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Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado


Relax and have fun and ask as many questions as you need to learn
Sesin 2

Introduccin a la
Gestin Estratgica
Conceptos bsicos

Qu es la estrategia?
Definicin estrategia
Enfoque Clsico
Del griego Strategos:
En el diccionario de la Real Academia Espaola se un general Planificar
define estrategia como el arte de dirigir las la destruccin de los
operaciones militares enemigos en razn del
uso eficaz de los
recursos (Mitzberg et.
al., 1997)
Definicin ms actual

Segn Mitzberg (1997) la estrategia se compone de Planes de los directivos


5P: Es un Plan (curso de accin con un propsito superiores para obtener
consciente), es un Patrn (coherencia de conducta resultados compatibles
en el tiempo), es una perspectiva (dnde ubicarte- con las misiones y
imaginariamente). Tambin es una posicin (un objetivos de la
medio para ubicar a una organizacin en un organizacin (Wright,
ambiente) y una estratagema (Ploy) (que busca Pringle, Kroll, 2000, p. 3)
confundir a los competidores)
Definicin estrategia: Las 5 P

Como plan: es un curso de accin con un propsito


consciente. Mira hacia el futuro; por tanto es proyectada

Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las
acciones
Se desarrollan de manera
consciente y con un propsito

Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P
Como patrn: es un modelo que implica consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Mira lo
realizado en lo pasado.

Estrategias que se
realizan por completo
Implica: ningn
aprendizaje

El modelo realizado no
fue imaginado
expresamente.
Implica: ningn control
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P
Como posicin: un medio para ubicar a la organizacin en un
ambiente (nicho, rentas, dominio). Es la ubicacin de determinados
productos en mercados particulares. Mira hacia abajo y tambin
afuera al mercado externo

Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P

Como perspectiva: una manera particular de percibir el


mundo (concepto, cultura, ideologa). Mira hacia adentro,
al interior de la organizacin y hacia arriba, a la visin
principal de la empresa

La estrategia es para la organizacin lo


que la personalidad es para el
individuo.

Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P

Como estratagema o pauta de accin: una maniobra


realizada con la intencin de burlar a un oponente o
competidor
Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a
un rufin al interior de su jardn, donde su
Doberman espera a los intrusos

Ej: Una Corporacin puede amenazar con


ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una
nueva planta.

Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Niveles de la Estrategia
Niveles de la Estrategia

ESTRATEGIA CORPORATIVA
En que negocio estamos?

Se centra en la organizacin en su Las acciones estratgicas suelen


conjunto, as como en la relacionarse con la adquisicin de
combinacin de unidades de empresas, adiciones o desinversin
negocio y lneas de productos que la en unidades de negocio, en plantas,
constituyen etc.

Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson


Niveles de la Estrategia

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Cmo competimos?

Las decisiones estratgicas se refieren


a la inversin de publicidad, a la
Se relaciona con las unidades de
direccin y alcance de la investigacin
negocios o lneas de productos. Se
y desarrollo, a los cambios y/o
centra en cmo una unidad compite
desarrollo de productos, al equipo e
dentro de la industria por los clientes
instalaciones, a la expansin o
reduccin de lneas de productos etc.

Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson


Niveles de la Estrategia

ESTRATEGIA FUNCIONAL
Cmo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?

Se centra en la funciones ms
Se relaciona con los principales
importantes: finanzas, investigacin
departamentos funcionales de la
y desarrollo, marketing y
unidad
manufactura

Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson


Niveles de la Estrategia
Estrategia corporativa. En qu negocio
estamos?
Trabajar con msicos del gnero pop, Empresa: Hollywood Records
rock alternativo y teen pop que sean
vinculados a Disney Music Group.

Estrategia en el nivel de negocios.


Cmo competimos?
El producto musical grabado en los Unidad de Grabacin de Unidad de Produccin
estudios estar orientado bsicamente Unidad de Publicidad
msica musical
al consumo masivo a travs de una
publicidad orientada a pubertos,
adolescentes y adultos jvenes.

Estrategia Funcional: Cmo apoyamos


la estrategia competitiva en el nivel de
negocios?
La msica producida ser un producto Investigacin de
fabricado y estrictamente demarcado Supervisin artstica Marketing
mercado
por la demanda del mercado, para esto
la investigacin de las tendencias y
preferencias del consumidor son
fundamentales.
Planificacin o direccin
estratgica

La direccin estratgica se
define como el arte y la ciencia
de formular, implantar y evaluar
las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos
(Fred, 2005).
La planificacin estratgica es el
proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo
(Sallenave, 2002)
Sistema de Administracin
Estratgica

Implementacin Estratgica
Planificacin Estratgica
Planteamiento de un conjunto de acciones
Mediante los dos procesos se
estratgicas que son el resultado de la interaccin
definen mecanismos que
de los tres procesos
minimicen el riesgo

Diagnstico Direccionamie Formulacin Ejecucin Control


Estratgico nto Estratgico Estratgica Estratgica Estratgico
Investigacin Misin, Definir y Planes Ingeniera
interna y Visin y priorizar Operativos de
externa Objetivos acciones Indicadores
estratgicas

Certo S. y Peter, P. (1997). Direccin Estratgica. Madrid :McGraw-Hill Interamericana


Sistema de Administracin
Estratgica

PRIMER
PROCESO:
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
Industria y Sector

Una industria se puede definir


como un grupo de compaas
que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos
cercanos entre s, es decir, que
satisfacen las mismas
necesidades bsicas de los
clientes (Hill & Gareth, 2009).

Un sector es un grupo de industrias muy


relacionadas (Hill & Gareth, 2009).
Anlisis
Ambiental
Es la vigilancia, evaluacin y
difusin de informacin desde los
ambientes externo e interno
hasta el personal clave de la
corporacin (Hunger, Wheelen,
Snchez, Van der Linde, Meja y
Hunger, 2005)
ANLISIS
EXTERNO
Se deben explorar los diferentes
escenarios que se le presentan a
la empresa, analizando aquellos
que le permitan aprovechar y
obtener ventajas y beneficios
(oportunidades), as como los que
pueden perjudicarla (amenazas)

Incluye una caracterizacin de los


elementos clave del entorno que
pueden influir en su desempeo.

Sobre estos elementos no


podemos influir directamente
Anlisis del Ambiente Externo

El anlisis externo implica por tanto, el estudio de oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES
Son las tendencias positivas que provee el ambiente externo
(Robbins, 2005) .Son aquellas situaciones que se presentan en
el entorno de la empresas y que podran favorecer el logro de
los objetivos organizacionales (Rodriguez, 2005)

AMENAZAS
Son por su parte las tendencias negativas del ambiente
externo (Robbins, 2005). Son aquellas situaciones que se
presentan en el medio ambiente de las empresas y que podran
afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales(Rodriguez, 2005)
Anlisis del Ambiente Macro y
de la Industria
Anlisis del Macroentorno Anlisis de la Industria

Intenta examinar aquellos aspectos del Radica en reconocer aquellos


entorno en general que permiten que se elementos sobresalientes que estn
produzcan cambios significativos en el relacionados concretamente con el
ambiente organizacional. Se recomienda sector en el que la empresa se
la realizacin de mtodos como el desarrolla. Para esto, se puede
PESTAL. realizar el Anlisis de Porter
Bsicamente consiste en analizar los
factores del entorno Poltico, Econmico,
Social, Tecnolgico, Medioambiental y
Legal que ejercen una influencia sobre la
empresa y, por supuesto, sobre todas las
empresas competidoras.
Entorno
1) Ambiente general: es el macro ambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para
todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:

a) Condiciones tecnolgicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones polticas
d) Condiciones econmicas
e) Condiciones demogrficas
f) Condiciones ecolgicas
g) Condiciones culturales
Entorno

2) Ambiente especfico es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin.


Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus
entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada
organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:

a) Proveedores de entradas
Cuando una empresa escoge su producto o
b) Clientes o usuarios servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente
c) Competidores especfico. Es en el ambiente especfico donde una
organizacin establece su dominio, o por lo menos
d) Entidades reguladoras busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una
organizacin en cuanto a sus entradas o salidas.
Anlisis del Macroentorno
ENTORNO POLTICO - LEGAL

El sector poltico-jurdico es el terreno donde las organizaciones y los grupos de


inters compiten para obtener la atencin, los recursos y contar con una voz
representativa en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen las interacciones
entre los pases (Ireland y Hoskisson, 2004). Entre los factores ms relevantes
estn :

Tratados de libre comercio


Nivel de subsidios gubernamentales
Cambios fiscales y legales
Acuerdos con sindicatos
Formas de gobierno
Ideologa poltica
Estabilidad gubernamental
Poltica exterior
Regulaciones sobre importaciones y exportaciones
Anlisis del Macroentorno
ENTORNO ECONMICO

Se refiere al carcter y al curso de la economa en el lugar donde la empresa compite o podra


hacerlo (Ireland y Hoskisson, 2004). En este anlisis se deben identificar los principales
variables y factores Macroeconmicos tales como :

Crecimiento del PIB (crecimiento, participacin de un sector, tendencias)


Tasas de inflacin
Cambios en tipos de inters
Variaciones en los precios
Fluctuacin de tipos de cambio
Renta per cpita
Variaciones en los impuestos directos e indirectos
Niveles salariales
Impuestos
Anlisis del Macroentorno
ENTORNO SOCIAL - CULTURAL

Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad (Ireland y Hoskisson, 2004).
El directivo debe ser consciente de los cambios socio demogrficos del entorno que rodea a la
empresa, algunos de ellos, ya citados y a modo de resumen como los siguientes:

Nuevos hbitos de consumo y estilos de vida


Incremento de la inmigracin
Aumento/descenso de la tasa de natalidad
Aumento/descenso de la tasa de mortalidad
Aumento de la esperanza media de vida
Incorporacin de la mujer a la vida laboral
Mayores niveles de endeudamiento por las familias
Propensin al ahorro de las familias
Nuevas formas de estructura familiar
Mayor deseo de disponer tiempo para el ocio
Grado de formacin del consumidor
Valores sociales
Anlisis del Macroentorno
ENTORNO TECNOLGICO

Abarca a las instituciones y las actividades necesarias para crear conocimientos nuevos y
convertirlos en informacin, productos, procesos y materiales nuevos (Ireland y Hoskisson,
2004). Algunos de los aspectos tecnolgicos a considerar dentro del anlisis del entorno
son:

Tasa de desarrollo tecnolgico


Penetracin de internet
Nuevos medios de comunicacin
Desarrollo de tecnologas CRM y Business Intelligence
Nuevos procesos de fabricacin
E-Commerce
Telefona mvil
Gestin del conocimiento
Anlisis del Macroentorno
ENTORNO MEDIO AMBIENTAL
Cada vez es mayor la preocupacin de las personas, los gobiernos y las empresas
por el cuidado del medio ambiente. Algunos de los aspectos e impactos
identificados pueden clasificarse en los grupos siguientes:

Emisiones a la atmsfera. Contaminacin atmosfrica,


calentamiento de la Tierra
Generacin de ruidos. Contaminacin acstica
Vertido de agua residual. Contaminacin de aguas superficiales
Consumo de recursos. Agotamiento de recursos naturales
Generacin de residuos. Llenado de vertederos, mayores flujos
de residuos
Situaciones de emergencia. Posible contaminacin de aguas y
suelos
Productos Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Anlisis de la Industria
Rivalidad entre competidores

Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas


competitivas

Las estrategias sern exitosas, siempre y cuando


representen una ventaja competitiva sobre las
estrategias de sus rivales.

Se analiza factores generales de la competencia, entre


ellos podemos citar: tasas de crecimiento, tecnologas
de la informacin, marketing, comportamiento de la
demanda, etc.

Algunas armas de la rivalidad son: reduccin de precios,


aumento de calidad, nuevas caractersticas de los
productos, ofrecimiento de nuevos servicios,
ampliacin de garantas, aumento de publicidad, mayor
red de distribuidores, mayor innovacin del producto o
servicio, etc
Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin
Rivalidad entre competidores

Se incrementa el nmero de competidores


Los rivales son mas o menos del mismo tamao y capacidad
Ms fuerte La demanda de productos disminuye
cuando Existe recortes de precios
Los consumidores pueden cambiar de marca
Las barreras de salida son altas

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Amenaza de nuevos ingresos
Si una industria tiene una suprema rentabilidad, las firmas que participan en otros
sectores o sencillamente los nuevos empresarios, poseern alicientes elevados para
ingresar a esa industria y competir, a menos que existan impedimentos a la entrada de
nuevas empresas
Algunas barreras son:
Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes por diferenciacin del producto
Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Amenaza de productos
sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan la misma funcin para el
mismo grupo de compradores, la diferencia radica en que se basan en otra
tecnologa. Se mide por la participacin de mercado

Las presiones competitivas aumentan conforme el precio disminuye y cuando


el costo de cambiar de producto se reduce para los consumidores

Ejemplos
Anteojos contra lentes de contacto
Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra
Internet

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Poder negociador de los
proveedores
La capacidad de negociacin de los proveedores existe un elevado nmero de
afecta la intensidad de la competencia en una proveedores, cuando las
industria, sobre todo si materias primas sustitutas
son escasas o su costo es
alto.

Generalmente los proveedores y productores estn


interesados en ayudarse mutuamente con:
precios razonables,
mejor calidad,
desarrollo de nuevos servicios,
entregas justo a tiempo,
costo de inventario reducido,
mejorando la rentabilidad de todos los interesados

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Poder negociador de los
compradores
La capacidad de negociacin de los compradores afecta la
intensidad de la competencia en una industria, sobre todo si

Los clientes son muchos, estn concentrados o compran en


volumen
Los productos son estandarizados o indiferenciados
Pueden cambiarse a sustitutos a precios reducidos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el comprador

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Resumen atractivo de la
industria

IDEAL (MUY POCO ATRACTIVO MI


ATRACTIVO) INDUSTRIA
Rivalidad Medio Alto ?
competidores
Poder negociacin Bajo Alto
proveedores
Poder negociacin Bajo Alto
clientes
Amenaza sustitutos Bajo Alto
Amenaza nuevos Bajo Alto
entrantes
ANLISIS
INTERNO
Busca identificar claramente los
factores clave del ambiente
interno de la organizacin que
estn favoreciendo (fortalezas) o
limitando su desarrollo
(debilidades) (Robbins, 2005)

A diferencia de los factores


externos, sobre stos la
organizacin si puede ejercer una
influencia directa.
Anlisis del Ambiente Externo

El anlisis interno implica por tanto, el estudio de fortalezas y debilidades

FORTALEZAS:
Son las actividades que la organizacin hace bien o los recursos exclusivos
que esta posee (Robbins, 2005). Son aquellas caractersticas propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales (Rodriguez, 2005).

DEBILIDADES:
Son las actividades que la empresa no hace bien, o la carencia de recursos
(Robbins, 2005). Son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales
(Rodriguez, 2005).
Subsistemas para el anlisis de fuerzas y
debilidades
Analiza las directrices,
Inventario y
las polticas, los
diagnstico
objetivos, las
tecnolgico
estrategias

Analiza la
Forma de estructura
gestionar el organizacional y
recurso comunicacional.
humano

Analiza la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial


de inversin, la rentabilidad, la estructura presupuestaria.
Priorizacin de elementos FO

Herramienta que permite priorizar


Fortalezas y Oportunidades

Esta herramienta es una matriz de


doble entrada, es decir el nmero
de filas es igual al nmero de
columnas y permite comparar entre
s los elementos y clasificarlos en
orden de importancia. La
calificacin que se otorga es:
1 muy importante
0 nada importante
Priorizacin de elementos del FO

SumatoriPorcentaj
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5
a e

Apoyo gubernamental a los pequeos


O1 0.5 0 0 0 0 0.5 4%
productores

O2 Mayor acceso a crditos financieros 1 0.5 1 1 0 3.5 28%

O3 Cultura de reutilizacin de desperdicios 1 0 0.5 0 0 1.5 12%

O4 Abundante mano de obra 1 0 1 0.5 0 2.5 20%

Instituciones creadas especficamente para la


O5 1 1 1 1 0.5 4.5 36%
capacitacin de productores y artesanos.

12.5
Priorizacin de elementos DA

Herramienta que permite


priorizar Debilidades y
Amenazas

El diagrama Ishikawa relaciona


el efecto (problema) con sus
causas potenciales.
Priorizacin de elementos del DA

1 causa / 0 si no Caus Efect D1


corresponde as os
Entradas Salidas
Salid Entr
Debilidades D1 D2 D3 D4 D5
as adas
1 1
No se cuenta con planes
D1
operativos
0 0 0 0 1 1 1 D5 D2

D2
Cuenta con una sola lnea
1 0 1 1 1 4 0
Entradas Salidas Entradas Salidas
de produccin

No existen programas de
2 1 0 4
D3 0 0 0 1 0 1 2
capacitacin

Diseadores son
D4 0 0 0 0 0 0 2
contratados

Enfocados a un mercado D4 D3
D5 0 0 1 0 0 1 2
limitado
Entradas Salidas Entradas Salidas
1 0 2 2 2

2 0 2 1
Sistema de Administracin
Estratgica

SEGUNDO PROCESO:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Visin,
Misin,
Valores y
Objetivos
estratgicos
Visin

qu queremos llegar a ser?


La redaccin de la visin se debe realizar como una fotografa del futuro que se busca
crear, debe estar descrita en presente, como si estuviera sucediendo (Senge, 1990).

La visin define y describe la situacin futura que desea tener la


empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la
organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de
la organizacin (Asensio del Arco, y Vzquez; 2009).

La declaracin de la visin debe ser breve, de preferencia de una sola oracin, y en su


desarrollo en necesario contar con la participacin de tantos gerentes como sea
posible (Fred, 2003).
Caractersticas de una efectiva redaccin de
Visin Estratgica
Caractersticas Descripcin
Transmite una imagen de cmo ser en el futuro, es decir
Grfica/ del tipo de empresa que la administracin est tratando de
Imaginable crear y la posicin del mercado (s) que la compaa se est
replanteando
Enfocada Es lo suficientemente especfico para proporcionar a los
administradores la orientacin en la toma de decisiones y la
asignacin de recursos?
Flexible Es lo suficientemente abierta como para permitir la
iniciativa individual y respuestas alternativas a las
condiciones cambiantes?

Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Caractersticas de una efectiva redaccin de
Visin Estratgica

Caractersticas Descripcin
Factible Es el mbito de lo que la empresa puede razonablemente
esperar para alcanzar a su debido tiempo. Comprende metas
realistas y alcanzables
Deseable Indica porqu el camino elegido es un buen negocio y se
enfoca en los intereses a largo plazo de las partes interesadas,
generando motivacin (sobre todo los accionistas, empleados
y clientes)
Fcil de Es explicable en 5-10 minutos y, de ser posible, se puede
comunicar reducir a un simple eslogan, fcil de recordar (como la visin
del famoso Henry "un coche en cada garaje")

Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Misin

Cul es nuestro negocio?

Especifica la o las lneas de negocios


en las cuales pretende competir la
empresa, as como cules son los
clientes a los que quiere atender (Hitt,
Ireland y Hoskisson, 2008).
Declaracin de la razn de ser de la
organizacin (Fred, 2008).
Componentes de la declaracin
de la Misin
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Nuestra responsabilidad primordial es con los mdicos, enfermeras, pacientes,


madres y todos aquellos que utilizan nuestros prodohson & Johnson)

Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la


empresa?

El negocio de Estndar Oil Company es la exploracin y la extraccin de petrleo


crudo, gas natural y lquidos del gas natural, para fabricar productos de alta calidad
tiles para la sociedad a partir de estas materias primas y para distribuir y
comercializar estos productos y brindar servicios relacionados confiables al pblico
consumidor a precios razonables (Standard Oil Company)

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Componentes de la declaracin
de la Misin
Mercados: En dnde compite la empresa geogrficamente?

Estamos dedicados al xito total de Corning Glass Works como un competidor


internacional. Nuestro nfasis est en los mercados de Norteamrica, aunque
exploraremos las oportunidades internacionales (Blockway)

Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?

Control Data est en el negocio de aplicar tecnologa microelectrnica e informtica


en dos grandes reas: hardware para computadoras y servicios de optimizacin por
medio de computadoras, los cuales incluyen clculo, informacin, educacin y
finanzas.

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Componentes de la declaracin
de la Misin
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Satisfacer la necesidad internacional de conocimiento a un precio justo mediante el


respaldo, evaluacin, la produccin y la distribucin de informacin valiosa de tal
manera que beneficie a nuestros clientes, empleados, otros inversionistas y a
nuestra sociedad (McGraw-Hill)

Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?

Nuestro liderazgo de categora mundial est consagrado a una filosofa


administrativa que antepone las personas a la ganancias (Kellog)

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Componentes de la declaracin
de la Misin
Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?

Crown Zellerbach est comprometida en superar a nuestra actual competencia en un plazo de


1000 das, dando rienda suelta a las energas y capacidades constructivas y creativas de cada
uno de sus empleados (Crown Zellerbach)

Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales,


comunitarias y ambientales?

Compartir la obligacin mundial de proteger el ambiente (Dow Chemical)

Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

Compensar a los empleados con remuneraciones y bonos que sean competitivos con otras
oportunidades de empleo en su rea geogrfica y de acuerdo con sus contribuciones por la
operacin eficiente de la empresa (Public Service Electric & Gas Company)

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Misin vs Visin

Una visin estratgica se La declaracin de misin de


refiere a la trayectoria del una empresa se centra en
negocio de una empresa su objetivo de negocio
- hacia donde vamos actual
Los mercados que se persigue - quines somos y qu
Enfoque futuro del producto / hacemos
mercado / cliente / tecnologa Las ofertas actuales de
Tipo de direccin que la productos y servicios
empresa est tratando de Necesidades de los clientes
crear Las capacidades tecnolgicas
y de negocios
Misin

Elementos Definicin Redaccin de Misin


Somos una empresa dedicada
Qu hace? o Qu necesidada la fabricacin y
satisface? comercializacin de calzado
de suela y cuero
Con qu productos o
Calzado de suela y cuero
servicios? Somos una empresa dedicada a la fabricacin y
comercializacin de calzado de suela y cuero
Para quin se hace? Damas
diseado exclusivamente para damas,
Cules son los valores manteniendo una produccin de ptima calidad
actuales de la empresa y cul Puntualidad y responsabilidad e innovacin con el fin de ofertar un producto
es la filosofa de negocio? con los mejores acabados, satisfaciendo las
Cmo satisface las necesidades de la clientela; y, reflejando
necesidades de los clientes? o puntualidad y responsabilidad en cada actividad
Calidad e innovacin
Qu nos hace diferentes al que se desarrolla.
resto?
Satisfacer las necesidades del
Con qu fin se hace? o Para
clientes ofreciendo productos
qu se hace?
con los mejores acabados
Visin

Visin
Elementos Definicin Redaccin de Visin
Empresa lder en la
Qu aspiramos ser? produccin y
comercializacin de calzado Ser en el 2019 la empresa lder en la zona
Cul es el horizonte de centro del pas en la produccin y
2019
tiempo? comercializacin de calzado manufacturado
Qu posicin en el para dama acorde a las tendencias del
mercado se desea Zona Centro del Pas mercado, alcanzando los ms altos
conseguir? estndares de calidad y ofreciendo precios
Cules son los valores que competitivos en el mercado, actuando con
Seriedad y Responsabilidad
se quiere vivir? seriedad y responsabilidad para lograr una
Acogerse a las tendencias mayor participacin en el mercado
del mercado
Cul es el enfoque futuro? Trabajar con calidad
Ofertar mejores precios que
la competencia
Objetivos
Son metas de desempeo de una
organizacin; es decir, son los
resultados y productos que la
administracin desea lograr
(Thompson, Strickland & Gamble,
2007).

Con esto se pretende: convertir la


visin estratgica en objetivos de
desempeo (Thompson, Strickland &
Gamble, 2007).
Objetivos

Otras caractersticas importantes para una correcta


redaccin:

Infinitivo Verbo de Accin o logro

Especifica un solo resultado mesurable

Plazo de tiempo

Qu y Cundo no Cmo o Porqu


Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es


una filosofa gerencial desarrollada en
la Universidad de Harvard por Robert
Kaplan y David Norton en 1992. Su
principal caracterstica es que mide los
factores financieros y no financieros
del estado de resultados de las
organizaciones.
Las 4 perspectivas del BSC
Las 4 perspectivas del BSC

Ejemplos de objetivos estratgicos de Ejemplos de objetivos


la perspectiva financiera: estratgicos de la perspectiva de
clientes:
Acrecentar la rentabilidad.
Incrementar las ventas. Atraer nuevos clientes.
Reducir costos Incrementar la satisfaccin del
Extender la diversificacin de las cliente.
partidas de los ingresos. Mejorar el grado de fidelizacin.
Optimizar la gestin de los activos. Incrementar la cuota de
Maximizar el retorno de las mercado.
inversiones. Mejorar las caracterstica
Mejorar el flujo de caja. percibidas en la asistencia post
Mejorar la rotacin de inventarios. venta.
Controlar los costos operacionales. Fortalecer la lealtad de clientes.
Las 4 perspectivas del BSC

Ejemplos de objetivos estratgicos de la


Ejemplos de objetivos perspectiva de aprendizaje y
estratgicos de la perspectiva conocimiento:
de procesos:
Atraer y retener el talento humano.
Mejorar la eficiencia en el Incrementar el compromiso del
proceso productivo. personal.
Reducir los tiempos de Fortalecer el acceso a la informacin.
entrega. Mejorar la calificacin de empleados.
Disminuir los tiempos de I+D. Desarrollar competencias.
Optimizar las operaciones. Generar modelos de promocin.
Vigilar el cumplimiento de los Garantizar la satisfaccin de los
criterios de calidad. trabajadores.
Mejorar la calidad del Implantar sistemas de informacin.
producto. Disminuir rotacin de personal.
Disminuir ciclos de despacho. Actualizar software.
CMI en la prctica

Para poner en prctica la estrategia el CMI utiliza:

El Mapa Estratgico: Describe la


historia de la estrategia y muestra
cmo se conectan las 4
perspectivas. Los mapas
estratgicos se componen de los
objetivos estratgicos y de las
relaciones causales.

1.El Tablero Integral de Control:


muestra los objetivos, medidas,
metas, iniciativas para comunicar y
enfocar.
CMI en la prctica
CMI en la prctica
Valores

Son los principios organizacionales fundamentales y las


filosofas que describen la forma, en que una organizacin se
conduce para cumplir con su misin propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional

Deben ser compartidos por todos los


miembros de la organizacin. Estos
acuerdos inspiran y rigen la vida de la
organizacin a fin de asegurar el logro
de los objetivos corporativos.
Valores
Corresponde a la voluntad y Corresponde a normas de Corresponde a las
decisin de sus dueos. conducta o maneras de relacionadas con el P/S y su
Transparencia actuacin sus empleados desarrollo.
Solidez Confidencialidad Excelente servicio
Liquidez Lealtad postventa.
Liderazgo Honestidad Cumplimiento
Buen Gobierno Responsabilidad Procesos Certificados

Del producto y
De la empresa De los empleados
servicio
Sistema de Administracin
Estratgica

TERCER PROCESO:
FORMULACIN
ESTRATGICA
Estrategias
Men de Opciones
Estratgicas

Estrategias Genricas de Porter


Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
Estrategias Genricas de
Porter
Estrategias Competitivas Genricas
(La primera eleccin de una empresa)

Tipo de Ventaja que se busca


Bajo costo Diferenciacin
Objetivo de mercado

Amplio rango de
compradores Liderazgo de costo Diferenciacin

Segmento estrecho de Enfoque


compradores o nicho

Las estrategias de costes y de diferenciacin son mutuamente excluyentes


Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Genricas de
Porter
Productos estandarizados a precios ms bajos para
los consumidores.

Liderazgo de Costos Se justifica cuando:


Los consumidores de determinada industria son
sensibles a los precios
Existen pocos caminos para lograr diferencias entre los
productos
A los compradores no les interesa las diferencias entre
una marca y otra
Existe una gran cantidad de compradores con un poder
de negociacin considerable.

Puede obtenerse a travs de economas de escala,


curvas de aprendizaje, desarrollo tecnolgico, rediseo
de productos o procesos, materia prima, capacidad
utilizada. Reduciendo costes de produccin, tiempo de
espera y costos de distribucin, entre otros.
Estrategias Genricas de
Porter
Productos o servicios nicos en la industria.

Diferenciacin Se justifica cuando:


Los consumidores de determinada industria son
relativamente poco sensibles a los precios
Los hbitos y necesidades de los consumidores son
muy variadas

Por ejemplo:
Innovacin Funcionalidad
Calidad Durabilidad
Satisfaccin del cliente Imagen
Servicio Disponibilidad
Red distribucin de sus productos Fiabilidad
Caractersticas del producto o servicio (tamao, forma,
exclusividad que ofrece a color, peso, materiales, tecnologa, forma, diseo)
los clientes
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Genricas de
Porter
Satisface necesidades de grupos pequeos.
Consiste en concentrarse en un grupo especfico
Enfoque de clientes, en un segmento de la lnea de
productos o en un mercado geogrfico..

Consiste en aplicar la estrategia genrica de


liderazgo en coste o la de diferenciacin pero
orientado a un nicho de mercado concreto y
no a todo el mercado.

Las estrategias de enfoque son ms eficaces


cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las
empresas rivales no intentan especializarse
en el mismo segmento del mercado

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Tipos de Estrategias

Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
Estrategias de Integracin
Estrategias de Integracin
(Permiten que una empresa obtenga el control de los proveedores, distribuidores
y/o competidores)

Integracin
PROVEEDORES
hacia atrs

COMPETENCIA
Integracin
horizontal

CLIENTES
Integracin
directa
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Vertical
Extender el alcance competitivo de una empresa dentro de una misma
industria

Hacia atrs, hacia las fuentes de suministro


Hacia delante, hacia los usuarios finales del producto final

Se puede apuntar a la integracin ya sea total o parcial

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Vertical
Aumentar el control sobre el distribuidor o minorista.
Integracin directa o
Las organizaciones se convierten en su propio distribuidor
hacia adelante
para adquirir el control de sus productos, se podra
utilizar una red de puntos de venta propio

Gran cantidad de empresas sigue hoy da una estrategia


de integracin hacia delante por medio del
establecimiento de sitios Web para vender en forma
directa productos a los consumidores.

Un medio eficaz para implantar la integracin hacia


delante es la franquicia.

Surge para:
Alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor
control.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Vertical
Implica aumentar el control sobre el
proveedor.
Integracin hacia atrs
La compaa crea subsidiarias que producen
algunos de los materiales utilizados en la
fabricacin de sus productos. Tambin la
organizacin puede convertirse en su propio
proveedor

Surge para:
Asegurar la continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados,
Coordinar ms efectiva y eficientemente las
funciones de distribucin
Realizar un movimiento competitivo creando
barreras de entrada.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Horizontal
Tener ms control sobre el competidor.
Integracin horizontal

Busca reforzar la posicin competitiva,


absorbiendo o controlando a algunos
competidores.

Las fusiones - adquisiciones de los


competidores permiten aumentar las
economas de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Ejemplo Estrategias de
Integracin Horizontal
Renault adquiri recientemente Volvo
para convertirse en el tercer fabricante
Integracin horizontal de autos en Europa.

Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot


Wheels y los juguetes Disney, adquiri
Fisher-Price, su rival fabricante de
juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.

Adidas adquiri Reebok , y se esfuerza


por aumentar la cuota del mercado del
calzado de tenis en los Estados Unidos.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Tipos de Estrategias

Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
Estrategias Intensivas
Estrategias Intensivas
(Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.)

Desarrollo del
Penetracin en producto
el mercado

Proliferacin del
Desarrollo del producto
mercado

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de crecimiento
bsicas
La matriz de estrategias de crecimiento intensivo de Ansoff, clasifica las
estrategias en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Intensivas

Penetracin de mercado Se considera la posibilidad de crecer a


travs de la obtencin de una mayor
cuota de mercado en los productos y
mercados en los que la empresa opera
actualmente.

La penetracin del mercado incluye


aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Intensivas

Desarrollo del mercado

Introducir los productos y servicios


actuales en otras zonas geogrficas.

Se trata entonces de expandir o buscar


nuevos mercados para los productos o
servicios que ofrece la organizacin

La estrategia ms tradicional ha consistido en la internacionalizacin de la


compaa, mediante el desarrollo de nuevos mercados geogrficos
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Intensivas
Pretende incrementar las ventas
mediante una modificacin o
Desarrollo de productos mejora de los productos o
servicios actuales.

La empresa puede tambin lanzar


nuevos productos que sustituyan
a los actuales o desarrollar nuevos
modelos que supongan mejoras o
variaciones (mayor calidad,
menor precio, etc.) sobre los
actuales. Supone grandes gastos
de I&D.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Ejemplo Estrategias
Intensivas

Desarrollo de productos La aparicin de nuevas


videoconsolas como la WII o la
PlayStation 3 que han venido a
sustituir a los anteriores modelos

Subway esta probando un


paquete saludable para nios

La cervecera Heineken desarroll


su primea cerveza de marca baja
en caloras y carbohidratos

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Tipos de Estrategias

Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias De
Diversificacin
Estrategias de Diversificacin
(Se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que
es capaz de ofrecer.)

Concntrica En
conglomerado

Horizontal

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin

Concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero
relacionados con los actuales.

La empresa de perfumes Carolina


Herrera, la cual por muchos aos
solo se enfoco en mujeres ingreso al
mercado de productos masculinos
creando perfumes para ellos.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin

Horizontal Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn


relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo
de clientes

Por ejemplo, cuando McDonald's agrega juguetes a su


combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo
en realidad, es aadir productos no relacionados con sus
principales lneas de productos, pero que le sirve para
atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes
de su mercado meta (en este caso, los nios).
La marca de vestir Polo, la cual por muchos aos solo se
enfoco en el vestir masculino, ya sea elegante o casual,
lanzo al mercado una lnea de perfumes masculinos para
diversificar sus productos y competir en el exigente
mercado de perfumera a nivel mundial.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin
Considere el nmero cada vez mayor de
hospitales que crean centros comerciales en
Horizontal miniatura al ofrecer bancos, libreras,
cafeteras, restaurantes, farmacias y otras
tiendas de venta a minoristas dentro de sus
instalaciones.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, que adems no estn enfocados
En Conglomerado necesariamente al mismo grupo de clientes.

Por ejemplo: General Electric fabrica locomotoras,


focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras

ADIDAS que por muchos aos se enfoco solo en


fabricar vestuario deportivo y hace algn tiempo
diversifico sus productos lanzando al mercado su
lnea de perfumera (perfumes, desodorantes,
colonias) y tambin se diversific al rea de
electrnica creando relojes. Esta empresa quiso
abordar nuevos mercados integrndose en otro tipo
de industria, ya que cuentan con el capital e ideas
para tratar de consolidarse en una nueva industria
. planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia,
Tipos de Estrategias

Estrategias Genricas de Porter

Estrategias de Integracin

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificacin

Estrategias Defensivas
Estrategias Defensivas
Estrategias Defensivas
(Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los
mercados, clientes y proveedores)

Riesgo compartido
(Joint Venture) Encogimiento

Desinversin
Liquidacin

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas

Riesgo Compartido

La empresa de riesgo compartido se da cuando dos


o ms empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas

Riesgo Compartido Canon suministra fotocopias a Kodak

General Motors y Toyota ensamblan


automviles

Para que la colaboracin entre


competidores tenga xito, las dos
empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnologa, distribucin,
investigacin, etc.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas

Encogimiento Ocurre cuando una organizacin se


reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efectos de revertir la cada de
ventas y utilidades.

Puede significar la venta de terrenos y


edificios con el objeto de reunir el dinero que
se necesita, la eliminacin de lneas de
productos, el cierre de negocios, el cierre de
fbricas, el recorte de personal.

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas

Desinversin
Se basa en la venta de una divisin o una parte de
la organizacin.

Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto


de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con
miras a que una organizacin se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado
capital o que no encajan bien con las dems
actividades de la empresa..

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas

Liquidacin

Se basa en la venta en partes de los activos de una


compaa por su valor tangible

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Etapa de Ajuste

El propsito de cada herramienta de ajuste, es crear


alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni
determinar cuales estrategias son las mejores (Fred, 2003)

Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la


matriz FODA se elegirn para su implantacin.

Para formular la estrategia usamos una matriz de doble


entrada, el objetivo es comparar cada elemento de la fila con
la columna. El grado de relacin se define: 0 (baja relacin) a
10 (alta relacin).
Matriz FODA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)


F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4
F5 D5
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 (Maxi - Maxi): (Mini - Maxi):
O2
O3 ofensiva conservadora
O4
O5
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 (Maxi - Mini): (Mini - Mini):
A2
A3 competitiva defensiva
A4
A5
Matriz FODA

Se utiliza para formular y evaluar estrategias

Estrategias DO: tienen como


Estrategias FO: utilizan las
objetivo mejorar las
fortalezas internas de una
debilidades internas al
empresa para aprovechar las
aprovechar las
oportunidades externas
oportunidades externas.

Estrategias FA: usan las Estrategias DA: son tcticas


fortalezas de una empresa defensivas que tienen como
para evitar o reducir el propsito reducir las
impacto de las amenazas debilidades internas y evitar
externas. las amenazas externas.

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin


Matriz FODA
Estrategias vs Objetivos

Relacionar los objetivos y las estrategias

Es una matriz de doble entrada. Las filas


La matriz estratgica de impacto
representan las estrategias y las columnas
las variables de impacto (Imagen,
Rentabilidad, Clima Laboral, Costo,
Satisfaccin del cliente, etc).

Se califica el impacto de la
estrategia sobre la variable:
0 (impacto nulo)
3 (impacto bajo)
5 (impacto medio)
10 (impacto alto)
Alineacin Objetivos vs
Estrategias

Objetivo Estrategia

E5 Organizar programas de capacitacin


continua tanto para los empleados como para
O3 Capacitar al personal
distribuidores en temas de produccin y
distribucin

E4 Realizar un prstamo para invertir en


O4 Aumentar la capacidad productiva
maquinaria apropiada para ampliar la lnea de
produccin

E2 Crear nuevos subproductos, con el fin de


O7 Desarrollar nuevos productos utilizar como materia prima los desperdicios
de nuestros productos principales
Matriz Estratgica de Impacto
Rentabilida Ambient Satisfacci
Imagen organizacional Costos
Estrategias d e Laboral n cliente Total
10% 30% 5% 20% 35%
E1 Desarrollar e implementar un POA
tomando en cuenta las necesidades 3 5 0 5 5 4.55
de cliente y tendencias del mercado.
E2 Crear nuevos subproductos, con el
fin de utilizar como materia prima los
3 5 0 5 5 4.55
desperdicios de nuestros productos
principales
E3 Generar un plan de promociones y
5 5 0 0 10 5.50
descuentos
E4 Realizar un prstamo para invertir
en maquinaria apropiada para 10 10 0 5 10 8.50
ampliar la lnea de produccin
E5 Organizar programas de
capacitacin continua tanto para los
5 3 0 3 3 3.05
empleados como para distribuidores
en temas de produccin y distribucin
Sistema de Administracin
Estratgica

CUARTO PROCESO:
EJECUCIN
ESTRATGICA
Plan Estratgico

El plan estratgico no contiene el detalle como


para tomar acciones a nivel departamental. Para
ello, se acostumbra utilizar el plan operativo
anual
Plan Operativo

El Plan Operativo Anual (POA) es el elemento de unin


entre el nivel estratgico y el nivel operativo (Pars
Roche, 1996).

Pretende conseguir nuestros


deseos como organizacin a travs
de la accin diaria (Pars Roche,
1996).

Esta asociado al plan estratgico,


al presupuesto y a la gestin de la
organizacin
Plan Estratgico vs Plan Operativo

MomentoPOA
+ 0 1 Ao + El Plan Estratgico tiene una duracin de
5 aos
POA POA
1 Ao PE
=
5 Aos
1 Ao Mientras que

+ POA POA + El Plan Operativo Anual tiene una duracin de


1 ao
1 Ao 1 Ao
+
Por lo tanto, los Planes Operativos Anuales (POA) deben apoyar al fortalecimiento de
la Planificacin Estratgica (PE).
Elaboracin de un Plan Operativo

Se lo realiza para el logro efectivo de la misin

Objetivo y
Actividades Responsables
Estrategia

Recursos humanos,
Inicio y final del
materiales y Resultado final
proyecto
financieros
Elaboracin de un Plan Operativo
O7: Desarrollar nuevos productos
E8 Realizar un estudio de I&D para aumentar la gama de calzado, tanto en colores como en modelos y diseos
Mensual sep - agt 15 Recursos Resultado
N Actividad Instrucciones Resp

OC

EN

AB
AR

GT
AY
JU
JU
SE

FE
DI

M
Humanos Materiales Financieros Esperado

O
N

N
C

R
P
T

AL
Realizar una Documento con
Jefe de Recursos
revisin y Personal propio de la informacin sobre
Monitorear productos y Marketi tecnolgicos
1 diagnstico previo organizacin (rea de $ 1,500tendencias y
tendencias ng y (impresora,
de las tendencias de marketing y ventas) productos de
Ventas laptop, internet)
mercado competidores
Documento con
Identificar deseos y Jefe de Recursos
Personal propio de la informacin sobre
Investigar necesidades y necesidades y Marketi tecnolgicos
2 organizacin (rea de $ 1,500necesidades y
oportunidades monitorear ng y (impresora,
marketing y ventas) oportunidades del
oportunidades Ventas laptop, internet)
entorno
Recursos
materiales
(impresiones,
Jefe de Estrategia de
Personal propio de la hojas, cartuchos)
Disear estrategia de Marketi desarrollo escrita
3 Generar ideas organizacin (rea de Recursos $ 1,000
desarrollo ng y para llevar a cabo la
marketing y ventas) tecnolgicos
Ventas accin
(impresora,
laptop, internet,
telfono)
Elaborar el
prototipo, Jefe de Recursos
documentar el Marketi tecnolgicos
Personal propio de la Diseos y
diseo, hacer ng y (impresora,
4 Disear productos organizacin (rea de $ 8,000actualizaciones de
pruebas, generar el Ventas y laptop, internet,
marketing y ventas) productos
programa de Operaci maquinaria,
introduccin y ones telfono)
fabricarlo
Jefe de Recursos
Personal propio de la
Formular plan de Marketi tecnolgicos
5 Lanzar el producto organizacin (rea de $ 1,000 Plan de marketing
mercadotecnia ng y (impresora,
marketing y ventas)
Ventas laptop, internet)
Sistema de Administracin
Estratgica

QUINTO PROCESO:
CONTROL
ESTRATGICA
Proceso Control Estratgico

Emprender Medir el
acciones rendimiento
correctivas

Comparar resultados
con objetivos y
estndares
Contenido Cuadro de mando integral

1. Misin
2. Valores
3. Visin
4. Factores clave de xito
5. Objetivos estratgicos a conseguir por
perspectiva
6. Mapa estratgico
7. Indicadores de desempeo
8. Metas
9. Iniciativas (estrategias)
Factores crticos de xito

Se entiende por factores


crticos de xito a
aquellos elementos de la
estrategia en los que la
organizacin debe
sobresalir para superar a
la competencia.

Es una condicin, cosa o


circunstancia que
debera cumplirse para
tener xito en el
cumplimiento de un
objetivo. Son los
aspectos clave.
Factores crticos de xito
Indicadores

Los indicadores de gestin constituyen un


conjunto de estndares que permiten medir
la eficiencia, efectividad, productividad y la
calidad de los productos generados a travs
de los distintos procesos.

Medidas estndares que se utilizan para


valorar e informar los resultados logrados
frente a los esperados.
Elementos de los Indicadores

1. Nombre del indicador.


2. Mtodo de clculo del indicador (Frmula).
3. Unidad de medida.
4. Sentido (creciente , decreciente o
constante).
5. Fuentes de informacin para el clculo del
mismo.
6. Con qu periodicidad se debe calcular el
indicador.
7. Valor actual y potencial del indicador
8. Quin es el responsable de los resultados Una vez se han establecido
del indicador. los indicadores de los
objetivos estratgicos es
necesario fijar las metas
Ejemplo Indicadores / Frmulas
Lmites

Indicador: ndice
de masa corporal

Frmula = masa /
estatura2

Meta
Ejemplos Indicadores Genricos

P. Financiera P. Clientes P. Procesos P.


Rendimiento Satisfaccin Calidad Aprendizaje y
sobre la Retencin Tiempo de Crecimiento
Inversin Cuota de Respuesta Satisaccin
Valor mercado Introduccin empleados
econmico nuevos Disponibilidad
productos Sistemas de
Informacin
Ejemplos Indicadores

Indicador Financiero
Tasa de crecimiento de ventas por Ingresos por ventas
segmento

Ingreso procedentes de nuevos Inversiones


productos / servicios

Rentabilidad lnea producto Total del activo


Margen de contribucin Rendimiento de los activos netos
Tasa de ingreso por empleado Beneficios por nuevas operaciones
Tasa de reduccin de costos Valor de mercado
Ejemplos Indicadores

Indicador Clientes Indicadores Procesos

Calidad
Relacin con los clientes
Produccin
Propuesta de valor
Cumplimiento de entrega
Cuota de mercado
Capacidad del proceso de fabricacin
Imagen de marca
Investigacin y Desarrollo
Incremento de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Retencin de clientes
Tiempo de espera del producto
Satisfaccin de necesidades de
clientes Eficiencia de los procesos
Ejemplos Indicadores

Indicador Aprendizaje y Crecimiento


Sistemas de Informacin Productividad del empleado

Motivacin Satisfaccin de los empleados

Capacidad de los empleados Retencin del empleado


Rotacin del Personal Capacitacin
Entrenamiento Infraestructura tecnolgica
Clima Laboral Competencias del personal
Cuntos Indicadores debera haber en
un BSC?
Segn la experiencia de Norton & Kaplan, Los BSC deberan tener entre
20 y 25 indicadores. La distribucin habitual entre las perspectivas es la
siguiente:
Financiera ------------------------------ cinco indicadores (22%)
Clientes --------------------------------- cinco indicadores (22%)
Interna -------------------------------- ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje & Crecimiento--------- cinco indicadores (22%)

El mayor peso de la perspectiva de los procesos internos refleja la


importancia de poner nfasis en los inductores de resultados.
Preste atencin tambin que el 80% de los indicadores del BSC
deberan ser no financieros.
Metas

Son un subconjunto de los


objetivos, responden a criterios
cuantitativos y coadyuvan a
precisar los objetivos

Implican una definicin


cuantitativa

Es la expresin concreta y Son los fines especficos que,


cuantificable de las variables alcanzados, permiten llegar a
crticas de los Objetivos los objetivos.
Estratgicos Institucionales
(Senplades, 2012)
El tablero de control

Objetivo FCE Indicador Formula Unidad Sentido Fuente

Incrementar la Beneficio i = ((Costos + Estados


rentabilidad Rentabilidad %
generado Gastos) / Ventas) financieros

Frecuencia de
recoleccin y anlisis
Respons Aceptabl Condicio
dia mes 3m 6m anual VA VP Meta Sobre Cuidado Accin
able e nal
Financie 0.40 - 0.30 - 0.20 -
x 0.3 0.4 0.35 0.25 Check
ro 0.30 0.20 0.10

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