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Aunque diversas organizaciones inicial con iniciativas BPM, muy pocas han superado las primeras etapas de
su implementacin, llegando a desarrollar una cultura empresarial de gestin de procesos. Este caso detalla
las actividades y factores utilizadas por esta organizacin en su camino hacia la excelencia de procesos.
Actualmente Wyeth avanza firmemente hacia convertirse una organizacin orientada desde sus procesos, lo
cual ha logrado a travs de la integracin de sus sistemas informticos con sus procesos y estrategias
empresariales.
1. Perfil de la compaa
Con su casa matriz ubicada en Nueva York, Wyeth es una de las 500 empresas de la revista Fortune. Es lder
mundial en drogas de prescripcin y productos para la salud de uso general, as como tambin en productos
farmacuticos para la salud animal. Sus productos son vendidos en ms de 145 pases bajo un portafolio que
incluye tratamientos innovadores en un amplio abanico de reas teraputicas. Los recursos que esta
empresa tiene distribuidos alrededor del mundo incluyen 47.500 empleados, plantas de manufactura en
cuatro continentes, y una plataforma tecnolgica e investigativa nica en el mundo.
Operaciones Tcnicas y Suministro de Productos (Technical Operations and Product Supply TO&PS) es la
organizacin que, al interior de esta compaa, garantiza la manufactura y calidad de sus productos. TO&PS
produce ms de 4.800 referencias de producto y emplea 18.000 personas en 28 plantas de manufactura
localizadas en 13 pases. Cada ao, esta organizacin produce el equivalente a seis dosis farmacuticas por
cada persona del planeta.
2. Plataforma organizacional
Desafos y oportunidades. La industria farmacutica enfrenta desafos as como oportunidades en las
reas de manufactura y gestin de la cadena de abastecimiento. La dinmica del sector y el entorno
normativo han impulsado la bsqueda de eficiencia, efectividad e innovacin en la manufactura de
productos farmacuticos. Nuevos productos y tecnologas se constituyen en interesantes oportunidades
para el desarrollo de novedosas plataformas de manufactura. La sofisticacin en tecnologa y sistemas de
informacin cada vez permite proveer medicamentos de mayor calidad y aumentar la satisfaccin de las
necesidades del consumidor.
A los desafos propios de la industria farmacutica, a comienzos del siglo XXI se sumaron aquellos que
provienen de la operacin global y la eficiencia empresarial. Charlie Portwood, presidente de TO&PS
Wyeth, comprendi la necesidad de un cambio de paradigma para enfrentar estos desafos. Su visin
simplemente consiste en ser los mejores en el suministro de medicinas de calidad excepcional a los
pacientes que las necesitan.
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Adaptado por Aguirre, Santiago de: Antonucci, Y., Boykin, D., Donhue, K., Wyeth Pharmaceuticals: In Pursuit of
Process Excellence. BPM The SAP Roadmap. Galileo Press. 2009.
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Cumplir con los requerimientos del cliente
3. Filosofa BPM
En Wyeth, la Gerencia de Procesos Empresariales (Business Process Management BPM) est actualmente a
cargo del departamento de sistemas y procesos empresariales. BPM alinea la organizacin en torno a un
conjunto integrado de objetivos, estandariza sus procesos de trabajo, y posibilita cambios estructurados y
controlados, as como la implementacin econmicamente eficiente de los sistemas y procesos
empresariales. La visin del grupo BPM est orientada, por una parte, a la creacin de una ventaja
competitiva sostenible para Wyeth al conducir su estrategia de procesos empresariales estandarizados y
sistemas integrados; y por otra parte, a la implementacin de soluciones innovadoras y de alto impacto,
alineada con las metas, necesidades y prioridades de la empresa. El alcance de la estrategia integrada de
sistemas incluye no solamente el sistema ERP de SAP, sino tambin otros sistemas computarizados, tales
como los de laboratorios y calidad, administracin de documentos, entrenamiento y gestin del cambio, y
administracin de manufactura. Los elementos clave de esta estrategia son los facilitadores de procesos y las
capacidades empresariales (ver Figura 1).
Facilitadores de procesos. Se definen como atributos crticos para la implementacin y crecimiento de los
procesos empresariales. La fuerza de cada uno de estos facilitadores determina la madurez del proceso que
afectan, esto es, qu tanto puede este ltimo llegar a generar alto desempeo en el tiempo. Es posible
ilustrar estos facilitadores como ramas y hojas de un rbol. Los facilitadores clave identificados en Wyeth
son: diseo, mdiciones, roles de las personas, arquitectura empresarial, y arquitectura informtica. A
continuacin se presenta una definicin de cada uno de estos facilitadores.
Diseo
Mtrica
Son las mediciones utilizadas por la compaa para hacer seguimiento de sus procesos.
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Roles de las personas
Los roles de quienes ejecutan el proceso dentro de la comunidad empresarial BPM, haciendo nfasis en
su conocimiento y habilidades.
Arquitectura empresarial
La tecnologa requerida para construir aplicaciones que automaticen los procesos o servicios
empresariales para proveer un nivel adecuado de servicio.
Liderazgo
Cultura
Destreza
Gerenciamiento
Direccin estratgica. La alta direccin debe conducir todos estos elementos tal como el sol alimenta un
rbol que crece saludablemente.
TO&PS comprendi que para establecer una cultura y organizacin orientada hacia los procesos, era
necesario integrar estas capacidades y facilitadores. El simple desarrollo de los facilitadores de procesos sin
el acompaamiento de fuertes capacidades para ejecutarlos no le permitira a la empresa sostener sus
iniciativas. Ms an, estas capacidades necesitan tener races fuertes al interior de la compaa, de tal
manera que soporten el cambio y le permitan a los facilitadores de procesos el crecimiento necesario para
alcanzar el despliegue mundial de la empresa. Esto no slo permiti establecer una metodologa para
TO&PS, sino tambin una filosofa operativa para Wyeth.
Una cultura de mejoramiento de procesos. En el 2004, TO&PS lanz su iniciativa de Excelencia Operacional
para crear una cultura de excelencia de procesos. Esta iniciativa combina las metodologas Lean y Six Sigma
con excelencia de productos y procesos y gestin del conocimiento. No se trat de un nuevo programa de
mejoramiento, sino de una filosofa operativa de toma de decisiones basadas en informacin. Esta iniciativa
fue dirigida por un consejo de expertos que comenzaron a entrenar voluntarios que estuviesen claramente
interesados en el mejoramiento, muchos de los cuales eran miembros de BPM. La Excelencia Operativa sigue
siendo, an hoy, un aspecto fundamental de TO&PS.
Al tiempo que TO&PS estableca la necesidad de organizar BPM, la intencin de estandarizar globalmente los
procesos utilizando sistemas estandarizados e integrados manifest los siguientes cambios:
Establecimiento de una lnea de base para medir el desempeo de los procesos y para proyectos de
mejoramiento de procesos
En el 2007, BPM fue reestructurada y combinada con el departamento de soluciones de sistemas. El nuevo
departamento fue llamado (business systems and processes BSP), y opera directamente bajo la autoridad
de CIO. La visin del departamento BSP consiste en ser un proveedor de soluciones integrales, combinando
la gestin de procesos y el manejo de sistemas. Reconociendo el poder de la estandarizacin de procesos
globales, TO&PS adopt una estructura de gerenciamiento por procesos, para lo cual estudi las mejores
organizaciones de cada sector, y aplic sus principios. Su estructura es conducida por una junta directiva
conformada por ejecutivos de primera lnea, y es apoyada por los responsables de los procesos, las
soluciones y los estndares empresariales.
Lideres de Procesos. Estos responsables estn a cargo de establecer la direccin de los procesos, definir los
indicadores de gestin, medir y facilitar el mejoramiento de los procesos. Muchos lderes de procesos tienen
relacin directa con las personas que participan en el proceso.
Responsables por soluciones empresariales. En el momento en que la reestructuracin de BPM integr los
equipos de procesos y sistemas para constituir el departamento BSP, se definieron los roles de
responsabilidad por soluciones, los cuales concentran su atencin en la estandarizacin e implementacin
de mejoras estratgicas y constituyen una fuente importante de apoyo y consejo para los responsables de
procesos.
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Responsables por estndares. Estas responsabilidades se definieron como parte de la organizacin general
en torno al gerenciamiento por procesos, de la siguiente manera: el rea de finanzas es responsable por el
cumplimiento con SOX y la seguridad en sistemas; calidad global es responsable por la validacin de los
sistemas de computacin; y el rea de sistemas y procesos empresariales es responsable por la gestin del
cambio y la excelencia de procesos y la gestin de procesos. Los responsables por estndares aseguran
consistencia entre las diferentes reas de procesos y proveen prcticas de primera lnea con base en el
monitoreo del entorno empresarial.
Alineacin de mediciones y procesos. Un resultado adicional del proyecto de modelo global fue la puesta en
marcha de un programa focalizado de anlisis empresarial que busca establecer mediciones estandarizadas a
travs de indicadores de gestin en sintona con los procesos. Esta iniciativa desarrolla la perspectiva
informtica del entorno que requieren los reportes operativos, ejecutivos y de gestin. Este programa est
basado en una clara definicin y comprensin de los procesos.
Por esa razn, las organizaciones que avanzan en BPM tienden a desarrollar ventajas competitivas, ya que
cuando se alcanza la madurez de los procesos esto trae consigo mayor eficiencia, mejores ndices de
cumplimiento, mayor consistencia entre operaciones y estrategia, y mayor agilidad.
BPM es el mtodo empleado por TO&PS para alinear la organizacin con las necesidades y deseos de sus
clientes. Este enfoque holstico articula los procesos manuales y automticos y procura que las mediciones,
las aplicaciones informticas, la capacitacin de los empleados y la informacin se alinien con los procesos.
En este contexto las decisiones son rpidas y estn basadas en la visibilidad y el acceso a la informacin. Las
compaas que mejor logran orquestar sus procesos son lderes en su rea de negocio. Para hacer que BPM
opere adecuadamente es necesario alinear las unidades empresariales con las tecnologas de la informacin,
as como tambin definir claramente roles, responsabilidades y un lenguaje comn.
El programa de anlisis empresarial de TO&PS incluye tres de estas redes de funcionarios: una red de
usuarios finales, una pequea red de super-usuarios, y finalmente una red de desarrolladores de tecnologa
informtica. Estas redes se concentran en el modo en que se realiza el trabajo, en cmo lograr que el
personal trabaje conjuntamente, y en la creacin de una infraestructura para que los 15.000 empleados de
TO&PS accedan a servicios de BPM, Lean, Six Sigma, mtrica y anlisis empresarial. Estas tres redes de
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funcionarios dependen del desarrollo de una estructura y marco integrales, as como de una gua
procedimental, tales que les permitan actuar colaborativamente y auto-sostenerse.
Asegura una transicin fluida del conocimiento desde el equipo de implementacin hacia las
unidades de trabajo
7. El valor de BPM
En ltima instancia, el valor de BPM estriba en la nivelacin y consolidacin de la organizacin en torno a
procesos estandarizados y sistemas integrados, con el fin de prestar al cliente un servicio ms eficaz. BPM
permite un desarrollo ms rpido y aplicable de las herramientas informticas requeridas por la empresa,
de tal manera que esta puede responder ms rpidamente a cambios en condiciones de mercado,
necesidades del cliente o requerimientos normativos. De este modo, la organizacin BPM no slo est
mejor posicionada para responder a los desafos que enfrenta la empresa, sino tambin mejor preparada
para aprovechar futuras oportunidades.
La visin. Cmo se visualiza el mundo TO&PS BPM una vez que los facilitadores de proceso y las
capacidades empresariales han sido puestos en funcionamiento? Imaginemos un lugar en el que:
Se puede acceder a una instancia central para consultar los procesos empresariales, los cuales
pueden ser fcilmente compartidos entre diferentes localizaciones (plantas y centros en cada pas).
Se utiliza un lenguaje unificado para describir procesos empresariales entre los distintos portales y
departamentos de la organizacin
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Compromiso de la alta gerencia: Esta instancia de la empresa ha estado fuertemente comprometida con el
proceso y ha liderado adecuadamente el proceso.
Espritu de colaboracin. Rpidamente, TO&PS comprendi que BPM est fuertemente marcado por las
relaciones, en trminos de comunicacin y confianza, no slo entre el equipo lder, sino en toda la
organizacin. Lejos de la bsqueda competitiva de ganancias polticas personales, ello implica un ambiente
de colaboracin y ayuda mutua, que es estimulado y formado por la gerencia desde el alto nivel, crendose
as un ambiente de trabajo ptimo que le da bases firmes al xito de BPM.
Diversos roles, un lenguaje comn. Se ha desarrollado un lenguaje comn para describir los procesos
empresariales en todo el mbito de TO&PS. Tanto los ejecutivos como el personal de tecnologa
informtica y los ingenieros hablan este lenguaje de procesos para comunicar las necesidades de sus
procesos empresariales.
8. Conclusiones
Wyeth Pharmaceuticals se encuentra en el camino de convertirse en una organizacin orientada hacia los
procesos. La empresa ha recorrido un camino hasta este punto, marcado por xitos y fracasos. Aunque esto
se llev a cabo bajo la influencia de las necesidades empresariales en un ambiente cambiante, Wyeth tuvo la
fortuna de hacerlo bajo un liderazgo que tena una visin y entendi la necesidad de conocimiento
especializado en excelencia de procesos para articular los multifacticos componentes de la empresa. Al
combinar la excelencia de procesos con el conocimiento informtico fue posible involucrar a los
participantes del proceso para optimizar las soluciones y satisfacer las necesidades de la empresa.
Al incorporar al equipo de anlisis empresarial se logr que los participantes comprendiesen los procesos de
principio a fin, y conociesen su posicin en los mismos, as como la manera de optimizarlos. La cultura de
excelencia operacional al interior de TO&PS hace que la toma de decisiones basada en informacin est
alineada con los procesos empresariales para producir valor a travs del anlisis empresarial. Se proyecta un
monitoreo detallado del progreso de la iniciativa a la luz de las metas planteadas, para garantizar que los
procesos se desarrollen del modo previsto. La sostenibilidad del avance y mejora continua en los procesos
est directamente relacionada con las redes de usuarios, y la compaa est comprometida en enriquecer las
herramientas de colaboracin para acelerar la replicacin de avances.
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