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ESPECIALIZACION ALTA GERENCIA

LA MENTE DEL ESTRATEGA

El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios

KENICHI OHMAE
Director, McKinsey & Company

Traduccin: Revisin Tcnica

ROBERTO HAAS GARCIA
Universidad Iberoamericana
NO URZUA BUSTAMANTE, C.P. M.A. en Administracin
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Acerca del autor

Como consultor de alta gerencia, escritor y conferencista, Kenichi Ohmae ha sido descrito como el "Seor de la
Estrategia en su Japn natal, donde preside las oficinas de McKnsey & Company, firma Internacional de
consultores. Algunas de las compaas japonesas ms famosas y de mayor xito internacional solicitan con
regularidad su ayuda para establecer sus estrategias de competencia; su asesora tiene asimismo una fuerte
demanda por parte de compaas multinacionales norteamericanas y europeas.

En calidad de director de McKinsey & Company y codirigente de sus prcticas estratgicas gerenciales, Ohmae
ha trabajado con empresas que abarcan una amplia gama de campos: electrnica industrial y de artculos de
consumo, maquinaria industrial, comestibles, artculos de hule y productos qumicos. Su inters particular y
rea de experiencia son la formulacin de estrategias creativas y el desarrollo de conceptos organizacionales
para implantaras.

Durante los ltimos seis aos, Ohmae ha escrito cinco libros sobre estrategia (tres de los cuales se convirtieron
en best sller en Japn) y ms de 25 artculos sobre temas relacionados con estrategia, as como varios libros
ms sobre la cultura japonesa. Aparte de documentos cientficos aparecidos en el Journal of Nuclear
Engineering y en el Journal of Nuclear Materials (obtuvo un doctorado en ingeniera nuclear del Instituto
Tecnolgico de Massachussets), sus publicaciones en ingls incluyen artculos en el Chief Executive, European
Management y The McKinsey Quarterly. ste es su primer libro publicado en ingls y espaol.

Nacido en 1943 en la isla de Kyushu, Kenichi Ohmae reside ahora en Yokohama con su esposa Jeanette y sus
hijos Soki y Hiroki. Sus pasatiempos incluyen la msica (es clarinetista consumado), la navegacin a vela y el
buceo.

Anlisis: el punto de partida

Hace algunas semanas recib el folleto de una agencia de viajes japonesa, donde se me
invitaba a "disfrutar de mi deporte favorito en un maravilloso escenario de belleza natural". El
atrayente encabezado propona "golf, tenis, arquera, ciclismo, navegacin a vela", "el deporte
de su gusto" en un "lugar ideal para vacacionar", el corazn mismo del parque Nacional Ise-
Shima, famoso por su costa accidentada y su produccin de perlas cultivadas.

Debido a que en una ocasin trabaj como gua de turistas, saba cun agotador resulta un da
completo de viaje desde Tokio hasta la pennsula Shima; sin embargo, el folleto despert mi
curiosidad.
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El programa era extenuante. El autobs sala de Tokio a las 9 de la maana del sbado llegaba
al hotel a las 5 de la tarde, despus de un viaje de ms de 200 millas. Durante la maana del
domingo se tena tiempo para practicar el deporte propuesto por el folleto. Luego, a las 2:30
de la tarde, se tomaba el autobs de regreso a Tokio, a donde se llegaba a las 10:30 de ese
mismo domingo.

Me pareci que el tiempo disponible para disfrutar las bellezas de la naturaleza descritas por
el folleto "majestuosas alturas esmeralda que unen una montaa a la otra", "cielos de color
azul cobalto", "mar cristalino" y "pequeas y pintorescas bahas salpicadas por las balsas de
los cultivadores de perlas " era bastante corto.

Mi calculadora de bolsillo me confirm que 43 % del tiempo que duraba la excursin se

pasaba dentro del autobs. Otro 40 % se ira en dormir, Comer, baarse, vestirse y dems
actividades que, de una u otra forma, uno tambin debe llevar a cabo en casa. Todo esto slo
dejaba unas seis horas y media, es decir, un raqutico 17 %, para los deportes que
representaban la razn del viaje. El costo previsto era de $125 dlares, lo que daba un costo
por hora dedicada a deportes de aproximadamente $19.25 dlares. Si lo que me interesaba era
el tenis, para m era claro que sera mejor conducir mi auto durante meda hora hasta uno de
los clubes pblicos de tenis de los suburbios de Tokio, pagar la cuota de $12 dlares y
disfrutar all todo el da.

Por supuesto, lo que venda la agencia de viajes era un paquete que constaba de una serie de
elementos distintos, incluyendo el "ambiente", integrados como un todo. Por lo general, los
clientes pagan sus $125 dlares por el paquete, sin preguntarse cunto les cuesta cada
elemento y si el conjunto realmente vale lo que piden. Para lograr esto, debe profundizarse en
lo que se le ofrece, identificar los distintos componentes del paquete y entender la forma en
que cada elemento contribuye al total.

Volviendo a mi ejemplo, est claro que en lo que concierne nicamente al deporte, un jugador
de tenis obtendra 10 veces ms por su dinero si se quedase en la ciudad y jugase en una
cancha local. Pero habiendo reconocido estos hechos, suponga que a usted le fascina jugar
tenis rodeado por un escenario espectacular y que hace mucho que desea conocer las bellezas
tan bien anunciadas del Parque Nacional IseShima.

En este caso, estas consideraciones secundarias justifican el gasto, despus de todo? Pueden
o no justificarlo. El punto es que el anlisis le ha permitido hacer valer su propio juicio
autodirigido en sustitucin de la frmula otros dirigen de aceptar el paquete, pagando por un
ambiente que usted ni siquiera ha tratado de definir.

El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico. Al enfrentarse

problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armnico o que,
de acuerdo con el sentido comn actual, parecen venir integradas como un todo, el pensador
estratgico los divide en sus partes constitutivas. Luego, tras descubrir el significado de estos
componentes, los vuelve a ensamblar para maximizar sus ventajas.

En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de una estrategia consiste en

aproximarse a las condiciones ms favorables a nuestro bando; juzgando con precisin el
momento oportuno para atacar o retirarse, y evaluando siempre con correccin los lmites de
compromiso. Adems de la costumbre de analizar, caracteriza la mente del estratega la
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elasticidad o flexibilidad intelectual que le permite encontrar realistas a situaciones

cambiantes, no simplemente discriminar con gran precisin entre varios tonos de gris.

Dentro del pensamiento estratgico, lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento
del carcter particular de ms completo uso posible del poder de nuestro cerebro para
reestructurar cada elemento en una coyuntura dada, y despus hacer el reestructurar esos
elementos en la forma ms ventajosa Los fenmenos y eventos del mundo real no siempre
siguen una tendencia lineal. Por tanto, el medio ms confiable para dividir una situacin en
sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la
metodologa gradual, como los sistemas de anlisis; ms bien, es esa herramienta
fundamental con pensamiento no lineal: el cerebro humano.

Por eso, el verdadero pensamiento estratgico contrasta tan fuertemente con el enfoque
convencional de los sistemas mecnicos que se basan en el pensamiento lineal. Pero tambin
contrasta el enfoque que todo lo basa en la intuicin y llega a conclusiones sin ningn
autntico desglose o anlisis (Fig. 1-1).

Sin importar lo difcil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor solucin posible
slo puede provenir de una combinacin racional, que se base en la verdadera naturaleza de
las cosas, una reintegracin imaginativa de las diferentes porciones en el nuevo modelo, me-
diante el empleo del poder cerebral no lineal.

sta es siempre la manera ms eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente los
retos y oportunidades, tanto en las lderes del mercado como en el campo de batalla.

Determinacin del punto crtico

La primera etapa del pensamiento estratgico consiste en determinar con precisin el punto
crtico de la situacin. En forma natural, cualquier persona que enfrente un problema trata de
averiguar cul es el punto clave. Hay quien puede pensar que cualquier manera es buena y
que en gran parte, es slo cuestin de suerte que sus esfuerzos den en el blanco. Considero
que nada tiene que ver la suerte y que todo es cuestin de actitud y de mtodo. Para resolver
un problema es vital, desde el principio, que ste se formule de manera que facilite el
descubrimiento de una solucin.

Supongamos, por ejemplo, que el tiempo extra se ha vuelto un problema crnico en una
compaa y esta absorbiendo las utilidades se plantea la pregunta: Qu debera hacerse para
reducir el tiempo extra?, varias contestaciones surgirn por s solas:

Trabajar con ms ahnco durante las horas normales de labores

Reducir el tiempo de la comida y las interrupciones para el caf

Prohibir las conversaciones telefnicas privadas largas

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Sistemas mecnicos Pensamiento

del pensamiento Intuicin
Estratgico

Prototipo de
problema

Proceso
Intelectual

Anlisis de la esencia

Solucin

Optimizacin local,o
Transformacin o
visualizacion de rboles,
configuracin
no del bosque
Reacomodo de modificada
los elementos

Este tipo de cuestionamiento se utiliza a menudo en las compaas que intentan reducir sus
costos y mejorar la calidad de sus productos por medio de campaas de minimizacin de
errores, y de crculos para el control de calidad que implican la participacin de todos los
empleados. Se recaban ideas, se tamizan y despus se incorporan al programa de
mejoramiento. Pero este enfoque tiene una limitacin intrnseca. Las preguntas no se
formulan para que apunten hacia una posible solucin, sino que estn dirigidas princi-
palmente a encontrar remedios para los sntomas.

Volviendo a nuestro problema de tiempo extra, supongamos que enunciamos la pregunta de

forma todava ms orientada hacia una solucin: Es la fuerza de trabajo de esta compaa lo
suficientemente grande como para hacer frente al trabajo que se le exige?
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Esta pregunta slo admite una de dos contestaciones posibles: s o no. Para llegar a contestar
con un si, ser necesario un intensivo anlisis, incluyendo, con toda probabilidad, la
comparacin con otras compaas del mismo ramo, la tendencia histrica de las cargas de
trabajo por empleado, el grado de automatizacin y uso de computadoras, y su eficacia
financiera. Por otra parte y despus de un examen cuidadoso de los registros de ventas,
utilidad por empleado, relacin entre mano de obra directa e indirecta, comparacin con otras
compaas, etc, si la respuesta termina por ser no, o sea, a la compaa le falta personal, sta
ser. En misma el equivalente a una solucin al problema original. Esta evolucin aumento
del personal ser revalidada por todos los indicadores gerenciales usuales. Y si la compaa
adopta esta solucin, aumenta la probabilidad de que el resultado deseado surja por s mismo.
De esta forma, el anlisis objetivo puede suplantar a las discusiones emocionales.

Sin embargo, esta forma no es la nica en que pudo haberse planteado la pregunta. Podra
haberse presentado de esta manera: Las capacidades de los empleados estn a altura de la
naturaleza del trabajo?

Este planteamientos como el anterior, se orienta a la atencin de una posible solucin. Aqu
tambin, una respuesta negativa implicara la carencia de personal apropiado, lo que a su vez
indicara qu la solucin se encuentra en la capacitacin del personal intern, o el
reclutamiento de personal externo calificado. Por el contrario, si la respuesta fuese sealara
que el problema crnico de tiempo extra no radica en sino ms bien en el tamao de la carga
de trabajo. Por tanto; en este caso, el factor Principal para una solucin no sera la
capacitacin, sino el aumento de la fuerza de trabajo.

Si las preguntas adecuadas se formulan orientndolas hacia una solucin, y si se realizan los
anlisis apropiados, lo ms seguro es que la respuesta final sea la misma, aunque se haya
partido de una pregunta expresada con palabras distintas y se haya llegado a ella por un a ruta
diferente. En ambos casos, una pregunta relacionada con la naturaleza y la cantidad del
trabajo pone de manifiesto la verdadera e y facilita que se llegue a un veredicto bien definido.

Es difcil exagerar la importancia que tiene la correcta formulacin de las preguntas. Las
personas que se han capacitado y estn motivadas para formular las preguntas correctas no
presentan propuestas vagas para "mejoras", semejantes a las que se encuentran en las cajas
para sugerencias de tantas compaas. Sus proposiciones siempre son ideas concretas y
prcticas

Por no detectar los asuntos crticos, demasiados gerentes de primer nivel con altas dosis de
ansiedad y preocupacin, que transmiten a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en
fracasos y frustracin.

Las preguntas orientadas hacia una solucin solo pueden formularse si el aumento crtico se
detecta y capta con precisin desde un principio. El claro entendimiento de todos acerca de la
naturaleza de un problema que ya ha sido detectado proporciona una presin esencial para el
encuentro de soluciones creativas.

Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente no funciona con
precisin. Entre ms se toleren las soluciones ambiguas, las medidas a medias o para salir del
paso, mayores sern las posibilidades de que los asuntos se definan en forma vaga. Por esta
razn, lo ms importante para descubrir la solucin de un problema es aislar sus puntos
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crticos; en otras palabras, determinar el asunto crtico. La clave en esta etapa inicial viene a
ser la limitacin del asunto mediante el estudio detallado de los fenmenos observados.

La figura 1.2 ilustra un mtodo que utilizan con frecuencia los estrategas en el proceso de
abstraccin, que muestra como puede funcionar en el caso de una gran empresa establecida
que se enfrenta al problema de la disminucin de vigor competitivo.

El primer paso en el proceso de abstraccin es el empleo de medios como las sesiones de

alud de ideas (brainstorming) y las encuestas de opinin para recabar y especificar los
aspectos en los cuales la compaa se encuentra en desventaja ante sus competidores.
Posteriormente, estos puntos pueden ser clasificados bajo un menor nmero de encabezados
bajo un menor nmero de encabezados de acuerdo con sus factores comunes.

Enseguida, los fenmenos que comparten algn denominador comn se combinan a su vez
para formar grupos. Despus de realizar lo anterior, se vuelve a examinar cada grupo como
una unidad, cuestionando cul es el asunto crtico que plantea cada unidad. La fuente del
problema debe comprenderse antes de proponer cualquier solucin real, y el proceso de
abstraccin permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de pasar por alto algo
importante.

Cuando ha terminado el proceso de abstraccin, debemos decidir cul es el enfoque correcto

para encontrar una solucin. Una vez que la solucin ha sido determinada, quedan por
realizar las tareas de elaboracin de los programas de implantacin, y luego las de
compilacin de planes detallados de accin. Ninguna solucin, por perfecta que sea su forma
de atacar el asunto crtico surtir el menor efecto, mientras no se implante. Demasiadas
compaas intentan omitir los pasos necesarios entre la identificacin de los asuntos crticos y
la implantacin de las soluciones en las actividades diarias, olvidando los pasos intermedios:
planeacin de las mejoras operativas y organizacin de acciones concretas. Hasta el gerente
ms brillante es incapaz de llevar a la prctica un plan abstracto en un solo paso.

Ms adelante se vern con mayor detalle ejemplos de los pasos intermedios. Por el momento,
basta recordar que el proceso descrito en la figura 1-3 la abstraccin seguida del acercamiento
hacia un plan concreto de mejoras es caracterstico del mtodo para encontrar soluciones que
se enfoca en los asuntos crticos.
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Fenmenos Determinacin del enfoque

Agrupacin Abstraccin
Concretos (muy concreto y especfico)

. Incremento de la edad promedio

Falta de flexibilidad en la organizacin Plan para una reorganizacin
. Sistema de promocin por antiguedad
Problemas del personal
. Baja movilidad del personal entre las
divisiones

. Incremento del nmero de gerentes

. Decamiento del estado de nimo entre

Costos altos en comparacin con la
los empleados ms jvenes. Problemas con los costos Plan para mejorar la rentabilidad
competencia
. Incremento del costo del personal.

. Retrasos en el desarrollo de nuevos

productos.

. Caida de las utilidades. Problemas estratgicos Revisin del enfoque estratgico

Falta de flexibilidad en las estrategias
corporativas
. Aumento de nmero de productos no
rentables.

Figura 1-2 Delimitacin del problema

Mtodo de aciertos y errores

Supongamos que slo se tiene una idea general de ser el punto crtico del problema podemos
definirlo sin perder tiempo? Son raras las personas que poseen el don instintivo de detectar
los puntos crticos. Por fortuna para el resto de nosotros, tambin existe un mtodo para
lograrlo.

Diagramar el problema es un recurso familiar quines tienen experiencia en programacin de

computadoras o empleo de cuadros sinpticos para la toma de decisiones. El problemas o
asunto general se divide en dos o mas subasuntos, mutuamente excluyentes y exhaustivos;
despus el proceso se repite para los temas que vayan surgiendo y se sigue as hasta el nivel
en que los subasuntos se pueden manejar en forma individual. De esta manera, aun el
problema que en un principio pareca demasiado grande para ser resuelto, poco a poco se
desmenuza en una serie de asuntos ms pequeos. En esta etapa, el secreto reside en que cada
asunto final sea algo manejable a nivel humano, con resultados precisos y mensurables.

Consideremos el caso de una compaa cuyo producto A ha venido mostrando una fuerte baja
de competitividad debido a sus altos costos. Es menester disminuir sus costos, Pero, cmo?
Hechos trascendentes y cambios en el ambiente de la compaa y del producto A
determinarn la respuesta a esa pregunta.
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implantacin por los gerentes

Fenmenos Proyecto del plan de accin
de linea

Concrecin de la forma de las

Agrupacin
Resolucin del problema

conclusiones

Abstraccin Surgimiento de la conclusin

Planeacin de la implantacin
Validacin o rechazo de las
Determinacin del enfoque soluciones hipotticas por
medio de un anlisis profundo

Formulacin provisional de las

soluciones hipotticas

Figura 1-3 Etapas del pensamiento estratgico

Diagrama del problema. En vez de tratar en forma temeraria de proponer una solucin basada
simplemente en la experiencia o la intuicin, sin un anlisis de los factores objetivos, el
pensador estratgico tomar una hoja de papel en blanco y dibujar un diagrama del problema

Su razonamiento ser similar al siguiente:

Como los costos de produccin del producto A son muy altos, lo primero que tiene que
analizar es su diseo. Si el producto fabricado de acuerdo con las especulaciones existentes
ya resulta demasiado caro para ser competitivo, es obvio que su diseo es excesivo. Pero esto
no significa necesariamente que debamos sencillamente cambiar su diseo. Antes de hacerlo
debemos estudiar las necesidades y gustos bsicos de nuestros clientes; posteriormente se
debe estimar la participacin del mercado que podra perderse frente a la competencia y el
impacto neto en las utilidades si se vendiera el producto A precio ms alto debido a su costo
de produccin actual.
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Redisear y usar anlisis AV

Puede reducirse el costo
del producto A?
Resulta demasiado cara la
si
especificacin de diseo?
e IV
Parece probable que los
Si
consumidores favorezcan un
producto de alta calidad?
No
Reflejar la calidad en la
estrategia de mercadotecnia

no
Recortar el personal
indirecto, controlar las
Son demasiado altos los
si cuentas por cobrar y por
costos fijos?
pagar, reducir los activos
fijos

no
Mejorar los mtodos de
La compaa est haciendo
compra, sustitur
compras poco econmicas?
Si proovedores
Si
Son demasiado altos los
costos variables? No
No Es demasiado lento el ritmo Mejorar el control de
de trabajo? proceso de produccin

Mejorar el entrenamiento y
capacitacin de los

no
empleados; instalar
sistemas incentivos

Se rehacen demasiadas Reforzar el control de

si
cosas? calidad

no
Mejorar el mantenimiento;
Reemplazar la maquinaria
obsoleta; analizar los
Si procesos de trabajo
Hay demasiado tiempo
muerto? Reconsiderar el nivel de
No
habilidad y las capacidades
de los empleados

Figura 1-4 Ejemplo del diagrama de un problema

Si tenemos confianza en que el producto A puede lograr suficientes Ingresos para superar el
punto de equilibrio en el mercado contrado, el siguiente paso se orientar, con toda
probabilidad, hacia el rea de mercadotecnia. Por ejemplo, podra lanzar una fuerte campaa
publicitaria para persuadir al grupo de clientes potenciales de que el producto A calidad
superior, a precio ms alto. (Esta es la forma Volvo, Porsche y Mercedes-Benz establecen sus
precios y venden sus automviles, transfiriendo con xito lo "alto" de sus costos de
produccin al cliente.)

Supongamos, empero, que por razones de consistencia nuestra poltica de precios o por
reduccin excesiva del tamao del mercado no existe la posibilidad de transferir el alto costo
del producto a nuestros clientes. En este caso, lo ms probable es que el paso apropiado sea
recurrir al antivalor (AV) y a la ingeniera del valor (IV). El propsito estas tcnicas, que en
la actualidad casi todos los fabricantes japoneses utilizan como parte normal del control de
operaciones del negocio, es analizar e investigar los materiales o componentes que se
compran desde el punto de de sus precios, de manera que los resultados puedan incorporarse
en la planeacin de reas como la reduccin de costos y el desarrollo de nuevos productos.
Los estudios de los bienes que se compran se llevan a cabo para determinar si su calidad y
confiabilidad son las adecuadas para el diseo funcin de un producto en particular
(ingeniera del valor), as como si sus costos son razonables para el precio del producto
(anlisis del valor). En forma similar se examinan los procesos de produccin, la estructura de
costos y los proveedores.
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Volviendo a nuestro ejemplo, supongamos que un estudio concienzudo de la relacin entre

los costos del diseo y los requerimientos del mercado nos lleva a concluir que el producto A
no es rentable con su diseo actual. En esta situacin, AV e IV nos pueden servir para
determinar las condiciones necesarias para permitir que el producto A compita en el mercado.

Recordemos que el mercado lo forman el producto A y sus competidores. Ningn producto se

vende en el desierto o en la Luna; tanto los precios de los fabricantes como las distintas clases
de clientes a los que aqullos sirven se determinan en el mbito de la competitividad. Qu
sucede si todos los fabricantes del mercado estn produciendo artculos similares de alta
calidad y ofrecindolos en ese mercado a un precio relativamente bajo, es decir, con bajos
mrgenes de utilidad? En este caso sera desastroso para la compaa modificar el diseo del
producto A para reducir costos aun cuando, por ejemplo, fuese tcnicamente posible cambiar
su caja metlica exterior por otra de plstico, porque el producto resultante, de aparente
menor calidad, sera eliminado del mercado por productos de alta calidad y menor precio que
ya estuviesen compitiendo para ganarse el favor del pblico.

Por ello, las tcnicas AV e IV no pueden utilizarse con seguridad en el vaco. En la misma
forma, los diseadores no pueden darse el lujo de encerrarse en una torre de marfil para soar
con modificaciones de diseo tendientes a reducir los costos sin tener alguna idea de lo que
est sucediendo en el mercado. En la situacin que he descrito, la mejor forma de llegar a una
medida competitiva eficaz sera poner junto a nuestro producto A el producto competidor de
ms xito, desarmarlo completamente y luego comparar con minuciosidad ambos productos
en cada aspecto: mtodos de construccin, nmero de partes, calidad de los materiales y
componentes, etc. Esto permitir a la compaa detectar qu partes o aspectos del producto A
son los responsables de que sus costos sean mayores. Por medio de la aplicacin de la IV,
podra entonces reducirse el costo de la parte o del aspecto que se relaciona con el producto
competidor sin imponerle al producto A alguna desventaja competitiva en el mercado (Fig. 1-
5).

Al mismo tiempo, sin embargo, nuestro examen pudo haber descubierto que a pesar de que
los costos del producto A son en general ms altos, el producto competidor est hecho con
materiales de mejor calidad o tiene un mejor acabado. En este caso, es posible que sea
necesario mejorar las especificaciones de los materiales o el diseo del producto A y aceptar
los costos ms altos.

Me he apartado un poco del tema, pero tengo mis razones. Actualmente muchas compaas
los departamentos funcionales, como de diseo, fabricacin y ventas, que por lo general se
encuentran separados uno de otro dentro de la organizacin dedican ms energas a cuidar sus
propios territorios que a buscar la forma de lograr una mayor cooperacin entre ellos. Como
resultado, se tiende a pasar por alto ese gran potencial para el mejoramiento de las utilidades
que, por lo general, se encuentra presente en las reas marginales interfunciones. Los mtodos
AV e IV se citan aqu como ejemplos de herramientas de reforzamiento para analizar estas
reas fronterizas. Normalmente las tcnicas AV e IV son utilizadas por un grupo de
ingenieros, como un mecanismo interno para afinar el diseo; sin embargo, cuando se usan en
el sentido ms que se acaba de describir, pueden convertirse en una poderosa herramienta
para reducir los costos del producto.
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Sin excusas
Examen ms minucioso
- Ingeniera de Valor
- Reconsiderar precio o
promocin
- Cambiar por partes como

Somos ms caros
- Ingeniera de valor
las del competidor

Para
Somos cada
Somos mejores
Inferiores componente
correspondiente

Somos ms baratos

Disimularlo
No lo toquen!
- Mejorarlo
- Sin cambio

Figura 1-5 Opciones de cambios en el producto despus de

desarmar el producto competidor

En aos recientes, algunas compaas japonesas muy avanzadas han llevado este concepto
todava ms lejos, ya se han desafiado al statu quo al disear a partir de cero tanto el producto
corno sus instalaciones de produccin, partiendo del concepto especificado de un producto
destinado a un grupo de clientes que ha sido claramente definido. Este tipo de enfoque
produccin y diseo del valor con base cero o diseo empezado desde un principio de
acuerdo con un estndar que el consumidor est dispuesto a aceptar es la base del xito del
automvil Honda Civic y de las copiadoras Ricoh, para mencionar dos ejemplos
representativos.

Veamos una vez ms la figura 1-4. Cuando tenemos la sospecha de que los costos resultan
demasiado altos y profundizamos an ms nuestro anlisis en el diagrama del asunto, vemos
que la accin requerida podra ser o la capacitacin del personal de fbrica o el mejoramiento
de los mtodos de compra. Un salto del sntoma costos variables" al diagnstico altos
costos de los materiales comprados", con una implantacin posterior de medidas basadas en
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ese diagnstico, slo disminuir nuestras posibilidades de corregir el problema.

Se puede aumentar su Vease

volumen de ventas? Figura 1-7

Puede incrementarse la
utilidad producida por el (V)
producto A por encima de
su nivel actual en su actual
segmento del mercado

Puede aumentar el precio Vease

exterior a la planta? Figura 1-8

Puede incrementarse la
rentabilidad del producto A?

(P)

Es posible reducir los costos Vease

del producto? Figura 1-4

(C)

Figura 1-6 El punto de partida de un diagrama de utilidades

Como mencion anteriormente, este proceso de ir delimitando el asunto cada vez ms por
medio del empleo de un diagrama del problema se parece a los mtodos que se usan en la
programacin de computadoras y en los rboles de decisiones. En forma alterna, podemos
compararlo con el procedimiento mediante el cual el mdico interroga a su paciente con
Objeto de llegar al diagnstico, eliminando en forma secuencial ciertas reas improcedentes.
Una empresa de negocios es una entidad orgnica viviente. Cuando una enfermedad ataca
alguna de sus partes, el funcionamiento defectuoso tender a reflejarse en la reduccin de las
utilidades (o del potencial de futuras utilidades) que son la fuente de energa para el
crecimiento de dicho organismo. Si se reconoce la gravedad de los sntomas, la alta direcci6n
de la empresa, ya sea sola o con ayuda de consultores externos, lgicamente desear probar
cul es la causa del problema, en la misma forma en que el mdico interroga a su paciente
para determinar qu es lo que est mal.

Diagrama de las utilidades.

Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el
diagrama del problema nos proporciona, como acabamos de ver, la herramienta para analizar
cules son las posibles razones. Pero supongamos que todava no se ha determinado que el
problema reside en costos demasiado altos; todo lo que sabemos hasta el momento es que la
venta del producto A en el mercado existente por medio de los mtodos de venta actuales
resulta poco lucrativa. Para diagnosticar este fenmeno, debemos regresar un poco y
apegarnos a los fundamentos.
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Se podra mejorar la aceptacion del

producto A por parte del segmento de
mercado m (es decir, su satisfaccin
de las necesidades del consumidor?
Es posible aumentar la
participacin del producto A
en el segmento de mercado
m?
Puede incrmentarse la fuerza de la red
de ventas? - Necesidades bsicas del consumidor
-Anlisis del valor (real y apreciado) ofrecido por los productos
competidor
-Tendencias de los canales de ventas y la cobertura geogrfica
-Comparacin entre las capacidades de servicio y tiempo de entrega
Se puede aumentar el grado de
conocimiento del consumidor acerca
del producto A (por medio de la
publicidad, las promociones de ventas
o las relaciones pblicas)?
-Encuesta del conocimiento del consumidor respecto a la marca y el
producto.
-Anlisis del proceso de la toma de decisin para comprar

Se puede incrementar la
Se puede aumentar su participacin por medio de un cambio
volumen de ventas? en la poltica de precios?

- Elasticidad de los precios

-Influencia de trminos de pago y de las dems condiciones
comerciales
-Posibilidad de expansin geogrfica
-Posibilidad de expansin en los consumidores finales fuera del
segmento.
-Anlisis costo beneficio de la expansin
Se puede incrementar al mercado
del producot A mas all del segmento
m?
-Demanda anticipada (3 a 5 aos siguientes del producto que
constituye el mercado total M

Existen posibilidades de crecimiento -Factores que determinan el tamao del segmento m dentro del
Existen posibilidades de mercado M
expandir el segmento de del mercado M?
-Tendencias y pronsticos del os factores anteriores
mercado m?

Se incrementar la participiacin del

segmento m en relacin con el
Figura 1-7 Diagrama de las utilidades para mercado total M?
incrementar la participacin en el mercado

Esta vez empezarnos con la pregunta: Hasta qu punto es posible mejorar la rentabilidad del
producto A? Puesto que la utilidad la determinan el precio de venta, el costo y el volumen de
ventas, estas tres variables debern tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnstico
dirigido a mejorar la rentabilidad.

No hace mucho, una compaa de mquinas herramienta solicit mi consejo para mejorar la
rentabilidad de ciertos productos de sus lneas. Como paso inicial del proyecto, esboc los
diagramas que aparecen en las figuras 1-6 1-8. Debido a que estos diagramas son aplicables
a la mayor parte de los productos y tienen una relacin directa con las utilidades, que a su vez
son la base de cualquier negocio, yo los llamo diagramas de utilidad. Todos podemos emplear
con gran provecho en el caso del producto A.

Dos puntos bsicos estn implicados en el aumento de la rentabilidad del producto A.

Se puede lograr mayor utilidad externamente, es decir, a partir del mercado?

Se podra mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que tenemos,
pero aumentando la eficiencia internamente, es decir, mediante una reduccin de costos?

El primer punto es susceptible de ulterior divisin, como muestra la figura 1-6:

Puede incrementarse el volumen de ventas? Puede elevarse el precio?

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Con objeto de encontrar respuestas a estas preguntas ni menester efectuar un anlisis ms

detallado, como muestra en las figuras 1-7 y 1-8. A la derecha de los diagramas hay algunos
ejemplos de los anlisis que requieren los asuntos planteados.

Es posible un simple aumento en las

listas de precios?
Es posible aumentar la
participacin del producto A
en el segmento de mercado
m?

Es posible aumentar el precio -Elasticidad de los precios

mediante un cambio en el modelo del - Posibilidad de elevar los precios diferenciados por reas
producto a fin de cubrir el incremento geogrficas, modelos o canales de distribucin
incurriedo en los costos? - Resultados logrados por los competidores (posibilidad de
incrementar precios "siguiendo al lder")

-Necesidades bsicas del consumidor en cada segmento del

mercado
-Elasticidad de precios
-Anlisis de costo beneficio

Se puede aumentar su
volumen de ventas?
-Anlisis econmico bsico del sistema de distribucin
-Anlisis de las economas de escala
-Correlacin entre el nmero de tiendas de venta y la cobertura del
mercado

Sera posible reducir los mrgenes

mediante la integracin de tiendas al
menudeo?
-Flexibilidad del flujo fsico de las mercancas segn el canal de
distribucin.
-Grados de motivacin y esfuerzo de ventas realizado por cada canal
de distribucin

Sera posible conservar el volumen si

solo se utilizaran canales de bajos
mrgenes?
Existen posibilidades de
expandir el segmento de -Anlisis del efecto estratgico a largo plazo
mercado m? - Anlisis de costo beneficio a corto plazo
-Posibilidad de conservar las capacidades y haiblidades de ventas

se reduciran los mrgenes de

distribucin si se cambiara a ventas
indirectas?

Figura 1-8 Diagrama de las utilidades para un anlisis

de la flexibilidad en precios

Cada tipo de anlisis necesita considerable capacidad y experiencia, y slo se puede llevar a
cabo con seriedad si se dispone de constante acceso a informacin precisa sobre el mercado.
Las compaas que hacen hincapi en mercadotecnia recaban informacin de sus mercados en
forma regular, y de esa manera estn en condiciones de llevar a cabo estos anlisis como cosa
de rutina. Las compaas menos orientadas a la mercadotecnia, que slo recaban informacin
espordicamente, no tienen tanta suerte. Si desean llevar a cabo cada anlisis con alguna
perspectiva de lograr resultados confiables, necesitan realizar mayor esfuerzo para llenar los
vacos de la informacin que reciben.

Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si slo se basa en conocimientos

o anlisis fragmentarios. Si dicha estrategia produce buenos resultados, se deber a la suerte o
a la intuicin. El autntico estratega no depende ni de la primera ni de la segunda. Su frmula
para obtener el xito es ms confiable: combinar el mtodo analtico con la elasticidad mental
que llamo pensamiento estratgico.

En mi opinin, ambas son complementarias. Para que la mente estratgica funcione con
creatividad, necesita el estmulo de un buen anlisis de penetracin. Para llevar a cabo un
buen anlisis, la mente estratgica e inquisitiva debe formular las preguntas precisas
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plantendolas como puntos orientados hacia su solucin. Los anlisis que se crean con el
simple propsito de reivindicar las nociones personales preconcebidas no conducen a
soluciones creativas. La intuicin o los presentimientos no constituyen por si mismos una
garanta de que los planes de negocios sern seguros. Es necesario el adecuado balance entre
los dos para que se puedan concebir estrategias que produzcan buenos resultados.