Pensar para ganar

Dar rienda suelta al poder del pensamiento

estratgico
(Think to Win: Unleashing the Power of Strategic Thinking)
Paul Butler, John Manfredi y Peter Klein
McGraw-Hill Education 2015
240 pginas
[@] getab.li/29856
Libro:

Rating Ideas fundamentales

8
9 Aplicabilidad Pensar para ganar (PPG) es un mtodo estratgico para la toma de decisiones que exige
pensar, planificar y actuar.
7 Innovacin
8 Estilo PPG expresa esta idea como un sistema paso a paso para pensarplanificaractuar.
Los cinco principios de PPG son:
Desafe las suposiciones Ninguna informacin es sacrosanta. Cuestinelo todo.
Enfoque Dimensione el problema Defina los lmites del problema en cuestin. Redacte una
declaracin marco para caracterizar o enmarcar el problema.
Liderazgo y Gestin
Estrategia Dependa de los hechos y de los datos Es importante que evite las conjeturas, las
Ventas y Marketing
opiniones y las suposiciones.
Finanzas Concntrese en algunos puntos vitales No trate de resolver todos los problemas al
Recursos Humanos mismo tiempo. Concntrese en los que importan ms.
TI, Produccin y Logstica
Conecte los puntos Vincule sus acciones estratgicas con su asunto fundamental.
Desarrollo Profesional
PYME Su anlisis es como un reloj de arena: los datos de la seccin superior pasan por un
Economa y Poltica tnel de informacin que conduce a los resultados que estn en la seccin inferior.
Industrias
Para redactar una declaracin rectora de su visin para un futuro deseado, apguese a su
Negocio Global anlisis PPG. Determine cmo se posicionan usted o su compaa para el xito.
Conceptos y Tendencias

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getabstract

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Relevancia
getabstract
Qu aprender?
En este resumen usted aprender:r1) Qu implica el proceso estratgico Pensar para ganar; 2) Cmo implementar
sus cinco principios y 3) Cmo posicionar sus objetivos personales u organizacionales para el xito.
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Resea
Desde el 2005, los consultores Paul Butler, John Manfredi y Peter Klein han utilizado su sistema estratgico Pensar
para ganar (PPG) para mejorar la toma de decisiones en sus compaas y en las empresas de sus clientes. Su
experiencia y consejo pueden ayudar a quienes necesitan abordar su vida corporativa o personal de manera ms
estratgica. Aunque el sistema PPG no es tan sencillo como sugieren los autores, resulta eficaz. Si desea sumergirse
profundamente en el consejo estratgico y tctico, pngase su equipo de buceo y zambllase. getAbstract recomienda
este perspicaz manual a cualquiera que desee aplicar el pensamiento estratgico a la vida diaria o al comercio.
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Resumen
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Pensar para ganar
No es necesario echar mano de conceptos complejos, algoritmos abstractos ni filosofas
intrincadas para tomar decisiones inteligentes empresariales o personales. El sistema Pensar
para ganar (PPG) ofrece un enfoque directo y organizado para la toma estratgica de
getabstract decisiones. Este sistema paso a paso para pensarplanificaractuar le permite evaluar
Cuando los lderes cualquier situacin, examinar sus particularidades y establecer prioridades. Esta tctica
piensan en ganar e
invertir en mejorar la
puede aplicarse en organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas, as como en la
capacidad de pensar de resolucin y planificacin de problemas individuales.
su gente, las personas
de todos los niveles
y en ms funciones El cambio radical de Duracell
estn ms dispuestas a Entre los ejecutivos que han usado PPG se encuentra Mark Leckie, presidente de Duracell.
contribuir.
getabstract Cuando qued a cargo de la empresa, esta tena problemas. Su cuota de mercado y ganancias
haban disminuido. Gillette, que haba adquirido Duracell, esperaba que fuera una adicin
prestigiosa. Pero la decisin pareca desastrosa y su reputacin sufri.

La administracin no era el problema de Duracell; sus ejecutivos eran expertos de la

industria y trabajaban duramente. Leckie se senta bien con su equipo directivo. La cada de
gracia de Duracell no tena nada que ver con la calidad de su producto. Sus bateras tenan
una excelente reputacin entre los consumidores. Incluan Duracell Ultra, una adquisicin
getabstract
Las estrategias reciente de bateras de larga duracin. Sin embargo, eran ultracaras. Las ventas de las
se refieren a las Ultra se comieron las ventas de Coppertop, otra popular batera Duracell. Como Ultra y
decisiones. Responden
a las preguntas: Coppertop competan por las mismas ventas al por menor, las bateras de bajo costo de los
Dnde jugamos? y competidores se apropiaron de la cuota de mercado de Duracell.
Cmo ganamos? Son
los medios para el fin.
getabstract Leckie pidi a sus ejecutivos que elaboraran presentaciones sobre por qu la compaa tena
problemas. Cuando escuch sus anlisis, Leckie comprendi los temas que le presentaron.
Sus slidos conocimientos del sistema PPG le permitieron ir directo a los problemas
principales y descifrar qu estaba afectando a Duracell. Leckie us preguntas, pantallas y
filtros de PPG para establecer un marco de trabajo, desarrollar sus percepciones, considerar
soluciones y sugerir acciones de implementacin.

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 Gracias a la conciencia que desarroll por medio de PPG, Leckie decidi abordar los precios
especiales de las Ultra como el principal problema de Duracell. Entendi que las bateras de
precio muy alto enfrentaban una lucha cuesta arriba para la rentabilidad, porque a la gente
getabstract
Los objetivos que simplemente se le olvida cundo fue la ltima vez que instal las bateras en sus aparatos
se fijan demasiado y, en realidad, no nota cunto duran las bateras. Por qu pagaran ms los clientes por
bajos pueden producir
esfuerzos de segundo un beneficio del que nunca tienen noticia? Evidentemente no lo haran, y no lo hicieron,
orden; los objetivos al menos no para las bateras Ultra.
que se fijan demasiado
altos no pueden
producir ningn Leckie utiliz PPG para planificar, aplicar estrategias e implementar varios pasos: Duracell
esfuerzo en absoluto.
getabstract redujo el precio de sus bateras, recort los costos de operacin y reenfoc su marketing.
Cuando las ventas y ganancias subieron, Leckie les ense a sus ejecutivos cmo aplicar
el enfoque PPG para el futuro.

La cada en el olvido de Blockbuster

El ex gigante de la renta de pelculas Blockbuster ofrece otro ejemplo de la importancia del
pensamiento estratgico y la toma de decisiones, pero desde el extremo opuesto del espectro
getabstract del xito. Inicialmente, la frmula de marketing de Blockbuster funcion de maravilla. Los
Un objetivo debe clientes visitaban las tiendas bien surtidas de la compaa, rentaban las pelculas que queran
ser desafiante. Debe
ser un trecho, pero ver y compraban golosinas.
algo que se puede
alcanzar con esfuerzo
excelente. El plan de negocios de Blockbuster fue eficaz, hasta que dej de serlo. Se tambale con la
getabstract llegada de Netflix. A la gente le encant el proceso accesible y orientado al consumidor del
pedido por correo de Netflix. Aunque los directivos de Blockbuster advirtieron el ingreso
de Netflix en su mercado, no hicieron nada para adaptarse al reto de Netflix. En lugar de
confiar en la investigacin, los hechos y los anlisis de datos, construy ms tiendas, aun
cuando Netflix estaba transformando el negocio de renta de pelculas. Finalmente, Netflix
sac a Blockbuster del negocio y lo llev a la bancarrota.

getabstract Los principios de Pensar para ganar

Los miembros del
equipo [necesitan] El modelo PPG incluye los siguientes cinco preceptos para desarrollar un punto de vista
una voz real en la eficaz, lgico y estratgico:
definicin de iniciativas
y la determinacin
de quin tendr la 1. Desafe las suposiciones Usar PPG requiere una mente abierta. Aceptar las
responsabilidad suposiciones sin volver a pensar en ellas es fcil y riesgoso. Identifique respuestas
de verlas para su
cumplimiento. innovadoras para problemas antiguos pensando en ellos de otras maneras. Cuestione las
getabstract suposiciones arraigadas y pruebe ideas nuevas. Pregntese qu sucedera si cambia sus
acciones o si vuelve a imaginar las cosas.
2. Dimensione el asunto PPG depende del pensamiento claro y lgico. Para evaluar un
problema, identifique su nivel de base, sus principales problemas y a la mejor persona o
unidad para enfrentarlo. Pregntese si est dentro del alcance de sus asuntos o fuera de l.
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3. Confe en hechos y datos Las intuiciones, opiniones e informaciones anecdticas no
La ejecucin falla tienen lugar en el pensamiento claro y lgico. Siga los hechos ms confiables y exactos.
porque no se plantea
con la disciplina
Al mismo tiempo, no busque demasiados datos, porque una sobrecarga interferira
necesaria; no se con la priorizacin correcta. Interprete los hechos en contexto. Resuelva lgicamente
adopta como la qu significa informacin en su situacin. Deseche las declaraciones que incluyan
responsabilidad
del lder superior palabras vagas como mejor, grandioso, ventaja competitiva o mejor informado.
y no forma parte La pregunta crucial es: cul es la evidencia?
de la cultura de la
organizacin. 4. Concntrese en algunos puntos vitales Los directivos con frecuencia tratan de
getabstract resolver todos sus problemas al mismo tiempo. Esto dispersa los recursos y no es eficaz.
Aborde los problemas ms cruciales y trabaje en ellos. Cuando haya determinado los
problemas principales, avance con los menos urgentes. Trabaje en etapas. El principio

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 de Pareto establece que aproximadamente el 20% de las causas generan alrededor de
80% de los efectos. PPG extiende esta idea. Propone que hay que concentrarse en la
parte crtica del 10% que afectar a 90% del todo. Utilice el anlisis para identificar sus
getabstract
Enfrentamos una temas principales y concntrese en ellos.
sobrecarga de 5. Conecte los puntos Cuando identifique un problema, asegrese de que su solucin
informacin en el
hogar, el trabajo e se vincule con este y no aborde problemas tangenciales. Vincule todos los procesos
incluso en lo que suele organizacionales con la estrategia organizacional.
ser nuestro tiempo
libre; los mensajes
deben captar nuestro El proceso PPG
inters.
getabstract PPG sigue un proceso distintivo que da vida a sus principios. Para entender este proceso,
imagine un reloj de arena. La porcin superior del reloj de arena contiene cuatro preguntas
esenciales que pasan de arriba hacia abajo. Qu sabemos? (hecho versus opinin). Qu
es ms importante? Qu nos diferencia? Qu percepciones tenemos y qu significan?
Al fluir desde la parte intermedia del reloj de arena hacia abajo, se visualizan cuatro
interrogantes ms: Cul es nuestro propsito y posicin? Qu debemos aspirar lograr?
Qu decisiones tomamos? Y ganamos?
getabstract
La dimensin de La mitad superior del reloj de arena es un embudo de informacin. A medida que el
hechos versus opiniones
utiliza datos para tomar reloj se estrecha hacia el centro, las preguntas se vuelven ms especficas. Cuando surjan
decisiones y llegar a las respuestas, conocer nueva informacin y obtendr percepciones nuevas. La mitad
conclusiones vlidas y
significativas. superior del reloj de arena se refiere al pensamiento convergente. En esta etapa, usted
getabstract trabaja a su modo con datos fcticos y los comprime en segmentos organizados para
diseccionarlos y analizarlos. Ejecute un anlisis FODA de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, y determine sus ventajas competitivas estratgicas (VCE).
Organice los resultados de su anlisis de acuerdo con las siete C: categora, compaa,
cliente, consumidor, comunidad, colegas y competidores.

El valor de una declaracin marco

Redacte una declaracin global para caracterizar o enmarcar su asunto o problema y
mostrar su alcance y sus aspectos primarios. Esta declaracin debe ser clara, enfocada y
getabstract
Muestre visualmente convincente. Para una compaa de productos de cuidado personal cuyo minorista ms
[los] vnculos entre importante desea un empaque de exhibicin mejorado para la temporada de vacaciones, la
su anlisis y sus
soluciones.
declaracin marco podra ser: Las tiendas pequeas nos han desafiado a proporcionar un
getabstract sistema de comercializacin innovador para exhibir en tienda nuestros productos de cuidado
personal durante la temporada de vacaciones. Si no somos su proveedor elegido, nuestra
prdida de ventas ser abrumadora.

Utilice marcos de trabajo especficos, que recurran a las siete C, para clasificar sus datos en
grupos. Cuando elabore respuestas para sus preguntas principales, utilice el pensamiento
convergente para establecer prioridades. Desarrolle percepciones mientras reduce sus
getabstract
desafos para que pueda determinar sus siguientes pasos estratgicos. En este punto, no
Pensar para ganar est buscando detalles finos, cifras definitivas o conclusiones finales. Siga las rutas que le
es una manera de ver
todos los aspectos de la
indican sus datos.
vida tanto personales
como profesionales, Cambie al pensamiento divergente cuando planifique sus objetivos en la mitad inferior del
problemas, as como
oportunidades, grandes reloj de arena. Descifre sus estrategias y las iniciativas de accin que necesitar tomar para
asuntos y pequeas implementarlas. Identifique sus opciones de respaldo. Las opciones tcticas ms apropiadas
preocupaciones
irritantes. se elaborarn directamente de los entendimientos y revelaciones que resulten de su anlisis
getabstract formal. Rena esta informacin y cree los mensajes que utilizar para comunicar las
acciones especficas que planea tomar.

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 Otra manera de pensar acerca del reloj de arena de PPG es segmentarlo en tres partes:

1. Superior: Situacin Resuma lo que sabe y lo que considera ms importante.

2. En medio: Accin Resuma lo que quiere hacer.
getabstract 3. Inferior: Impacto Resuma la secuencia de cules eventos sucedern despus.
Las declaraciones
marco son esenciales.
No tienen que cubrir En la parte superior del reloj de arena de PPG, conecte directamente del paso que se basa en
una compaa entera o lo que aprendi al paso de descifrar el significado de esa informacin y qu acciones sugiere.
implicar asuntos macro.
Ms bien tienen que ser Extraiga de su investigacin fctica hallazgos, percepciones e implicaciones relevantes.
directamente aplicables Apguese a cuatro a seis conclusiones que sealen un plan de accin ptimo.
a un asunto especfico y
al grupo especfico que
est involucrado en l. Su declaracin rectora
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Su declaracin rectora su visin del futuro que quiere lograr es un elemento esencial
del proceso PPG. La visin que establezca debe ligarse directamente a su anlisis FODA
y a sus VCE. Debe responder la pregunta crucial: Cmo debemos posicionarnos para
el xito? Haga que su declaracin rectora sea directa, breve, comprensible y persuasiva.
No utilice jerga. Quiere hacer una declaracin que la gente recuerde y se aplique solo
a su compaa, no a ninguna otra. Esta declaracin lleva directamente a los objetivos
getabstract que estableci. Determine cmo evaluar el xito en lograr sus objetivos PPG. Para esta
Una declaracin
marco slida que
evaluacin, utilice el mtodo de las 3M:
lleve a una evaluacin
slida y pertinente de 1. Medidas Evale qu progreso debe seguir.
la situacin contiene
realmente las semillas 2. Mtricas Determine lo que necesita su compaa para lograr alcanzar el xito.
de las iniciativas 3. Mojones Especifique las fechas lmite que necesitar para lograr ciertos objetivos.
que son la base de la
ejecucin.
getabstract Impacto, disposicin y capacidades
Pasar del plan considerado a la accin es un elemento vital en el proceso PPG. Sus acciones
deben apoyar y vincularse directamente con su estrategia PPG. Organice equipos para sus
iniciativas estratgicas y permita que los miembros del equipo ayuden a definir los pasos
que seguirn. Sopese sus acciones previstas frente a tres criterios: impacto, disposicin y
capacidades. Planifique cmo manejar cada iniciativa de acuerdo con su alcance, tiempo y
costos. Concntrese en los resultados.

getabstract Alcanzar y mantener el xito de larga duracin depende de la creacin de una cultura
Puede tener ideas organizacional que apoye sus nuevas iniciativas de cambio. Los lderes deben guiar e
brillantes, pero si no
las transmite, sus ideas inspirar para asegurar que los comportamientos que quieren ver en los empleados se
no llegarn a ninguna conviertan en la norma y no en la excepcin.
parte. ( Lee Iacocca)
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Un proceso sencillo y directo
En su nivel ms bsico, PPG se trata de preguntar Qu sabemos? Qu es lo ms
importante? A qu conclusiones podemos llegar? y Cules podran ser las implicaciones?
Lleve a cabo un anlisis riguroso basado en hechos para responder estas preguntas a fin
de que pueda acumular percepciones valiosas, tomar decisiones que valgan la pena e
implementar estrategias productivas.
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Sobre los autores
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Paul Butler es fundador de GlobalEdg LLC. John Manfredi fund Manloy Associates, una empresa de consultora
estratgica. Peter Klein es fundador de PK Associates, una consultora en manejo del crecimiento.

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