objetivo d entrevist e conhecer s crterstics do cndidto, pr isso, o

entrevistdor fz pergunts bordndo os seguintes spectos:
Vida Profissional: verificr-se o cndidto j trblhou, qunts vezes

mudou de emprego e quis os motivos ds mudns e verificr experie nci
profissionl do cndidto.
Vida escolar: verificr se o cndidto estud, se prou de estudr e qul o
motivo, se pretende continur estudr, quis s mte ris que mis gost.
Vida Familiar e Social: verificr se o relcionmento do cndidto com
fmli e os migos e bom ou n o, verificr os seus principis interesses, desporto,
mu sic, leitur, cinem, televis o, etc.
Pretenses profissionais: verificr o que o cndidto esper e o que
pretende oferecer empres.

2.3 Admisso
Assim que o cndidto e conviddo pr fzer prte do qudro de funcion rios de um

empres, inici-se o preenchimento de v rios documentos pr cumprir s exige ncis
legis su dmiss o.
Quais as obrigaes da Entidade Empregadora?
A entidde empregdor e obrigd inscrever os seus trblhdores n Segurn Socil.

Est inscri o e vitlci e determin vincul o o sistem de Segurn Socil.
Inscrio de trabalhadores por conta de outrem
As entiddes empregdors devem efetur inscri o dos trblhdores que iniciem

ctividde o seu servio:
24h ntes d dt de incio do contrto de trblho;

No servio de Segurn Socil que brnge re do exerccio de tividde do
trblhdor.
Outras obrigaes
As entiddes empregdors devem, ind, entregr os trblhdores dmitidos o seu

servio um declr o n qul conste:
A dt d dmiss o do trblhdor, e
Os nu meros de identific o de segurn socil (NISS) e fiscl (NIF) d entidde
empregdor.
Se dmiss o for feit no locl onde os trblhdores v o exercer ctividde e

este n o corresponder estbelecimento d entidde empregdor, pode ser
entregue o duplicdo d declr o como prov d dt d dmiss o.

Est obrig o consider-se cumprid, com entrega ao trabalhador do
exemplar do contrato reduzido a escrito, desde que dele constem os elementos
referidos.
No to d dmiss o, s entiddes empregdors podem solicitr os novos

trblhdores, inform o comprovtiv d su situ o pernte segurn
socil, trve s de:
Declr o escrit do trblhdor, ou

Declr o dos servios de segurn socil obtid, preferencilmente,
trve s d Internet, em http://www.seg-socil.pt, no servio Segurn
Socil Diret (v lid por 3 meses).
Depois de feit dmiss o, no di em que inici funo es ou po s ssintur do

contrto, dever ser entregue o novo colbordor o Manual de Acolhimento e
Integrao sendo este um elemento fcilitdor do processo de dpt o.
Pr orgniz o e um form de fornecer informo es que fcilitem integr o

do colbordor n empres e n equip, projecto, deprtmento, unidde, servio
ou re de nego cio em que vi exercer su ctividde.

Pr os colbordores e um form de conhecer orgniz o do ponto de vist
institucionl, s sus poltics, su estrutur e funcionmento, devidmente
enqudrdos nos objetivos geris d institui o e ns sus res estrte gics de
ctu o.
2.4 Avaliao de Desempenho
A vli o de desempenho e avaliao contnua e sistemtica, formal ou

informal, feit pels chefis e/ou outros vlidores que conhem
profundmente s funo es e o consequente desempenho por prte do empregdo.
Objetivos da avaliao de desempenho:
) Conhecimento profundo quer do empregdo com su personlidde

especfic, quer ds funo es que lhe est o dstrits.
b) Orientr dequdmente os colbordores tendendo s sus ptido es,
cpciddes e interesses, melhorndo pr isso os nveis de supervis o.
c) Detetr necessiddes de form o.
Sendo ssim, o objetivo chve e descobrir, aproveitar e melhorar o potencil

humno d orgniz o.
O sucesso da avaliao de desempenho depende da capacidade de saber

julgar os indivduos.
Responsveis pela avaliao:
Chefi diret
O pro prio vlido (uto-vli o)
Outrs pessos com poderes de decis o e conhecimento ds funo es
desempenhds pelo indivduo.

De relr que ums ds metodologis mis utilizd n constru o de um sistem
de avaliao de desempenho a gesto por objetivos.
Depois de recolhids, trtds e sistemtizds tods s informo es reltivs o

desempenho de cd colbordor n o se poder , de form lgum, omitir
reliz o d entrevist de vli o de desempenho, espo privilegido de
comunic o diret entre o (s) vlidor (es) e o vlido.
A entrevista tem os seguintes objetivos:
Dr condio es pr melhorr performnce individul trve s d

comunic o do respetivo pdr o de desempenho;
Dr o colbordor um idei (feedbck) de como este est relizr o seu
trblho, slientndo pontos fortes e frcos, comprndo-os com os pdro es
de desempenho esperdos;
Discuss o (di logo) bert entre colbordor e chefe hier rquico;
Construir relo es mis fortes entre superior hier rquico e colbordores, e
Eliminr ou reduzir disson ncis, nsieddes, tenso es e incertezs.
Independentemente dos me todos utilizdos e d idoneidde e sentido de equidde

dos respons veis pel vli o de desempenho, poder ser u til enumerr um
conjunto de erros tpicos do processo de avaliao:
Resumir que o trblhdor est trblhr bem porque teve um bom
desempenho no pssdo.
Dr um clssific o elevd um colbordor porque concord sempre
com o que o chefe diz.
Clssificr bem um colbordor em fun o do seu desempenho nos u ltimos
tempos.
Vlorizr excessivmente s pessos que te m fcilidde em comunicr e em
se relcionr.
N o querer confrontr certs pessos que j dquirirm um certo sttus n
orgniz o.
Prcilidde n vli o dos migos e conhecidos.

N o revelr os spectos negtivos dos vlidos porque s o os mesmos do
vlidor.
Misturr s simptis e s ntiptis com vli o de desempenho.
Tende nci centrl: tornr me dios todos os colbordores, n o se
comprometendo pernte s nots bos, nem pernte s nots frcs.
Segue um exemplo de avaliao desempenho: Competncias Tcnicas e

Comportamentais e respectiva parametrizao.
Nome do Colaborador:
Data:
Seco/Departamento:
Competncias tcnicas
- Unidade de competncia Tarefa que executa - Ex:
Definir um Plano de comercializao e elaborar previses de vendas de acordo com a poltica
da empresa
Incapaz de desenvolver a competncia 0

Capaz de desenvolver a competncia com ajuda externa 1
Pode desenvolver a competncia com um mnimo de superviso 2
Totalmente autnomo no desenvolvimento da competncia 3
Capaz de formar no contedo da competncia 4
Caso a pontuao obtida seja inferior a 3, indique quais os saberes que ter que desenvolver
Excelente Excelente capacidade de trabalhar com mtodos.

Muito Esfora-se em organizar o trabalho de forma a estabelecer
Organizao do Trabalho (capacidade
Satisfatrio prioridades.
de trabalhar com mtodo, cumprir
Pouco
prazos, identificar e estabelecer Com apoio consegue estabelecer prioridades.
Satisfatrio
prioridades e/ou aces prioritrias.)
No tem a mnima capacidade de organizao apenas
Insatisfatrio
segue indicaes.
Orientao para Demonstra elevada dedicao e energia de forma a
resultados/Oportunidades (Dedicao Excelente superar as tarefas.
e energia, "fazendo acontecer" e Muito Esfora-se por alcanar resultados.
procurar produzir para alm do Satisfatrio

Pouco
Bastante irregular na sua dedicao e energia.
Satisfatrio
No tem qualquer ambio de forma a alcanar os

Insatisfatrio
objetivos.
Ultrapassa o volume de trabalho exigido, entregando as

Excelente
tarefas antes dos prazos estabelecidos e com qualidade.
Produtividade (capacidade de Muito Apresenta resultados satisfatrios, entregando as tarefas
executar um volume de trabalho num Satisfatrio dentro dos prazos estabelecidos.
intervalo de tempo satisfatrio. Pouco Apresenta resultados satisfatrios para o trabalho exigido,
Rapidez de execuo das tarefas.) Satisfatrio porm no cumpre os prazos estabelecidos.
Demonstra resultados abaixo do exigido e as tarefas so
Insatisfatrio
sempre entregues fora dos prazos previstos.
Qualidade do trabalho (Apresentao Demonstra elevado ndice de qualidade em todas as
Excelente
de trabalhos com alto nvel de tarefas que executa.
confiana, procurando realizar as suas Muito Esfora-se em realizar as tarefas dentro dos padres de
tarefas conforme o definido e Satisfatrio qualidade exigidos.
cumprindo as normas, leis e Pouco Quando chamado ateno executa as tarefas com
regulamentos. Atendimento ao Satisfatrio qualidade.
empresrio de acordo com as
Insatisfatrio
necessidades acordadas.) No executa as tarefas dentro dos padres exigidos.
Mostra elevado interesse e receptividade a novos
Excelente
Auto-Desenvolvimento (Interesse em conhecimentos.
se desenvolver, apresentando Muito Esfora-se por adquirir novos conhecimentos e
comportamento receptivo a crticas e Satisfatrio experincias.
orientaes, iniciativa na procura de Pouco
novos conhecimentos.) Satisfatrio No revela muito interesse no auto-desenvolvimento.
Insatisfatrio No tem qualquer interesse no autodesenvolvimento.
Facilidade em prever e/ou identificar problemas,
Excelente analisando as suas causas e tomar medidas de forma a
Soluo de problemas (Capacidade de evit-los.
prever e/ou identificar problemas, Muito Normalmente encontra solues para os problemas
analisando as suas causas e tomando Satisfatrio surgidos.
providncias para resolv-los e Pouco Raramente encontra solues, esforando-se para as
mesmo evit-los.) Satisfatrio alcanar.
No tem capacidade de previso de forma a resolver
Insatisfatrio
facilmente os problemas.
Competncias comportamentais: Critrios
Revela muita
Revela alguma
insegurana e Revelou confiana na Mostrou-se muito -
insegurana, que foi
incapacidade de em sua capacidade de vontade e confiante
Auto-Confiana ultrapassada com o
contexto real aplicar e aplicar os vrios na aplicao dos
apoio da equipa
concretizar os processos vrios processos
tcnica
objetivos traados

Evidencia bastante
Denota alguma facilidade de
Evidencia dificuldades introverso e Estabelece uma comunicao,
de comunicao quer dificuldade de comunicao eficaz estabelecendo um
Capacidade de
com a equipa de comunicao com os com a equipa tcnica relacionamento
Comunicao
consultores quer em empresrios e com e de consultores e positivo com a equipa
relao ao empresrio alguns elementos da com o empresrio tcnica e de
equipa de consultores consultores e com o
empresrio
Revela-se empenhado
Assume uma atitude Revela algum e disponvel para
Revela-se bastante
de total passividade e empenhamento na colaborar com os
empenhado e
dependncia em concretizao das restantes consultores
Grau de empenho proactivo na definio
relao equipa actividades que se e equipa tcnicas nas
de estratgias e
tcnica e aos demais props realizar no vrias actividades que
planos de aco
consultores apresentado forem sendo
solicitadas
Denota alguns sinais

Apresenta-se nveis
Evidencia elevados de stress em
elevados de stress
nveis de stress e momentos de maior No apresenta sinais
quando sob presso,
ansiedade que o presso, revelando no de stress e/ou
Gesto de Stress necessitando do apoio
impedem de realizar entanto capacidade ansiedade em
da equipa tcnica para
correctamente as suas para os ultrapassar nenhum momento
conseguir resolver a
actividades sem o apoio da
situao
equipa tcnica
Revelou dificuldades
de adaptao
Conseguiu adaptar-se No revelou quaisquer
empresa e ao
No foi capaz de se com facilidade s dificuldades de
Capacidade de empresrio, bem
adaptar s exigncias exigncias colocadas adaptao s
Adaptao como a alguns
do projecto em causa pelo projecto na sua exigncias do projecto
elementos da equipa
globalidade na sua globalidade
tcnica e demais
consultores
Revela-se cooperativo
Revela dificuldade de Revela-se muito
apenas com alguns
cooperao, no Coopera com os vrios cooperativo e
elementos da equipa
participando nas elementos da equipa predisposto a ajudar
Cooperao e de consultores e/ou
actividades de consultores e/ou os colegas e a equipa
Esprito de Equipa tcnica e s em
desenvolvidas pela tcnica quando tcnica em todas as
determinados
equipa de consultores solicitado actividades
momentos da
e equipa tcnica desenvolvidas
interveno

Formao Interna dos Recursos Humanos
3.1 Planeamento, Organizao e Avaliao da Formao
A formao profissional e o conjunto de ctividdes que vism quisi o de

conhecimentos, cpciddes, pr tics, titudes e forms de comportmento
exigids no exerccio de um profiss o ou conjunto de profisso es.
Os princpios que determinam necessidde d defini o de um sistem de
form o profissionl derivm do fto ds empress necessitrem, cd vez mis,
de colaboradores aptos pr responderem s muto es permnentes, isto pr
poderem estr ptos em termos de polivalncia, mobilidade e adaptabilidade.
Por outro ldo, existe um press o mior pel exige nci de novs compete ncis,
que se tornm fcilmente perecveis, novs titudes e novs ptido es pr
stisfzer s necessiddes.
Desta forma, o processo de formao profissional deve basear-se em seis

etapas:
Etapa I
Diagnstico de necessidades: sber qul o estdo de desenvolvimento dos
formndos-lvo e identificr o estdo desej vel, pr que c o tenh sucesso.
Deve o respons vel definir os crite rios de vli o d c o pr sber se mesm
foi eficz.
Etapa II
Conceo: Est fse bsei-se n inform o d nterior, sendo definid form
como ir decorrer c o de form o, o locl, definidos os me todos de trblho
pedgo gicos e respectivs te cnics utilizr, em sum o curriculum do curso.

Etapa III
Ao de formao: Introduzir mudn no estdo de titudes e conhecimentos.
Nest fse implement-se o que foi concebido n fse nterior.
Deve ser feit vlid o do to formtivo, sber se c o correspondeu ou n o
s expecttivs dos formndos e identificr res de melhori.
Etapa IV
Pr-avaliao: deve ser feit um pre -vli o dos resultdos d form o, pr
sber te que ponto form tingidos ou n o os objetivos previmente definidos.
Etapa V
Follow-up e acompanhamento: Resume-se em compnhr o processo de
mudn po s- form o, em que s chefis devem ser prte integrnte deste
processo de compnhmento.
E prticulrmente importnte pr verificr se o processo formtivo decorreu
conforme plnedo e est ser eficz.
Etapa VI
Avaliao: Avlir tods s fses prtindo dos crite rios definidos, bem como os
resultdos tingidos em tods els pr se sber se s necessiddes previmente
detectds form, ou n o, colmtds.
Pr que o processo formativo tenha resultados essencial que os respons veis

pelo mesmo tenhm em consider o os destinatrios e as suas necessidades
formativas, que se estbelem os objetivos precisos d form o, que se conceba
e se planeie, te o mis nfimo pormenor, s aes formativas, nos seus
contudos formativos, metodologias e prticas pedaggicas e o espao fsico
da formao, e que se estbele de form criterios o sistema de avaliao
adqueado.

Neste sentido, um bom processo formtivo depende do ppel que s chefis devem
ter, especilmente no que se refere:
Conhecer s necessiddes de form o dos seus colbordores num

perspectiv de presente e futuro.
Conhecer o potencil dos colbordores.
Utilizr situ o de trblho como um form insubstituvel de form o.
Providencir plic o correct d form o recebid.
Avlir os resultdos d form o.
Por outro ldo, poltica de formao bsei-se e ssent num conjunto de

escolhs que devem ser integradas na estratgia e ns necessidades da
organizao. E com bse nests escolhs que iremos elborr o plano de
formao d orgniz o.
No processo formativo orgniz o tem que fzer escolhs nos spectos

seguintes:
Nos objetivos/finalidades da formao: form o e pr obter novs

compete ncis, pr melhorr s ctuis, pr dr mis qulifico es, etc. ests
escolhs influencim diretmente os conteu dos, os benefici rios e s modliddes
d form o;
No oramento: qunto e que empres est dispost fectr pr co es
de form o, que meios pens colocr o dispor;
Nos contedos: depende ds finliddes d form o, mis teo ric, mis
pr tic, em sl, etc.
Nos beneficirios: quem deve frequentr s co es, regime voluntrido ou
de design o, todo o pessol ou so lguns, etc. e
Nas modalidades: dur o d form o, form o intern/extern e/ou
intr/inter empress, perodo d form o, durnte o perodo lborl, misto ou
po s- lborl, e metodologis serem usds.
Ests escolhs procurm responder s questo es que surgem no processo de

plnemento d form o e v o dr origem o plno d form o.

Assim, o plno de o e controlo d

form o ter de responder s seguintes questo es pr plnificr todo o processo
formtivo:
Plano Ao Controlo
O que deve ser ensindo?

Quem deve prender?
Qundo deve ser ensindo?
Onde deve ser ensindo?
Como se deve ensinr?
Quem deve ensinr?
Com bse ns resposts e ns escolhs e possvel construir e definir o plno de

form o d orgniz o.
Este plno tem como finlidde primordil responder s reais necessidades de
qualificaes, competncias e atitudes desejadas.
Como qulquer plno, o plano de formao visa planear, organizar e coordenar
o conjunto de aces de formao pensds em fun o dos objetivos/finliddes
definids pel orgniz o, no seu nvel estrte gico, e pels chefis direts ds
uniddes org nics, no seu nvel opercionl.
Dest form, o plno de form o deve presentr e descrever o ppel, finlidde,
clendriz o e os meios colocdos o dispor do processo formtivo num
determindo perodo (curto, me dio ou longo przo).

Cd o de form o deve ser plned em fun o ds finliddes estrte gics
d orgniz o e deve ser estruturdo d seguinte form:
Objetivos d o
Conteu do formtivo
Dur o e clendriz o d o
Ormento
Ctegori de benefici rios
Form de vli o
Pr poir orgniz o deve ser pensdo e crido um sistema de gesto de

informao de suporte ao planeamento da formao que procure
disponibilizr s informaes pertinentes, nos momentos dequdos, tis como:
Trblhdores formdos ou formr,

Expecttiv do pessol,
Necessidde dos servios,
Resultdos ds co es pssds,
Meios disponveis pr form o
Sistem de compnhmento,
Oferts formtivs do exterior,
Sistem de incentivos form o, e
Regulment o d form o

Diferentes modalidades de formao
3.1.1.1 Formao presencial versus Formao distncia
Pretendemos com est exposi o estbelecer s diferenas substnciis entre

formao presencial e a formao distncia.
Como sbemos, noss sociedde evoluiu muito tecnologicmente e isso refletiu-
se centudmente no cmpo d comunic o e ds tecnologis de inform o,
lterndo mneir como todos nos relcionmos.
Num mundo cd vez mis globl, s forms est tics de comunic o s o cd vez
mis difceis de serem plicds num contexto em permnente mut o.
Est lter o rdicl no nosso di--di, teve necessrimente repercusso es nos
me todos de ensino.
A form o dist nci e prov ntid dess mudn.
No relto rio pr UNESCO d Comiss o Interncionl sobre Educ o pr o se culo
XXI, pode ler-se:
Os sistemas educativos devem dar resposta aos mltiplos desafios das sociedades da
informao, na perspectiva dum enriquecimento contnuo dos saberes e do exerccio
duma cidadania adaptada s exigncias do nosso tempo.
Porventur, todos estremos bem fmilirizdos com o conceito de formao

presencial ddo que, n relidde, esse tem sido o modelo que tem vindo
crterizr noss vivncia enquanto estudantes e professores.
Felizmente, e pr responder os mu ltiplos desafios da sociedade da
informao, um novo conceito de formao tem vindo ser implementdo, com
grnde sucesso, dds s sus potenciliddes.
Referimo-nos o conceito de formao distncia.
Pssemos ent o s definio es pr melhor clrificrmos s sus diferens.

Qundo nos referimos formao presencial, flmos, essencilmente, de
form o que se reliz medinte o contto directo entre formdor e formndo,
num sl de ul com suportes fsicos, como qudros, cnets, projector
Em oposi o, formao distncia, presentemente, tmbe m conhecid por
form o virtul, online ou e-Learning, bsei-se num form o com reduzid ou
nul interven o presencil dos prticipntes, encontrndo-se formdor e
formndos em lugres geogrficmente distntes, utilizndo como suporte de
comunic o s novs tecnologis de inform o e comunic o, com vist n o so
quisi o de conhecimentos, como tmbe m pro pri vli o do formndo.
Clrificdos os conceitos, fcilmente se depreende que s diferens entre estes
dois sistems de form o, ssentm, bsicmente, nos suportes de poio os
formndos e n form como os conteu dos s o trnsmitidos, ssumindo o tempo e o
espo diferens bstnte relevntes.
Enqunto n form o presencil, o cesso e limitdo no tempo, ou sej, existe um
tempo definido pr formdor e formndos se encontrrem, n form o
dist nci, este cesso e ilimitdo no tempo, pois h flexibilidde temporl n
inter o.
H possibilidde de s
comunico es poderem ser feits, coincidindo no tempo, em que mbos os
intervenientes est o presentes on-line e podem intergir diretmente, ms
tmbe m existe possibilidde de comunic o n o ser diret ou coincidente no
tempo e os intervenientes poderem estr presentes em tempos diferentes.
Em relao ao espao, n form o presencil e fsico, normlmente, um sl de
ul com presen de formndos e formdor(es), utilizndo suportes mis

trdicionis como documentos em formto ppel, recorrendo, muits vezes pens
me todos demsido expositivos.
Muito embor, tmbe m se poss verificr utiliz o de suportes como o
computdor, vdeos, dt show, etc., estes surgem como complemento o ensino
expositivo.
Em oposi o, form o dist nci, ocorre em mbiente virtul, hvendo
flexibilidde e dist nci fsic e geogr fic entre os intervenientes, verificndo-se
tmbe m um grnde diferen em rel o os mteriis e os suportes,
mioritrimente mteriis e tecnologis interctivs, vlorizndo-se inter o
coletiv.
Estes mteriis s o, regr gerl,

dequdos e tulizdos com freque nci, pois constituem o principl meio pr os
formndos tingirem os seus objetivos.
Outro ponto tmbe m importnte e rel o formdor/formndo.
N form o presencil, o formndo est pernte presen fsic do formdor,
tornndo-se, este u ltimo, o centro de todo o processo de ensino e prendizgem e,
muits vezes, u nic fonte de inform o.
Na formao distncia, prendizgem e feit de um form mis uto nom.
O formdor disponibiliz online os recursos que constituem bse de trblho e de
prendizgem dos formndos. Estes podem gerir o seu tempo e capacidade de
trabalho, monitorizndo su pro pri progress o n prendizgem.
Outra diferena importante prende-se com a forma como ocorre a
aprendizagem.

Enqunto n form o presencil, s sesso es s o, regr gerl, mioritrimente
expositivs e teo rics, centrds no ensino individul, n form o dist nci
verificm-se, cd vez mis, novs forms de interc o, utilizndo s novs
tecnologis e existe reciprocidde n comunic o.
A prendizgem e feit de form colbortiv, pois todos ensinm todos e todos
prendem com todos.
Neste tipo de form o, qualquer pessoa independentemente d su idade,
situao geogrfica e/ou nvel de escolaridade pode ter cesso um ensino de
qualidade o que e , sem du vid, um incentivo um educ o contnu.
Podemos tmbe m firmr que formao distncia difere d form o
presencil, qunto mis n o sej, porque torna vivel a formao de um grande
nmero de pessoas o mesmo tempo e oferece um enorme vriedde de cursos.
Finlmente, podemos ssegurr que, em rel o custos, se verific um mior
investimento n form o presencil.
A form o dist nci tem custos muito menores.
Este u ltimo ponto e mnifestmente importnte, neste momento, dd crise que

estmos viver.
E- Learning
E-learning e um modlidde de ensino dist nci que possibilit uto-

prendizgem, com medi o de recursos did cticos sistemticmente
orgnizdos, presentdos em diferentes suportes tecnolo gicos de inform o,
utilizdos isoldmente ou combindos, e veiculdo trve s d internet.
Alguns termos, pesr de presentrem cert diferen conceitul, n pr tic s o
utilizdos como sino nimos de e-learning.
S o eles: web training, web education, educ o dist nci vi internet, ensino
controldo por tecnologi, ensino dirigido por computdor etc.
Objetivos:

Democrtizr o cesso educ o;
Reduzir custos;
Aumentr utonomi e independe nci do prendiz;
Contextulizr o ensino;
Incentivr educ o permnente.
Aplicr recursos tecnolo gicos e de multime di pr o enriquecimento d
prendizgem.
Mudana:
Antes de ser considerdo como um instrumento tecnolo gico com plicbilidde

pedgo gic, deve-se considerr influe nci culturl do e-learning devido su cpcidde
de contribuir pr mudn no prdigm corrente, reltivo o processo ensino
prendizgem.
Diferente de um simples disponibiliz o de cursos pel internet ou videoconfere nci, o
e-learning refere-se criao de hbitos de aprendizagem distintos dqueles
incentivdos pelo ensino presencil, principlmente no que diz respeito o uto
didctismo.
A forte contribui o do e-learning pr mudn de prdigm educcionl bsei-se n
constatao de que a internet exige uma maior envolvncia por prte do luno, que
deve conduzir a sua aprendizagem.
No sistem presencil e noto ri pssividde do luno em rel o condu o do processo
ensino prendizgem.
Obstculos:
Por mis prdoxl que poss precer, diverss pesquiss indicm que os dois
maiores obstculos dissemin o do processo de e-learning s o,
primeirmente, o conservadorismo e acomodao qunto os me todos
trdicionis de prendizgem e, segundo, falta de hbito, de conhecimento,
afinidade qunto o uso ds tecnologias utilizadas no e-learning.
Crescimento:

De tods s modliddes de ensino dist nci, o e-learning foi que mis cresceu
no u ltimo no, com um tx de 50% de crescimento no mercdo norte-mericno.
Utilizao:
O e-learning comeou ser utilizdo mis n re tecnolo gic, pr

aprendizagem de software.
Atualmente, su principl utiliz o tem sido n rea de gesto, incluindo todos
os seus tems relciondos.
Na rea empresarial su utiliz o pr cpcit o n re de vends e
tendimento o cliente despont num ds mis promissors plicbiliddes.
Na rea do ensino tradicional, os cursos de form o complementr e po s-
grdu o s o os que devem beneficir com um mior intensidde ds estrte gis
de e-learning.
Custos:

O custo do desenvolvimento de um progrm de e-learning e significtivmente
mior, qundo comprdo o seu similr n modlidde trdicionl.
Entretnto, um vez implementdo, continuidde d difus o do conhecimento
trve s do e-learning present um custo muito menor do que no modo trdicionl.
O e-learning permite transmitir mais contedos para mais pessoas em menor
tempo e com menor custo.
Agilidade:
Os progrms de e-learning permitem um aprendizagem mais rpida do que os

tradicionais pelo fto do aluno poder avanar no contedo segundo seu
prprio ritmo.
Ale m disto, o luno pode estruturr o seu tempo, com um mior proveitmento
deste.
Alguns especilists creditm que os progrms de cursos trve s de e-learning
s o mis bem elbordos, do ponto de vist d gilidde, do que os trdicionis.
Contato Humano:
Muits crtics te m sido feits o e-learning qunto ausncia do contato

humano direto e s deficie ncis gerds por tl fto.
Defensores do e-learning rgumentm, entnto, que prendizgem bsed em
tecnologia compensa a falta do contato humano directo com a criao de
comunidades virtuais que interagem atravs de chats, fruns, emails, etc.,
enriquecendo o processo relacional de pessos com o mesmo interesse, ms
com diferentes viso es e loclizds em distints regio es ou pses.
Interatividade:
Diverss relo es est o presentes nos progrms de educ o dist nci e com
els tods s dificulddes oriunds do processo interctivo.

As principais formas de interaco s o entre professor e aluno, aluno e
material de instruo, alunos e outros alunos, alunos e comunidade de
especialistas.
Considerndo-se que o processo de e-learning reliz-se entre humnos,
interatividade, que deve ser considerd trve s ds medio es pedgo gics,
pss exercer um ppel crtico n prendizgem efectiv.
Formato
Os cursos trve s de e-learning n o podem ser mers dpto es dos conteu dos
ministrdos em cursos presenciis.
Textos muito longos devem ser transformados em diverss unidades menores
de contedo e s forms com que ests uniddes ser o presentds dever o ser
individulizds ponto de tender os diferentes estilos de prendizgem,
gerlmente utilizndo componentes intertivs mis eficzes.
O feedback dos alunos um importante instrumento pr uxilir n
formt o dos demis cursos.
Pblico alvo:
O perfil, o nvel e as necessidades do pu blico lvo devem orientr elbor o

do progrm de e-learning.
A pesquis respeito ds crcterstics e ds necessiddes d clientel lvo do
curso ou progrm fornecer elementos que orientr o o plnemento do
processo ensino prendizgem.
Auto didatismo:
Tido como um ds mis almejadas conquistas possveis n relao ensino

aprendizagem, o uto didctismo pss ser o elemento chve dos progrms de
e-learning.

Levndo isto em cont, o plnemento dos programas de e-learning deve
considerr, n o so s caractersticas do pblico-alvo, ms tmbe m form com
que este pu blico dquire conhecimentos e desenvolve hbitos e atitudes de
estudo e prendizgem.
Pr promover e incentivr o uto didctismo, os conteu dos dos progrms de e-
learning devem considerr os conhecimentos anteriores do aluno e su
experincia pessoal.
Ale m disto, estes progrms devem conter n lises e snteses, plicbilidde dos
conceitos, elementos motivdores e contextuliz o com os ftos.
Vejamos ento o quadro resumo sobre a formao distncia (e-learning):
Vantagens do E-learning Desvantagens do E-learning
A tecnofobi ind est presente em

R pid ctuliz o dos conteu dos.
significtiv prcel d popul o.
Necessidde de mior esforo pr

Personliz o dos conteu dos trnsmitidos.
motiv o dos lunos.
Fcilidde de cesso e flexibilidde de Exige nci de mior disciplin e uto-

hor rios. orgniz o por prte do luno.
A cri o e prepr o do curso on-line e ,

O ritmo de prendizgem pode ser definido
gerlmente, mis demord do que d
pelo pro prio utilizdor/formndo.
form o.
N o ger possibilidde d existe nci de

Disponibilidde permnente dos conteu dos cumpliciddes e vnculos relcionis, que
d form o. somente o processo de interc o
presencil permite.
O custo de implement o d estrutur

Custos menores qundo comprdos
pr o desenvolvimento progrm de E-
form o convencionl.
lerning e lto.
Dificulddes te cnics reltivs Internet e

Redu o do tempo necess rio pr o
velocidde de trnsmiss o de imgens e
formndo.
vdeos.

Possibilidde de form o de um grnde Limito es no desenvolvimento d

nu mero de pessos o mesmo tempo. sociliz o do luno.
Limito es em lcnr objetivos n re

fetiv e de titudes, pelo empobrecimento
Diversific o d ofert de cursos.
d troc diret de experie nci entre
professor e luno.
Rotinas administrativas do ciclo formativo
3.3.1 Fichas de Inscrio/ Lista de Participantes/ Folhas de

Sumrios
A ficha de inscrio e de m xim import nci pr ssim ferirmos quem est

interessdo n form o e sbermos os ddos pessois e profissionis reltivos
esses mesmos cndidtos.
Com est fich podemos fzer um pr-seleco dos futuros candidatos
formao.
A list de prticipntes indic os membros que ir o prticipr n form o.
Depois d selec o feit com bse ns fichs de inscri o presentds pelos
cndidtos, elbormos lista de participantes formao.
Ao inicirmos um form o, devemos ter em cont folha de sumrios, pois e
com ests que iremos elborr um resumo das sesses ministradas e estabelecer
objetivos concretizar em cada sesso.
3.3.2 Recursos logsticos e pedaggicos de apoio

Compete institui o formdor disponibilizr os recursos pedaggicos
necess rios o desenvolvimento ds aes de formao.
O formdor deve verificr ntes do incio d sess o, se os estes mesmos recursos
est o devidmente preprdos.
Como recusos pedaggicos temos por exemplo o quadro, o computador, o
retro-projetor, etc.
O Relatrio nico e um relto rio nul referente inform o sobre tividde

socil d empres.
A regulment o do Co digo do Trblho criou um obrig o u nic, crgo dos
empregdores, de prest o nul de inform o sobre ctividde socil d
empres, com conteu do e przo de present o reguldos em Portri.
O Relatrio nico e constitudo pelo relto rio proprimente dito e por 6

nexos.
Anexo A: Qudro de pessol;

Anexo B: Fluxo de entrd e sd de trblhdores;
Anexo C: Relto rio nul de form o contnu;
Anexo D: Relto rio nul ds ctividdes do servio de segurn e su de;
Anexo E: Greves;
Anexo F: Inform o sobre prestdores de servios.

E no Anexo C que devemos prestr especil ten o no que diz respeito
formao dada na empresa, sendo este mesmo considerado um recurso
logstico pr ssim ferir s horas dadas de formao e seus contedos.
3.3.3 Organizao do dossier
O dossier pedaggico e compil o de tod documentao necessria

formao, sendo su responsbilidde do formdor e/ou dos servios
dministrtivos em fun o do tipo de documento rquivdo no dossier.
Este dossier poder ser constituido por:
Cp
Cronogrm
Progrms
Metodologis utilizds
Meios te cnico-pedgo gicos utilizdos
Fich de inscri o/identific o do formndo
Registo de presens e sum rios
Fich de vli o finl d o pelos formndos
Resultdos finis obtidos.

3.3.4 Avaliao da formao
A avaliao da formao deve incidir sobre trs vertentes especficas:

trblhdores, empres e form o.
No que se refere os trabalhadores deve-se procurr nlisr se s expecttivs
form correspondids, qul re o que os formndos tiverm sobre form o,
em especil, sobre qualidade, compreenso e relevncia pr o desempenho
do crgo.
Por outro ldo, tmbe m se deve fzer avaliao dos resultados dos formandos:
assimilao, compreenso e estruturao dos contedos d form o trve s
de sistemas de avaliaes formais individuais e/ou coletivas.
Por su vez, empres tmbe m deve vlidr o processo formtivo trve s d
avaliao dos resultados dos formandos, do impato da formao sobre a
melhoria da qualidade do trabalho, da perfomance e se os objetivos e
finalidades da formao foram atingidos.
O sistem d vli o indicdo ser o question rio, n lise dos indicdores e
r cios, vli o do desempenho e crtic construtiv o plno de form o.

A avaliao da formao pss pel compr o dos resultdos obtidos com os
previstos no plno de form o e pel n lise ds expecttivs iniciis dos
formndos com imgem finl que eles tiverm d form o.
A compr o dos resultados deve ser feit pel n lise dos objetivos, finliddes
e pblico alvo, vlindo o cumprimento ou n o de todos os spectos previmente
previstos no plno de form o.
A n lise ds expecttivs iniciis com imgem finl fz-se, essencilmente, com
questionrios iniciais e finais uscultndo os formndos sobre os spetos mis
importntes d form o.
Devemos ter em ten o que avaliao da formao so se torn efectiv e

construtiv se est mesm vli o do processo formtivo for contnu, ou sej, se
existir um compnhmento perio dico d form o, em todos os seus spectos.
Assim, avaliao n o deve ser relizd pens no finl, pesr de ser u ltim
etp do processo, pr que se possm tomr s co es correctivs necess ris, se
for o cso.
A medid que vi contecendo, form o tem que ser sistemticmente objecto
de avaliao.
E possvel que em cd di, que em cd sess o existm dpto es e ltero es s

te cnics, os me todos, os instrumentos, os formdores (titudes) pr que se
tinjm os objetivos propostos.

Pr que o plano de formao e o processo formativo obtenhm os resultdos
esperdos e essencil que orgniz o tenh sempre presente que:
A form o deve ser dirigid pr s verddeirs necessiddes d

orgniz o;
A form o deve ser prticipd, n o so o nvel d decis o, como tmbe m
d elbor o d decis o;
A form o deve ser reconhecid por quem recebe e por quem d como
instrumento privilegido de gest o;
A form o deve preceder mudn, deve-se preprr pr mudn e
nunc ser um conseque nci d mudn;
Deve-se ter no o de que form o e um projecto pr vid e durnte
vid, ou sej, form o e um processo contnuo e sempre novo;
Deve ser ddo um incentivo uto-form o; e
A form o implic des o e interesse (prender e prender).
As orgnizo es te m que estr preprds pr proveitr o potencil de

trnsform o depois d form o.
Um speto fundmentl d form o e integrr titudes novs, potenci -ls, cso
contr rio n o surtir efeitos desejdos.
Este o grande desafio!

Procedimentos Administrativos dos Recursos Humanos
4.1 Atualizao da base de dados dos trabalhadores
A bse de ddos dos Recursos Humnos e um sistem que tem por objetivo,
organizar e manter actualizada a informao necess ri produ o de
indicadores de gesto, e planeamento de recursos humanos.
Consider-se um conjunto de sistems de inform o globl tendente contribuir
pr rcionlidde, efic ci e melhori d gest o.
Atingir os objetivos trdos impo e um atuao positiva e conjunta dos
servios de Recursos Humanos, concretiz vel n colbor o necess ri o
registo e disponibilizao da informao.
Construir um suporte de informao que reu n os ddos pessois de todos os
que exercem funo es num empres, independentemente d su rel o jurdic de
emprego, e tref de extrem import nci.
4.2 Registo dos contratos de trabalho
O contrato individual de trabalho e o juste de vontdes pelo qul um pesso

fsic (empregdo) se compromete prestr pessolmente servios subordindos,
n o eventuis outrem (empregdor), medinte o recebimento de sl rio.
Um contrto termo, vulgrmente designdo por contrto przo, so pode ser
relizdo pr stisf o de necessiddes tempor ris d empres e pelo perodo
estritmente necess rio stisf o ds mesms.
Em regr, um contrato a termo no pode exceder trs anos, incluindo
renovaes, nem ser renovado mais de duas vezes.
Excecionalmente, decorrido o perodo de tre s nos ou verificds dus
renovo es, pode o contrato ser renovado uma ltima vez, por um perodo de
dur o entre um tre s nos.
Na falta de declarao ds prtes em contr rio, o contrato renova-se, por igual
perodo, no final do termo estipulado.

A durao do contrato a termo incerto prolong-se pelo tempo necess rio
substitui o do trblhdor usente ou conclus o d ctividde, tref ou obr
pr que foi celebrdo, podendo ser renovdo ou n o.
O contrato de trabalho a termo incerto durr , portnto, o tempo necess rio

verific o do contecimento que motivou su celebr o, nomedmente o
regresso do trblhdor usente, ou conclus o d ctividde que presidiu su
contrt o, n o podendo ter um dur o m xim superior 6 nos.
O contrto termo incerto e convertido em contrto sem termo, sempre que o
trblhdor permnecer em servio mis 15 dis, po s verific o do seu termo.
Diz-se que um contrato do tipo "sem termo" qundo n o tem um przo de
expir o, ou sej, n o e um contrto com termo certo ou com termo incerto.
Vigor regr de que os contrtos devem ser celebrdos por tempo indetermindo
(sem termo), pelo que contrt o termo (certo ou incerto) e excepcionl e so
dmissvel nos csos previstos expressmente n lei.

4.3 Arquivos informticos das condies aplicveis dos
contratos de trabalho
O arquivo informtico ser como que um documento que ter tods s

informaes da entidade patronal e do colaborador, principlmente
dmiss o, o crgo, o sl rio, o hor rio e o locl de trblho.
Ser tulizdo tods s vezes que houver novs informo es, tis como fe ris,
bix me dic ou o recurso o seguro de trblho, entre outrs.
O registo dos colaboradores um dos meios utilizados para comprovar o
tempo de servio perante a Segurana Social ou outro qulquer orgnismo,
servindo tmbe m pr provr vincul o entre entidde ptronl e colbordor.
Deve constar nesse mesmo registo os seguintes elementos mnimos
indispens veis, desde que n o firm privcidde e intimidde do colbordor,
podendo incluir informo es que desejr, desde que relevntes pr o exerccio
profissionl:
) nome do colbordor
b) dt de nscimento;
c) fili o;
d) ncionlidde e nturlidde;
e) nu mero d Segurn Socil
f) nu mero de identific o fiscl
g) dt de dmiss o;
h) crgo e fun o;
i) remuner o;
j) hor rio de trblho
k) fe ris; e
l) cidente de trblho e doens profissionis, qundo houver.
Este registo deve estar atualizado e obedecer a uma numerao sequencial.

4.4 Aspetos administrativos decorrentes da resciso de
contratos de trabalho
Os contratos de trabalho deverim de ser em regr celebrdos por tempo

indetermindo, em homengem o princpio constitucionlmente consgrdo d
segurn de emprego (art. 53 da Constituio da Repblica Portuguesa).
Tl princpio vis grntir s condies de existncia necessrias ao sustento
do trabalhador e da sua famlia bem como proteger a harmonia familiar e
social.
Deste princpio deriv nturlmente que contrt o termo, porque tentto ri
d perdurbilidde contrtul, ssume cr cter residul, sendo que, s entiddes
ptronis, pens se dever o socorrer deste tipo de contrt o, em situo es
excepcionis, em que su justific o sej incontest vel.
Isto e , celebrao do contrato de trabalho e a relao laboral que del result,

deve assumir um carcter duradouro, sendo que, o recurso contrtos termo
ou przo certo ou incerto, pens e dmissvel qundo se destine stisf o de
necessiddes mermente trnsito ris de m o-de-obr, de form n o resultr

diminud extens o e o lcnce do conteu do essencil dquel grnti
constitucionl.
H direito atribuio de uma compensao por caducidade do contrato,
sendo est cducidde verificd qundo verific o do seu termo, conferindo
o trblhdor o direito um compens o correspondente 2 ou 3 dis de
retribui o bse e diuturniddes por cd me s de dur o do vnculo, consonte o
contrto tenh tido um dur o inferior ou superior 6 meses.
A compensao por caducidade do contrato de trabalho (trduzido num
ssiste nci mteril o trblhdor, proporcionl o tempo de servio prestdo),
vis por um ldo, como o pro prio nome indic, compensr o trblhdor por ter
sido visdo com um regime de excep o, por outro ldo, tornr o recurso este
tipo de contrtos, por prte do empregdor, um meio excepcionl de composi o
d rel o lborl.
O contrato de trabalho garante ao trabalhador um cert estbilidde, por o

emprego ser pr o trblhdor, n o pens um instrumento de ngri o de
meios pr ele prover o seu sustento e o d su fmli, como tmbe m um
ocsi o cpz de lhe permitir su reliz o pessol trve s do trblho.
Quando, por isso, o contrato de trabalho se extinga em consequncia de um
evento no imputvel ao trabalhador, sendo como s o fetdos, sem culp su,
queles interesses ligdos estabilidade do vnculo laboral, o princpio d
justi, que vi implicdo n idei de Estdo de Direito, reclm se indemnizndo
os trblhdores pel perd dos seus postos de trblho.
O trabalhador pode rescindir quando quiser. Ms, se n o cumprir o pre -viso,
pg remuner o de bse e s diuturniddes correspondentes o perodo em
flt.
entidade empregadora, so e permitido rescindir com just cus ou por
despedimento coletivo, extin o do posto de trblho e indpt o. Ms pode n o
renovr. Se tiver motivo pr rescindir, n o pode contrtr ningue m, ttulo
prec rio, pr mesm fun o, excepto se tiver pssdo um tero do przo,
incluindo renovo es.

Qundo entidade empregadora no renova, deve compensar o trabalhador:
3 Dis de sl rio bse e diuturniddes por me s de servio, em contrtos te

6 meses;
2 Dis por cd me s, se tiver ficdo n empres mis de 6 meses.
A comunicao da resciso do contrato e efetud trve s de formul rio ou por

qulquer outro meio escrito (fx, crt, correio electro nico, etc.) e deve ser envid
pelo correio os Centros Distritais da Segurana Social ou entregue diretmente
nos servios de tendimento d segurn Socil, podendo, ind ser presentd
on-line, em www.seg-social.pt, servio Segurana Social Direta.
A comunic o de suspens o/cess o do exerccio de ctividde do trblhdor
deve ser efectud te o di 10 do me s seguinte o d dt do fto.
4.5 Registo de sanes disciplinares
O empregador deve manter devidamente atualizado, fim de o presentr s

utoriddes competentes sempre que o requeirm, o registo das sanes
disciplinares, escriturdo de form poder verificr-se fcilmente o cumprimento
ds mesms.
Entende-se que este registo poder ser efectudo no livro do Registo do Cadastro
de Pessoal no mbito do registo pessol.
Poder , no entnto, ser dotdo qulquer formto de registo que stisf s
exige ncis dquele preceito.
A falta de um registo de sanes disciplinres tulizdo e fcilmente consult vel
constitui contra-ordenao leve.

4.6 Regulamentos Internos
A legisl o lborl rege os direitos e deveres de empregdos e empregdores.

Contudo, existem outrs norms que disciplinm o trblho dos profissionis
dentro d empres e que n o est o prevists n lei.
De mneir gerl, o regulmento especfic o que pode e o que n o pode fzer
dentro d empres e vle tnto pr funcion rios como pr empregdores.
O Regulamento Interno de uma empresa e um resumo ds regras que devem
ser seguidas pelos funcionrios dentro do mbiente de trblho e tem for de
lei pens dentro d orgniz o.
O limite do regulmento esbrr n legisl o vigente e n conven o colectiv de
trblho. Nenhum regr pode ultrpssr o que est previsto n legisl o e/ou
n conven o colectiv de trblho.
O RI no pode determinar regras de horas extras (inferiores) s prevists n
legisl o e/ou n conven o. A mpl divulg o intern d existe nci do RI e
muito importnte, pois pode conter ocorre nci de punio es, como dverte ncis.
A empres n o pode demitir um funcion rio por lgo que ele n o conhece.
Ao incumprimento do RI pelo funcionrio cabe a punio disciplinar
(dverte nci ou suspens o, dependendo de su grvidde) e pode chegr te
dispens por just cus, por to de indisciplin.

4.7 Remuneraes e incentivos - clculo de vencimentos
A recompens ds pessos dentro ds orgnizo es constitui um dos elementos

fundmentis pr o incentivo e motiv o dos colbordores.
Recompensa a justa distribuio da sinergia gerada pela adequada utilizao dos
recursos.
Pode ser definid, tmbe m, como distribui o dos spectos finnceiros e n o-
finnceiros.
O processo de recompensr pessos envolve principlmente remuner o,
definid como sendo retribui o dd o funcion rio de cordo com o trblho,
dedic o e esforo pessol desenvolvido por ele, trve s de seus conhecimentos e
hbiliddes, podendo ser um pcote de recompenss quntific veis que os
funcion rios recebem pelo seu trblho.
A remunerao fundamental no
aspeto da competitividade, j que os funcion rios devem perceber que empres
remuner de cordo com os resultdos que eles est o dndo pr orgniz o e
pels responsbiliddes que eles tem dentro d orgniz o.
Concomitntemente existe a recompensa, abrangendo toda a parte de
incentivo, premiao, participao em resultados e bnus que e um elemento
que deve estr presente pr premir queles que d o um mior contribui o e
tem um desempenho cim d me di.
No mundo tul, onde mudn e constnte, s orgnizo es devem estr
preprds pr mudr s sus estrte gis, com o intuito de se tornrem flexveis,
revendo o processo de desenvolver e cpcitr seus colbordores, estbelecendo

um progrm motivcionl que contemple o estmulo do crescimento de seu pessol,
recompens do desempenho e inicitiv como ftores desfidores.
A medid que o sistem de remuner o e linhdo o contexto e estrte gi d
empres, constitui ftor de hrmoniz o de interesses, judndo gerr
consensos e ctundo como lvnc de resultdos.
Contudo, h um dificuldde em se crir um sistem de recompenss dequdo
devido flt de defini o e crite rios que efetivmente diferenciem os funcion rios
conforme su contribui o.
Os incentivos salariais e os benefcios tmbe m compo em gesto da
remunerao e est o diretmente ligdos s necessiddes b sics d miori dos
empregdos, tendendo objetivos individuis, econo micos e sociis.
Gerlmente constituem um pcote de benefcios e servios sociis bstnte
vrido, composto de ssiste nci me dico-hospitlr, liment o subsidid,
seguro de vid, trnsporte, entre outros.
Apresentamos alguns modelos de remunerao que tem sido desenvolvidos

devido necessidde ds empress, sendo clssificds d seguinte form:
Remunerao funcional ou tradicional: Determind pel fun o e

justd o mercdo.
Salrio indireto: Compreende benefcios e de mis vntgens;
Remunerao por habilidades: Desloc o foco do crgo ou fun o pr o

indivduo. Assim, s hbiliddes pssm determinr bse d remuner o.
Remunerao por competncias: A remuner o por compete ncis e

mis dequd os demis nveis d orgniz o. Aplic-se pr empress que
operm em mbientes muito competitivos e pr s quis cpcidde de
inov o e ftor crtico de sucesso;
Remunerao varivel: Vinculd s mets de desempenho dos

indivduos, ds equips ou d orgniz o, inclui forms de remuner o vri vel

de curto przo, como s comisso es, prticip o nos lucros e nos resultdos; e de
longo przo, como pre mio executivo;
Participao acionria: E vinculd objetivos de opertividde d

empres e utilizd pr reforr o compromisso de longo przo entre empres e
colbordores. Alterntivs critivs incluem pre mios, grtifico es e outrs
forms especiis de reconhecimento. Tem sido utilizds com grnde freque nci
como poio no esforo de construir um mbiente orgnizcionl crcterizdo pel
converge nci de esforos e energis voltdos pr o tendimento de objetivos
estrte gicos.
Modelos internos Horrio de trabalho e mapa de frias
Horrio de Trabalho
Horrio de trabalho e o perodo de tempo durante o qual o trabalhador tem

obrig o de colocr o dispor d entidde ptronl su for de trblho,
mnul ou intelectul.
Compete s entiddes ptronis estbelecer o hor rio do trblho do pessol o
seu servio, dentro dos condicionalismos legais.
Entende-se por "horrio de trabalho" determin o ds hors do incio e do
termo do perodo norml de trblho di rio, bem como dos intervlos de descnso.
Os o rg os de colbor o constitudos ns empress pr precir os problems
diretmente relciondos com os interesses dos trblhdores dever o
pronuncir-se sobre tudo o que se refir o estbelecimento e orgniz o dos
hor rios de trblho.
A reduo dos limites mximos dos perodos normais de trabalho pode ser
estbelecid por decreto regulmentr ou instrumento de regulment o coletiv
de trblho.

Da reduo dos limites mximos dos perodos normais de trabalho n o pode
resultr prejuzo pr situao econmica dos trabalhadores, nem qulquer
lter o ds condio es de trblho que lhes sej desfvor vel.
Na organizao dos horrios de trabalho, s entiddes ptronis dever o
fcilitr os trblhdores freque nci de cursos escolres, em especil os de
form o te cnic ou profissionl.
As entiddes ptronis dever o dotr pr os trblhdores com cpciddes de
trblho reduzid os hor rios de trblho que se mostrrem mis dequdos s
limito es que redu o d cpcidde implique.
A organizao dos horrios de trabalho deve ainda ser efetuada nos
seguintes termos:
S o priorit ris s exige ncis de prote o d segurn e d su de dos

trblhdores;
N o podem ser unilterlmente lterdos os hor rios corddos

individulmente;
Todas as alteraes da organizao dos tempos de trabalho implicm

inform o e consult pre vi os representntes legis dos trblhdores e devem
ser fixds n empres com, pelo menos, um semn de ntecede nci ou dus
semns, trtndo-se de hor rios com dptbilidde, e comunicds Inspe o-
gerl do Trblho, nos termos previstos n lei pr os mps de hor rio de
trblho;

As ltero es que impliquem cre scimo de despess pr os trblhdores
conferem o direito compens o econo mic;
Hvendo trblhdores pertencentes o mesmo gregdo fmilir, orgniz o
do tempo de trblho tornr sempre em cont esse fto.
Na organizao dos horrios de trabalho dever , sempre que possvel, visr-se
generliz o de um di de descnso complementr, que, nos csos em que sej
crido, poder ser reprtido, em termos definir por negoci o coletiv.
Mapa de frias
De acordo com o artigo 241 do Cdigo do Trabalho, s empress devem

elaborar e afixar o respetivo Mapa de Frias at ao dia 15 de abril, com
indic o do incio e termo dos perodos de fe ris de cd trblhdor, o qul
dever manter-se afixado, entre est dt e 31 de Outubro.
Pr o efeito, o trabalhador dever indicar entidade patronal, at 31 de
Maro o perodo de fe ris que pretende gozr.
A marcao do perodo de frias dever ser efetuada por acordo, entre o
trabalhador e o empregador, cbendo este, n flt desse cordo, mrcr s
fe ris e elborr o respetivo mp, ouvindo comiss o de trblhdores, ou n su
flt, comiss o sindicl ou intersindicl.
Na falta de acordo, o empregdor s pode marcar esse perodo de frias, entre
1 de Maio e 31 de Outubro, slvo precer desfvor vel dos representntes dos
trblhdores.

Exemplo de um mapa de frias

Bibliografia
F. GOMES, Jorge; PINA e CUNHA, Miguel; RGO Armnio; CAMPOS e CUNHA Rita;
CABRAL-CARDOSO, Carlos; ALVES MARQUES, Carlos; Manual de Gesto de Pessoas e
do Capital Humano; 2 Edio; 2010; Edies Slabo
BANCALEIRO, Jos; Scorecard de Capital Humano; 2006; Editora RH
MACKAY, Ian; 35 Questionrios de Gesto de Recursos Humanos; 2000; Monitor
http://www.gep.mtss.gov.pt

Ufcd 612

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ufcd 612

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Noo es b sics de gest o te cnic de recursos humnos

Noo es b sics de gest o te cnic

345033 - Tcnico/a de Apoio

1. GESTO TCNICA DE RECURSOS HUMANOS............................................................................. 4

1.1. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS......................................................................................................5

1.2. PLANEAMENTO E GESTO PREVISIONAL DOS RECURSOS HUMANOS............................................................6

2. TCNICAS DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................................7

2.1. ANLISE E QUALIFICAO DE FUNES...................................................................................................7

2.2. RECRUTAMENTO E SELECO..............................................................................................................16

2.4. AVALIAO DE DESEMPENHO.............................................................................................................22

3. FORMAO INTERNA DOS RECURSOS HUMANOS......................................................................27

3.1. PLANEAMENTO, ORGANIZAO E AVALIAO DA FORMAO..................................................................27

3.2. DIFERENTES MODALIDADES DE FORMAO............................................................................................32

3.2.1. FORMAO PRESENCIAL VERSUS FORMAO DISTNCIA........................................................................32

3.3. ROTINAS ADMINISTRATIVAS DO CICLO FORMATIVO..................................................................................41

3.3.1. FICHAS DE INSCRIO/ LISTA DE PARTICIPANTES/ FOLHAS DE SUMRIOS....................................................41

3.3.2. RECURSOS LOGSTICOS E PEDAGGICOS DE APOIO..................................................................................42

3.3.3. ORGANIZAO DO DOSSIER................................................................................................................43

3.3.4. AVALIAO DA FORMAO.................................................................................................................44

4. PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS DOS RECURSOS HUMANOS..............................................47

4.1. ATUALIZAO DA BASE DE DADOS DOS TRABALHADORES..........................................................................47

4.2. REGISTO DOS CONTRATOS DE TRABALHO...............................................................................................47

4.3. ARQUIVOS INFORMTICOS DAS CONDIES APLICVEIS DOS CONTRATOS DE TRABALHO.................................49

4.4. ASPETOS ADMINISTRATIVOS DECORRENTES DA RESCISO DE CONTRATOS DE TRABALHO.................................50

4.5. REGISTO DE SANES DISCIPLINARES....................................................................................................52

4.6. REGULAMENTOS INTERNOS................................................................................................................53

4.7. REMUNERAES E INCENTIVOS - CLCULO DE VENCIMENTOS....................................................................54

5. MODELOS INTERNOS - HORRIO DE TRABALHO E MAPA DE FRIAS

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 1

Reconhecer s poltics de gest o te cnic de recursos humnos.

Gest o te cnic de recursos humnos

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 2

Procedimentos dministrtivos dos recursos humnos

o Atuliz o de bses de ddos dos trblhdores

o Registos dos contrtos de trblho

o Arquivos inform ticos ds condio es plic veis dos contrtos de

o Aspetos dministrtivos decorrentes d rescis o de contrtos de

o Registo de sno es disciplinres

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 3

Hor rio de trblho

Gesto Tcnica de Recursos Humanos

Atulmente, o mundo empresril crcteriz-se por um nvel de competitividde

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 4

E o que a Gesto de Recursos Humanos?

Nd mis que promover melhor dequ o destes recursos empres e vice-

1.1 Polticas de Recursos Humanos

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 5

A designao funo pessoal est ligd conce o trdicionl do pessol, como

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 6

Destacamos entre os princpios, estes mais determinantes:

Princpio d Melhori Contnu;

1.2 Planeamento e Gesto Previsional dos Recursos

A re de gest o de Recursos Humnos, desenvolve tods s o es necess ris

Orgniz os processos individuis e mnte m tulizdo o cdstro de

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 7

Tcnicas de Recursos Humanos

2.1 Anlise e qualificao de funes

Ds ferrments utilizds n gest o de recursos humnos, n lise e

Mas como conceber esses modernos modelos de competncias sem possuir

345033 - Te cnico/ de Apoio Gest o P gin 8

N verdde, inform o tulizd nest re permite um mis dequdo

Procedamos ento definio de alguns conceitos base:

Posto de trabalho: conjunto de trefs com exige ncis (ptido es,

A qualificao de funes e um fotogrfi, num ddo momento, do conteu do rel