S8 Ken Vázquez Informe

Proceso de admisin
2017
Curso propedutico para el aprendizaje autogestivo en un ambiente virtual.
Investigacin documental y de campo
Informe final
Importancia del clima laboral. Diagnstico y

anlisis de la Coordinadora Acadmica
General del Centro de Estudios.
Ken Vzquez Tllez
9 de septiembre del 2017.

Importancia del clima laboral. Diagnstico y anlisis de la Coordinadora
Acadmica General del Centro de Estudios.
NDICE
Introduccin. _________________________________________________________ 3
Planteamiento del problema. ____________________________________________ 5
Objetivos de investigacin _____________________________________________ 7
Hiptesis de trabajo ___________________________________________________ 8
Metodologa _________________________________________________________ 8
a. Mtodo _______________________________________________________________ 8
b. Instrumentos y muestra poblacional utilizada _______________________________ 8
MARCO TERICO ____________________________________________________ 10
CAPTULO 1. CLIMA ORGANIZACIONAL _________________________________ 10
Definicin________________________________________________________________ 10
CAPITULO 2. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL __________________________ 20

2.1. Diagnostico Organizacional ________________________________________ 20
CAPITULO 3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANA _____________________ 24
3.1 Definicin _______________________________________________________ 24
3.2 Orgenes de la Teora ______________________________________________ 24
3.3 El Experimento de Hawthorne _______________________________________ 25
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN. __________________________________ 28
CONCLUSIONES _____________________________________________________ 40
ANEXOS ___________________________________________________________ 41
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ______________________________________ 46
2
Tema: Importancia del clima laboral. Diagnstico y anlisis de la Coordinadora Acadmica

General del Centro de Estudios.
Introduccin.
El clima organizacional, llamado tambin ambiente laboral o ambiente organizacional, es un tema

de suma importancia en todas las organizaciones.
En el contexto actual globalizante y ante las exigencias que ello establece, las instituciones
educativas deben adaptarse y adecuarse a los nuevos requerimientos para mantener su vigencia.
Hall, citado por lvarez, define el clima organizacional, como todas aquellas caractersticas del
ambiente organizacional que son percibidas por los trabajadores y que predisponen su
comportamiento. Se asume que el clima organizacional es un factor determinante en el logro de
los objetivos de las instituciones, incluyendo las de educacin.
La historia del clima laboral u organizacional tiene sus orgenes en el enfoque conductista de la
administracin y en la teora de las relaciones humanas de Elton Mayo, en la cual se considera
que la atencin especfica y direccionada a las necesidades de los trabajadores crea un contexto
de mayor satisfaccin y productividad en la organizacin.
El presente estudio se desarroll en la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios,

ubicado sobre la Avenida Observatorio, Colonia Tacubaya, Delegacin Miguel Hidalgo, de la
Ciudad de Mxico.
El Centro de Estudios imparte cursos de capacitacin, actualizacin y especializacin en las reas

de recursos humanos, logstica y Administracin Pblica, a partir del 2008 adicionalmente, inici
la imparticin de talleres, seminarios y diplomados en materia de derechos humanos y derecho
internacional humanitario; actualmente tiene un efectivo de 167 alumnos, 150 docentes y 121
trabajadores de apoyo a la educacin.
Este trabajo se presenta tratando de medir el clima organizacional como la accin de evaluar el
comportamiento de las personas dentro de su rea laboral. La medicin se materializa a partir de
la observacin y la recoleccin de datos mediante cuestionarios tipo Likert, y los resultados
obtenidos son analizados para detectar las debilidades y oportunidades que existen en la
Coordinadora Acadmica General, para presentarlos a las autoridades educativas competentes
3
y se espera que sean de utilidad para tomar las medidas pertinentes, tendientes a mejorar el
clima organizacional, factor trascendental en el xito de la institucin.
4
Planteamiento del problema.
En la actualidad las organizaciones escolares se constituyen como elementos formadores y

facilitadores del aprendizaje, debido a que estn compuestas por personas; todas ellas con ideas
distintas, se crea necesariamente un fenmeno psicolgico entre sus integrantes conocido como
clima organizacional concepto que es definido como el ambiente o atmosfera psicolgica
caracterstica de cada estructura social y tiene gran relacin con el nivel de productividad, calidad
y xito institucional.
La realidad refleja que cuando existen deterioradas relaciones laborales se dificulta el logro de
los objetivos de la organizacin. Es por ello, que el clima organizacional determina la forma en
que el individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y su satisfaccin.
Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de la organizacin, permite mejorar la eficacia de sta y el alcance de sus
objetivos.
Este comportamiento se da debido a que, en la organizacin, existen ciertos determinantes como

son los hbitos, creencias, valores y tradiciones, tpicos de cada organizacin, conocidos como
cultura organizacional.
Es por ello importante analizar todos aquellos factores que intervienen en dicho comportamiento,
para poder as corregir ciertos errores que impidan alcanzar los objetivos, de la organizacin,
exitosamente.
En este sentido, se hace referencia a un tema que, en los ltimos aos, ha venido tomando gran
importancia en las instituciones pblicas y es el estudio del clima organizacional, el cual permite
conocer las percepciones que el trabajador tiene de las caractersticas de la organizacin, que
influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados; siendo esto de gran importancia,
ya que un buen o mal clima organizacional influir en la motivacin y satisfaccin en el trabajo,
contribuyendo al logro o fracaso en el alcance de los objetivos institucionales.
La Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios, se encuentra ubicado sobre la

Avenida Observatorio, en la Colonia Tacubaya, Delegacin Miguel Hidalgo, de la Ciudad de
Mxico. El Centro de Estudios actualmente tiene 167 alumnos, 150 docentes y 121 trabajadores
de apoyo a la educacin; de este ltimo personal de apoyo a la educacin slo 24 pertenecen a
5
la Coordinadora Acadmica General, motivo de estudio; para cumplir funciones docentes,

tcnicas, administrativas, logsticas y de servicio, indispensables para facilitar el cumplimiento de
la misin de la Institucin Educativa.
La Coordinadora Acadmica General, es el rgano responsable de administrar y gestionar el

proceso educativo del Centro de Estudios, tiene, como funciones principales las siguientes:
- Ejercer el control administrativo de los alumnos, en coordinacin con los directivos;

- Contribuir en la educacin integral de los alumnos;
- Planear, coordinar y evaluar el desarrollo del proceso educativo en los cursos que se
imparten;
- Llevar el control del avance en el desarrollo de los programas de estudio;
- Revisar los proyectos de planes y programas de estudio, programas de prcticas y visitas,
estadas de trabajo, conferencias, manuales y lecturas seleccionadas que se elaboren o
actualicen;
- Coordinar la elaboracin y ejecucin de los programas de estudio, programas de prcticas,
de visitas, estadas de estudio y conferencias;
- Planear y coordinar los eventos cvicos, culturales y sociales;
- Gestionar el enlace para el eficaz planeo y ejecucin de las actividades pedaggicas y
acadmicas;
La institucin educativa, carece de estudios con validez metodolgica, que permita conocer cul
es su situacin actual en cuanto a los diferentes factores y percepciones del personal de apoyo
a la educacin, que influyen en las actitudes y comportamiento de ellos, incluyendo en esto la
satisfaccin del personal directivo y su sentido de pertenencia, concepto que se encuentra
claramente en el objetivo general de la organizacin.
En este sentido, se plante la necesidad de diagnosticar las dimensiones del clima

organizacional, a partir de la observacin y la recoleccin de datos mediante cuestionarios tipo
Likert, con el fin de identificar los aspectos que podran estar afectando el desempeo del
personal de apoyo a la educacin y con ello obstaculizando el alcance de los objetivos de la
institucin, fundamentando en esto ltimo y dada la importancia del clima organizacional para el
logro de una educacin de calidad, esta investigacin consider relevante y oportuno, partir de
las siguientes interrogantes Cules son las dimensiones del clima organizacional que
prevalecen en la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios? Qu importancia
6
tiene el clima laboral en la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios? Cmo
incide el clima organizacional en las actividades acadmicas de la Coordinadora Acadmica
General del Centro de Estudios? Cmo afecta el clima organizacional en el desempeo del
personal de apoyo educativo de la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios?
Preguntas de investigacin
1. Qu importancia tiene el clima laboral en la Coordinadora Acadmica General del

Centro de Estudios?
2. Cmo incide el clima organizacional en las actividades acadmicas de la Coordinadora
Acadmica General del Centro de Estudios?
3. Cmo afecta el clima organizacional en el desempeo del personal de apoyo educativo
de la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios?
Objetivos de investigacin
1. General
Demostrar la importancia del clima laboral en las organizaciones, as como diagnosticar

las dimensiones del clima organizacional en la Coordinadora Acadmica General del
Centro de Estudios.
2. Particulares
- Definir la importancia del clima organizacional en las organizaciones.

- Exponer la manera en que el clima organizacional incide en las actividades
cotidianas.
- Identificar a travs de una escala Likert, los aspectos que podran estar afectando
el desempeo del personal de apoyo a la educacin y con ello obstaculizando el
alcance de los objetivos de la institucin.
- Proponer alternativas de solucin para mejorar el clima organizacional o mantenerlo,
segn sea el caso.
7
Hiptesis de trabajo
La existencia de una buena relacin entre el personal de apoyo a la educacin de la Coordinadora

Acadmica General, propicia el desarrollo de un clima laboral favorable, incremento del nivel de
productividad y por lo tanto el logro de los objetivos establecidos
1) Variable dependiente
El clima laboral favorable
2) Variable Independiente
Incremento del nivel de productividad
Metodologa
a. Mtodo
El estudio que se presenta es de corte cuantitativo y cualitativo y se realiz en el Centro de

Estudios, especficamente en la Coordinadora Acadmica General, durante el mes de agosto del
dos mil diecisiete.
El Centro de Estudios en cada ciclo escolar imparte 27 cursos en las reas de recursos humanos,
logstica y Administracin Pblica; as como 3 talleres, 3 seminarios y 1 diplomado en materia de
Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario; para ello en la fecha del estudio
contaba con 167 alumnos, 150 docentes y 121 elementos de apoyo a la educacin.
b. Instrumentos y muestra poblacional utilizada
Para la obtencin de la informacin se aplic una encuesta tipo Likert, que mide las categoras
de: comunicacin, necesidades y motivacin, objetivos y roles, integracin y colaboracin,
liderazgo, innovacin y cambio, condiciones de trabajo, administracin del capital humano,
productividad, calidad y resultados, satisfaccin laboral, autoevaluacin.
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Las instrucciones del instrumento son: en escala del 1 al 5, favor de marcar con una X el nmero
que mejor represente el grado en el que est de acuerdo con las siguientes afirmaciones. La tabla
que se muestra a continuacin, presenta el significado de la escala mencionada.
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ms o menos de acuerdo 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1
El instrumento se aplic a 15 personas que pertenecen a la Coordinadora Acadmica General y

que son considerados como de apoyo a la educacin.
Para tratar de interpretar y describir la situacin de cualquier organizacin, se considera necesario

situarse en su mismo contexto, ya que la realidad de cada organizacin es diferente.
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MARCO TERICO
CAPTULO 1. CLIMA ORGANIZACIONAL
Definicin
El clima laboral, es un fenmeno que existe entre los elementos integrantes del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un conjunto de actitudes que
tienen consecuencias sobre la organizacin, tales como la satisfaccin, productividad, rotacin,
permanencia y comportamiento de los integrantes. El clima laboral es el medio ambiente
humano y el mbito psicolgico, afectivo y fsico en el que se lleva a cabo el trabajo cotidiano que
influye en la satisfaccin del trabajador y por tanto en la productividad. Se relaciona
necesariamente con el saber hacer de los directivos, gerentes, jefes o supervisores con los
comportamientos de las personas, con su manera de dirigir, laborar y de interactuar con ellos.
De acuerdo a Martnez (2006), para el buen funcionamiento de una empresa, es necesario el

Recurso Humano; sin embargo, poco aportar un trabajador frustrado, o que tenga resentimiento
contra su jefe o la empresa. El estudio de clima organizacional o laboral permite detectar el estado
del ente social en cuanto a sus aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado
de nimo, y factores similares que pueden influir en el desempeo de su personal. Es por eso
que resulta imperativo para el departamento de Recursos Humanos.
Con base en lo anterior, es necesario evaluar a la Coordinadora Acadmica General del Centro
de Estudios, para diagnosticar el clima laboral que se vive.
Por otro lado Forehand y Gilmer, citados en Escart (2003), establecen que el clima organizacional
o laboral desde el punto de vista psicosocial, es el conjunto de caractersticas objetivas de la
organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son
unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos
procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual,
lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas.
10
1.1 Organizacin
El concepto organizacin hace referencia principalmente a dos cosas, la primera se relaciona a

una etapa del proceso administrativo; es decir, constituye un proceso que ocupa un lugar posterior
a la planeacin y anterior a la direccin, y la segunda la vislumbra como unidad social integrada
por al menos dos individuos.
El Diccionario de la Real Academia Espaola (RAE, 2013), define a la organizacin como una
asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines.
Los centros educativos al estar integrados por personas, requieren del desarrollo de ciertas
capacidades que los dirija a la construccin de una entidad que aprende. En la opinin de Argyris
y Schon, citados en Bolivar (2000), las organizaciones no son solamente colecciones de
individuos, pero no existen organizaciones sin semejantes colecciones. De modo parecido, el
aprendizaje organizativo no es meramente aprendizaje individual, pero las organizaciones
aprenden solo mediante la experiencia y accin de los individuos.
Entonces, uno de los objetivos que debe perseguir cualquier tipo de organizacin consiste en
articular los recursos humanos, materiales, tecnolgicos, financieros, y otros, que son necesarios
para lograr las metas. Las actividades que se desarrollen en los centros educativos debern
propiciar la inclusin de las personas de la organizacin, especificar las responsabilidades de los
puestos, agrupar las tareas en unidades de trabajo, coordinar y distribuir recursos, as como crear
condiciones para que dichos elementos funcionen en conjunto para alcanzar el mximo xito y la
calidad total.
En palabras de Chiavenato (2004), cuando se habla de competitividad se habla de calidad y an

cuando suele privilegiarse el enfoque de la calidad, orientado a las cuestiones de eficiencia y
optimizacin de recursos, es necesario recordar que con base al anlisis de otras experiencias,
la calidad ofrece otras alternativas para promover la mejora continua, la transparencia y la
competitividad de las organizaciones.
1.2 Caractersticas
Las caractersticas y configuracin de los sistemas organizaciones generan un determinado clima

para cada organizacin, el cual repercute sobre la motivacin de los miembros de la entidad social
y sobre su respectivo comportamiento. Este comportamiento tiene grandes consecuencias para
11
el futuro de la organizacin como por ejemplo, la satisfaccin, productividad, rotacin y adaptacin

al cambio.
Los autores Liwin y Stringer (1978), proponen la existencia de ciertas dimensiones que explicaran
el clima existente en una determinada organizacin. Cada una de estas nueve dimensiones se
relaciona con distintas propiedades de la misma, tales como:
a. Estructura
Es la percepcin que tiene los individuos respecto a la organizacin acerca de las reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de sus
labores.
b. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de

decisiones organizacional. Es la medida en la que la supervisin que reciben es de tipo general
y no estrecha ni particular, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe, ser parte de la empresa
y no tener doble chequeo en el trabajo.
c. Recompensa
Es la percepcin de los miembros acerca de la recompensa recibida por el trabajo bien realizado.
Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que las acciones correctivas.
d. Desafo
Representa el sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos
que impone el trabajo. Es la medida en la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
e. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente

de trabajo grato y de buenas relaciones entre compaeros, con los jefes y subordinados.
12
f. Cooperacin
Es el sentimiento de afecto de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un espritu

de ayuda de parte de los directivos, y de los compaeros del equipo. El nfasis se dirige al apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
g. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las
normas de rendimiento.
h. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
i. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso

dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin.
El conocer el Clima Organizacional proporciona al sistema organizacional, retroalimentacin

acerca de los procesos que determinan los comportamientos, permitiendo adems, planear
cambios, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacin
o en uno o ms de los subsistemas que la constituyen.
1.3 Aprendizaje Organizativo y Organizaciones que aprenden.
En el trabajo de Bolivar (2000) se considera que el aprendizaje organizativo promueve un marco

para entender como los cambios cognitivos o prcticos, que suceden en los miembros de un
centro de trabajo, son dependientes de la emergencia de nuevas estructuras organizativas y
modelos mentales. Tomando en cuenta esto, el Aprendizaje Organizativo es un medio para
alcanzar un fin: construir una Organizacin que Aprende, lo cual es de suma importancia para los
Centros Escolares y para cualquier organizacin.
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El Aprendizaje Organizativo es un concepto usado para describir ciertos tipos de procesos y

actividades que tienen lugar en una organizacin, incluyendo tanto el aprendizaje individual que
se deriva de la experiencia organizativa, como la repercusin que dicho aprendizaje tiene en los
procesos organizativos, que generan cambios en los modos habituales de pensar o hacer en la
organizacin. Por eso, un aprendizaje individual puede ser calificado de organizativo tanto
cuando su adquisicin llega a modificar el comportamiento de la entidad, como cuando ha sido
resultado del trabajo en la organizacin. Sea cual sea el caso, para la adquisicin y puesta en
marcha de la nueva competencia, se deber incluir e implicar a varios o a todos los miembros de
la organizacin.
1.4 Clima organizacional: Gestin estratgica
El terreno organizacional y empresarial se mueve y se transforma a velocidades impresionantes

dada la competencia con otras organizaciones. Para poder ser competitivo y estar entre los
mejores, la organizacin debe ser cada vez ms fuerte y crecer de forma robusta. La fortaleza y
robustez se consolidan con el Capital Humano.
La gestin y administracin del Capital Humano y la procuracin de un clima laboral favorable es

una de las estrategias ms vitales para las organizaciones actuales. Segn Brunet (2011), la
prediccin del comportamiento individual basado estrictamente en las caractersticas personales
es insuficiente y lleva muchas veces a concluir que el comportamiento depende en parte de la
situacin.
Lo anterior, confirma que la forma en que se comporta un individuo en el trabajo no depende

solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que este percibe su
clima de trabajo y los componentes de su organizacin. Por ejemplo, si un obrero ve el clima de
su fbrica como una cosa amenazante adoptar comportamientos de defensa para intentar evitar
esta tensin.
Gran responsabilidad corresponde a los administradores para intentar la bsqueda de la

excelencia organizacional a travs de su Capital Humano, el cual se convierte en la actualidad
en un producto de progreso, desarrollo y principal ventaja competitiva.
14
Eslava (2008) en su artculo denominado Coaching en la gestin del capital Humano, cita a
Garfield, el que enfatiza que Los empleados son primero, refiriendo que las organizaciones
modernas que alcanzan el xito, son autenticas muestras de la expansin del calor humano, el
trabajo en equipo, la formacin y creatividad de su gente.
Las empresas y organizaciones que son exitosas en el mundo, no son otras que siendo
visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su personal, adems
de una eficiente estructura directiva inspirada en las nuevas filosofas de trabajo, en donde los
valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y prctica habitual
y en donde los trabajadores no son ms simples objetos.
En este sentido, para poder construir cimientos de una organizacin fuerte y solida, inicialmente
se requiere conquistar antes a nuestro mercado interno (nuestra gente) y posteriormente
prepararlos para competir y ganar a la competencia. Los gerentes y los directores de cualquier
organizacin deben preocupar conocer cmo anda el clima laboral de sus organizaciones.
Dentro de los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se
producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez
nadie supervisa a nadie. El avance es en su mayora vertical. El crecimiento laboral est cada
vez ms ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas
direcciones) que al nivel o posicin alcanzada dentro de la organizacin. El objetivo que persigue
lo anterior se relaciona con lograr que las personas puedan empoderarse de las actividades
organizacionales y de esta manera se pongan la camiseta.
1.5 La filosofa TEA: Mejorar el ambiente laboral
Las empresas y organizaciones deben comenzar a preocuparse ms por el estudio del ambiente
laboral, el cual va ms all de las pretensiones capitalistas que alguna vez sealara Fayol, por
cuanto no se ha de buscar meramente un incremento de la productividad. Ese inters para lograr
el equilibrio entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de convertirse en una meta a corto plazo
y podra ser conocido como la Filosofa Total Enviorement into Administration (TEA), que
traducido al espaol se entiende como Ambiente Total dentro de la Administracin.
Esta filosofa TEA, surge de la necesidad de contar con una tendencia o pensamiento que vincule
al recurso humano con su entorno facilitando su identificacin con l, procurando que el individuo
15
se encuentre en un estado de equilibrio total que le permita observar su impacto en la

organizacin desde una perspectiva ms amplia y profundamente relacionada con sus
expectativas.
A simple vista la filosofa puede entenderse como el punto ideal de lo que debe ser la comunidad
laboral porque resalta la necesidad del equilibrio en todos sus sentidos. El empleado se muestra
motivado por su entorno, el ambiente le es grato, se siente bien remunerado, gusta de sus
funciones, mantiene una relacin abierta y franca con sus compaeros, en fin, est en perfecto
equilibrio, de tal forma que el trabajador no ser productivo si el medio ambiente en donde se
desempea le es hostil.
Es por lo anterior que, cuando un empleado con presiones morales, econmicas y situacionales,
se encuentra sometido a trabajar bajo condiciones desagradables, en donde el medio es parcial,
heterogneo, desequilibrado y con altos niveles de contaminacin auditiva, visual o psicolgica,
difcilmente ofrezca a la empresa el mejor desempeo en sus actividades.
La esencia de la Filosofa TEA se encuentra en las mejoras del medio ambiente laboral y
organizacional, de sus condiciones como tal, en el desarrollo del bienestar del trabajador y de su
progreso con la finalidad de influir en l a travs de la motivacin, convencindolo de que dentro
de sta relacin laboral horas hombre, ambas partes pueden salir beneficiadas.
Es bien sabido que el medio ambiente afecta el comportamiento y predispone de manera positiva
o negativa, limitando o no la productividad, creatividad e identificacin en el trabajo, por tanto, el
ambiente no debe considerarse como una variable exgena, sino como un activo intangible para
las organizaciones depende ms de las condiciones psicolgicas que de las econmicas.
La Filosofa TEA persigue el equilibrio total del ser humano dentro de la organizacin, no la
esttica y la imagen fsica. La filosofa busca alcanzar un planteamiento serio que establezca una
lnea que nivele tanto las necesidades del individuo como las necesidades de la empresa, a tal
punto que el empleado se sienta complacido en cuanto a la satisfaccin de cada una de ellas y
por ende se identifique con lo que hace.
La aplicacin de la Filosofa TEA en las empresas est encaminada a lograr la integracin del
recurso humano en todos los niveles organizacionales, basndose en el equilibrio de la
comunidad laboral y aunque de forma individual, en realidad no constituye la panacea que
16
conllevar al aumento de la productividad y al incremento de las ganancias, ello ser una

consecuencia de su desarrollo y aplicacin. En este sentido, los centros escolares debern
promover la puesta en marcha de dicha filosofa, en el entendido de que se reflejar un
incremento en la calidad de la organizacin escolar.
1.6 La empresa inteligente es una empresa feliz
En las experiencias laborales nos hemos enfrentado con comentarios y vivencias, en donde el
personal no se siente a gusto dentro de su trabajo, porque el ambiente es agresivo, falso,
condicionante, poco humano y hostil, de tal forma que en lugar de mostrar un verdadero
compromiso y la pasin por realizar sus actividades eficientemente, mantiene sus pensamientos
ocupndose de otras opciones para sentirse bien, inclusive ver la forma de cmo comportarse
ante sus compaeros, jefes y subordinados.
El concepto felicidad hace referencia a la emocin positiva de tener placer y satisfaccin por lo
que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura
organizacional y en la atmsfera psicolgica de una empresa ya que es un detonante que
favorece al desempeo efectivo de todos los elementos que la conforman.
En la actualidad se requieren empresas inteligentes, que propicien un ambiente de felicidad, que

permita desarrollar los talentos de sus colaboradores y de esa manera, se logre un crecimiento
integral de toda la organizacin como unidad social. Para este cometido, es importante enfocar
las estrategias internas a crear un ambiente de confianza, satisfaccin, lealtad y compromiso en
las personas que colaboran con sus esfuerzos y conocimientos para que la organizacin logre el
xito y por consiguiente se logre obtener una empresa feliz. Dan Baker, Cathy Greenberg y Collins
Hemingway (2007), postulan que una empresa feliz, es la unidad social en donde los
colaboradores de todos niveles jerrquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr
objetivos y fines comunes y dems encuentran un sentido y satisfaccin en las acciones que
llevan a cabo, influyendo positivamente en su vida.
Otro punto de vista sobre una happy company, la hace el Dr. Guisseppe Amedeo citado por
Chvez (2011), el cual establece que una compaa feliz es un lugar donde, trabajando, se hace
feliz al personal por que se le asignan funciones con base en lo que sabe hacer, aprovechando
sus competencias, pero sobretodo se le orienta a trabajar en condiciones en las que tiene la
capacidad de dar el mejor rendimiento bajo un ambiente de confianza, motivacin y respeto.
17
Lo anterior, nos permite deducir que una organizacin inteligente es aquella que se preocupa por
atender el bienestar de su gente, que implementa estrategias a favor de un crecimiento laboral,
social y personal, a cada uno de sus colaboradores les gusta hacer su trabajo, porque le
encuentran un sentido ms amplio y ms profundo, ms all que la simple obtencin de
resultados econmicos.
1.7 Por qu medir el clima organizacional?
Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto

a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de nimo, factores similares
que pueden influir en el desempeo de su personal. Resulta imperativo para el departamento de
Recursos Humanos a la hora de determinar si sus polticas y estrategias son realmente efectivas.
1.7.1 Cundo realizar el estudio?
No existe un momento justo para realizar un estudio de clima organizacional, cualquier momento
puede ser bueno. Es recomendable sin embargo:
Repetirla habitualmente, en la misma poca o mes del ao: esto permite ver la evolucin
del clima ao a ao. Hacer en la misma poca garantiza que los resultados de diferentes
aos sean comparables entre s.
Evite realizarlas en momentos que interfiera con otras circunstancias que puedan
alterar el resultado: como evaluacin de desempeo, aumento, salarial, etc.
Evite realizarla despus de crisis o eventos problemticos: como restructuraciones,
fusiones, etc. la idea es medir los problemas y descontentos de da a da, y no esperar a
situaciones especiales para hacerlos.
1.7.2 Elementos del anlisis del clima laboral
Primero es necesario sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral

excluyentes entre s:
Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepcin multidimensional, lo que

explicara la variedad de percepciones por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensin
en las distintas reas de la organizacin segn sus diversas circunstancias.
18
Enfoque tipolgico: en el que clima tendra una configuracin total aun integrada por distintas
propiedades lo que explicara la existencia de un marco clima global de la organizacin, y la
inercia de este.
A continuacin se muestran las dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el

clima laboral:
a) Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la

organizacin, es decir hasta qu punto las reglas, polticas, procedimientos o prcticas son
innecesarios o interfieren con la ejecucin del trabajo. Tambin refleja la medida en que se
aceptan nuevas ideas.
b) Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y
pueden desempear sus trabajos sin tener que consultar constantemente al superviso y la
medida en que sienten que la responsabilidad del resultado est en ellos.
c) Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y

recompensados por un buen trabajo y esto se relaciona con diferentes niveles de
desempeo.
d) Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las
estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn claramente definidos, de manera que
todo el mundo sabe que tiene que hacer y la relacin que estos guarda con los objetivos
generales de la organizacin.
e) Espritu de equipo: el grado en la gente se siente orgulloso de pertenecer a la organizacin

y siente que todos estn trabajando hacia un objetivo comn.
19
CAPITULO 2. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
2.1. Diagnostico Organizacional
Es el anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas,

potencialidades y vas eventuales de desarrollo. Adems puede ser definido como un proceso de
evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la
comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional. (Rodrguez, 2004)
El diagnstico es el proceso para conocer el funcionamiento de los departamentos y de los

recursos humanos que se encuentran dentro de una organizacin. A travs del diagnstico
descubrimos los aspectos en cada rea que requieren mantenerse, modificarse o cancelarse.
Incluye recopilacin de informacin pertinente, cambios y aprovechando el potencial de la
organizacin.
La lista siguiente muestra de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO:
1. Retroalimentacin: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo,

de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional- datos que antes
la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a
las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La
conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la
retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en
intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en
sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes
valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando
a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que este es el nuevo juego de
pelota , o de que ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas, es una causa
de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales
20
actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente est operando en la Formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y
en los programas de sistemas socio tcnico.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y

comunicacin entre individuos y grupos, en y por si misma, puede efectuar cambios en
las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos
aislados tienden a desarrollar una visin de tnel o de autismo, segn Murphy. La
creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite
que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La
regla emprica es. lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas
constructivas y de ello resultaran cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en

creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos
para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa
de discernir las diferencias reales que se estn interponiendo en el camino, de hacer
salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay
muchos obstculos para el crecimiento y aprendizaje; siguen existiendo cuando no se
observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo,
la conciliacin de terceras partes y la del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento

y los conceptos, b) las creencias y anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta
humana y social, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin
y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de
21
cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el moldeamiento

de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas

a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento
de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin
incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y
que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo
que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de
calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin, y las
juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee
un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quien es responsable de que,

y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del
rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y
carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto
dirigidos, y la participacin.
8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan

energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o
de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de merito y alcanzable. La
energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, reunir a todo el sistema
en la habitacin, los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
bsquedas futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigido, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de
DO, se eligen las intervenciones de este, y se ponen en prctica y se administran las
intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionado acerca de los xitos y fracasos.
22
2.2 Modelos de diagnstico Organizacional
El modelo es bsicamente una visin del funcionamiento de la organizacin, de sus elementos

centrales y de las formas de relacin entre estos elementos. Un modelo se encuentra formado
por un conjunto de variables y conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una
explicacin coherente del funcionamiento organizacional.
23
CAPITULO 3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANA
3.1 Definicin
La teora de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en
los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento
de Hawthome, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de
la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador.
A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por
ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo,
sus principios no siempre se aceptaron, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un pas democrtico como los Estados Unidos, los sindicatos vieron e
interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros
avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en
principios inadecuados para el estilo de vida.
La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia

a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
3.2 Orgenes de la Teora
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos

rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti
en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los
conceptos administrativos.
24
2. El desarrollo de las ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como

su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado
de los principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la teora pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kant

Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela, Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms
directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la
sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos
en esa poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora
clsica de la administracin.
3.3 El Experimento de Hawthorne
En 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta
empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al
250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio
Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando
deberan de parar las maquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de
solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuy la rotacin.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento de una fbrica de la western

Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar
la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.
Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin
al estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no
pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la
crisis de 1929.
25
El experimento se desarrollo en cuatro fases. Durante la primera fase, se seleccionaron dos

grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de
observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control de trabaj
bajo intensidad constante. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las
variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar,
una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban de acuerdo con sus
suposiciones personales, crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz
aumentaba, y producir menos cuando disminua.
En la segunda fase, se integr el equipo de observacin. La sala de pruebas estaba separada

del resto del departamento por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los
usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual
que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems
contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de
mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. En el grupo de observacin les agrado mas
trabajar ah, ya que haba ms armona, lealtad, amistad, por que el observador resolva dudas.
Para la tercera fase, despus de un corto tiempo los investigadores, preocupados por la
diferenciad e actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
De esta forma, en septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Comprenda

entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias
que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.
Los resultados del programa fueron muy alentadores, concluyndose que mediante la
organizacin informal se mantienen unidos los operarios por vnculos de lealtad.
Finalmente, en la cuarta fase, se escogi un grupo experimental, el cual pas a trabajar en una
sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un
observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros.
26
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en

innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros
de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su
produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de
manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un
dficit, tambin solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores
presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los
mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones
simblicas, para estabilizar su produccin.
27
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN.
Es importante sealar que la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios, se

encuentra conformada con un efectivo total de 24 personas, de los cuales slo se encuestaron a
15 que realizan funciones operativas y que representan el 62.5%.
Despus de haber aplicado las encuestas, a continuacin se presentan los resultados obtenidos
de las respuestas otorgadas por el personal de apoyo a la educacin.
CATEGORA: COMUNICACIN RESPUESTAS

TOTAL
No. Afirmacin 1 2 3 4 5
1 Estoy oportunamente comunicado sobre los
objetivos, cambios, logros, y/o actividades 2 6 7 15
del plantel.
2 La informacin es comunicada por varias
formas hasta asegurar que fue 11 4 15
correctamente transmitida.
3 En el plantel se fomenta la comunicacin
1 2 8 4 15
interna a travs de medios formales.
4 Considero que los medios de comunicacin
1 2 11 1 15
del plantel son efectivos.
5 La comunicacin existente con mi jefe
2 5 8 15
inmediato es efectiva.
6 Recibo retroalimentacin clara por parte de
1 1 4 9 15
mis jefes acerca del trabajo realizado.
7 Mis jefes y dems superiores escuchan mis
1 1 7 6 15
ideas y comentarios.
8 La comunicacin con mis compaeros de
4 3 8 15
trabajo es buena.
9 Se me dio a conocer apropiadamente las
responsabilidades y actividades a 3 6 6 15
desarrollar en mi puesto.
10 Se me dio a conocer apropiadamente mis
9 6 15
derechos como trabajador.
11 Mi jefe inmediato conoce mis problemas de
1 8 6 15
trabajo.
TOTAL 1 17 78 65 160
PORCENTAJE 0.62 10.56 48.45 40.37 100
28
COMUNICACIN
70%
60%
50%
40%
30% 62%
48.45%
20% 40.37%
10%
10.56%
0%
TOTALMENTE EN EN DESACUERDO MS O MENOS DE DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO ACUERDO ACUERDO
Es importante sealar que en la Coordinadora Acadmica General, del personal de apoyo a la

educacin encuestado muestra respecto al nivel de comunicacin que el 0.62% est totalmente
en desacuerdo, el 10.56% Ms o menos de acuerdo, sobresaliendo que el 48.45% se encuentra
de acuerdo.
Es notorio el alto porcentaje de resultados favorables; sin embargo, es importante tomar en

cuenta el 11.18% de respuestas que requieren de una mayor atencin; detectndose debilidades
en la comunicacin entre compaeros y la poca fluidez de la informacin sobre las
responsabilidades y actividades a desarrollar, los objetivos, cambios, logros, y/o actividades del
plantel y los medios de comunicacin empleados.
CATEGORA: NECESIDADES Y MOTIVACIN RESPUESTAS

TOTAL
12 Tengo seguridad de conservar mi trabajo. 1 4 10 15
13 El puesto que ocupo contribuye a tener una
3 5 7
autoestima elevada. 15
14 Mi trabajo me permite conocer y fomentar
1 7 7
amistad con mis compaeros. 15
15 Mi puesto de trabajo contribuye con mi
1 8 6
autorealizacin. 15
16 Me siento motivado(a) en el plantel. 1 6 8 15
17 La motivacin que poseo propicia me
9 6
establezca nuevas metas. 15
18 Si tuviera la oportunidad de trabajar en otra
rea del plantel en igualdad de condiciones, 5 4 6 15
me quedara donde estoy.
TOTAL 12 43 50 105
PORCENTAJE 11.43 40.95 47.62 100
29
NECESIDADES Y MOTIVACIN
11%
TOTALMENTE EN DESACUERDO
48% EN DESACUERDO
41% MS O MENOS DE ACUERDO
DE ACUERDO
TOTALMENTE DE ACUERDO
Esta categora tambin muestra resultados positivos en la seguridad del trabajo, la autoestima,
las buenas relaciones, la autorealizacin y la motivacin del personal; pero se estima necesario
poner atencin al 11.43% de los elementos que dieron como respuesta ms o menos de
acuerdo donde se refleja que a un nmero considerable de personas les gustara incursionar en
otras reas del Centro de Estudios y otros el puesto que ocupan no les satisface.
CATEGORA: OBJETIVOS Y ROLES RESPUESTAS

TOTAL
19 Los objetivos de mi trabajo estn
2 5 8 15
claramente definidos.
20 Los objetivos de mi puesto son
1 8 6 15
razonablemente alcanzables.
21 Mi trabajo me permite alcanzar mis
5 4 6 15
objetivos personales.
22 Mis objetivos personales contribuyen con
3 8 4 15
los objetivos del plantel
23 La funcin que desempeo contribuye al
1 7 7 15
logro de los objetivos del plantel.
TOTAL 12 32 31 75
PORCENTAJE 16.00 42.67 41.33 100
30
OBJETIVOS Y ROLES
TOTALMENTE DE ACUERDO 41.33%
DE ACUERDO 42.67%
MS O MENOS DE ACUERDO 16.00%
EN DESACUERDO
TOTALMENTE EN DESACUERDO
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
En esta categora evaluada, se elev el porcentaje de las respuestas ms o menos de acuerdo,

detectndose que el 33.33% del personal encuestado manifiesta incongruencia entre su trabajo
y sus objetivos personales; lo cual es un factor que afecta negativamente el logro de los objetivos
institucionales.
CATEGORA: INTEGRACIN Y
RESPUESTAS
COLABORACIN TOTAL
24 Estoy plenamente integrado en mi trabajo. 1 1 6 7 15
25 Me siento orgulloso de pertenecer al plantel. 1 7 7 15
26 En mi rea de trabajo se manejan
adecuadamente los problemas que se 2 7 6 15
presentan.
27 Considero que en mi rea de trabajo se
5 3 7 15
fomenta el trabajo en equipo.
28 Cuando tengo problemas con mi trabajo,
1 3 5 6 15
puedo contar con mis compaeros.
29 Me llevo bien con mis compaeros de
2 6 7 15
trabajo.
30 Considero a mis compaeros de trabajo
4 6 5 15
como mis amigos.
TOTAL 1 1 18 40 45 105
PORCENTAJE 0.95 0.95 17.14 38.1 42.86 100
31
INTEGRACIN Y COLABORACIN
15%
34%
11%
6%
34%
TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO

MS O MENOS DE ACUERDO DE ACUERDO
En esta otra categora, las debilidades son mayores, encontrando que el 0.95% del personal
encuestado respondi Totalmente en desacuerdo y En desacuerdo y el 17.14% Ms o menos
de acuerdo. Las principales afirmaciones afectadas son la falta de trabajo en equipo, el apoyo y
buena relacin entre compaeros y el buen manejo de los problemas que se presentan; todo
esto, sin duda alguna repercute en el adecuado desarrollo de las actividades cotidianas.
CATEGORA: LIDERAZGO (DIRECTOR) RESPUESTAS

TOTAL
31 Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo
1 9 5 15
que decir.
32 Puedo hablar libremente con mi jefe cuando
3 7 5 15
estoy en desacuerdo con l o ella.
33 Mi jefe me trata con amabilidad. 1 8 6 15
34 Mi jefe est al corriente de las actividades
10 5 15
que desarrollo.
35 Cuando llego a cometer algn error, mi jefe
lo detecta oportunamente e informa de 2 8 5 15
manera adecuada
36 Cuando logro un buen resultado o hago algo
sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce 3 7 5 15
mi aportacin.
37 Frecuentemente reviso con mi jefe mi
trabajo en busca de nuevas ideas que 4 7 4 15
incrementen mi efectividad.
38 Considero que mi jefe es justo con sus
1 8 6 15
decisiones.
39 El estilo de direccin de mi jefe me influye
2 7 6 15
positivamente.
40 Considero que mi jefe fomenta las
1 9 5 15
relaciones humanas con su personal.
32
41 Mi jefe est comprometido con su trabajo y

1 8 6 15
con nosotros.
42 Mi jefe es una de las mejores personas con
4 5 6 15
las que se puede trabajar.
TOTAL 23 93 64 180
PORCENTAJE 12.78 51.67 35.56 100
LIDERAZGO
0.6
51.67%
0.5
0.4 35.56%
0.3
0.2
12.78%
0.1
0
TOTALMENTE EN MS O MENOS DE ACUERDO TOTALMENTE
EN DESACUERDO DE ACUERDO DE ACUERDO
DESACUERDO
La manera en que los directivos ejercen su liderazgo, es bien visto por la mayora del personal
encuestado; sin embargo, el 12.78% manifiesta estar ms o menos de acuerdo sobresaliendo
los rubros de la falta de comunicacin y buena relacin con el jefe, as como la falta de
reconocimiento de las aportaciones realizadas.
Lo anterior, puede atribuirse a la formacin militar enfocada a las operaciones militares que tienen
los directivos y a la poca experiencia y tiempo de servicios en el instituto armado del personal de
apoyo a la educacin.
33
CATEGORA: INNOVACIN Y CAMBIO RESPUESTAS

TOTAL
43 Tengo oportunidades para hacer cosas
12 3 15
distintas o innovadoras en mi trabajo.
44 Mi trabajo me permite desarrollar nuevas
2 10 3 15
habilidades.
45 Existen cambios repentinos en mi trabajo. 1 2 10 2 15
46 Me adapto rpidamente a los cambios. 2 8 5 15
47 Cuando se suscitan cambios en el plantel,
1 2 8 4 15
stos son manejados adecuadamente.
48 Considero que la mayora de los cambios
impactan positivamente al plantel y a su 1 1 10 3 15
personal.
TOTAL 1 2 9 58 20 90
PORCENTAJE 1.11 2.22 10.00 64.44 22.22 100
INNOVACIN Y CAMBIO
64.44%
22.22%
1.11% 2.22% 10.00%

TOTALMENTE EN EN DESACUERDO MS O MENOS DE DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO ACUERDO ACUERDO
Los resultados arrojados permiten determinar que la mayora del personal expresa satisfaccin
por las oportunidades que tiene para hacer cosas distintas o innovadoras en su trabajo; mientras
que el 10% manifiesta una respuesta intermedia, lo cual no incide en el cumplimiento de los
objetivos de la institucin.
34
CATEGORA: CONDICIONES DE TRABAJO RESPUESTAS TOTAL

49 La iluminacin de mi rea de trabajo es
1 9 5 15
suficiente y adecuada.
50 Poseo suficiente espacio para trabajar. 2 8 5 15
51 La comodidad de mi rea de trabajo es
1 9 5 15
ptima.
52 La temperatura del lugar donde laboro es
1 9 5 15
apropiada.
53 El nivel de humedad es idneo. 3 7 5 15
54 Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar
2 8 5 15
de trabajo.
55 El nivel de ruido me permite concentrarme
1 1 8 5 15
en mi trabajo.
56 La limpieza y aseo en general son buenos. 10 5 15
57 Existe la seguridad debida para evitar
10 5 15
accidentes y riesgos de trabajo.
58 La velocidad con que trabaja mi equipo de
1 4 6 4 15
cmputo es adecuada.
59 Considero que mi equipo de cmputo
1 3 7 4 15
funciona excelentemente.
TOTAL 2 1 18 91 53 165
PORCENTAJE 1.21 0.61 10.91 55.15 32.12 100
CONDICIONES DE TRABAJO
1%
20%
38%
34%
7%
TOTALMENTE EN DESACUERDO EN DESACUERDO

MS O MENOS DE ACUERDO DE ACUERDO
Las condiciones de trabajo se perciben favorables; el personal que seala condiciones

desfavorables, es debido a que no se satisfacen sus necesidades particulares de comodidad
personal. Ya que la institucin cuenta con la infraestructura necesaria y adecuada que cubre los
aspectos de iluminacin, espacio suficiente, temperatura adecuada, limpieza, equipo actualizado
y seguridad.
35
CATEGORA: ADMINISTRACIN DEL CAPITAL

RESPUESTAS
HUMANO TOTAL
60 Siempre se planifican las necesidades de
personal necesario para realizar las 2 11 2 15
actividades en el plantel
61 Nuestra gente se selecciona bien. 5 8 2 15
62 Al ingresar, se proporcionada la induccin
pertinente para conocer las responsabilidades 3 9 3 15
y polticas en el plantel.
63 Tengo oportunidades de incrementar mi
desarrollo de habilidades, aptitudes y 12 3 15
actualizacin de conocimientos.
64 Los ascensos, capacitaciones, traslados o
despidos se toman con base en el desempeo 1 1 11 2 15
del trabajador.
TOTAL 1 11 51 12 75
PORCENTAJE 1.33 14.67 68 16 100
ADMI NI S TR ACI N DE L CAP I TAL

HUMANO
68.00%
16.00%
14.67%
1.33%

DESACUERDO
El personal de apoyo a la educacin opina favorablemente respecto a la administracin del capital

humano, el 14.67% seala estar ms o menos de acuerdo y el 1.33% se encuentra en
desacuerdo.
36
Es importante destacar en este rubro, que independientemente de la peculiaridad de la institucin

(militar) se recluta al personal de apoyo a la educacin con estudios de nivel superior y con
especialidades en pedagoga, psicologa y otras ramas de la educacin y de la administracin.
CATEGORA: PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y

RESPUESTAS
RESULTADOS TOTAL
65 Considero que la forma en que se organiza
el trabajo en el plantel contribuye con la 2 10 3 15
productividad del rea.
66 En mi rea de trabajo se me orienta hacia la
1 10 4 15
obtencin de resultados.
67 El que da mejores resultados es el que
2 8 5 15
triunfa.
68 La calidad en el trabajo es la ms alta
2 94 96
prioridad del plantel.
69 Conozco las necesidades de las personas
3 10 2 15
que solicitan nuestros servicios.
70 Las personas que trabajan conmigo poseen
conocimientos y habilidades para satisfacer
1 11 3 15
las necesidades de las personas que
requieren servicios del plantel.
71 Considero que estoy orientado(a) a
participar activamente en la deteccin de 2 12 1 15
errores en pro de un mejor servicio.
TOTAL 13 155 18 186
PORCENTAJE 6.99 83.33 9.677 100
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y
RESULTADOS
TOTALMENTE EN
DESACUERDO
10% 7%
EN DESACUERDO
MS O MENOS DE
ACUERDO
DE ACUERDO
83% TOTALMENTE DE
ACUERDO
En este rubro slo el 6.99% del personal de apoyo a la educacin, lo cual no representa un factor
negativo ni repercute en el cumplimiento del logro de los objetivos institucionales.
37
CATEGORA: SATISFACCIN LABORAL RESPUESTAS

TOTAL
72 Estar en mi puesto genera un sentimiento de 1 10 4
15
autosatisfaccin.
73 Me siento orgulloso(a) del trabajo que 1 7 7
15
desempeo.
74 Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi 2 8 5
15
trabajo.
75 Siento que mi trabajo est suficientemente 2 6 7
15
reconocido.
76 Son satisfactorios el sueldo y prestaciones. 2 5 8 15
77 Son satisfactorios los ascensos y 1 6 8
15
promociones.
78 Considero que existe igualdad entre 1 2 7 5
15
hombres y mujeres.
79 Es satisfactoria la relacin con mi(s) jefe(s). 2 6 7 15
TOTAL 1 13 55 51 120
PORCENTAJE 0.83 10.83 45.83 42.5 100
SATISFACCIN LABORAL
45.83%
42.50%
10.83%
0.84%

DESACUERDO
En este aspecto solo destaca una respuesta que refleja la desigualdad entre hombres y mujeres.
38
CATEGORA: AUTOEVALUACIN RESPUESTAS

TOTAL
80 Presto toda mi atencin cuando alguien habla. 5 10 15
81 Cuando no me queda claro lo que se me
informa, siempre pregunto las veces
1 6 8 15
necesarias hasta comprender bien lo que se
me comunica.
82 Frecuentemente animo a los dems cuando
13 2 15
tienen problemas personales o de trabajo.
83 Trato de ver las cosas con optimismo. 8 7 15
84 Desempeo mis actividades en tiempo y forma
1 8 6 15
adecuados.
85 Respeto a mi(s) jefe(s) aunque no est de
1 7 7 15
acuerdo con l/ella.
86 Soy respetuoso de la normatividad del plantel. 7 8 15
87 Considero que siempre trato de colaborar en
9 6 15
las actividades de mi rea de trabajo.
88 Soy de las personas que contribuyen y actan
11 4 15
para hacer las cosas mejor.
89 Generalmente pongo en prctica mi iniciativa
1 7 7 15
en el trabajo.
90 Siempre trato de aportar nuevas ideas en mi
2 7 6 15
trabajo.
91 Soy una persona abierta al cambio. 1 7 7 15
92 Siempre doy un trato amable hacia las
7 8 15
personas que solicitan servicios del plantel.
TOTAL 7 102 86 195
PORCENTAJE 3.59 52.31 44.1 100
AUTOEVALUACIN
3.59%
44.10%
52.31%
La gran mayora del personal de apoyo a la educacin se autoevala de manera positiva en

cuanto a las funciones que desempea; el 3.59% expresa una respuesta que puede denotar
indiferencia.
39
CONCLUSIONES
Comnmente se acta pensando que los problemas de cobertura y atencin de las necesidades
bsicas, se resuelven mediante aumentos presupuestarios o ampliacin de infraestructura; sin
embargo, se pone poca atencin a los cambios en la forma de hacer las cosas, a los ajustes o
adaptaciones para que con los mismos recursos se puedan cumplir las metas o incluso
superarlas.
Los resultados obtenidos permiten confirmar algunos aspectos relacionados con las teoras
expuestas en el estudio, resaltando la importancia de elaborar un diagnstico organizacional que
permita determinar las fortalezas, las reas de oportunidad, las debilidades y las amenazas de
cualquier organizacin para prevenir y resolver los problemas que se vayan presentando y de
esta forma satisfacer las necesidades y cumplir con los objetivos institucionales, mediante el
aprovechamiento y uso adecuado de la infraestructura y de los recursos de que se disponga.
De igual forma, se puede reconocer que no existe una organizacin perfecta, pero si una gama
de oportunidades para implementar acciones de mejora; la investigacin realizada permite
comprobar la hiptesis planteada:
La existencia de una buena relacin entre el personal de apoyo a la educacin de la

Coordinadora Acadmica General, propicia el desarrollo de un clima laboral favorable,
incremento del nivel de productividad y por lo tanto el logro de los objetivos establecidos
Finalmente, se considera que esta investigacin puede ser el primer paso para atender las reas
de oportunidad observadas en el estudio y proponer acciones de mejora que permitan un
adecuado clima organizacional y por consecuencia mejores resultados institucionales y mayores
beneficios al personal integrante de la organizacin.
40
ANEXOS
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL Y AMBIENTE DE TRABAJO
Aplicada al personal de apoyo a la educacin de la Coordinadora Acadmica General del Centro de

Estudios.
INSTRUCCIONES: En escala del 1 al 5, favor de marcar con una X el nmero que mejor represente
el grado en el que est de acuerdo con las siguientes afirmaciones. La tabla que se muestra a
continuacin, presenta el significado de la escala mencionada.
Totalmente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ms o menos de acuerdo 3
En desacuerdo 2
Totalmente en desacuerdo 1
COMUNICACIN
1. Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros, y/o
actividades del plantel.
2. La informacin es comunicada por varias formas hasta asegurar que fue
correctamente transmitida.
3. En el plantel se fomenta la comunicacin interna a travs de medios
formales.
4. Considero que los medios de comunicacin del plantel son efectivos.
5. La comunicacin existente con mi jefe inmediato es efectiva.
6. Recibo retroalimentacin clara por parte de mis jefes acerca del trabajo
realizado.
7. Mis jefes y dems superiores escuchan mis ideas y comentarios.
8. La comunicacin con mis compaeros de trabajo es buena.
9. Se me dio a conocer apropiadamente las responsabilidades y actividades
a desarrollar en mi puesto.
10. Se me dio a conocer apropiadamente mis derechos como trabajador.
11. Mi jefe inmediato conoce mis problemas de trabajo.
41
NECESIDADES Y MOTIVACIN
12. Tengo seguridad de conservar mi trabajo.
13. El puesto que ocupo contribuye a tener una autoestima elevada.
14. Mi trabajo me permite conocer y fomentar amistad con mis compaeros.
15. Mi puesto de trabajo contribuye con mi auto realizacin.
16. Me siento motivado(a) en el plantel.
17. La motivacin que poseo propicia me establezca nuevas metas.
18. Si tuviera la oportunidad de trabajar en otra rea del plantel en igualdad
de condiciones, me quedara donde estoy.
OBJETIVOS Y ROLES
19. Los objetivos de mi trabajo estn claramente definidos.
20. Los objetivos de mi puesto son razonablemente alcanzables.
21. Mi trabajo me permite alcanzar mis objetivos personales.
22. Mis objetivos personales contribuyen con los objetivos del plantel
23. La funcin que desempeo contribuye al logro de los objetivos del plantel.
INTEGRACIN Y COLABORACIN
24. Estoy plenamente integrado en mi trabajo.
25. Me siento orgulloso de pertenecer al plantel.
26. En mi rea de trabajo se manejan adecuadamente los problemas que se
presentan.
27. Considero que en mi rea de trabajo se fomenta el trabajo en equipo.
28. Cuando tengo problemas con mi trabajo, puedo contar con mis
compaeros.
29. Me llevo bien con mis compaeros de trabajo.
30. Considero a mis compaeros de trabajo como mis amigos.
42
Director Subdirector
LIDERAZGO (califique a ambos jefes en caso de contar con ellos)
No. Afirmacin 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31. Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo que decir.
32. Puedo hablar libremente con mi jefe cuando estoy en desacuerdo con
l o ella.
33. Mi jefe me trata con amabilidad.
34. Mi jefe est al corriente de las actividades que desarrollo.
35. Cuando llego a cometer algn error, mi jefe lo detecta oportunamente
e informa de manera adecuada.
36. Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi
trabajo, mi jefe reconoce mi aportacin.
37. Frecuentemente reviso con mi jefe mi trabajo en busca de nuevas
ideas que incrementen mi efectividad.
38. Considero que mi jefe es justo con sus decisiones.
39. El estilo de direccin de mi jefe me influye positivamente.
40. Considero que mi jefe fomenta las relaciones humanas con su
personal.
41. Mi jefe est comprometido con su trabajo y con nosotros.
42. Mi jefe es una de las mejores personas con las que se puede trabajar.
INNOVACIN Y CAMBIO
43. Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi trabajo.
44. Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades.
45. Existen cambios repentinos en mi trabajo.
46. Me adapto rpidamente a los cambios.
47. Cuando se suscitan cambios en el plantel, stos son manejados
adecuadamente.
48. Considero que la mayora de los cambios impactan positivamente al plantel y
a su personal.
CONDICIONES DE TRABAJO
49. La iluminacin de mi rea de trabajo es suficiente y adecuada.
50. Poseo suficiente espacio para trabajar.
51. La comodidad de mi rea de trabajo es ptima.
52. La temperatura del lugar donde laboro es apropiada.
53. El nivel de humedad es idneo.
54. Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar de trabajo.
55. El nivel de ruido me permite concentrarme en mi trabajo.
56. La limpieza y aseo en general son buenos.
57. Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo.
58. La velocidad con que trabaja mi equipo de cmputo es adecuada.
59. Considero que mi equipo de cmputo funciona excelentemente.
43
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO
60. Siempre se planifican las necesidades de personal necesario para realizar
las actividades en el plantel,
61. Nuestra gente se selecciona bien.
62. Al ingresar, se proporcionada la induccin pertinente para conocer las
responsabilidades y polticas en el plantel.
63. Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades,
aptitudes y actualizacin de conocimientos.
64. Los ascensos, capacitaciones, traslados o despidos se toman con base en
el desempeo del trabajador.
PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y RESULTADOS
65. Considero que la forma en que se organiza el trabajo en el plantel
contribuye con la productividad del rea.
66. En mi rea de trabajo se me orienta hacia la obtencin de resultados.
67. El que da mejores resultados es el que triunfa.
68. La calidad en el trabajo es la ms alta prioridad del plantel.
69. Conozco las necesidades de las personas que solicitan nuestros servicios.
Las personas que trabajan conmigo poseen conocimientos y habilidades
70. para satisfacer las necesidades de las personas que requieren servicios del
plantel.
Considero que estoy orientado(a) a participar activamente en la deteccin
71.
de errores en pro de un mejor servicio.
SATISFACCIN LABORAL
72. Estar en mi puesto genera un sentimiento de autosatisfaccin.
73. Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeo.
74. Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo.
75. Siento que mi trabajo est suficientemente reconocido.
76. Son satisfactorios el sueldo y prestaciones.
77. Son satisfactorios los ascensos y promociones.
78. Considero que existe igualdad entre hombres y mujeres.
79. Es satisfactoria la relacin con mi(s) jefe(s).
44
AUTOEVALUACIN
80. Presto toda mi atencin cuando alguien habla.
Cuando no me queda claro lo que se me informa, siempre pregunto las
81.
veces necesarias hasta comprender bien lo que se me comunica.
82. Frecuentemente animo a los dems cuando tienen problemas personales
o de trabajo.
83. Trato de ver las cosas con optimismo.
84. Desempeo mis actividades en tiempo y forma adecuados.
85. Respeto a mi(s) jefe(s) aunque no est de acuerdo con l/ella.
86. Soy respetuoso de la normatividad del plantel.
87. Considero que siempre trato de colaborar en las actividades de mi rea de
trabajo.
88. Soy de las personas que contribuyen y actan para hacer las cosas mejor.
89. Generalmente pongo en prctica mi iniciativa en el trabajo.
90. Siempre trato de aportar nuevas ideas en mi trabajo.
91. Soy una persona abierta al cambio.
92. Siempre doy un trato amable hacia las personas que solicitan servicios del
plantel.
SU OPININ ES VALIOSA!
Si desea agregar algn comentario u opinin, el siguiente espacio le servir para tal propsito:
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIN!
45
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Aris, I (1999) Proyecto de investigacin, gua para su elaboracin. Segunda edicin. Ed.
Episteme.
Baker, D. Greenberg, C. Hemingway, C. (2007) Empresas felices=Empresas rentables.

Barcelona. Gestion 2000.
Bolvar, Antonio (2000). Los Centros educativos como organizaciones que aprenden: promesas
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Brunet, Luc. 1987 (reimp. 2011). El clima de trabajo en las organizaciones, definicin, diagnstico,
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Castro, C. (1999). El director como gerente y su incidencia en el rendimiento laboral de media,

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Chiavenato, Idalberto. (1996). Administracin de Recursos Humanos. Quinta edicin. Bogota.
Chiavenato, Idalberto. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima

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Escat, Mara. (2003) Clima Laboral. Madrid. Universidad Complutense de Madrid.
Goncalvez, A. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la

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Hernndez, R. (2010). Metodologa de la investigacin. Mxico: Mc Graw Hill.
Martnez, Luis. (2006). Clima Organizacional. Mxico. Universidad Nacional Autnoma de

Mxico.
Rodriguez, Dario. (2004). Diagnstico Organizacional. Editorial: Alfaomega Grupo Editor

Argentino. S.A.
46
SITIOS WEB.
http://rae.es.es/recursos/diccionarios/drae
larousse.com.mx/
http://rechum.sec-sonora.gob.mx.
http://www.degerencia.com
http://www.elprisma.com
http://www.dimencionempresarial.com
47

S8 Ken Vázquez Informe

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Proceso de admisin

Investigacin documental y de campo

Importancia del clima laboral. Diagnstico y

Ken Vzquez Tllez

9 de septiembre del 2017.

CAPITULO 2. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL __________________________ 20

Tema: Importancia del clima laboral. Diagnstico y anlisis de la Coordinadora Acadmica

El clima organizacional, llamado tambin ambiente laboral o ambiente organizacional, es un tema

El presente estudio se desarroll en la Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios,

El Centro de Estudios imparte cursos de capacitacin, actualizacin y especializacin en las reas

Planteamiento del problema.

En la actualidad las organizaciones escolares se constituyen como elementos formadores y

Este comportamiento se da debido a que, en la organizacin, existen ciertos determinantes como

La Coordinadora Acadmica General del Centro de Estudios, se encuentra ubicado sobre la

la Coordinadora Acadmica General, motivo de estudio; para cumplir funciones docentes,

La Coordinadora Acadmica General, es el rgano responsable de administrar y gestionar el

- Ejercer el control administrativo de los alumnos, en coordinacin con los directivos;

En este sentido, se plante la necesidad de diagnosticar las dimensiones del clima

1. Qu importancia tiene el clima laboral en la Coordinadora Acadmica General del

Demostrar la importancia del clima laboral en las organizaciones, as como diagnosticar

- Definir la importancia del clima organizacional en las organizaciones.

La existencia de una buena relacin entre el personal de apoyo a la educacin de la Coordinadora

El clima laboral favorable

Incremento del nivel de productividad

El estudio que se presenta es de corte cuantitativo y cualitativo y se realiz en el Centro de

b. Instrumentos y muestra poblacional utilizada

El instrumento se aplic a 15 personas que pertenecen a la Coordinadora Acadmica General y

Para tratar de interpretar y describir la situacin de cualquier organizacin, se considera necesario

CAPTULO 1. CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a Martnez (2006), para el buen funcionamiento de una empresa, es necesario el

El concepto organizacin hace referencia principalmente a dos cosas, la primera se relaciona a

En palabras de Chiavenato (2004), cuando se habla de competitividad se habla de calidad y an

Las caractersticas y configuracin de los sistemas organizaciones generan un determinado clima

el futuro de la organizacin como por ejemplo, la satisfaccin, productividad, rotacin y adaptacin

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de

Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente

Es el sentimiento de afecto de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un espritu

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso

El conocer el Clima Organizacional proporciona al sistema organizacional, retroalimentacin

1.3 Aprendizaje Organizativo y Organizaciones que aprenden.

En el trabajo de Bolivar (2000) se considera que el aprendizaje organizativo promueve un marco

El Aprendizaje Organizativo es un concepto usado para describir ciertos tipos de procesos y

1.4 Clima organizacional: Gestin estratgica

El terreno organizacional y empresarial se mueve y se transforma a velocidades impresionantes

La gestin y administracin del Capital Humano y la procuracin de un clima laboral favorable es

Lo anterior, confirma que la forma en que se comporta un individuo en el trabajo no depende

Gran responsabilidad corresponde a los administradores para intentar la bsqueda de la

1.5 La filosofa TEA: Mejorar el ambiente laboral

se encuentre en un estado de equilibrio total que le permita observar su impacto en la

conllevar al aumento de la productividad y al incremento de las ganancias, ello ser una

1.6 La empresa inteligente es una empresa feliz

En la actualidad se requieren empresas inteligentes, que propicien un ambiente de felicidad, que

1.7 Por qu medir el clima organizacional?

Un estudio de clima organizacional o laboral permite conocer el estado de la empresa en cuanto

1.7.1 Cundo realizar el estudio?

1.7.2 Elementos del anlisis del clima laboral

Primero es necesario sealar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral

Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepcin multidimensional, lo que

A continuacin se muestran las dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el

a) Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la

c) Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y

e) Espritu de equipo: el grado en la gente se siente orgulloso de pertenecer a la organizacin

CAPITULO 2. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

2.1. Diagnostico Organizacional