Inteligencia Emocional en la Empresa

de Daniel Goleman

Prrafos seleccionados por Luis Hevia

referentes a Ingenieros e Informticos

El programador desconectado
Pg. 34

Dos programadores de computacin explican cmo realizan sus trabajos, que consiste en
disear programas para satisfacer las apremiantes necesidades comerciales de sus clientes.

Uno relata: Le o decir que necesitaba todos los datos en un formato simple, que entrara en
una sola pgina. Y el programador se dedico a entregar justamente eso.

El segundo, en cambio, parece tener dificultades para ir al grano. A diferencia del primero,
no menciona las necesidades de sus clientes. Lo que hace es lanzarse en una letana de
chchara tcnica: El compilador BASIC del SP3000/ 30 era demasiado lento, as que fui
directamente a una rutina de lenguaje-mquina. En otras palabras: l no se concentra en
las personas, sino en las mquinas.

El primer programador fue identificado como sobresaliente en su trabajo, capaz de disear

programas que tuvieran afinidad con el usuario; el segundo es, a lo sumo, mediocre en su
tarea: esencialmente, se ha desconectado de sus clientes. El primero exhibe inteligencia
emocional; el segundo ejemplifica su falta. Ambos fueron entrevistados utilizando un
mtodo ideado por McClelland para detectar las aptitudes que distinguen a los trabajadores
estelares-en empleos de todo tipo.

Pg.58

Uno de los trabajos en los que la inteligencia emocional tiene mucha importancia
competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10%
mejor supera al promedio, en la produccin de programas efectivos, en un 320%. Y las
raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% ms que el promedio.

No es slo la destreza para los cmputos lo que distingue a las estrellas, sino tambin el
trabajo en equipo, dice Spencer. Los mejores estn dispuestos a quedarse fuera de hora
para ayudar a sus colegas para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de
reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no compiten:
colaboran.
Pg.64-65

El Principio de Peter:
demasiada universidad, escaso jardn de infantes

Un joven ingeniero, que haba recibido calificaciones excelentes en todos sus estudios,
ingres en una empresa de ingeniera ambiental, pero fue despedido tras un perodo
relativamente breve. El motivo? En su trabajo era brillante, me dijo el gerente, pero
no poda aceptar indicaciones. Si el supervisor le indicaba cmo hacer un diseo, l lo
haca a su modo. Cuando le sealaban por qu el diseo no se ajustaba a las
especificaciones, l se pona a la defensiva. No aceptaba la crtica constructiva: actuaba
como si fuera una crtica personal.

Cuando los otros ingenieros le pedan ayuda, l los rechazaba, diciendo que estaba
demasiado ocupado con su propia parte del proyecto. Provocaba tanta animosidad que,
cuando era l quien necesitaba ayuda, nadie quera brindrsela.

El alto CI y la pericia tcnica pueden tener un efecto paradjico entre personas

aparentemente prometedoras, llevndolas al fracaso. En un estudio de gerentes antes
efectivos, que luego fracasaron, la mayora era tcnicamente brillante. Y esa habilidad
tcnica sola ser el motivo por el que ascendieron a la gerencia. Pero una vez que
alcanzaban cargos ms elevados, la ventaja tcnica se converta en desventaja: la
arrogancia llevaba a algunos a ofender a sus iguales con aires de superioridad; a otros, a
rebajar a los subordinados, aunque tuvieran ms pericia tcnica que ellos.

ste es el Principio de Peter en accin: todos ascendemos hasta nuestro nivel de

incompetencia. Una persona ascendida por su pericia (Es estupendo con los nmeros) se
encuentra en un plano nuevo, donde todas o casi todas sus responsabilidades tienen que ver
con el trato con personas, no con la destreza tcnica. Debido a esto, el mundo laboral est
sembrado de malos jefes.

El Principio de Peter es muy til para explicar por qu tantas personas speras,
desconsideradas o con otros tipos de ineptitud interpersonal ocupan tantos puestos de poder
en las organizaciones del mundo entero. El error clsico es suponer que, si alguien tiene
capacidad especial, eso significa necesariamente que tendr tambin capacidad para liderar.

Pg.66-67

Las personas que se dedican a la tecnologa de la informacin son notorias por su alto
nivel de habilidad tcnica, pero por no llevarse muy bien con la gente, me dijo un
ejecutivo de Hitachi Data Systems. Tienden a carecer de ciertas facultades, como la
empata y la destreza social. Los de las divisiones de Tecnologa de la Informacin son
famosos en nuestra industria por no entenderse con los otros sectores de la empresa.

Pero un amigo, docente del MIT, argumenta que, en el punto ms alto de la escala de CI,
suele haber una falta de habilidad social. Incapacidad capacitada es el trmino utilizado
por Stephen Rosen, fsico terico que ahora encabeza un proyecto para estudiar por qu
fracasan algunas carreras cientficas. Cuanto ms inteligentes son, menos competentes
suelen ser en l emocional y en el manejo de la gente. Es como si el msculo del Ci se
fortificara a expensas de los msculos que atienden la aptitud social y personal.

El dominio de estas carreras tcnicas requiere pasar muchas horas trabajando a solas; a
menudo se comienza en la niez o en los comienzos de la adolescencia, perodo de la vida
en que, por lo comn, adquirimos habilidades sociales indispensables para interactuar con
los amigos. Tambin la autoseleccin juega su papel. Las personas que se inclinan por las
disciplinas tipificadas por niveles muy altos de esfuerzo cognitivo, como la computacin o
la ingeniera, suelen sentirse atradas en parte porque all no tienes que vrtelas con tus
emociones, seala Robert E. Kelley, psiclogo de la Universidad Carnegie-Mellon. Por
eso los pelmazos tienden a elegir carreras como la ingeniera, donde uno puede ser hurao y
arreglrselas con poca desenvoltura social, siempre que se destaque en el costado
cognitivo.

Esto no significa, desde luego, que todos los cientficos dotados de un alto CI sean
socialmente ineptos. Pero s que las facultades de la inteligencia emocional brindarn
ventajas especiales en esas carreras, donde puede haber relativamente pocos candidatos
para la gerencia (personas que renan la capacidad cientfica con la habilidad social).

Pg.68

Se necesita personal: tcnicos con pasin intuicin

Las habilidades que los ingenieros necesitarn en el futuro son diferentes de las que se les
han inculcado: sentarse en un cubculo de Dinmica general y disear hlices. Tendrn que
ser lo bastante giles como para cambiar de empleo cada tres, cuatro, cinco aos. Tendrn
que saber desarrollar y ejecutar ideas como parte de un equipo, convencer con una idea,
aceptar crticas constructivas, adaptarse. Las Facultades de Ingeniera han estado
ignorando este tipo de capacidades.

Pg.97

En un estudio de varias dcadas, efectuado sobre gerentes de AT&T, la confianza en uno

mismo al comienzo de la carrera result anuncio de ascensos y xitos en altos puestos, aos
despus.

Pg.104

El efecto general del cortisol en el funcionamiento cerebral es imponer esa primitiva

estrategia de la supervivencia: realzar los sentidos, embotar la mente y hacer los que est
mejor ensayado, aunque esa costumbre sea chillar o petrificarse de pnico.
El cortisol roba recursos energticos a la memoria operativa (el intelecto) y los desva hacia
los sentidos. Cuando los niveles de cortisol son elevados, la gente comete ms errores.
La correspondencia electrnica, en vez de reducir la sobrecarga informativa, ha aumentado
el total de mensajes que llegan por telfono, correspondencia hablada, fax, correo, etctera.
Al verse inundada de mensajes intermitentes, la gente asume una actitud reactiva, como si
estuviera constantemente apagando pequeos incendios. El mayor impacto lo sufre la
concentracin. Cada mensaje nos distrae, con lo cual resulta ms difcil volver a
concentrarnos plenamente en la tarea interrumpida. El efecto acumulativo del diluvio de
mensajes es la distraccin crnica.

Pg. 105

De hecho, un estudio de la productividad diaria en los trabajos tales como la ingeniera

descubri que, entre las causas del bajo rendimiento laboral, una de las ms importantes era
la distraccin frecuente. Un ingeniero destacado hall una estrategia para mantener la
concentracin: mientras operaba su tablero usaba auriculares. Todo el mundo pensaba que
estaba escuchando msica, pero en realidad no escuchaba nada: los auriculares eran slo
para evitar que el telfono y los compaeros de trabajo interrumpieran su concentracin.
Esas estrategias pueden dar algn resultado, pero tambin necesitamos recursos interiores
para manejar los sentimientos que el estrs activa dentro de nosotros.

Como la amgdala es la alarma del cerebro, tiene la facultad de imponerse a los lbulos
prefrontales en una fraccin de segundo, a fin de enfrentar la emergencia que proclama.
Los lbulos prefrontales, por el contrario, no pueden imponerse rpida y directamente a la
amgdala. En cambio, tienen una serie de neuronas inhibitorias, capaces de anular las
directivas que la amgdala enva tan frenticamente; es ms o menos como marcar el cdigo
secreto que desconecta la falsa alarma en un sistema de seguridad.

Pg. 134

Las ideas nuevas on frgiles y la crtica las mata con demasiada facilidad. Segn cuentan,
Sir Isaac Newton era tan sensible a la censura que demor por quince aos la publicacin
de un estudio de ptica, esperando a que muriera el principal de sus crticos. Para ayudar a
nutrir esos tiernos brotes de posibilidad, los gerentes que trabajan con grupos creativos
deben protegerlos de evaluaciones que, demasiado temprano, pueden resultar aplastantes.

Paul Robinson, director de los Sandia National Laboratories, me dijo: Tenemos una regla
vigente: cada vez que alguien presenta una idea creativa, los primeros en hablar de ella
deben ser abogados del ngel, gente que la apoye y defienda. Despus se pueden escuchar
las crticas inevitables, que de otro modo podran matar la idea en capullo.

Marvin Minsky, pionero de la inteligencia artificial en el MIT, observa que, cuando se trata
de capitalizar la creatividad, el problema no es slo crear ideas, sino escoger las mejores
para apostar a ellas.
Pg. 152

Bsqueda de informacin y eficiencia

Nathan Myhrvold, jefe de tecnologa de Microsoft, es un lector prodigioso, que se interesa

en el conocimiento por el conocimiento mismo y rastrea datos de todo tipo. En su
condicin de visionario residente de la empresa, nunca sabe qu dato suelto ser la semilla
de una idea para ganar otros 1.000 millones de dlares. Es la tipificacin del adicto a la
informacin, una persona con ilimitada sed de conocimiento, que se alimenta de un agudo
sentido de la innovacin y de la competitividad.

En el catico mundo laboral moderno, el simple volumen de los datos (y la inquietante

sensacin de que nos estamos quedando atrs) puede ser fuente de una ansiedad corrosiva.
Una manera de aliviarla es vigilar implacablemente lo que sucede, como Myhrvold,
reduciendo as el nivel de incertidumbre. Las personas que experimentan una intensa
necesidad de triunfar son voraces en la bsqueda de ideas e informaciones nuevas, sobre
todo en lo que se refiere a sus objetivos, aunque sea de manera perifrica. Tienen por
costumbre recurrir a otros para conocer su opinin y reclutar una activa red de informantes,
a fin de contar con datos frescos y la necesaria crtica constructiva.

Quienes carecen de esta aptitud se conforman con la informacin que les llega por
casualidad o consultan slo las fuentes de datos ms obvias, fciles de conseguir. En los
ejecutivos, esta necesidad de saber puede adquirir la forma de gerenciamiento por paseo
incesante, fomentar los contactos impulsivos o las reuniones informales con personas de
todos los niveles. Esa amplia informacin reunida minimiza las sorpresas desagradables y
maximiza la probabilidad de detectar oportunidades posibles.

Pg.240

En Nokia Telecommunications Group, de Finlandia, un 70% de los empleados son

ingenieros con una edad promedio de 32 aos. Una gran proporcin de estos ingenieros
acaban de terminar sus estudios universitarios y estn ms familiarizados con las ultimas
tecnologas que sus jefes cuarentones. Veli-Pekka Niitamo, jefe de reclutamiento y manejo
de aptitudes, dice: Hemos redefinido la naturaleza del liderazgo. Lo tenemos todos; un
joven ingeniero puede asumir el papel de lder en caso necesario. Segn nuestro modelo,
dentro de Nokia cada uno es su propio jefe. La antigua estructura esttica de gentes y
subordinados ha pasado de moda.

Pg. 270

Un amigo que dirige un equipo de ingenieros de software en Silicon Valley me dice: Con
una sola llamada telefnica, cualquiera de las personas que trabajan conmigo podra
conseguir otro empleo en esta ciudad por 20.000 dlares ms al ao. Peor no lo hacen.
Por qu?
Conmigo es divertido.
En el ncleo de la construccin de equipos y su liderazgo de la habilidad de hacer que a
todos los miembros de un equipo les encante lo que estn haciendo juntos. Este enfoque es
una combinacin de afn competitivo comn, fuertes vnculos sociales y mutua confianza
en la capacidad ajena. En conjunto, estos elementos constituyen lo que Spencer resume
como equipos rpidos, concentrados, cordiales y seguros de s.

Pg.285

cuando trabajo con empresas en las que debo manejarme con ingenieros, la principal
dificultad para armar equipos es que esa profesin no considera que las habilidades
humanas sean importantes, me dice Daniel Kim, que en otros tiempos trabajaba en el MIT.
Ahora estas compaas empiezan a descubrir el costo de no tener aptitudes emocionales.

Pg. 295-296

Analicemos a Henry y Lai, que iniciaron su carrera de ingenieros elctricos en Bell Labs
ms o menos al mismo tiempo y con la misma preparacin; ambos provenan de
universidades destacadas, donde haban obtenido excelentes promedios, y traan efusivas
recomendaciones de sus profesores; ambos haban pasado veranos enteros haciendo
pasantas en empresas de computacin.

Pero en el momento en que llegan a Bell Labs se acabaron las similitudes. Henry acta
como si an estuviera en la universidad: permanece pegado al monitor de su computadora,
devorando documentos tcnicos y aprendiendo programas de software. Sus nuevos colegas
apenas o ven, salvo en las reuniones de personal: es un recluso. Su manera de pensar: Es
mi excelencia tcnica lo que ms me servir en este empleo.

Lai tiene un enfoque diferente. Cuida de dedicar todo el tiempo necesario a su trabajo, pero
dedica los ratos libres a familiarizarse con sus compaeros, averiguando sus aficiones,
proyectos y preocupaciones. Si alguien necesita ayuda, ella la brinda; cuando todos
debieron instalar una engorrosa herramienta de software, pro ejemplo, ella se ofreci a
hacerlo. Su manera de pensar: Una de las mejores maneras de que me acepten en el
equipo es ayudar.

Pasados seis meses, Henry se ha desempeado levemente mejor en el aspecto tcnico, pero
a Lai se la considera capaz de tomar iniciativas y trabajar bien en equipo, por lo que ya est
escogida para una carrera rpida. Henry no ha sabido comprender que la creacin de
vnculos es una aptitud crucial para su trabajo; se siente ms cmodo estando solo. Sus
compaeros lo saben tcnicamente apto, pero no creen que sepa trabajar en equipo.

Lai demuestra excelencia en varias aptitudes de la inteligencia emocional. En cambio

Henry, para aprovechar mejor sus dotes tcnicas, debe dominar esas aptitudes. Cmo se
puede ayudar a alguien como l a cambiar para mejor?

Robert Kelley, de la Carnegie-Mellon University, seala que Lai ha aprendido estrategias

tpicas de los trabajadores estelares, como la creacin de vnculos y la iniciativa. Pero no
basta con saber, simplemente, de una estrategia ganadora; la capacidad de llevarla a cabo
depende de la aptitud emocional.

Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus
detalles tcnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en prctica los conceptos
y sus detalles).

Pg.299

La capacitacin tcnica es fcil, pero resulta mucho ms difcil ensear a la gente a ser
flexible, ntegra, responsable y hbil para las relaciones interpersonales.

Las habilidades puramente cognitivas tienen su base en la neocorteza, el cerebro

pensante.

En el caso de las habilidades intelectuales, el aula es un ambiente adecuado; a veces, para

dominar un concepto basta con leerlo o escucharlo una vez.

Para el cambio de conductas, por el contrario, el verdadero escenario del aprendizaje es la

vida misma; esto requiere prctica por un perodo prolongado. Aprender en la escuela es,
en esencia, aadir informacin y entendimiento a los bancos de memoria de la neocorteza.

Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y ms an: requiere que tambin
comprometamos nuestro circuito emocional en el que se almacenan nuestros hbitos
sociales y emocionales.

Pg. 359

Si cometo un error de diseo en lminas de metal y luego debo alterar el equipo para
corregirlo, eso puede costar nueve millones de dlares, observa Zeniuk. Pero si detecto
la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a
funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes.

Pg. 363

La teora de los sistemas nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y competencia,
la entidad ms adaptable ser la que absorba ms informacin, la aproveche ms
plenamente para aprender y responda con ms agilidad, creatividad y flexibilidad.

Pg.364

Para lograr un desempeo efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier
trabajador, en realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades
que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. Solamente los trabajadores que
deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear
una compaa ganadora, dice Brown.
Pg. 382

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, segn las organizaciones
dependan cada vez ms de los talentos y creatividad de trabajadores que son
independientes. An ahora, el 77% de los trabajadores del conocimiento estadounidenses
dicen que son ellos quienes deciden qu hacer en el trabajo, en vez de recibir rdenes de
otra persona.

Pg.383

Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que
tiene, por casualidad, el ttulo de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. En
muchas organizaciones proliferan ya los grupos ad hoc para un proyecto y las fuerzas de
tareas; otras empresas, para crear capacidad latente para esos grupos, hacen que la gente se
rena a charlar y a compartir informacin e ideas.