VI ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO Recife/PE 14 a 16 de Abril de 2010

E GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS

O Perfil do Empreendedor: Uma Anlise dos Perfis Empreendedores de

Uma Empresa Prestadora de Servio em TI
Celi Luciano GONALVES (FURB)
Marianne HOELTGEBAUM (FURB)
Beatriz KLEMZ (FURB)

RESUMO: O objetivo deste artigo , por meio de um estudo descritivo quantitativo,

identificar quais so os perfis dos empreendedores de uma empresa de capital intelectual, que
atua diretamente no setor de prestao de servio em tecnologia da informao, da maior
softhouse da Amrica Latina e a oitava maior do mundo. A anlise deste trabalho, que
replicou o modelo de classificao de perfis desenvolvido por Miner (1998), demonstrou
nesta pesquisa que no topo da pirmide, o executivo um realizador. Os seus trs executivos
subsequentes possuem o perfil de supervendedores. O perfil do empresrio complexo ocorreu
na estrutura de gerente/coordenao, demonstrando os estilos, supervendedor e gerados de
ideias. O realizador, autntico gerente e o gerador de idias no demonstraram diferenas
entre os entrevistados, que possuem especializao e graduao. Porm, o perfil
supervendedor demonstrou uma grande diferena, 80% tm graduao e 20% especializao.
A rvore de deciso demonstra que o empreendedor que ocupa o cargo de diretoria executiva,
tem 63% de probabilidade de ter o perfil supervendedor. Outra anlise na rvore de deciso
foi a faixa de idade entre 21 a 30 anos, onde os analisados possuem em sua maioria os cargos
de analista, assistente ou consultor.

1 INTRODUO

Os empresrios vivenciam um panorama onde a diversidade constante, os cenrios

econmicos so turbulentos e incertos e o mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
De acordo com Timmons (1978 apud FILION, 2000), ser inovador, criador, corredor de
riscos moderado, orientador atravs de metas, centralizador e autoconfiante so caractersticas
do empreendedor de sucesso. Conforme Lake (2004), o empresrio que tem ou pode fazer
algo que ningum tem ou pode fazer, ento um empreendedor exclusivo. Se os clientes esto
dispostos a pagar por esta exclusividade, consequentemente ser o sucesso estratgico para a
organizao.
At pouco tempo atrs o empreendedor atuava em cenrios de competio, quando
existente, de forma pontual, local ou regional e a exigncia do padro de qualidade e de
excelncia era menor.
Competir em um mercado globalizado, a viso de uma economia local ou regional no
existe e consequentemente o padro de excelncia comea a se elevar. O atendimento as
exigncias de mercado e o tempo de resposta para as tomadas de decises tornam-se uma
combinao, em alguns casos, cenrios de sobrevivncia para alguns empreendedores. O
processo de mudana ocorre em uma velocidade diferente ao padro evolutivo do ser humano.
As exigncias aumentam, as regras mudam e ficam mais rgidas e espera-se que a viso do
empreendedor seja renovada e melhorada. Risco administrado por meio de habilidades de
gerenciamento, e que o empreendedor dotado de perspiccia e perseverana
(WALKOWSKI, BEILER e HOELTGEBAUM, 2008). Schumpeter (1984) analisa o
empreendedor como algum que inova, criando instabilidade atravs da destruio criativa.
Um novo processo sempre elimina um antigo.
Avaliando empreendedores que trilham o caminho do sucesso e outros o fracasso, a
finalidade desta pesquisa identificar quais so os perfis dos empreendedores que atuam
como gestores em uma empresa de capital intelectual, prestando servios aos clientes de uma
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empresa de tecnologia da informao. Para responder a esta questo, ademais de fundamentar

o marco terico, realizou-se uma pesquisa caracterizada como bibliogrfica e descritiva.
Os empreendedores formam a base econmica de qualquer nao. Os principais
estudos sobre os mesmos foram publicados a partir da ltima dcada e so poucas as
publicaes cientficas quantitativas sobre este assunto.
A prxima seo apresenta-se o referencial terico do estudo, o qual descreve sobre o
empreendedor, os perfis dos empreendedores segundo Miner (1988), classificados em o
realizador, o supervendedor, o autntico gerente e o gerador de idias e o empresrio
complexo. Na seo seguinte, demonstram-se os procedimentos metodolgicos adotados. Em
seguida, apresentam-se os resultados alcanados da pesquisa e, por fim, as consideraes
finais.

2 O EMPREEDEDOR

possvel encontrar um grande volume de definies sobre empreendedor, porm ser

empreendedor muito mais do que uma definio ou um conceito, uma atitude, um
comportamento, na qual caracteriza uma pessoa e, consequentemente, a sua empresa. a
combinao do perfil de um profissional com a sua viso de futuro e sucesso.
Schumpeter (1934) definiu o empreendedor como [...] aquele que destri a ordem
econmica existente, pela introduo de novos produtos e servios e pela criao de novas
formas de organizao ou pela explorao de novos recursos materiais. O empreendedor
aquele que realiza coisas novas e no necessariamente aquele que inventa. o empresrio
que pratica o controle sobre os produtos e produo e fabrica uma quantidade a mais do que
realmente consome, com objetivo de vend-los ou troc-los por um pagamento ou renda
(McCLELLAND, 1961).
Nos anos 70, o conceito sobre empreendedor para McClelland (1971 apud FILION,
1999, p. 4) foi definido como [...] algum que exerce controle sobre uma produo que no
seja s para seu consumo pessoal. De acordo com minha definio, um executivo em uma
propriedade produtora de ao na Unio Sovitica um empreendedor.
Drucker (1986) associa o empreendedor com a inovao. Os empreendedores inovam
e criam novos valores. E, completa Filion (1988 apud LIMA, 2001, p. 4):
Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de
fixar alvos e objetivos. Esta pessoa manifesta-se pela perspiccia, ou seja, pela sua
capacidade de perceber e detectar as oportunidades. Tambm, por longo perodo, ele
continua a atingir oportunidades potenciais e continua a tornar decises
relativamente moderadas, tendo em vista modific-las; esta pessoa continua a
desempenhar um papel empresarial.

Empreendedor a pessoa que sempre toma iniciativa; gosta de assumir

responsabilidades e propriedade de realizar, est sempre aberto a criar novas situaes,
administra os riscos dos processos e tem a capacidade de ver as coisas alm das grandes
maiorias e at mesmo quando enfrenta dificuldades e obstculos (JOHNSON, 2001, P. 137).
Alguns pesquisadores identificaram caractersticas nos empreendedores. McClelland
(1972) desenvolveu trs caractersticas do empreendedor e classificou nos seguintes
conjuntos: a) conjunto de realizao; b) conjunto de planejamento; e c) conjunto do poder. E,
Johnson (2001) tambm identificou doze caractersticas, dividas em atitudes e
comportamentos essenciais do empreendedor, so: a) ter motivao para alcanar e competir;
b) administrar e ser responsvel; c) ter autonomia para tomar decises; d) estar aberto a novas
informaes, pessoas e prticas; e) tolerar ambiguidades e incertezas; f) ter pensamento
criativo e flexvel; g) ter habilidades para ver e capturar oportunidades; h) ter conscincia dos

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riscos, escolhas e aes; i) ter capacidade para administrar e reduzir riscos; j) ter persistncia e
determinao em face ao desafio ou falta de recompensa imediata; l) formular uma viso; e
m) ter capacidades para criar impacto.
Para Filion (1999, p. 19) o empreendedor [...] caracteriza-se por ser uma pessoa
criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm alto nvel
de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.
Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios
e a tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao continuar a
desempenhar um papel empreendedor.
Alm das caractersticas j descritas acima, o Quadro 1 demonstra uma listagem de
caractersticas empreendedoras, nas vises de vrios autores.

DATA AUTOR CARACTERSTICAS

1848 Mill Tolerncia ao risco.
1917 Weber Origem da autoridade formal.
1934 Schumpeter Inovao, iniciativa.
1954 Sutton Busca de responsabilidade.
1959 Hartman Busca de autoridade formal.
1961 McClelland Corredor de risco e necessidade de realizao.
1963 Davids Ambio, desejo de independncia, responsabilidade e autoconfiana.
1964 Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunicao e conhecimento tcnico.
1971 Palmer Avaliador de riscos
Necessidade de realizao, autonomia, agresso, poder, reconhecimento,
1971 Hornaday e Aboud
inovao e independncia.
1973 Winter Necessidade de poder.
1974 Borland Controle interno.
1974 Liles Necessidade de realizao.
1977 Gasse Orientado por valores pessoais.
Autoconfiana, orientado por metas, corredor de riscos moderados, centro de
1978 Timmons
controle, criatividade, inovao.
1980 Sexton Enrgico, ambicioso, revs positivo.
Necessidade de controle, responsabilidade, autoconfiana, corredor de riscos
1981 Welsh e White
moderados.
1982 Dunkelberg e Cooper Orientado ao crescimento, profissionalizao e independncia.
Quadro 1: Diferentes abordagens sobre empreendedores
Fonte: BOULTON, W. R.; CARLAND, J.; HOY, (1984, p. 356 359).

Segundo Young (1990), classifica-se em quatro tipos, o empreendedor: a)

empreendedor arteso: o profissional que essencialmente um tcnico e escolhe (ou
obrigado a instalar um negcio independente para praticar a sua arte; b) empreendedor
tecnolgico: o profissional associado ao desenvolvimento ou comercializao de um novo
produto ou um processo inovador e que monta uma empresa para introduzir essas melhorias
tecnolgicas para obter o lucro; c) empreendedor oportunista: o profissional que enfoca o
crescimento e o ato de criar uma nova atividade econmica e que monta, compra e faz crescer
empresas em resposta a uma oportunidade observada; d) empreendedor estilo de vida: o
profissional autnomo ou que comea um negcio por causa da liberdade, independncia ou
outros benefcios de seu estilo de vida que esse tipo de empresa torna possvel.
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3 OS PERFIS DOS EMPREENDEDORES SEGUNDO MINER

Estudar os perfis dos empreendedores possa desmitificar para alguns especialistas, de

forma de entendimento, porque alguns empreendedores obtenham sucesso e outros o fracasso.
Com base em pesquisas, Miner (1998) descreve sua opinio sobre dois pontos relevantes
sobre os empreendedores e os motivos que fazem chegar ao sucesso e fracasso. Ento para
Miner (1988, p.9) so:
Primeiro, no existe um tipo nico de empreendedor, mas sim quatro tipos
diferentes, cada qual com uma personalidade distinta. Segundo, cada tipo de
empreendedor deve seguir uma carreira profissional diferente para ser bem-sucedido
e deve se relacionar com a empresa de uma forma diferente.

Para Miner (1998), o sucesso do empresrio ou para ele ser bem-sucedido, est na
combinao entre a personalidade e o comportamento do empreendedor. Porm, para Bhid
(2002, p. 65), No existe perfil ideal. Os empreendedores podem ser gregrios ou taciturnos,
analticos ou intuitivos, cautelosos ou ousados. Filion (1999, p.19), completa a definio das
caractersticas do perfil do empresrio descrevendo que:
O empreendedor uma pessoa criativa (...) marcada pela capacidade de estabelecer e
atingir objetivos (...) e que mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que
vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios. (...) Um empreendedor que
continua a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios (...) e a tomar
decises moderadamente arriscadas (...) que objetivaram a inovao, continuar a
desempenhar um papel empreendedor (...) Um empreendedor uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza vises. (FILION, 1999, p.19).

Nos tpicos seguintes, apresentam-se os quatro tipos de empresrio estudados por

Miner (1998), que so os perfis: o realizador, o supervendedor, o autntico gerente e o
gerador de idias.

3.1 O Realizador

Para Miner (1988), o perfil realizador o empresrio considerado clssico, tm a

necessidade de tornar real. Destina o seu maior tempo ao trabalho, com muito
comprometimento e motivao, demonstrando uma grande satisfao no que realiza.
Apresenta a necessidade de planejar e definir metas. Empresrio com este perfil tem grande
chance de tornar-se um empreendedor bem-sucedido.
O Realizador necessita e gosta de receber sempre feedback sobre o seu trabalho e
acredita que a sua vida controlada por meio de sua ao e no pelas atitudes ou
circunstncias de outras pessoas.
O sucesso deste empreendedor a sua capacidade generalista, mas no
necessariamente gerenciamento geral nas unidades de negcios da empresa. O sucesso vem
tambm do vigor, empenho, confiana e convico de que a gesto excessiva pode ser
malfica. Dedica-se ao mximo do trabalho, normalmente um solucionador de problemas e
capaz de administrao em crises.
O fracasso do empresrio realizador pode ocorrer no caso, deste deixe de buscar os
conhecimentos necessrios ao prprio desenvolvimento e do negcio. Outro fator se o
realizador for limitado na evoluo de seus trabalhos e por fim, quando a empresa chega a um
tamanho, no qual o perfil realizador tem dificuldade em administrar.
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Este perfil possvel identificar pelas seguintes caractersticas: a) necessidade de

realizar; b) desejo de obter feedback; c) desejo de planejar e estabelecer metas; d) forte
iniciativa pessoal; e) forte comprometimento pessoal com a empresa; f) crena de que uma
pessoa pode mudar significativamente os fatos; e g) crena de que o trabalho deve ser
orientado por metas pessoais e no por objetivos de terceiros (MINER, 1988, p. 33).

3.2 O Supervendedor

Semelhante ao realizador, segundo Miner (1988), o supervendedor tambm pode ser

considerado como um empresrio bem-sucedido, porm no visualizado como potencial
empreendedor de sucesso, mas atinge seus objetivos de formas diversas.
A caracterstica principal do supervendedor a sua forma de vender. considerado
um perito em acatar as necessidades do cliente, dando sempre o foco no atendimento. Esta
nfase ao atendimento a forma, no processo de venda, na qual o empresrio supervendedor
conduz o cliente a uma compra, utilizando tcnicas de presso e persuaso pesadas junto ao
seu cliente. Para o supervendedor, as vendas so consideradas a causa e as outras reas de
negcios da empresa so as consequncias para o sucesso da empresa.
O sucesso deste perfil de empresrio a capacidade de relacionar-se com as pessoas.
Destaca-se pelo nvel de atendimento disponibilizado para os clientes, com objetivo de
satisfazer o cliente, buscando satisfazer na pr-venda, na venda e na ps-venda, mantendo-o
bem atendido e fiel. Como o seu esforo direcionado para a rea comercial, necessita-se
delegar a rea administrativa para outra pessoa.
O fracasso para este perfil normalmente decorrente a falta de conhecimento
necessrio sobre os produtos e servios. E, quando o supervendedor no consegue identificar
os seus talentos e nas situaes que surgem no perodo de crescimento da empresa. Outro
fator a ser observado quando ocorre a obrigatoriedade do empresrio abandonar a rea de
vendas.
As cinco caractersticas do supervendedor so: a) capacidade de compreender e
compartilhar sentimento com o outro (empatia); b) desejo de ajudar os outros; c) crena de
que os processos sociais so muito importantes; d) necessidade de manter relacionamentos
slidos e positivos com os outros; e e) crena de que uma fora de vendas essencial para
colocar em prtica a estratgia da empresa (MINER, 1988, p. 56).

3.3 O Autntico Gerente

De acordo com Miner (1988), o autntico gerente o empresrio que gosta de assumir
as responsabilidades dentro de uma organizao. Adota os mesmos ttulos de cargos
utilizados em empresas, como: presidente, diretor, executivo de uma rea de negcio e possui
competncia em liderana de pessoas, competitivo, decidido, gosta de poder e de
desempenhar funes dentro da organizao.
O autntico gerente pessoa chave no crescimento da empresa, quando chegam a ter
uma quantidade significativa de colaboradores e responsabilidades, passam a solicitar pessoas
para coorden-los. A sua competncia principal est em conduzir os empreendimentos a um
crescimento significativo. Emprega sua persuaso de forma lgica e prtica nas
comunicaes.
Em grandes corporaes comum encontrar profissionais com perfil e caractersticas
de autntico gerente. Normalmente, este tipo de profissional procura seguir carreira em
empresas antes de se tornar empreendedor e iniciar o seu prprio empreendimento, no qual
podemos considerar o sucesso deste tipo de empreendedor.

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Como empreendedor, administrando o seu prprio negcio, pode desempenhar as

mesmas caractersticas como empregado de uma empresa, utilizando os seus pontos fortes no
gerenciamento dos negcios e de seus prprios funcionrios. Utiliza tambm estas
competncias fora da empresa, utilizando argumentos para o convencimento das pessoas na
compra de seus produtos ou servios.
Os possveis fracassos deste perfil a interferncia de mais ou de menos em pequenas
empresas, por no possuir os devidos conhecimentos e nem as habilidades decorrente ao
negcio que est realizando e por fim, o afastamento do foco de gerenciamento em outras
atividades, no compreendendo que gerenciar a sua melhor qualidade e talento.
Miner (1988) complementa descrendo que:
Como ocorre com os supervendedores, os autnticos gerentes podem ter uma
carreira muito bem-sucedida sem mesmo se aproximar de um empreendimento
empresarial. Tambm importante reconhecer que, embora gerenciar seja seu ponto
forte e a maneira pela qual poderiam prestar grande contribuio s suas empresas,
eles tambm apresentam pontos positivos em um tipo de venda gerenciada.

O autntico gerente possui as seguintes caractersticas: a) desejo de ser um lder na

empresa; b) determinao; c) atitudes positivas em relao autoridade; d) desejo de
competir; e e) desejo de se destacar entre os demais (MINER, 1988, p. 91).

3.4 O Gerador de Idias

O gerador de idias o empresrio que possui a capacidade, que pode gerar grandes e
boas idias para negcio, as quais so consideradas grandes vantagens competitivas junto aos
seus concorrentes, ou seja, so indivduos que encontram forma de superar a concorrncia,
inventando novos produtos e desenvolvendo novos processos. considerado verdadeiro
inovador. Costuma sair-se bem em cargos em que possam gerar as idias, usar o raciocnio e
ser visionrio.
Este empreendedor, quando sai de empresas para administrar os seus prprios
empreendimentos, se mostra eficiente, como empresrio e vendedores. Costuma conduzir os
clientes venda, usando a sua competncia de raciocnio lgico de forma eficaz.
Normalmente o cargo ideal para esse tipo de perfil o gerenciamento dentro das
organizaes.
O sucesso para o gerador de idias torna-se um especialista em uma rea da empresa
ou do seu prprio negcio. Necessita de liberdade para o uso deste talento em questes, onde
necessitam de novas idias e de inovao. Nas organizaes importante que outras reas,
processos ou pessoas tenham estas necessidades e habilidades e que possa ser utilizada, de
forma, complementar aos do gerador de idias.
O fracasso ou possveis armadilhas deste perfil a questo do profissional se afastar
do foco ou caminho das questes de gerao das idias. Outra questo importante a ser
observada, o profissional no ser tornar um especialista ou as suas idias reprimido,
dificultando o seu processo criativo. E, por fim, quando o profissional chega a um nvel de
sucesso, na qual fica confiante de suas idias e o desejo de evitar riscos anulado.
Na formao do perfil gerador de idias, as cinco caractersticas deste empresrio so:
a) desejo de inovar; b) apego a idias; c) crena de que o desenvolvimento de novos produtos
crucial para colocar em prtica a estratgia da empresa; d) bom nvel de inteligncia; e e)
desejo de evitar riscos.
Miner (1998, p. 19), em sua anlise sobre os quatro perfis acima estudados,
complementa, Entre os quatro tipos de empresrios existentes, os realizadores so os nicos

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que realmente devem atuar como empreendedores para obter sucesso, pois podero fracassar
em outros cenrios.

4 EMPRESRIO COMPLEXO

O empresrio complexo o empreendedor que possui dois ou mais perfis e, por este
motivo, tm o potencial e facilidade de empreender em mais de um cenrio dentro de uma
empresa. De acordo com Miner (1988), Quanto mais padres possurem, maior ser sua
probabilidade de sucesso. O empreendedor que possuir trs perfis bastante incomum e com
quatro perfis, normalmente considerado extremamente raro.
considerado empresrio complexo:
[...] quando um empresrio possui estilos mltipos, ele pode, se necessrio, executar
um maior nmero de atividades nos vrios estgios de crescimento da empresa. Ele
pode exercer maior grau de controle e delegar menos tarefas a terceiros. Ele pode
exercer maior grau de controle e delegar menos tarefas a terceiro (MINER, 1998 p.
164).

Empresrios complexos, conforme Miner (1988), normalmente iniciam os seus

negcios sem scios, devido ao conjunto de competncias e capacidades que possuem, eles
dependem menos de outras pessoas na gesto da empresa. Outro ponto importante na anlise
o potencial de promover a empresa, de forma rpida, ao crescimento e sucesso. E, pelo perfil
de ser mais completo, enfrentar as dificuldades sero mais limitadas.

5 METODOLOGIA DA PESQUISA

O delineamento da pesquisa se desenvolveu no mtodo quantitativo. Este mtodo

utilizado na quantificao, tanto na coleta de informaes, quanto no tratamento dessas
atravs de tcnicas estatsticas, desde as mais simples, como percentual, mdia, desvio padro,
as mais complexas, como coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.
(RICHARDSON, 1999, p. 70). Representa o propsito de garantir a preciso dos resultados,
impede distores de interpretao e anlise e, por fim, possibilita quanto s inferncias, uma
margem de segurana (RICHARDSON, 1999).
A pesquisa caracterizada como descritiva. Richardson (1999) caracteriza a pesquisa
descritiva com objetivo da descrio de caractersticas de determinado grupo, fenmeno ou
estabelecimento de relaes entre variveis. O pesquisador procura descobrir a frequncia
com que um fenmeno ocorre, sua caracterstica, causas, natureza, relaes e conexes com
outros fenmenos (BARROS, LEHFELD, 2000, p. 70).
Este trabalho caracterizou-se como bibliogrfico e documental, para fundamentar a
parte terica e a coleta das informaes da empresa estudada.
O estudo foi realizado em uma amostra definida de maneira intencional, o qual foi
realizado em uma empresa de prestao de servio em tecnologia da informao de Joinville,
SC, responsvel pelas reas: comercial, consultoria, treinamento e desenvolvimento de
software sob medida, da maior softhouse da Amrica Latina e a oitava maior do mundo
comercial. Referente coleta de dados Gil (1999, p 122), esta pode ser realizada com base em
procedimentos como a observao, a anlise de documentos, a entrevista e histeria de vida.
Os dados foram coletados por meio de um questionrio, com 23 perguntas. Este
questionrio foi desenvolvido por Miner (1998), chamado de formulrio de autoavaliao, o
qual foi adaptado e replicado para elaborao deste estudo. O questionrio aplicado, de forma

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aberta, requereu dos respondentes: nome, cargo, idade, gnero, escolaridade e tempo de
empresa, com objetivo de estratificar os dados.
Os dados foram analisados de forma descritiva, sem meno do nome da empresa e
dos entrevistados no estudo, preservando o anonimato e o sentido tico da pesquisa. Na
anlise dos dados foi considerado o objetivo do estudo, ou seja, identificar os perfis dos
empreendedores. O perodo da pesquisa foi durante o ms de junho de 2009.
O questionrio de pesquisa aplicado foi elaborado na ferramenta de tecnologia de
informao, chamada de Google Docs. O envio das perguntas e o recebimento das respostas
foram de forma eletrnica, utilizando a mesma ferramenta acima citada.
Para a anlise quantitativa dos dados e para fins matemticos, foram utilizadas as
ferramentas da Google Docs, LHSTAT e Microsoft Excel, estratificando os dados, realizando
cruzamentos e anlise simples, mapa fatorial e rvore de deciso. De acordo com Cattell
(apud CLONINGER, 1999), a personalidade o que permite predizer o comportamento.
Utilizam-se equaes matemticas para que se possam predizer comportamentos, e todo
comportamento pode ser predito a partir dessas equaes.
A forma de anlise sobre o questionrio replicado de Miner segue as seguintes
pontuaes: a) muito: a pessoa apresenta uma caracterstica de forma marcante, o peso da
resposta dois. b) considervel: a pessoa apresenta uma caracterstica de forma menos
marcante que em muito, mas em grau que ainda est acima da mdia, o peso da resposta
um. c) pouco: a pessoa apresenta uma caracterstica de forma ainda menos marcante que na
classificao considervel. Os indivduos pertencentes a essa categoria podem estar na
mdia, abaixo ou at um pouco acima dela, mas no a manifestam de forma to evidente
quanto os classificados como muito ou considervel. Apenas pessoas que claramente
possuem determinada caracterstica recebem a classificao correspondente (e acabam
inseridos nas categorias de muito ou considervel), o peso da resposta igual zero. Aps
as consolidaes dos nmeros e classificados pelos perfis, so comparados com os valores
padres definidos nas pesquisas de Miner (1988).
No Brasil alguns estudos, nas quais so pesquisas replicadas sobre os estudos de
Miner, a sua forma de anlise deve-se ser feita atravs da regra de trs simples, pelo motivo
das respostas, assim que quantificadas, no so compatveis com os padres desenvolvidos
pelos estudos de Miner. A frmula matemtica de regra de trs simples um processo
prtico para resolver problemas que envolvam quatro valores dos quais conhecemos
trs deles. Devemos, portanto, determinar um valor a partir dos trs j conhecidos.
Na figura 1, demonstra de forma macro-estrutura, o organograma da empresa,
divididos em quatro nveis. Presidncia (Diretoria Executiva), Diretoria, Gerncia /
Coordenao e Analista / Assistente / Consultor.

Figura 1: Macro-estrutura organizacional

Fonte: Dados da pesquisa.

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5.1 Dados Demogrficos

Nesta seo, so apresentados os dados demogrficos da pesquisa, estratificado

e demonstrado em nvel: educacional, cargos, idade e gnero dos pesquisados.
A pesquisa demonstra que 62% dos pesquisados esto em nvel de escolaridade de
graduao e 38% em nvel de escolaridade de especializao. Nenhum dos entrevistados
possui o grau de mestrado ou doutorado.
Os cargos de analista, assistente e consultor representam 42% do total pesquisado, os
cargos de gerente e coordenadores representam 25% dos respondentes. Na parte diretiva da
empresa, somam-se 33%, ou seja, 25% diretoria executiva e 8% a diretoria presidente.
Na questo, idades dos respondentes, 42% esto na faixa de 31 a 40 anos, na qual a
faixa mais representativa. A faixa de idade entre 51 a 60 anos representa o menor percentual,
8%. A faixa 21 a 30 anos representa 33% e a faixa 41 a 50 anos representa 17%. A mdia de
idade dos entrevistados de 35,2 anos, a menor idade de 26 anos e a maior idade dos
respondentes de 57 anos.
A pesquisa demonstra que 67% dos respondentes so do gnero masculino e 33% so
feminino.

6 DADOS DA PESQUISA

A empresa pesquisada um dos canais de atendimento a software e apoio gesto da

maior softhouse latino-americana de desenvolvimento de software de gesto empresarial, na
qual considerada empresa prestadora de servio em tecnologia da informao.
importante salientar que existe uma separao entre indstria de manufatura e
empresas de servios. Para Gianesi e Corra (1994, p.23), [...] necessrio um apoio
gesto de operaes. O importante estabelecer diferenas entre operaes de servio e
operaes de manufatura.
Para os autores, Kotler (1998), Ghobadian et al (1994), Gianesi e Corra (1994), pode-
se considerar as seguintes peculiaridades do prestador de servio:
a) Participao do cliente: o servio s produzido aps a solicitao do cliente, ou
seja, pelo motivo do processo de produo ser acompanhado pelo cliente. O nvel de
contato entre o cliente e a empresa muito maior quando ocorre em produo de
bens;
b) Intangibilidade: muitos dos servios prestados no podem ser verificados na pr-
venda, medidos, testados, contados ou inventariados. So intangveis por sua natureza
e no se pode precisar a sua uniformidade das especificaes, afinal os servios so
considerados atravs de performance e no objetos.
c) Produo e consumo simultneos: como os servios no podem ser estocados, a
anlise da qualidade ocorre no exato momento do consumo, o que no consegue
evitar que certos erros possam ser identificados pelo cliente. Conforme Harrington e
Harrington (1997, p, 383), [...] uma vez que a oportunidade perdida, no h
segunda chance.
A peculiaridade deste setor, tambm so as implantaes de sistemas integrados, que
podem levar anos e as atividades de produo desta empresa so baseadas em capital
intelectual.
Na pesquisa, foram entrevistados os cargos: diretor, gerente, coordenador, consultor,
analista e assistente. No quadro 2, demonstra um descritivo dos cargos entrevistados e os
respectivos resultados da pesquisa. Observa-se que somente um cargo possui o perfil
complexo, ou seja, a mesma pessoa possui dois perfis, o supervendedor e gerador de idias.
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Cargo Resultado
Diretor Executivo Realizador
Diretor de Desenvolvimento Supervendedor
Diretor de Servios Supervendedor
Diretor Comercial Supervendedor
Gerente de Conta Base Realizador
Coordenador de Projetos Realizador
Coordenador Recursos (*) Supervendedor Gerador de idias
Consultor de negcios Gerador de idias
Consultor de negcios Autntico gerente
Consultor Tcnico Autntico gerente
Analista de Sistemas Supervendedor
Assistente Comercial Realizador
(*) Empresrio complexo.
Quadro 2: Perfil do empreendedor x Cargos
Fonte: Dados da pesquisa.

O perfil predominante nesta empresa o supervendedor com 39%, em segundo o

realizador com 31% e empatados, os perfis autntico gerente e gerador de idias com 15%.

Grfico 1: Perfil do empreendedor x participao

Fonte: Dados da pesquisa.

A figura 2 demonstra o organograma organizacional da empresa, divididos em quatro

nveis: diretor presidente, diretor executivo, gerente / coordenao e analista / assistente /
consultor. O diretor executivo possui o perfil realizador e conforme Miner (1988 p. 13), o
perfil realizador so dotados de muita iniciativa e de um forte compromisso com a empresa.
Os realizadores acreditam que controlam suas vidas por meio de suas aes, e no que so
controlados pelas circunstncias ou pelas atitudes de terceiros.
Observa-se na figura 2, no nvel diretoria, os trs empresrios (diretor comercial,
diretor de servios e diretor de desenvolvimento) possuem o mesmo perfil, ou seja, o
supervendedor. Este resultado importante, por que valida a pesquisa. Como a empresa
pesquisada uma unidade de negcio da maior softhouse brasileira, alm de vender os
produtos de tecnologia de informaes, vendem servios como: implantao de sistemas,
treinamento e consultorias, os quais so de responsabilidade direta da rea de servio. Na
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diretoria de desenvolvimento, a empresa comercializa desenvolvimento de programas

especfico, onde a softhouse no atua neste mercado.
No nvel gerente / coordenao, conforme demonstrado na figura 2, o perfil realizador
preponderante nos trs gestores avaliados, duas pessoas possuem este perfil e a outra possui
o perfil de empresrio complexo, com os perfis supervendedor e gerador de idias.
No ltimo nvel avaliado da figura 2, o analista de sistema possui o perfil
supervendedor, os consultores so autntico gerente e gerador de idias e a assistente
comercial, o realizador.

Figura 2: Perfil do empreendedor x macro-estrutura organizacional.

Fonte: Dados da pesquisa.

O grfico 2, apresenta o gnero masculino representado com 67% da pesquisa. O

perfil preponderante o supervendedor, com 33,3% de participao e os perfis: gerador de
idias, autntico gerente e realizador com participao de 22,2%. No gnero feminino, os 33%
de participao, esto subdivididos em 50% entre os perfis supervendedor e realizador. O
perfil empresrio complexo do gnero masculino.

Grfico 2: Perfil do empreendedor x gnero

Fonte: Dados da pesquisa.

O grfico 3 demonstra os perfis dos empreendedores por faixa de idade. O perfil

supervendedor preponderante entre as pessoas pesquisas e tambm entre faixas de idade.
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Pode-se observar que ficou concentrado, o supervendedor entre 31 a 40 anos, com 66,7%
contra os 33,3% do gerador de idias.
A segunda faixa de idade considerada preponderante, entre a idade de 21 a 30 anos,
identifica-se o perfil realizador e autntico gerente, com a participao de 50% cada. E, a
terceira faixa predominante a faixa entre os 41 a 50 anos, onde se encontra o perfil
realizador e supervendedor. Por fim, encontra-se o perfil realizador, de um entrevistado entre
a faixa 51 a 60 anos.
Observa-se que a faixa de 21 a 40 anos concentra-se 76,9% das pessoas
entrevistadas. Porm, os perfis estudados no se alteram, o supervendedor continua
preponderante, com 40%, seguidos do realizador, autntico gerente e gerador de ideias com
20% cada. O empresrio complexo foi identificado na faixa de 31 a 40 anos.

Grfico 3: Perfil do empreendedor x faixa de idade

Fonte: Dados da pesquisa.

Na pesquisa identificou-se o perfil do empresrio complexo, representa a unio de

dois ou mais perfis, em um dos entrevistados, portanto o estilo de supervendedor e gerador
de idias. Na tabela 1 observa-se que o empresrio complexo tem a faixa de idade entre 31 a
40 anos, do gnero masculino e possui o cargo de coordenador.

Empresrio Complexo
Perfil Idade Gnero Cargo
Supervendedor
31 a 40 Masculino Coordenador
Gerador de idias
Tabela 1: Detalhes do empresrio complexo
Fonte: Dados da pesquisa.

No grfico 4, demonstra-se o nvel de escolaridade dos respondentes. O realizador,

autntico gerente e o gerador de idias no demonstraram diferenas entre os entrevistados
que possuem especializao e graduao. Porm, o perfil supervendedor demonstrou uma
grande diferena, 80% tm graduao e 20% especializao.

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Grfico 4 Perfil do empreendedor x nvel educacional

Fonte: Dados da pesquisa.

A rvore de deciso, representada na figura 3, confirma a anlise estatstica simples

apresentada anteriormente e demonstra que o empreendedor que ocupa o cargo de diretoria
executiva, tem 63% de probabilidade de ter o perfil supervendedor. Outra anlise na rvore de
deciso a faixa de idade entre 21 a 30 anos e com o cargo de analista, assistente ou
consultor. Nesta anlise possvel ter empreendedor com perfil autntico gerente, com
probabilidade de 31,4%. A classe padro definida na rvore de deciso o perfil realizador.
rvore de deciso completa
Nvel_Ca = Presidncia REALIZADOR (1)
Nvel_Ca = Diretoria SUPERVENDEDOR (3)
Nvel_Ca = Gerente/Coordenao REALIZADOR (3/1,0)
Nvel_Ca = Analista/Assistente/Consultor
| IdadeCat = 10 a 20 anos AUTNTICO GERENTE (0)
| IdadeCat = 21 a 30 anos AUTNTICO GERENTE (3/1,0)
| IdadeCat = 31 a 40 anos GERADOR DE IDIAS (2/1,0)
| IdadeCat = 41 a 50 anos AUTNTICO GERENTE (0)
| IdadeCat = 51 a 60 anos AUTNTICO GERENTE (0)
Regras formadas
Regras finais para a rvore 0:
Regra 1: SE
Nvel_Ca = Diretoria
ENTO
Perfil = SUPERVENDEDOR [FC = 63,0%]
Regra 2: SE
IdadeCat = 21 a 30 anos & Nvel_Ca = Analista/Assistente/Consultor
ENTO
Perfil = AUTNTICO GERENTE [FC = 31,4%]
Classe padro: REALIZADOR
Figura 3: rvore de deciso completa.
Fonte: Dados da pesquisa.

O mapa fatorial representada na figura 4 demonstra trs grupos de concentrao. As

variveis categricas analisadas foram cargo, faixa etria, gnero, escolaridade, tempo de
empresa e perfil.

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Figura 4: Mapa fatorial.

Fonte: Dados da pesquisa.

Um grupo formado demonstra que o perfil supervendedor est no cargo de diretoria,

com tempo de empresa entre 6 a 10 anos e na faixa etria entre 31 a 40 anos. Um segundo
grupo apresenta o perfil autntico gerente que formado por consultores, assistentes e
coordenadores, com tempo de empresa entre 1 a 5 anos, faixa etria entre 21 a 30 anos e do
gnero feminino. E, por fim, um terceiro grupo do gnero masculino, idade entre 41 a 50
anos, tempo de empresa de 11 a 15 anos e escolaridade com especializao com probabilidade
de ter o perfil supervendedor, gerador de ideias ou at mesmo poder ter o perfil do empresrio
complexo.

7 CONSIDERAES FINAIS

No cenrio econmico, as empresas vivem intensamente os impactos da

globalizao, s vezes positivos, em outras nem tanto. O momento de concorrncia, de forma
acirrada, exige do empresrio, estratgias inteligentes e assertivas. Independente da questo
levantada, a continuidade evoluo depende fundamentalmente do empreendedor,
relacionando caractersticas e perfis para o sucesso e, principalmente para a inovao.
Este estudo demonstrou os perfis dos principais empreendedores da empresa
prestadora de servio em tecnologia da informao, de acordo com as tcnicas apresentadas
por Miner (1988).
Foram encontrados todos os perfis estudados, que so: a) o realizador; b) o
supervendedor; c) o autntico gerente; e d) o gerador de idias. O supervendedor foi o perfil
que mais foi encontrado, com 39% e em segundo o realizador, com 31%. O empresrio
complexo tambm foi identificado.

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Segundo os estudos de Miner (1998), o perfil realizador o estilo que deve atuar
como empreendedor para obter o sucesso. Este empreendedor em outros cenrios poder
fracassar. Na empresa pesquisada o diretor principal possui este perfil.
Uma anlise interessante foi o estudo dos trs diretores executivos, os quais possuem
o mesmo perfil, ou seja, supervendedor. at compreensivo este perfil em todos os
executivos, pelo motivo de ser uma empresa prestadora de servio e tambm as trs diretorias
executam vendas. A diretora de desenvolvimento comercializa sistemas, chamados de
especficos ou sob medida, atendendo as necessidades especficas do cliente, onde a softhouse
no atua no mercado. A diretoria de servio comercializa consultorias, implantaes e
treinamentos, de forma direta, chamados de conta base, junto ao cliente. E, por fim, a diretoria
comercial na qual prospectam novos clientes.
O empresrio complexo o empreendedor que possui dois ou mais estilos, tm
potenciais e facilidades de empreender. Observamos atravs deste estudo que o coordenador
de recursos obtm o estilo supervendedor e gerador de idias.
Com objetivo de corroborar com o aprofundamento destas anlises, o estudo das
caractersticas destes empreendedores complementaria este estudo. Estudar a cultura interna
desta empresa ajudaria entender melhor o perfil de cada empreendedor ou at a replicao dos
estudos de Miner (1998) em outras unidades de negcios em outras regies do Brasil.

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