1.1.

2 Pasos para elaborar el plan

maestro de mantenimiento.
1.1.2 Pasos para elaborar el plan maestro de mantenimiento.

1. Detectar los requerimientos de mantenimiento de los sistemas, de acuerdo al

programa de produccin, recomendaciones del fabricante, polticas y procedimientos
establecidos.

Una poltica de reemplazo es factible cuando un gran nmero de partidas idnticas de

bajo costo son cada vez ms propensas a fallar a medida que envejecen.

2. Estimar los recursos necesarios para el mantenimiento de los sistemas de acuerdo

al programa de produccin.

a. Las necesidades de recursos materiales son estimadas de acuerdo al

inventario de los sistemas.

b. Las necesidades de recursos humanos son estimadas de acuerdo a los

requerimientos de mantenimiento.

c. Las necesidades de recursos econmicos son estimadas de acuerdo a

los requerimientos de mantenimiento, las necesidades de recursos
materiales, recursos humanos de mantenimiento, polticas y
procedimientos establecidos.

La utilizacin de un sistema o una metodologa que permita administrar y controlar el

manejo de insumos, los repuestos y las materias primas de mantenimiento se considera
un instrumento avanzado, ya que mediante su aplicacin se logran sustanciales ahorros
de gestin y la operacin del mantenimiento industrial, como tambin se logran mejores
logsticas en el servicio de mantenimiento.

Los hechos que generan la no funcionalidad de los equipos pueden ser tres:

1) Tareas proactivas (mantenimientos planeados).

2) Reparaciones (mantenimientos no planeados: correctivos o modificativos).

3) Retrasos en el suministro de repuestos, insumos, materias primas de mantenimiento

o recursos humanos.

De all la importancia de presentar, al menos criterios bsicos y las estrategias de manejo

de inventarios, insumos, materias primas o repuestos de mantenimiento.
La existencia de almacenes de repuestos o de inventarios se justifica desde dos posibles
hechos:

1) El consumo de repuestos es ms alto que su velocidad de produccin.

2) El tiempo de transporte y/o la distancia entre el punto de fabricacin o comercializacin

de los repuestos.

Para ello es necesario que se realice pronsticos de consumos en funcin de los

historiales, la metodologa de pronsticos con series temporales se basa en el modelo
cientfico de investigacin y aplicacin tal como se muestra en la siguiente tabla:

Paso 1 Paso 2
Anlisis previo de la serie demanda: Postulacin de los modelos-Construccin de
hiptesis, con relacin a los modelos. Cruce
1.1 Sntesis descriptiva entre anlisis y caractersticas de modelos
1.2 Calidad y cantidad de datos. clsicos y/o modernos.
1.3 Cumplimiento de estabilidad del
entorno.
1.4 Anlisis previo de la serie completa.
1.4.1Estructura vertical, determinacin
de nivel.
1.4.2 Estructura horizontal, anlisis de
ruido o aleatoriedad.
1.4.3 Estructura tendencial, estimacin
de forma lineal y/o no lineal.
1.4.4 Estructura estacional cclica.
1.5 Valoracin de datos irregulares.
1.6 Encuentro de fenmenos exgenos
1.7 Determinacin del patrn estructural
grfico y numrico.
1.1.8 Resultado de anlisis integral
previo.
Paso 3 Paso 4
Validacin de la hiptesis Clculo de pronsticos de demanda del
prximo periodo

Figura 1.3: Metodologa universal de pronsticos.

Los mtodos proyectivos de series temporales se basan exclusivamente en una
extrapolacin de los datos presente y del pasado hacia el fututo. La estabilidad del entorno
se refleja en la hiptesis segn la cual las pautas que determinan el estado futuro de la
variable son las mismas del pasado y del presente.

3. Formular el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al programa de

produccin de acuerdo a:

a. Los requerimientos de mantenimiento detectados en los sistemas.

b. Los recursos materiales estimados.

c. Los recursos humanos estimados.

d. Los recursos estimados en trminos contables.

e. A la informacin tcnica con que cuenta la empresa.

f. Las polticas y procedimientos establecidos.

4. Elaborar el presupuesto de mantenimiento de acuerdo al plan maestro del rea.

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4

partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados.
Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en
estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.

MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos:

- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento

- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad

para trabajar o recibir llamadas (retenes)

- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal

hasta la planta (en algunos pases y zonas este coste corre por cuenta del empresario)
las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc.
- Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida
importante. Muchos pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las
acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste
bajo.

- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente
por la empresa a la administracin.

Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula
como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 33-38% del
sueldo

b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo

MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que

se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y
otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma
continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los primeros
se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular
(en ocasiones con ms de uno).

En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que
tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

REPUESTOS

- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios

fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos

- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una central de
ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al
no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables
 CONSUMIBLES

Los consumibles ms habituales son los siguientes:

- Aceites y lubricantes

- Filtros de aire, aceite, etc

- Elementos de estanqueidad

- Diverso material de ferretera

- Diverso material elctrico

- Consumibles de taller

- Ropa de trabajo

- Elementos de seguridad

- Combustible para vehculos

- Otros materiales

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios

tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que
tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas
alzadas a considerar en compras sern tres:

a) Reposicin de herramienta.

b) Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos.

c) Alquiler de maquinaria.

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
 adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y
transporte:

- Gras, carretillas elevadoras

- Alquiler de otros equipos

ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

a) Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra

adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor
necesidad de mano de obra con personal externo.

b) Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente,

junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que
permite disminuir la plantilla propia.

c) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para

mantenimiento correctivo

d) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para

mantenimiento programado.

e) Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc)

f) Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber realizado
determinados trabajos. Entre otros estaran:

g) Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del presupuesto.
El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus
diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc).

EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos

y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems
una partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas
preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre el
0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que ms posibilidades
tiene de optimizacin.
 Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende
enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la formacin
del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el departamento.

La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su

presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o
con quien sea responsable econmico de la planta. Suele ser habitual no tener en
cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y tambin
suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra especializada
es superior a la marcada para otros sectores o para el pas.

La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente presupuestable

y presenta pocas desviaciones.

5. Disear los programas de mantenimiento de los sistemas de acuerdo al

presupuesto (Cronograma).

a. Los recursos del rea de mantenimiento son asignados de acuerdo a los

requerimientos del plan maestro de mantenimiento en los programas de
mantenimiento.

b. La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento es

definida considerando el plan maestro de mantenimiento y las prioridades
establecidas.

c. La secuencia de las actividades de mantenimiento es considerada en la

elaboracin de los programas de mantenimiento.

d. La frecuencia de las actividades de los programas de mantenimiento es

definida considerando el plan maestro de mantenimiento, polticas y
procedimientos establecidos.

e. La duracin de las actividades de los programas de mantenimiento es

definida considerando el plan maestro de mantenimiento, polticas y
procedimientos establecidos.

f. Los programas de mantenimiento son elaborados considerando la es

Los programas de mantenimiento deben estar fundamentados tomando como base el

mantenimiento preventivo, por lo que debe capacitar a operadores de produccin y
operarios de mantenimiento.
La evolucin que se ha llevado sobre los sistemas de informacin, ha tenido siempre el
propsito de atender eficientemente los requerimientos de modernidad y confiabilidad, que
exige la gestin administrativa.

El modelo bsico para la evolucin inmediata de tales sistemas se determina, en base al

acceso de la informacin de los distintos niveles de la organizacin, proporcionando as
la integracin, a travs del manejo cotidiano de la informacin y sin importar donde se
genere, sta deber estar centralizada.

Es importante observar que tales directrices, a su vez robustecen los propsitos de

instrumentacin de las componentes de Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad y
Diseo fortaleciendo la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos
organizativos sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las responsabilidades para
asegurar el cumplimiento de las variables de las metas y asegurando su control.

La sistematizacin de la informacin permite, as responder a los retos actuales de

efectividad de la planta operativa, apoyndose en los instrumentos altamente
desarrollados, enfocados a respaldar el funcionamiento desconcentrado de las tareas de
los diferentes departamentos de la organizacin, generando la capacidad de
administracin integral, dando a los organismos de direccin los medios para el control
sistemtico de las operaciones de financiamiento de la mantenibilidad y del soporte de
logstica.

Mantenimiento correctivo.
Popularmente conocido como mantenimiento crtico por las diferentes estrategias
adoptadas. Basado en rutas de inspecciones (Listas de chequeo), rutas de lubricacin,
inspecciones de seguridad, reportes de produccin, operacin, mantenimiento,
(Solicitudes de mantenimiento), etc. Para llevar reparaciones que no sean de emergencia
que se denominan URGENCIAS.

En este tipo de mantenimiento se llevan programas de fin de semana, los cuales se

estructuran en base de los resultados que se llegan a detectar por los medios antes
mencionados, salvo en los equipos de respaldo.

Como en el caso del mantenimiento reactivo se destinan, mano de obra en las

reparaciones y/o preparaciones de los equipos, refacciones, materiales para los
programas, se requiere de altos niveles de existencias de refacciones y se destinan
fuertes inversiones en el soporte de este tipo de mantenimiento.

Cabe hacer notar que este tipo de mantenimiento se confunde frecuentemente con el
mantenimiento preventivo, ms an porque para tratar de someterlo a control se utiliza un
fuerte equipo de ingeniera, como el soporte de este tipo de mantenimiento requiere de
inversiones fuertes, "cuando se confunde este tipo de mantenimiento, se dice que el
mantenimiento preventivo es demasiado costoso".

Sobre este tipo de mantenimiento se manejan varias prioridades las cuales se asignan de
acuerdo a cada organizacin.

Algo muy importante a considerar son los historiales del equipo. Solo en los casos que
se cuenta con algn grado de sistematizacin del mantenimiento correctivo, se obtiene
algn grado de ellos, los que de algn modo se analizan para la toma de decisiones.

Frecuentemente se desvan los costos de este tipo de mantenimiento, lo que hace

imposible l poder determinar su costo real.

Mantenimiento predictivo.
El mantenimiento predictivo se refiere a: Tiempos dirigidos y condiciones dirigidas del
mantenimiento y operacin de los equipos.

Tiempos dirigidos sobre las acciones de recoleccin de datos para monitoreo de las
condiciones de operacin de los equipos. Una vez que se determinan las condiciones de
los equipos, las acciones del mantenimiento correctivo programado son iniciadas. Es
decir, el mantenimiento es ejecutado cuando los datos de tendencia as lo indican.

La colecta de los parmetros de diagnstico se obtendrn desde sofisticados equipos de

diagnostico, as como tambin, de la instrumentacin instalada al efectuarse el monitoreo.

Ejemplo:

Medicin de niveles de vibracin, desgastes, temperatura, voltaje, corriente, etc. Adems

de los resultados de pruebas de inspeccin en equipos de alta confiabilidad, y sern
referidas como condiciones dirigidas.

Mantenimiento preventivo.
Un programa de mantenimiento planeado tendr un fuerte impacto en la efectividad de
una planta, los conceptos del mantenimiento pueden ser agrupados en dos categoras:
correctivo y preventivo, donde el mantenimiento preventivo garantizar la mxima
disponibilidad de los equipos, calidad del producto, bajos costos de operacin, etc.
 Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El
mantenimiento correctivo programado se utiliza como la accin que emana del programa
de mantenimiento predictivo (Condiciones dirigidas de los equipos).

El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos,

adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en perodos de
tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos)

El mantenimiento preventivo podr en un futuro ser potencialmente mejorado por medio

de la incorporacin de un programa de mantenimiento predictivo.

En la planeacin del mantenimiento preventivo deber de contemplarse:

1. Programa de mejora continua.

2. Procedimientos para garantizar la Seguridad. (Procedimientos de liberacin.)

3. Procedimientos de operacin. (Incluir Seguridad)

4. Procedimientos de reparacin. (Incluir Seguridad)

5. Procedimientos de administracin del mantenimiento, (incluye, mano de obra,

compras e inventario, disponibilidad de equipo).

6. Equipo de respaldo mnimo.

7. Estandarizacin de partes de repuesto y listados maestros de refacciones por

equipo.

8. Inventarios adecuados al programa de MP.

9. Tiempos mnimos del inventario inactivo.

10. Rutinas de inspeccin por personal de operacin (Produccin) en equipo en

marcha.

11. Rutinas de inspeccin.

12. Programa de rutinas.

13. Programa de tareas.

14. Documentacin tcnica.

Se deber contar con; procedimientos de operacin, ejecucin, liberacin,

coleccin, inspecciones, lubricacin, seguimiento, tcnicas de deteccin y
tendencias, cartas de condiciones, tablas de problemas, planos, diagramas,
manuales de operacin y ejecucin, rutas de monitoreo e inspecciones, etc.

Es muy importante que los reportes de control incluyan; Historiales, auditorias,

programacin, pronsticos, tendencias, memorndum, etc., y se puedan observar
en tiempo real.

Grfica Gantt.
Una de las herramientas que se recomienda utilizar es la grafica de Gantt la cual permite
visualizar actividades y recursos que se necesitaran para los mantenimientos
programados.

Pasos para realizar grfica de Gantt:

a) Reunir a los miembros del conocimiento y decisin.

b) Elaborar lista de actividades y responsable.

c) Determinar el orden de las actividades (pueden haber actividades simultneas).

d) Seleccionar la unidad de medida para las actividades: das, semanas, meses.

e) Defina el tiempo necesario para realizar cada actividad.

f) En una hoja de papel o electrnica elabore una lista progresiva de las

actividades y responsables, utilizando las primeras tres columnas.

g) En las siguientes columnas grafique con barras horizontales los tiempos

programados para cada actividad.

h) Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras

horizontales (de otro color o trama) los tiempos en que se realice la actividad.

Figura 1.4: Grfica de Gantt.

Beneficios del cronograma de trabajo:

 a) Indica los periodos no laborables, como por ejemplo los das festivos.

b) En el caso de los recursos individuales, indica las vacaciones, permisos, faltas por
enfermedad.

c) Permite programar las actividades de un proyecto.

d) Establece fechas de comienzo y fin de cada actividad, as como de las que se

desarrollan paralelamente.

e) Es un factor esencial en cualquier plan.

f) Permite a los administradores estar seguros de que estn avanzando hacia sus
metas.
TERCERIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Introduccin
En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean
controlados y aplicados adecuadamente. De esta prctica resultan economas
favorables, rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difciles y garanta
de atencin.

Un sistema que cubra solo las necesidades de hoy, nos puede restringir el desarrollo
a futuro.

POR QUE TERCERIZAR?

La tercerizacin tiene influencia fundamentalmente en tres aspectos:

Equipos de tecnologa avanzada que requieran personal muy especializado y/o
herramientas y/o materiales especficos;

Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinera, pinturas de

edificios e instalaciones, mquinas de oficina etc.);

Servicios no relacionados con la actividad-objetivo de la empresa (seguridad,

casino, limpieza etc.)

Tericamente, la tercerizacin tiene como principales fundamentos(1):

Liberacin de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.

Obtencin de especializacin (tecnologa).

Mejora de la calidad de servicios.

Reduccin de los costos operacionales.

El resultado de la reduccin de mano de obra debido al proceso de tercerizacin no

significa, de ninguna manera, aumento del desempleo en la comunidad(2).

Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados con terceros, debe

considerarse las siguientes medidas:

Establecer una clara definicin al especificar los servicios, tipo y programa de

mantenimiento a cubrir, as como todos los aspectos referentes a repuestos,
periodicidad de intervenciones, garanta de los servicios, calificacin del personal
tcnico del servicio, rapidez de soluciones, estos aspectos deben ser considerados
en las licitaciones y/o invitaciones a contratar.

Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento

de los servicios segn las especificaciones contenidas en el tem anterior.
Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si
no se incrementa la participacin y la responsabilidad de la Gerencia de
Mantenimiento, que debe intervenir desde la especificacin hasta la supervisin
concreta de los servicios contratados.

Segn Jernimo Leiria(2), la contratacin, cuando est bien administrada, slo

otorga ventajas al contratante y al contratado, en el momento actual, es legal,
estratgica y oportuna.

Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las
contrataciones;
Estratgica por permitir la trasferencia a terceros, de actividades que no agregan
valores a los productos o servicios de la empresa, disminuyendo actividades y
costos administrativos.

Oportuna a partir de la modificacin de los conceptos del derecho Judicial Laboral

que pasa a atribuir prioridad a los intereses colectivos en relacin a los intereses
individuales.

Es posible agregar que en el aspecto estratgico, tambin se encuentra el

debilitamiento de la influencia de los Sindicatos, por la mala gestin de algunos de
sus dirigentes.
Distorsiones de la tercerizacin

La inexistencia de un sistema continuo de investigacin y evaluacin de talleres o

de empresas externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad
considerada insatisfactoria, por la falta de estndares de referencia. As, puede ser
delegada al organismo de PCM (Planificacin y Control de Mantenimiento) la
evaluacin del costo X beneficio en mantener o tercerizar algunos servicios,
adems de elaborar, junto con el rea de contratos, proposiciones de estndares
para seleccin y evaluacin de los servicios de terceros, con el objetivo de proveer
herramientas a la gerencia para la toma de decisiones.
Lamentablemente, la conduccin de los procesos de tercerizacin basados
nicamente en el aspecto de costos (en el caso de las publicas y estatales
brasileas debido a la ley 8666) ha obtenido como resultado en muchas empresas
las siguientes distorsiones(1):

Subempleo

Improvisacin

Alta rotacin

Falta de recursos para desarrollar tecnologa y capacitacin

Decepcin

Descrdito
Con ocasin del 8 Congreso Brasileo de Mantenimiento, fue formulada la
pregunta Por qu tercerizar? a un representante del gobierno brasileo que, de
forma muy clara, contest que, en Brasil, la necesidad de tercerizar estaba muy
relacionada a la reduccin de la influencia poltica del empleismo, por parte de
miembros de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, en las empresas publicas
y estatales.

Esta respuesta, idnea y coherente, ciertamente justifica el aumento, en 11 aos,

de 217% el ndice de tercerizacin en la industria brasilea, representando, segn
investigacin de ABRAMAN (Asociacin Brasilea de Mantenimiento), en 1995(3),
21.57% de los gastos totales de mantenimiento, contra 6.8% en 1985(4) Figura 1.
Los servicios de mantenimiento se preparan vacilantes para el camino de la
tercerizacin. La realidad ha sepultado los sueos de eliminar costos y facilitar la
administracin propia. Gran nmero de empresas han comprado problemas en vez
de soluciones(5).

Esta afirmacin puede ser comprobada en varios ejemplos brasileos y extranjeros,

en que tercerizar el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para la empresa.
El cuestionamiento referente al xito de la tercerizacin de esta rea puede tener
tres justificaciones:

El mantenimiento es una actividad-objetivo de la empresa, ya que participa

directamente del proceso productivo.

La tercerizacin fue efectuada segn un contrato deficiente, que no se preocupa

en preservar el acervo histrico de las intervenciones para la empresa contratada.

La contratacin fue realizada con una empresa no calificada (o no especializada)

para el trabajo.

Figura 1 Evolucin de los costos relativos de tercerizacin en Brasil

No se puede afirmar que una tercerizada siempre ofrezca a sus empleados,
salarios menores que la empresa contratante, aunque en el cmputo de los
beneficios esta afirmacin sea vlida. Tal vez en este punto exista una real
reduccin de costos. Sin embargo, el principal factor que puede justificar menores
gastos con personal en las contrataciones est en la obsolescencia de
procedimientos, de logstica inadecuada, de costos de stock y principalmente de
gestin deficiente, originada, en muchos casos, por la seguridad de la estabilidad
ofrecida a los administradores, falta de compromiso con los resultados de la
empresa o por su cercana con el poder.

Este cuadro ha venido cambiando drsticamente por la exigencia de competitividad,

llevando a muchas empresas al anlisis de la estabilidad de algunos cargos,
inclusive de alto nivel Gerencial. Lamentablemente, en algunos casos, ese resultado
an no es efectivo, debido a la falta de calificacin de los que toman decisiones.
Asociacin y Cuarterizacin

Una solucin que viene siendo practicada con xito por algunas empresas, es el
establecimiento de la relacin de asociacin con terceros. Existen empresas que
establecen con el propio personal de ejecucin de los servicios de mantenimiento,
una relacin de tercerizacin, garantizando de esta forma la continuidad de la
calidad de los servicios, sin grandes cambios.

El proceso de asociacin puede ser (y ha sido) una excepcional solucin, siempre

que la empresa que est siendo creada tenga la adecuada capacitacin y soporte
logstico, administrativo, contable y jurdico para su funcionamiento. De ninguna
manera, puede afirmarse que un buen tcnico es tambin un buen administrador,
an cuando intenta administrar su propio negocio.

Otro riesgo que el proceso de asociacin puede generar es la prdida del inters de
terceros resultantes de la consecuente prdida de algunos beneficios que tenan
cuando eran empleados de la empresa.

En Brasil ya se practica la Cuarterizacin, cuando la administracin de las

empresas tercerizadas se hace a travs de una cuarta empresa que ofrece
garantas del soporte necesario para el buen resultado de las prestadoras de
servicios/objetivos, reduciendo as los riesgos provenientes de la mala calificacin
en actividades que no le conciernen. Este proceso es vlido cuando existe una
relacin muy clara entre las tres partes involucradas, y cuando los resultados
benficos son repartidos entre ellas.

La base del proceso de Cuarterizacin es la transferencia a la administradora de las

terceras de las siguientes atribuciones(6):

Actuar como agente facilitador en la dedicacin del cliente hacia su propio

negocio;
Acelerar la bsqueda de socios;

Actuar en las distorsiones de la tercerizacin (accin correctiva);

Obtener economa de escala en compras;

Garantizar la homogeneizacin de las prcticas (estndares de procedimientos);

 Orientar e incentivar la capacitacin (con la posibilidad de capacitacin cruzada
intercambio entre las terceras);

Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas tecnologas;

Centralizar la gestin con la obtencin de mayor agilidad en las decisiones y

acciones.
Para evitar los mismos riesgos de los indebidos procesos de tercerizacin, la
seleccin de las cuartas debe ser hecha segn un proceso de asociacin,
conforme los siguientes criterios(6):

Obtencin de referencias con relacin a la experiencia de la administradora en

esa actividad;

Conocimiento de los valores y de la cultura organizacional:

Tener el enfoque en el cliente (no slo de parte del primer nivel, sino por todos los
funcionarios).

La elaboracin del contrato debe ser pautada segn los siguientes requisitos:

Pago en funcin del resultado (contrato de riesgo);

Ausencia de clusula de exclusividad;

Obligatoriedad de efectuar competencia de las terceras;

Previsin de terminar a cualquier momento (aviso de trmino) de acuerdo a las

siguientes condiciones:

Exigencia de nivel de servicios diferentes del existente;

Compatibilidad de precios con el mercado;

Representar convergencia de esfuerzos/objetivos;

Representar la posibilidad de crecimiento en todos los sentidos

NDICES DE DESEMPEO DE MANTENIMIENTO: UN ENFOQUE
PRCTICO
Introduccin

El principio de todo el proceso de mejora, es el nivel del individuo o de las

organizaciones, requiere, como primer paso, eso si tienes conocimiento de la
realidad y, posteriormente, que definen los objetivos a alcanzar y los medios para
hacerlo. Sin embargo, una vez iniciado el proceso, es necesario monitoremos el
progreso alcanzado a travs de la observacin y comparacin, con el tiempo, de
parmetros que definen claramente el grado de calidad de nuestro desempeo,
observando sin subjetivismo, si estamos en mejor posicin que la inicial o no.
Con respecto a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la
necesidad de este procedimiento ya ha sido reconocida durante mucho tiempo, y
se ha sugerido una variedad relativamente grande de ndices para monitorear su
desempeo, con resultados no siempre consistentes.

De hecho, la cantidad de ndices publicados por bibliografa especializada viene a

confundir un poco florecimiento profesional en el rea de mantenimiento, o incluso
que con algunos de experiencia, que deseen aplicar para juzgar, con el sentido, el
resultado de la introduccin de cambios y destacar en un simple frente de la alta
direccin.

Este trabajo tiene como objetivo destacar y comentar sobre los pocos ndices que,
segn nuestra experiencia (y sin minimizar la importancia de otras), consideramos
vitales para proporcionar, mantenimiento profesional, simple y eficaz instrumento
que intenta controlar el proceso de actualizacin para desarrollar en esta rea.

El propsito de la seleccin de los ndices de rendimiento y el mantenimiento

Es claro que, en la seleccin de los pocos ndices que reflejen ms eficazmente
las labores de mantenimiento, es esencial tener en cuenta el concepto moderno
de esta actividad, vinculndolo sobre todo a sus objetivos, es decir, a lo que ella
espera.

Entre las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, los Estados Unidos

parece ms actual, sencilla, y al mismo tiempo completa que define como "el
conjunto de actividades dirigidas a garantizar, con el menor costo posible, la
mxima disponibilidad de equipos de produccin, en su capacidad mxima:

"prevencin de la ocurrencia de fallas, y

identificar y remediar las causas del bajo rendimiento del equipo.
Este concepto puede extraer los tres aspectos importantes a ser necesariamente
interpretado por ndices que seleccione, a saber:

1-fiabilidad

2-el costo de mantenimiento

3-la produccin

Confiabilidad operacional

Esto es directamente afectado por la efectividad del mantenimiento, que debe ser
capaces de garantizar la mxima disponibilidad para la produccin de, por
supuesto, la menor tasa de intervenciones posibles en el proceso de produccin.

Cmo minimizar el tiempo y el coste de estas intervenciones, deben ser, y tanto

como sea posible, previsto, creemos que es importante evaluar el desempeo de
mantenimiento, dividir sus intervenciones en al menos dos grupos, asignar un
representante a cada ndice:

Grupo 1: Programable intervenciones/Planejveis

Son las intervenciones llevadas a cabo sistemticamente, los intervalos de tiempo

fijo, independientemente de la condicin del equipo y por lo tanto susceptibles de
programacin y planificacin con anticipacin (mantenimiento preventivo
sistemtico), as como los determinados por el monitoreo predictivo de equipos,
capaces de propiciar entre la deteccin del defecto y la ocurrencia estimada de
fracaso de tiempo para una correcta programacin/planificacin de la
intervencin (mantenimiento preventivo por condicin o "Predictivo").

Grupo 2: Planejveis no programable, sin intervenciones

(tambin llamado, en muchas organizaciones, de "accidental" o simplemente

"mantenimiento correctivo").

Son las intervenciones de aleatoriedad, llevado a cabo en respuesta a fallas

consumadas o inminentes de los equipos y siempre en rgimen de emergencia,
que inhibe la manera oportuna para la adecuada programacin/planificacin de la
intervencin.

Para expresar los contenidos capaces de evaluar la interferencia de dos grupos de

intervencin definidos anteriormente, necesitamos caracterizar y aumentar los
tiempos siguientes:
HO-productivas horas de operacin durante el perodo bajo evaluacin
HC-horas para las intervenciones planejveis no programable y no
(Mantenimiento "Correctivo")

HP-horas programables/planejveis (intervenciones de mantenimiento

"Sistemtico" o "Preventivo preventivo de condicin de monitoreo predictivo")
As que tenemos el siguiente contenido:

ndice de la) interferencia modo mantenimiento/no-Unplannable no programable

("coche")

IMC = HC x 100 / HC + HP + HO

b) manera de ndice/Unplannable interferencia de mantenimiento programable

("pendientes")

IMP = HP x 100 / HP + HC + HO

Como recurso adicional para caracterizar mejor las labores de mantenimiento en

"confiabilidad operacional" se recomienda usar un "ndice de confiabilidad
operacional" se calcula como sigue:

ICO = HO x 100 / HO + HP + HC

Es apropiado tener en cuenta que el denominador de las frmulas anteriores evita

el uso simple de razas horas calendario del perodo en evaluacin, teniendo en
cuenta slo las sumas de la efectiva produccin y horas de funcionamiento de
tiempo de inactividad para mantenimiento. Esto permite un ms fiel en el
cumplimiento de mantenimiento de las plantas que no han sido solicitados veces
durante el perodo objeto de evaluacin, as como permite la comparacin de
rendimiento entre las plantas que no han sido solicitados en los regmenes de
produccin idnticas de criterio.

Los contenidos previamente definidos, expresos con fidelidad la fiabilidad real de

una planta, es necesario para el funcionamiento y personal de mantenimiento
involucrado en la recoleccin y registro de datos para calcularlos, para que tenga
en cuenta algunos criterios importantes que se mencionan a continuacin:

1. concepto de "Stop"

Se debe considerar como que "detener" cualquier reduccin sustancial o la total

interrupcin de la produccin (ejemplo: Si una planta 50% reduce su capacidad de
produccin, para el 1 de febrero compresores mantenimiento operando en
paralelo, esta vez se computaran como "stop").

Clasificacin de las paradas de mantenimiento

Para mantenimiento correctivo (HC)

-cualquier intervencin debido a la falta consumada o inminente, de que no hay
tiempo para programar y planificar en consecuencia, en cuanto a tiempo, recursos,
calidad y costo de implementacin.

Mantenimiento preventivo (HP), toda intervencin en la decisin de hacerla es

tomado lo suficientemente adelantado para activar programa / plan para en
consecuencia, en cuanto a tiempo, recursos, calidad y costo de implementacin.

1. los tiempos de "stop" para los dos tipos de mantenimiento mencionados

anteriormente, se computarn incluso cuando coincide con otras razones para
dejar de (apagn, suficiencia de la accin, falta de materias primas). De esta
manera, las necesidades de mantenimiento de la planta se muestran siempre y no
ocultadas por eventos circunstanciales que no tienen nada que ver con la
efectividad del mantenimiento.
2. las intervenciones cuya ejecucin es simultnea, coincidiendo en todo o en
parte, no debe tener los tiempos de ejecucin sumados.

Intervenciones con ejecucin simultnea, debe siempre mostrar el tiempo de

mantenimiento correctivo, por ejemplo:

Si la planta se detiene para la ejecucin de un mantenimiento correctivo que dur

4 horas (de 8 a 12) y al mismo tiempo aprovech para ejecutar un Preventivo que
duro 9 horas (8 de 17) el registro ser el siguiente:

"Tiempo de inactividad durante 4 horas correctivo

"Tiempo de inactividad para preventiva-5 horas (9-4 = 5)

El aprovechamiento de paradas para un determinado servicio, para la ejecucin
simultnea de otros, es buena prctica de gestin y por lo tanto no debe sancionar
la interferencia de mantenimiento, qu pasara si simplemente se suman las 2
veces.

3. tiempos intervencin en equipos que tienen stand-by (equipo de sustitucin) y

por lo tanto no causar interrupcin o reduccin de la produccin, no se
computarn.

El costo de mantenimiento

Este es un aspecto que no puede analizarse aisladamente, sino que junto con la
fiabilidad sin duda refleja, en el mediano plazo, la efectividad del mantenimiento
practicado sistemticamente.

En la bibliografa, hay una gran variedad de contenidos que involucran el costo de

mantenimiento en relacin con una serie de otros costos o valores relacionados
con la vida de la empresa. Sin embargo, como el mantenimiento de equipos,
sistemas o instalaciones estar siempre ntimamente relacionado con su tamao,
complejidad, sofisticacin y, en consecuencia, valor, somos de la opinin de que el
ndice ms apropiado para evaluar el "costo de mantenimiento" se define por la
siguiente expresin:

ICM = CM x 100 / CR

ICM: ndice de costo de mantenimiento

CM: Costo de mantenimiento durante el perodo

CR: costo de reposicin de los equipos, instalacin, sistema o planta bajo anlisis

Otro factor que contribuye para este ndice es peridicamente se consignen, para
revistas internacionales, informes sobre la evolucin de los costes de
mantenimiento en que se utiliza este ndice, que nos permite un "benchmarking"
con las operaciones de mantenimiento reconocidas como un estndar
internacional ("mantenimiento clase mundial").

ICP = CPR x 100 / PCN

La capacidad de produccin

Este es un aspecto que sin duda debe ser considerado en la evaluacin de la

ejecucin del mantenimiento, como si una pieza de equipo o instalacin no
desarrolla su capacidad mxima, esto puede ocurrir debido a problemas
atribuibles a la calidad de mantenimiento practicado por otras causas, como la
falta de suministro de materia prima para el proceso o variaciones atpicas en
calidad (sin duda la calidad de elemento independiente en mantenimiento). Esto
puede ser el caso, por ejemplo, unidades que producen impuro de procesamiento
de gas de CO2 generan como subproducto de otros procesos.

Puede, por lo tanto, definir un ndice de la capacidad productiva y considerarlo en

conjunto con la evaluacin de los otros ndices, pero teniendo en cuenta las
limitaciones comentan anteriormente. Este ndice se puede expresar como sigue:

ICP: ndice de capacidad de produccin

CPR: capacidad productiva de celebrada en el perodo

PCN: Capacidad Nominal en el perodo

El perodo de evaluacin

Tradicionalmente nos condujo a evaluar rendimiento cada ao, generalmente

coincidiendo con el ao fiscal de la empresa. Este ensayo perodo es relevante
slo cuando, en el espacio de un ao, si cumple todo el ciclo normal de servicios
preventivos de mantenimiento de planta bajo revisin. Sin embargo, con la mayor
confiabilidad de equipos y sistemas y la mejora de mantenimiento sistemtico s
mismo, perodos de funcionamiento de plantas entre las paradas generales para el
mantenimiento se ha extendido a dos y hasta tres aos (que viene, en algunos
casos, exceder este plazo). Teniendo en cuenta esta tendencia, diramos que el
perodo de prueba debe variar segn la realidad de cada instalacin, que suele ser
dos o tres aos. Est claro que, aunque refirindose a perodos como las
anteriores, pueden y deben ser evaluados cada mes, siempre, sin embargo,
refirindose a los ltimos 12, 24 o 36 meses, segn el ensayo perodo
considerado. Esta manera que usted puede controlar, mes a mes la evolucin de
las labores de mantenimiento en el intervalo de tiempo adoptado como mejor
adecuado para cada instalacin.
Los ndices de medicin el rendimiento

Partiendo de una planta con Mantenimiento principalmente "correctivo" (manera

de unplannable no-programable o no), la implementacin de un programa de
mantenimiento preventivo eficaz, el principio basado en intervenciones
sistemticas (intervenciones previsto los intervalos prefijados), traera como
resultado la siguiente evolucin de mantenimiento previamente definidos los
ndices:

En la fase inicial

"IMC debe caer

IMP debe elevarse

"ICO debe permanecer estable o incluso bajar un poco, debido a una sobrecarga
temporal de las intervenciones preventivas, necesarias para revertir el esquema
de forma permanente.

"ICM puede levantarse, dependiendo el aumento de los gastos para" pasar el

equipo limpio y corregir problemas crnicos durante las intervenciones
preventivas.

En etapa posterior

"ndice de masa corporal debe continuar caer, estabilizacin, despus de todo, en

niveles ms aceptables
IMP debe estabilizar
"ICM cayera, estabilizacin en niveles ms aceptables

Como una evolucin natural de la etapa de establecer, o incluso seguir las

revisiones necesarias y "renueva" crtico equipos, la implementacin de un
programa efectivo de inspeccin predictiva o monitoreo de condicin a estos
equipos, tendera a hacer el mantenimiento del mismo rgimen de sistemtico
preventivo a predictivo por condicin, reflejando esta situacin en los ndices de
los siguientes :

"ndice de masa corporal debe caer

IMP cayera como una funcin del hecho de que las intervenciones, aunque
todava planejveis/programable, se har slo cuando los parmetros
monitoreados indican la posibilidad de fracaso.

"ICO debe subir

"ICM cayera debido a la reduccin de las intervenciones, ambos no-

programable/no-planejveis ("correctivo") como
programable/planejveis (preventivo)

Con los aos, hemos experimentado varios ejemplos de cmo las tablas en
cuestin representan, con fidelidad, la evolucin de un mantenimiento de la planta.
En la siguiente tabla tiene un ejemplos de imagen, que consideramos clsico, para
una unidad de produccin de CO2 de la combustin de aceite pesado en el
carbnico lquido y situados cerca de Recife-Pernambuco.
AO IMNP IMP ICO ICM

1991 0.4% 11.9% 86,9% 4.3%

1992 0.1 14.9% 84,7% 3.0%

1993 0% 7,8% 92,2% 2.3%

Se trataba de un plan de larga data, y que cerr en 1994 debido a la entrada en

operacin de una nueva unidad en la regin, con la ms avanzada tecnologa y
bajada costo de produccin, razn por la cual las cifras de la tabla van a hasta
1993. La planta ya aplica un mantenimiento preventivo sistemtico programa de
antes de 1991, sin embargo, desde 1990, inici un programa de monitoreo
predictivo de equipos crticos para la produccin. Los resultados que se muestran
en la tabla claramente indican los efectos y la configuracin sistemtica
adoptadas, reduciendo, en el tercer ao, todos los ndices de interferencia y los
costes de mantenimiento y aumentan el ndice de confiabilidad operacional
.
Consideraciones finales

Todos los costos de control de procedimiento para su ejecucin y anlisis de los

resultados, siendo la regla cardinal que ningn control debera costar ms que los
ahorros que proporciona.

El rendimiento de control de mantenimiento es, como dijimos en la introduccin a

este trabajo, que es esencial para resaltar el ajuste o necesita direcciones de
correccin sistemtica adoptada en esta actividad. Sin embargo debe ser tan
simple y objetiva como sea posible, sobre la determinacin y anlisis de los
ndices de pocos que realmente nos dicen si el mantenimiento o no, despus de
todo, cumplir eficazmente con sus propsitos y, lo que tambin es importante,
aumentar su eficacia con el tiempo.
Segn nuestra experiencia, el contenido definido previamente cumple con este
objetivo, y ambos pueden aplicarse a una planta como cada equipo o sistemas
crticos, ayudando, tambin, en este caso, la decisin sobre el reemplazo de
cualquier equipo que ellos producen, tan persistente, alto valores de IMC y IMP.
La determinacin y anlisis de estos ndices es particularmente simple y factible
cuando se insertan en el contexto de un sistema informatizado de mantenimiento,
existentes en el mercado hoy en da, un nmero razonable de sistemas capaces
de aceptar el registro de los datos y el clculo necesario para ambos sistemtica

PROCEDIMIENTO PARA LA SELECCIN DE ALTERNATIVAS DE

MANTENIMIENTO PARA ACTIVOS FIJOS HOSPITALARIOS

Definicin de variables

Para la definicin de los posibles valores a tomar por cada una de las variables
analizadas se realiz una subdivisin de las mismas en dos grupos. El grupo 1
agrupa aquellas variables cuyo comportamiento podra variar en dependencia de la
organizacin objeto de estudio y en el grupo 2 las variables cuyo comportamiento
no dependa de la organizacin objeto de estudio.
Las variables se agruparon de la siguiente forma:

Grupo 1

o Seguridad

o Calidad

Grupo 2

o Afectaciones

o Utilizacin

o Frecuencia

o Tiempo
Para definir los niveles de las variables contenidas en el grupo 1 se realiz un trabajo
con especialistas de electromedicina del hospital objeto de estudio, as como de
otros centros hospitalarios del municipio de Santa Clara y personal mdico (jefe de
departamentos y operarios), concluyndose que las variables contenidas en este
grupo podan tomar los valores siguientes:

Seguridad:
Nivel 1 El fallo del equipo provoca efectos graves sobre el paciente y/o empleados
o sobre el medio ambiente.

Nivel 2 El fallo del equipo trae consigo riesgos para el paciente y/o empleados o
afecta el medio ambiente

Nivel 3 El fallo del equipo no trae riesgos para el hombre ni afecta el medio ambiente

Calidad:
Nivel 1 El fallo del equipo inhabilita el servicio.

Nivel 2 El fallo del equipo afecta mucho la calidad, generando un servicio fuera de
especificaciones.
Nivel 3 El fallo del equipo afecta ligeramente la calidad del servicio mdico.
Las variables que forman parte del segundo grupo, al no poder ser determinados
sus valores con especialistas ajenos al hospital se decidi trabajar con el personal
de electromedicina que se encarga de la reparacin de los equipos, jefes de
departamentos, as como los operarios de los equipos. De esta forma, atendiendo
a las caractersticas propias del equipamiento de cada rea del hospital se obtuvo
el nivel para cada criterio analizado.

Afectaciones:
Nivel 1 El fallo del equipo provoca la interrupcin total del servicio.
Nivel 2 El fallo del equipo provoca la interrupcin de un sistema o unidad importante.
Nivel 3 Existen equipos similares disponibles y la posibilidad de alternar el servicio
automticamente al ocurrir el fallo sin producir afectaciones en el servicio.
Utilizacin:
Nivel 1 El equipo es utilizado con mucha frecuencia (ms de 8 horas diarias).
Nivel 2 El equipo es utilizado entre 4 y 8 horas diarias.

Nivel 3 El equipo es de uso ocasional.

Frecuencia:
Nivel 1 Muchas paradas debidas a las fallas (Ms de una cada 2 semanas).
Nivel 2 Paradas ocasionales (Una mensual).

Nivel 3 Poco frecuente (Ms de tres meses por fallo)

Tiempo:
Nivel 1 El tiempo de reparacin es mayor que un mes

Nivel 2 El tiempo de reparacin es de 1-5 das

Nivel 3 El tiempo de reparacin es menor que 1 da

En resumen, cada una de las variables tiene solo tres posibles valores que
corresponden a sus valores mximos permisibles, medios y mnimos; sin embargo,
es importante definir con claridad el rango de valores de cada variable debido a que
estos sern los que se utilizarn para valorar la situacin puntual de cada equipo y
su posterior mantenimiento, por lo cual es de gran significacin la discusin y el
acuerdo mediante consenso en cada variable; y que todas las personas que forman
parte de la evaluacin posterior de las mismas hayan formado parte del grupo de
seleccin de sus niveles.

Para la seleccin de las variables (Etapa 1) a tener en cuenta en el algoritmo se

parti de criterios recogidos en la bibliografa consultada en la temtica de
mantenimiento orientado al riesgo.

Un aspecto que contribuy positivamente al diseo del algoritmo fue su aplicacin

en la fase de prueba, mediante la cual se fueron realizando correcciones al mismo,
hasta obtener el modelo actual.
2 Etapa de clasificacin de fallos de equipos mdicos.

En dicho aspecto existi concordancia con lo planteado por Torres (ibdem) el cual
clasifica los fallos en cuatro grupos:
Peridicos de fcil deteccin (PFD)

Peridicos de difcil deteccin (PDD)

Aleatorios frecuentes (AMF)

Aleatorios poco frecuentes (APF)

Para la seleccin del tipo de fallo se trabaj con el criterio de los tcnicos de
electromedicina del hospital que actuaron como expertos, as como el personal de
cada departamento y se estim el tipo de fallo de cada equipo. Este trabajo se
realiz de manera cualitativa dada la inexistencia de histricos para realizar esta
tarea.
3- Seleccin del sistema de mantenimiento

En este caso se tom el modelo de seleccin planteado por Torres (ibdem), aunque
se establecieron algunos cambios con vistas a adaptar el mismo al tipo de
organizacin objeto de estudio.

Para la seleccin del sistema de mantenimiento a aplicar se trabaj con la siguiente

tabla:

Los criterios de seleccin antes mencionados se resumen a continuacin:

Si el fallo es de fcil deteccin y peridico, lo ms conveniente es el mantenimiento
predictivo, preventivo, correctivo, en ese orden a no ser que el equipo fuese Clase
C (estrategia de costo mnimo) donde se recomienda un preventivo ya que se
gastaran recursos en un predictivo cuando realmente no vale la pena.
Si el fallo es de difcil deteccin y peridico se recomienda emplear mantenimiento
preventivo, predictivo y correctivo en este orden para equipos Clase A (estrategia
de mxima disponibilidad); preventivo, correctivo para equipos Clase B (estrategia
de falla mnima) y correctivo para equipos Clase C.
No se valora como estrategia factible el predictivo por el alto costo en la deteccin
del fallo, por lo que solo se recomienda para aquellos equipos que demandan de
alta disponibilidad.

Si el fallo es aleatorio no se recomienda el empleo de mantenimiento preventivo

debido a que se podran desperdiciar recursos y/o alterar el funcionamiento de los
equipos. En estos casos la estrategia ms frecuente es el mantenimiento correctivo,
slo superado por el predictivo en aquellos equipos donde se precisa de una alta
disponibilidad.
No se emplea predictivo con ms frecuencia por el hecho de que el fallo es aleatorio.
El procedimiento expuesto se dise para equipos del rea de electromedicina, pero
es aplicable, en forma general, a cualquier equipo mdico u otro tipo de equipo
donde el factor riesgo sea un elemento fundamental; no obstante se recomienda
valorar cada caso puntualmente ya que pueden existir equipos mdicos donde el
riesgo no sea un factor fundamental y la decisin se pueda tomar atendiendo a otro
factor (ejemplo: costo, servicio, afectaciones, entre otras). Por tales motivos la
seleccin del tipo de mantenimiento estar dada por el anlisis de otros factores
que pueden o no ser los contenidos en el algoritmo antes mencionado.
Para la utilizacin exitosa del procedimiento se necesita de una informacin
confiable; ello requiere el desarrollo de un trabajo en grupo con personas con un
elevado conocimiento de los equipos que se analizan, en cuanto al comportamiento
de las variables contempladas en el algoritmo, con vistas a llegar al consenso en
cada uno de los criterios analizados.
Conclusiones
El sistema de mantenimiento preventivo planificado que se aplica actualmente en
las entidades hospitalarias cubanas no responde ntegramente a las necesidades
de este tipo de organizacin.

En la determinacin de los sistemas de mantenimiento a emplear en las entidades

hospitalarias cubanas se aplican, por lo general, tcnicas basadas en un solo
criterio, las cuales no responden a las exigencias reales del mantenimiento.
El procedimiento de seleccin del sistema de mantenimiento orientado al riesgo
es una herramienta de gran utilidad en equipos mdicos debido al alto nivel de
riesgo que representa su fallo para los pacientes y/o operarios.
Las soluciones propuestas en el presente trabajo son aplicables a otras
organizaciones hospitalarias y demuestran la posibilidad de replantear el sistema
de mantenimiento de equipos del rea de electromedicina en las organizaciones
hospitalarias.
 El procedimiento analizado conlleva a un constante seguimiento del
comportamiento de las variables analizadas en el mismo y un registro eficaz de las
intervenciones de mantenimiento. Esto es de vital importancia ya que a pesar de
que el anlisis realizado en este trabajo fue sobre una base cualitativa, dada la
inexistencia de registros de los equipos, esto introduce a determinados mrgenes
de errores que pueden ser eliminados, obtenindose como resultado una decisin
ms confiable.
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Anexo 1. Algoritmo para la clasificacin del equipamient