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Introduccin a la
Gestin Estratgica
Conceptos bsicos
Qu es la estrategia?
Definicin estrategia
Enfoque Clsico
Del griego Strategos:
En el diccionario de la Real Academia Espaola se un general Planificar
define estrategia como el arte de dirigir las la destruccin de los
operaciones militares enemigos en razn del
uso eficaz de los
recursos (Mitzberg et.
al., 1997)
Definicin ms actual
Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las
acciones
Se desarrollan de manera
consciente y con un propsito
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P
Como patrn: es un modelo que implica consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Mira lo
realizado en lo pasado.
Estrategias que se
realizan por completo
Implica: ningn
aprendizaje
El modelo realizado no
fue imaginado
expresamente.
Implica: ningn control
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P
Como posicin: un medio para ubicar a la organizacin en un
ambiente (nicho, rentas, dominio). Es la ubicacin de determinados
productos en mercados particulares. Mira hacia abajo y tambin
afuera al mercado externo
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Definicin estrategia: Las 5 P
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica
Niveles de la Estrategia
Niveles de la Estrategia
ESTRATEGIA CORPORATIVA
En que negocio estamos?
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Cmo competimos?
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Cmo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?
Se centra en la funciones ms
Se relaciona con los principales
importantes: finanzas, investigacin
departamentos funcionales de la
y desarrollo, marketing y
unidad
manufactura
La direccin estratgica se
define como el arte y la ciencia
de formular, implantar y evaluar
las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos
(Fred, 2005).
La planificacin estratgica es el
proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo
(Sallenave, 2002)
Sistema de Administracin
Estratgica
Implementacin Estratgica
Planificacin Estratgica
Planteamiento de un conjunto de acciones
Mediante los dos procesos se
estratgicas que son el resultado de la interaccin
definen mecanismos que
de los tres procesos
minimicen el riesgo
PRIMER
PROCESO:
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
Industria y Sector
OPORTUNIDADES
Son las tendencias positivas que provee el ambiente externo
(Robbins, 2005) .Son aquellas situaciones que se presentan en
el entorno de la empresas y que podran favorecer el logro de
los objetivos organizacionales (Rodriguez, 2005)
AMENAZAS
Son por su parte las tendencias negativas del ambiente
externo (Robbins, 2005). Son aquellas situaciones que se
presentan en el medio ambiente de las empresas y que podran
afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales(Rodriguez, 2005)
Anlisis del Ambiente Macro y
de la Industria
Anlisis del Macroentorno Anlisis de la Industria
a) Condiciones tecnolgicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones polticas
d) Condiciones econmicas
e) Condiciones demogrficas
f) Condiciones ecolgicas
g) Condiciones culturales
Entorno
a) Proveedores de entradas
Cuando una empresa escoge su producto o
b) Clientes o usuarios servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente
c) Competidores especfico. Es en el ambiente especfico donde una
organizacin establece su dominio, o por lo menos
d) Entidades reguladoras busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una
organizacin en cuanto a sus entradas o salidas.
Anlisis del Macroentorno
ENTORNO POLTICO - LEGAL
Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad (Ireland y Hoskisson, 2004).
El directivo debe ser consciente de los cambios socio demogrficos del entorno que rodea a la
empresa, algunos de ellos, ya citados y a modo de resumen como los siguientes:
Abarca a las instituciones y las actividades necesarias para crear conocimientos nuevos y
convertirlos en informacin, productos, procesos y materiales nuevos (Ireland y Hoskisson,
2004). Algunos de los aspectos tecnolgicos a considerar dentro del anlisis del entorno
son:
Ejemplos
Anteojos contra lentes de contacto
Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra
Internet
FORTALEZAS:
Son las actividades que la organizacin hace bien o los recursos exclusivos
que esta posee (Robbins, 2005). Son aquellas caractersticas propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales (Rodriguez, 2005).
DEBILIDADES:
Son las actividades que la empresa no hace bien, o la carencia de recursos
(Robbins, 2005). Son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales
(Rodriguez, 2005).
Subsistemas para el anlisis de fuerzas y
debilidades
Analiza las directrices,
Inventario y
las polticas, los
diagnstico
objetivos, las
tecnolgico
estrategias
Analiza la
Forma de estructura
gestionar el organizacional y
recurso comunicacional.
humano
SumatoriPorcentaj
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5
a e
12.5
Priorizacin de elementos DA
D2
Cuenta con una sola lnea
1 0 1 1 1 4 0
Entradas Salidas Entradas Salidas
de produccin
No existen programas de
2 1 0 4
D3 0 0 0 1 0 1 2
capacitacin
Diseadores son
D4 0 0 0 0 0 0 2
contratados
Enfocados a un mercado D4 D3
D5 0 0 1 0 0 1 2
limitado
Entradas Salidas Entradas Salidas
1 0 2 2 2
2 0 2 1
Sistema de Administracin
Estratgica
SEGUNDO PROCESO:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Visin,
Misin,
Valores y
Objetivos
estratgicos
Visin
Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Caractersticas de una efectiva redaccin de
Visin Estratgica
Caractersticas Descripcin
Factible Es el mbito de lo que la empresa puede razonablemente
esperar para alcanzar a su debido tiempo. Comprende metas
realistas y alcanzables
Deseable Indica porqu el camino elegido es un buen negocio y se
enfoca en los intereses a largo plazo de las partes interesadas,
generando motivacin (sobre todo los accionistas, empleados
y clientes)
Fcil de Es explicable en 5-10 minutos y, de ser posible, se puede
comunicar reducir a un simple eslogan, fcil de recordar (como la visin
del famoso Henry "un coche en cada garaje")
Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Misin
Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
Compensar a los empleados con remuneraciones y bonos que sean competitivos con otras
oportunidades de empleo en su rea geogrfica y de acuerdo con sus contribuciones por la
operacin eficiente de la empresa (Public Service Electric & Gas Company)
Visin
Elementos Definicin Redaccin de Visin
Empresa lder en la
Qu aspiramos ser? produccin y
comercializacin de calzado Ser en el 2019 la empresa lder en la zona
Cul es el horizonte de centro del pas en la produccin y
2019
tiempo? comercializacin de calzado manufacturado
Qu posicin en el para dama acorde a las tendencias del
mercado se desea Zona Centro del Pas mercado, alcanzando los ms altos
conseguir? estndares de calidad y ofreciendo precios
Cules son los valores que competitivos en el mercado, actuando con
Seriedad y Responsabilidad
se quiere vivir? seriedad y responsabilidad para lograr una
Acogerse a las tendencias mayor participacin en el mercado
del mercado
Cul es el enfoque futuro? Trabajar con calidad
Ofertar mejores precios que
la competencia
Objetivos
Son metas de desempeo de una
organizacin; es decir, son los
resultados y productos que la
administracin desea lograr
(Thompson, Strickland & Gamble,
2007).
Plazo de tiempo
Del producto y
De la empresa De los empleados
servicio
Sistema de Administracin
Estratgica
TERCER PROCESO:
FORMULACIN
ESTRATGICA
Estrategias
Men de Opciones
Estratgicas
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias Genricas de
Porter
Estrategias Competitivas Genricas
(La primera eleccin de una empresa)
Amplio rango de
compradores Liderazgo de costo Diferenciacin
Por ejemplo:
Innovacin Funcionalidad
Calidad Durabilidad
Satisfaccin del cliente Imagen
Servicio Disponibilidad
Red distribucin de sus productos Fiabilidad
Caractersticas del producto o servicio (tamao, forma,
exclusividad que ofrece a color, peso, materiales, tecnologa, forma, diseo)
los clientes
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Genricas de
Porter
Satisface necesidades de grupos pequeos.
Consiste en concentrarse en un grupo especfico
Enfoque de clientes, en un segmento de la lnea de
productos o en un mercado geogrfico..
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Tipos de Estrategias
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias de Integracin
Estrategias de Integracin
(Permiten que una empresa obtenga el control de los proveedores, distribuidores
y/o competidores)
Integracin
PROVEEDORES
hacia atrs
COMPETENCIA
Integracin
horizontal
CLIENTES
Integracin
directa
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Vertical
Extender el alcance competitivo de una empresa dentro de una misma
industria
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Vertical
Aumentar el control sobre el distribuidor o minorista.
Integracin directa o
Las organizaciones se convierten en su propio distribuidor
hacia adelante
para adquirir el control de sus productos, se podra
utilizar una red de puntos de venta propio
Surge para:
Alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor
control.
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Vertical
Implica aumentar el control sobre el
proveedor.
Integracin hacia atrs
La compaa crea subsidiarias que producen
algunos de los materiales utilizados en la
fabricacin de sus productos. Tambin la
organizacin puede convertirse en su propio
proveedor
Surge para:
Asegurar la continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados,
Coordinar ms efectiva y eficientemente las
funciones de distribucin
Realizar un movimiento competitivo creando
barreras de entrada.
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de Integracin
Horizontal
Tener ms control sobre el competidor.
Integracin horizontal
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Ejemplo Estrategias de
Integracin Horizontal
Renault adquiri recientemente Volvo
para convertirse en el tercer fabricante
Integracin horizontal de autos en Europa.
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Tipos de Estrategias
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias Intensivas
Estrategias Intensivas
(Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.)
Desarrollo del
Penetracin en producto
el mercado
Proliferacin del
Desarrollo del producto
mercado
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de crecimiento
bsicas
La matriz de estrategias de crecimiento intensivo de Ansoff, clasifica las
estrategias en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Intensivas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Intensivas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Ejemplo Estrategias
Intensivas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Tipos de Estrategias
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias De
Diversificacin
Estrategias de Diversificacin
(Se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que
es capaz de ofrecer.)
Concntrica En
conglomerado
Horizontal
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin
Concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero
relacionados con los actuales.
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin
Considere el nmero cada vez mayor de
hospitales que crean centros comerciales en
Horizontal miniatura al ofrecer bancos, libreras,
cafeteras, restaurantes, farmacias y otras
tiendas de venta a minoristas dentro de sus
instalaciones.
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias de
Diversificacin
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn
relacionados, que adems no estn enfocados
En Conglomerado necesariamente al mismo grupo de clientes.
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias Defensivas
Estrategias Defensivas
(Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los
mercados, clientes y proveedores)
Riesgo compartido
(Joint Venture) Encogimiento
Desinversin
Liquidacin
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas
Riesgo Compartido
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas
Desinversin
Se basa en la venta de una divisin o una parte de
la organizacin.
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas
Liquidacin
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Estrategias Defensivas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Etapa de Ajuste
Se califica el impacto de la
estrategia sobre la variable:
0 (impacto nulo)
3 (impacto bajo)
5 (impacto medio)
10 (impacto alto)
Alineacin Objetivos vs
Estrategias
Objetivo Estrategia
CUARTO PROCESO:
EJECUCIN
ESTRATGICA
Plan Estratgico
MomentoPOA
+ 0 1 Ao + El Plan Estratgico tiene una duracin de
5 aos
POA POA
1 Ao PE
=
5 Aos
1 Ao Mientras que
Objetivo y
Actividades Responsables
Estrategia
Recursos humanos,
Inicio y final del
materiales y Resultado final
proyecto
financieros
Elaboracin de un Plan Operativo
O7: Desarrollar nuevos productos
E8 Realizar un estudio de I&D para aumentar la gama de calzado, tanto en colores como en modelos y diseos
Mensual sep - agt 15 Recursos Resultado
N Actividad Instrucciones Resp
OC
EN
AB
AR
GT
AY
JU
JU
SE
FE
DI
M
Humanos Materiales Financieros Esperado
O
N
N
C
R
P
T
AL
Realizar una Documento con
Jefe de Recursos
revisin y Personal propio de la informacin sobre
Monitorear productos y Marketi tecnolgicos
1 diagnstico previo organizacin (rea de $ 1,500tendencias y
tendencias ng y (impresora,
de las tendencias de marketing y ventas) productos de
Ventas laptop, internet)
mercado competidores
Documento con
Identificar deseos y Jefe de Recursos
Personal propio de la informacin sobre
Investigar necesidades y necesidades y Marketi tecnolgicos
2 organizacin (rea de $ 1,500necesidades y
oportunidades monitorear ng y (impresora,
marketing y ventas) oportunidades del
oportunidades Ventas laptop, internet)
entorno
Recursos
materiales
(impresiones,
Jefe de Estrategia de
Personal propio de la hojas, cartuchos)
Disear estrategia de Marketi desarrollo escrita
3 Generar ideas organizacin (rea de Recursos $ 1,000
desarrollo ng y para llevar a cabo la
marketing y ventas) tecnolgicos
Ventas accin
(impresora,
laptop, internet,
telfono)
Elaborar el
prototipo, Jefe de Recursos
documentar el Marketi tecnolgicos
Personal propio de la Diseos y
diseo, hacer ng y (impresora,
4 Disear productos organizacin (rea de $ 8,000actualizaciones de
pruebas, generar el Ventas y laptop, internet,
marketing y ventas) productos
programa de Operaci maquinaria,
introduccin y ones telfono)
fabricarlo
Jefe de Recursos
Personal propio de la
Formular plan de Marketi tecnolgicos
5 Lanzar el producto organizacin (rea de $ 1,000 Plan de marketing
mercadotecnia ng y (impresora,
marketing y ventas)
Ventas laptop, internet)
Sistema de Administracin
Estratgica
QUINTO PROCESO:
CONTROL
ESTRATGICA
Proceso Control Estratgico
Emprender Medir el
acciones rendimiento
correctivas
Comparar resultados
con objetivos y
estndares
Contenido Cuadro de mando integral
1. Misin
2. Valores
3. Visin
4. Factores clave de xito
5. Objetivos estratgicos a conseguir por
perspectiva
6. Mapa estratgico
7. Indicadores de desempeo
8. Metas
9. Iniciativas (estrategias)
Factores crticos de xito
Indicador: ndice
de masa corporal
Frmula = masa /
estatura2
Meta
Ejemplos Indicadores Genricos
Indicador Financiero
Tasa de crecimiento de ventas por Ingresos por ventas
segmento
Calidad
Relacin con los clientes
Produccin
Propuesta de valor
Cumplimiento de entrega
Cuota de mercado
Capacidad del proceso de fabricacin
Imagen de marca
Investigacin y Desarrollo
Incremento de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Retencin de clientes
Tiempo de espera del producto
Satisfaccin de necesidades de
clientes Eficiencia de los procesos
Ejemplos Indicadores
Frecuencia de
recoleccin y anlisis
Respons Aceptabl Condicio
dia mes 3m 6m anual VA VP Meta Sobre Cuidado Accin
able e nal
Financie 0.40 - 0.30 - 0.20 -
x 0.3 0.4 0.35 0.25 Check
ro 0.30 0.20 0.10