UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV

ESTUDO DE CASO CPFL ENERGIA S.A.

NOME RA

POLO COSMOPOLIS - SP

2016
 UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV

ESTUDO DE CASO CPFL ENERGIA S.A.

NOME RA:

Projeto Integrado Multidisciplinar IV para

obteno do ttulo de Gestor de Recursos
Humanos apresentado Universidade
Paulista UNIP. Orientador:

POLO COSMPOLIS

2016
RESUMO

O momento atual designa uma forte concorrncia entre as organizaes do

trabalho o que acaba gerando uma crescente busca por pessoas competentes,
capazes de mostrar seu diferencial dentro das empresas. Quando surge a
necessidade de realizar o recrutamento de pessoas, necessrio verificar qual
a maneiram mais vivel de desempenhar esse processo, ou seja, quais os meios
mais apropriados para alcanar tal objetivo. Este Projeto Integrado aborda
questes tericas e prticas e as relacionam com a realidade empresarial da
CPFL Energia S.A. Desenvolvendo uma anlise crtica e os pontos tericos
abordados, para ao fim ser emitido um relatrio conclusivo agregador no
processo da aprendizagem e ensino em Gesto de Pessoas.

Palavras chave: Recrutamento. Desenvolvimento. Dinmica.

ABSTRACT

The current moment designates a strong competition between the work

organizations, which ends up generating a search for competent people, able to
show their differential inside the companies. When the need to recruit people
arises, its necessary check the most viable way to carry out this process, that is,
the most appropriate means to achieve this objective. This Integrated Project
addresses theoretical and practical issues and relates them to the business
reality of CPFL Energia S.A. Developing a critical analysis and the theoretical
points addressed, in order to be issued a conclusive aggregator report in the
process of learning and teaching in People Management.

Keywords: Recruitment. Development. Dynamic.

 SUMRIO
6 INTRODUO......................................................................................................................... 6
7 DESENVOLVIMENTO............................................................................................................ 7
7.1 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA.............................................................................. 7
7.1.1 Tipos de Recrutamento ........................................................................................... 7
7.1.2 Recrutamento Interno .............................................................................................. 8
7.1.3 Recrutamento Externo ............................................................................................. 9
7.1.4 Tcnicas de Seleo .............................................................................................. 10
7.1.5 CPFL......................................................................................................................... 11
7.1.6 Esquema de Recrutamento .................................................................................. 11
7.2 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 144
7.2.1 Organograma ........................................................................................................ 166
7.2.2 Planejamento ........................................................................................................ 177
7.3 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS ..................................................... 18
7.3.1 Lideres Democraticos e Autocraticos. ...................Error! Bookmark not defined.0
8 CONCLUSO ........................................................................................................................ 22
REFERNCIAS ........................................................................................................................ 23
 6

6 INTRODUO

Este Projeto Integrado Multidisciplinar tem como objetivo abordar de

forma terica a disciplina de Fundamentos da Gesto de Pessoas, abrangendo
tambm tpicos relevantes em Desenvolvimento de Pessoas e Dinmicas das
Relaes Interpessoais, visando relacionar e integrar pontos tericos com a
realidade prtica no contexto organizacional.

A CPFL acredita que a diversidade cria condies para a inovao. Sendo

que o principal objetivo reforar uma cultura organizacional que expresse o
cuidado e respeito pelo outro. Desta forma, as relaes humanas so o foco
onde so respeitadas as diferenas, valorizando a diversidade e inibindo
qualquer tipo de assdio e mecanismos de discriminao.

Neste projeto sero analisados alguns aspectos da companhia CPFL

Energia S.A., uma sociedade annima de capital aberto domiciliada no Brasil. A
CPFL Energia se tornou uma empresa de energia completa, com negcios em
distribuio, gerao, comercializao de energia eltrica e servios.
Veremos de uma forma genrica as definies de recrutamento e seleo
e suas diferenas. Segundo Ribeiro (2005), recrutamento um sistema de
informaes, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais
sero selecionados futuros funcionrios da organizao. A funo do
recrutamento suprir a seleo de pessoal de matria-prima bsica, ou seja, os
candidatos ao emprego.
Aps o devido levantamento das informaes e dados relevantes, por
meio dos tpicos propostos, ser elaborado um relatrio final e um parecer de
anlise, com o objetivo de gerar informaes teis e relevantes para o projeto, e
tambm, se necessrio, idias e sugestes convenientes para a empresa no
exerccio de sua atividade.
Utilizaro ento tcnicas de pesquisa de campo amparadas em base
terica fundamentada em bibliografias de autores referencias nas respectivas
reas das disciplinas envolvidas na pesquisa.
 7

7 DESENVOLVIMENTO

7.1 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer
competncias para a organizao. A funo do recrutamento a de suprir a
seleo de pessoal com matria-prima bsica para seu funcionamento
adequado. uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, uma
atividade positiva e convidativa (SILVA, 2002).
O recrutamento a primeira etapa do processo de admisso de pessoas,
o momento de pesquisa, de coleta de informaes. Pois o objetivo no atrair
qualquer tipo de candidato, mas sim aqueles com as caractersticas exigidas
para a vaga. Ribeiro (2005) destaca a importncia de se ter informaes claras
e registradas do que se faz no cargo em questo e os requisitos pessoais
necessrios para o seu bom desempenho.
Ainda quanto ao contedo do cargo, Gil (2009) acrescenta que devem ser
mantidos em quantidade mnima os requisitos considerados indispensveis ao
cargo, de modo que no sejam afastados os candidatos com potencial, pois na
maioria dos casos, no a qualidade atual do candidato o mais importante, mas
seu potencial para a funo, aliado sua disposio para trabalhar e aprender.

7.1.1 Tipos de Recrutamento

Trabalhar com recrutamento estar atento aos fatores que tal processo
envolve. Segundo Gil (2009), existe quatro pontos a serem observados: a
quantidade de funcionrios, pois quanto maior o nmero de candidatos que
atendam aos requisitos, maior ser a probabilidade de voc escolher um bom
profissional; a qualidade dos candidatos, visto que devem ser atrados
candidatos com as qualificaes exigidas; a permanncia dos candidatos no
 8

processo de seleo, o que demonstra se houve um bom recrutamento; e o custo

de recrutamento, que deve ser moderado para a empresa.

O primeiro caso refere-se ao recrutamento interno, enquanto o segundo

ao recrutamento externo. Ambos apresentam vantagens e desvantagens no
decorrer do processo, o que deve ser avaliado conforme a vaga em questo.

7.1.2 Recrutamento Interno

O recrutamento interno se baseia na busca por pessoas, dentro da prpria

empresa, para ocupar uma vaga em aberto, e pode servir de meio para a
valorizao das pessoas que trabalham na organizao.
Vantagens do recrutamento interno: O recrutamento interno, segundo
Ribeiro (2005) apresenta como vantagens o fato de ser mais barato, rpido,
oferecer vantagens de crescimento para os funcionrios j existentes e por
motivar o funcionrio aproveitado, e tambm os demais.
Assim, essa forma de recrutamento estimula o desenvolvimento
profissional e gera perspectiva de crescimento aos funcionrios dentro da
empresa, alm de ter como positivo, o conhecimento prvio do perfil de
desempenho do candidato.
Aliado a essas vantagens, Chiavenato (2008) destaca o melhor
aproveitamento do potencial das pessoas da organizao, incentivo a
permanncia dos funcionrios e fidelidade destes para com a organizao,
pouca mudana ambiental e ausncia de necessidade de socializao da
organizao de novos membros.
Desvantagens do recrutamento interno: O processo de recrutamento
interno tambm possui desvantagens. Muitos autores apontam para a
necessidade de cuidados ao escolher essa opo. Gil (2009), diz que esse meio
pode criar dificuldades com os empregados, pois quando se entrevista uma
pessoa e em seguida a recusa, isso pode prejudicar o relacionamento com ela.
Junto a isso, pode ocorrer de um departamento manifestar desagrado quando
v seus funcionrios sendo recrutado por outros.
 9

O recrutamento interno tambm impede a colocao de gente nova dentro

da organizao, no permitindo a renovao dos recursos humanos. Deve-se
optar por esse meio apenas quando h a possibilidade de encontrar pessoas
qualificadas para a vaga em questo, pois fazer o recrutamento interno somente
para valorizar o pessoal j existente pode prejudicar a organizao.

7.1.3 Recrutamento Externo

O recrutamento externo consiste na procura de candidatos fora da

organizao. So vrias as formas de realizar um recrutamento deste tipo.
Dentre a mais conhecidas esto: cadastro de currculos, anncio de jornal,
cartazes e panfletos, agncia de empregos, anncio em emissora de rdio e
servio de alto falante, contatos com outras empresas, internet, etc. (RIBEIRO,
2005).

Independente da forma de recrutamento externo escolhido, deve-se

sempre avaliar as variveis que permeiam o processo, como a demora, o preo
e a segurana do servio utilizado.

Geralmente esse meio escolhido quando no foi possvel a realizao

do recrutamento interno, e assim como este possui vantagens e desvantagens
para a organizao.

Vantagens do recrutamento externo: Essa forma de recrutamento possui

vantagens que devem ser ponderadas levando em conta o contexto em que a
empresa se insere no momento. Entre elas destacam-se: aquisio de novas
personalidades e talentos; inovao para a equipe de trabalho; atualizao de
estilo e tendncia do mercado (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). Com
essa forma de recrutamento h uma renovao dos recursos humanos da
empresa, o que pode ser muito benfico para ela.

Desvantagens do recrutamento externo: Esse meio de recrutamento traz

consigo algumas desvantagens que podem afetar a organizao e que devem
ser levadas em considerao. Entre elas pode-se destacar o fato de ser, na
maioria das vezes, um processo mais demorado e mais caro, e que apesar de
logo em seguida vir o processo de seleo, os candidatos recrutados no so
 10

previamente conhecidos, como o caso do que acontece no recrutamento

interno.

7.1.4 Tcnicas de Seleo

Seleo definir o candidato que mais atende ao perfil da vaga. Aps o

recrutamento, se inicia o processo seletivo, podendo ser de diversas maneiras e
consistir de diversas etapas, como entrevistas, testes, dinmicas de grupo,
avaliao e comparao dos dados. Chiavenato (1999) complementa a definio
dizendo que a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que
permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao:
aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao[...].
Para Faissal, Passos e Mendona et al. (2009), a seleo acontece em
etapas distintas, so elas:
Triagem: realizado a atrao, tem-se a amostra dos candidatos em
potenciais. Porm necessrio que seja feito a triagem para selecionar os que
tem os requisitos para o cargo ou que pelos menos se aproximam. Esta triagem
geralmente feita pela anlise do currculo. Aps, pode acontecer uma
entrevista com os candidatos que vo apontas algumas caractersticas
especificas do candidato, como: apresentao pessoal; atitudes,
comportamentos etc. Esta primeira etapa define os candidatos que esto aptos
ao processo seletivo.
Avaliao dos candidatos: nesta etapa so aplicadas as tcnicas
de seleo definidas para avaliao dos candidatos que podem ser: aplicao
de testes de conhecimento (ou psicolgico); dinmicas de grupo, entrevista com
o selecionador ou com o requisitante da vaga, verificao de referncias do
candidato. Dependendo da necessidade podem ser associados mais uma
tcnica de seleo.
A deciso final: nesta etapa vai acontecer a escolha do(s)
candidato(s), que realizada pelo requisitante da vaga.
Os recursos humanos mostram o resultado do processo seletivo.
 11

7.1.5 CPFL

Segundo a CPFL: a divulgao de novas vagas utilizada vrias

estratgias, dependendo do cargo a ser ocupado. Este relato da Companhia
encontrado tambm em quando Ribeiro (2005, p. 52), afirma ser o recrutamento
trata-se de um trabalho de pesquisa junto s fontes capazes de oferecer
organizao um nmero suficiente de pessoas.
A Companhia justifica a colocao acima dizendo que a empresa nos
ltimos tempos tem buscado colaboradores que demonstrem querer fazer parte
do quadro da empresa e disponibilidade para ocupar o cargo, e prefere investir
em treinamento. Ribeiro (2005, p. 16), diz que importante reter talentos dentro
da empresa, a rea de recursos humanos deve criar medidas para estimular e
desenvolver o potencial de seus profissionais. A empresa acredita que seja uma
forma de desenvolver um melhor ambiente de trabalho alm de integrar o
colaborador nas suas funes de acordo com o perfil do cargo.
Foi ainda perguntado se a empresa tem por critrio o recrutamento interno
e afirmou que:

Sim, para os cargos em que possvel reaproveitamento interno,

dado prioridade, especialmente na parte administrativa. Basta que em
suas atividades dirias se dediquem de forma plena e com vontade.

7.1.6 Esquema de Recrutamento

Entrevista de Seleo: A entrevista a tcnica mais utilizada na seleo,

fato justificvel por esta ser aplicvel a qualquer funo, e mais conhecida
universalmente. A entrevista um procedimento predito do rendimento do
candidato na funo tendo por base as perguntas e respostas orais do
entrevistador e do entrevistado, respectivamente, tratando-se assim de um
processo de comunicao entre duas (ou mais) pessoas. A sua durao
habitualmente de 1 hora exceto nos casos em que a funo de menor
complexidade. A entrevista de seleo tem um duplo objetivo. Por um lado, visa
 12

dar informao ao candidato acerca do cargo, como por exemplo possibilidade

de carreira ou promoes e por outro lado conhecer o candidato.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou Capacidade: As provas de
conhecimentos ou de capacidade so instrumentos que permitem medir o "grau
de conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo" assim como o
"grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas". Estas provas podem ser
classificadas quanto forma como so aplicadas. Sendo assim, podem ser: a)
provas orais, ou seja, so provas que se assemelham a uma entrevista, mas com
a especificidade de as perguntas verbais serem especficas tendo o objetivo de
obter respostas verbais tambm especficas; b) provas escritas, que so as
provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas tambm por
escrito; c) provas de realizao, que so provas em que o candidato ter de
executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo. Uma
segunda classificao das provas de conhecimentos ou capacidade diz receito
a rea de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas so
classificadas em gerais ou especficas. Por ltimo, as provas de conhecimentos
ou capacidade podem ainda ser classificadas quanto forma como so
elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais, objetivas ou mistas.

Testes Psicomtricos: "Os testes psicomtricos constituem uma medida

objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas". Os
testes psicomtricos focalizam-se sobretudo em aptides visando determinar em
que quantidade elas existem em cada pessoa, baseando-se nas diferenas
individuais a nvel fsico, intelectual ou de personalidade. Os resultados de cada
pessoa vo ser posteriormente comparados com padres de resultado de uma
amostra representativa. Desta forma, os testes psicomtricos permitem analisar
a varincia das aptides de um determinado indivduo comparando-o com um
conjunto de indivduos que constituem a amostra representativa.

Testes de Personalidade: Os testes de personalidade pretendem

compreender a personalidade do indivduo analisando os traos de
personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traos determinados pelo carter
e pelo temperamento, respectivamente. Por traos de personalidade entende-se
as caractersticas que so marcantes na pessoa e que a distingue das outras.
 13

Testes de Simulao: As tcnicas de simulao so aplicadas em

contexto grupal sendo, portanto, tcnicas de dinmica grupal. Baseadas no
drama, reconstruda em palco, no aqui e agora, a situao que se pretende
analisar. Nele encontra-se o protagonista, cercado por outras pessoas que
eventualmente podero participar na dramatizao. De entre as tcnicas de
simulao, destaca-se o psicodrama, tcnica baseada na Teoria Geral dos
Pases de Moreno. Nas organizaes esta tcnica realizada a par da entrevista
e dos testes psicolgicos. Os candidatos procedem dramatizao de um
possvel acontecimento do futuro papel a desempenhar na organizao.
 14

7.2 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento estratgico e a viso futura da empresa:

O planejamento estratgico aquele que define as estratgias de longo

prazo da empresa. Esse planejamento contribui na definio da viso, misso e
valores da organizao. Tambm colabora com a concepo dos objetivos
(metas), e da anlise dos fatores internos e externos da companhia. O
planejamento estratgico o mais amplo dos trs e abrange toda a organizao.
No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que possibilita
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratgico um processo permanente e contnuo,

sendo sempre voltado para o futuro. Ele visa a racionalidade das tomadas de
deciso e a alocao dos recursos organizacionais da forma mais eficiente
possvel, o que acaba gerando mudanas e inovaes na companhia. Em sua
maioria, as decises estratgicas da empresa so tomadas pelos proprietrios,
presidente, diretoria, porm, dependendo da forma como a organizao concebe
 15

seus processos. importante lembrar que os ocupantes de cargos estratgicos

devem evitar ao mximo atividades administrativas de nvel ttico e atividades
de execuo de nvel operacional.

Planejamento ttico e a elaborao do ato:

O planejamento ttico aquele que faz a intermediao entre o nvel estratgico

e o operacional. Geralmente, o planejamento ttico projetado a mdio prazo e
abrange cada unidade da organizao, ele traduz e interpreta as decises do
planejamento estratgico e os transforma em planos concretos dentro das
unidades da empresa. Cada unidade, em especfico, procura atingir seus
prprios objetivos, que varia desde otimizar determinada rea de resultado at
utilizar de modo eficiente os recursos disponveis.
O planejamento ttico tambm integra a estrutura da organizao para fazer
frente aos desafios estratgicos, desdobrando os objetivos institucionais em
objetivos departamentais. No geral, os integrantes desse nvel devem se
apropriar da estratgia para desdobr-la em aes concretas nas suas reas e
processos ou sub processos de atuao. o nvel da gerncia mdia ou
intermediria. Podemos dizer que o plano ttico tem por finalidade especificar de
que modo o seu setor, processo ou projeto ajudar a alcanar os objetivos gerais
da organizao.

Planejamento operacional e a formalizao da ao:

O planejamento operacional, a formalizao dos objetivos e

procedimentos, ou seja, a implementao das aes previamente desenvolvidas
e estabelecidas pelos baixos nveis de gerncia (nvel ttico). Tem como principal
 16

finalidade desdobrar os planos tticos de cada departamento em planos

operacionais para cada tarefa. de conhecimento mtuo que o planejamento
operacional possui um curto alcance (o menor dos trs nveis de planejamento),
estando diretamente ligado com a rea tcnica de execuo de um determinado
plano de ao.

Podemos dizer, que ele envolve cada tarefa ou atividade de forma isolada,
preocupando-se com o alcance de metas bastante especficas. O planejamento
operacional ajuda a colocar em prtica os planos tticos de cada setor da
empresa, criando condies para a realizao mais adequada dos trabalhos
dirios que so executados dentro da organizao. Uma de suas principais
caractersticas a formalizao, principalmente, por meio das metodologias
estabelecidas e formalmente designadas em documentos corporativos.
importante lembrar que, cada planejamento operacional deve conter: os recursos
necessrios para sua implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados,
os resultados esperados, prazos estabelecidos e os responsveis pela sua
execuo.

7.2.1 Organograma

Fonte: Relatrio anual CPFL, 2015.

 17

O Conselho de Administrao da CPFL Energia est atento s

oportunidades presentes e futuras do mercado. Responsvel pelo
direcionamento estratgico dos negcios da holding e das empresas
controladas/coligadas, ele composto por sete membros externos, um deles
Conselheiro Independente. O Conselho atua em conformidade com suas
competncias previstas no Estatuto Social e nas Diretrizes de Governana
Corporativa e define, previamente, um Calendrio Anual de reunies. Todos os
meses, toma conhecimento dos temas que sero tratados para deliberao no
trimestre seguinte. O Conselho de Administrao assessorado por trs comits
diretamente subordinados a ele:

Comit de Processos de Gesto e Riscos

Comit de Gesto de Pessoas

Comit de Partes Relacionadas

O coordenador de cada um desses comits reporta suas atividades nas

reunies ordinrias do Conselho de Administrao.

7.2.2 Planejamento

Uma rea moderna de recursos humanos deve atuar de forma holstica,

abrangendo mltiplas responsabilidades, comeando impreterivelmente pelos
aspectos estratgicos da gesto de gente.
A integrao entre as vrias partes fundamental, relacionar o
planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratgico, far com
que os objetivos da empresa sejam mais facilmente alcanados. Muitas vezes,
as empresas criam expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores
que a princpio no tm condies de chegar a alcanar. Cabe a ela, ento, dar
as ferramentas e o suporte necessrios, para essa pessoa desenvolver-se e
levar o objetivo da empresa adiante. Muitas vezes, o que realizado em uma
organizao, provm de atos e decises das pessoas e que por isso s, podem
ser realizados de uma forma melhor ou no. A diferena dessa performance est,
 18

normalmente, na qualidade administrativa dessas pessoas, que iro determinar

o sucesso ou no da organizao. Isso significa que o tratamento dos Recursos
Humanos deve ser considerado estratgico.
Trabalhar com motivao, desenvolvimento e recompensa dos seres
humanos, definindo o desempenho a partir do comportamento, um desafio
crescente e fundamental em um ambiente bastante afetado pela escassez de
recursos e a excessiva concorrncia.
Trabalhando dessa forma, a misso do "gerente" deixa de ser apenas s
dele e passa para as mos do trabalhador. Todo funcionrio que se sente
motivado, recompensado e sabe que a empresa preocupa-se com ele, tambm
far o mesmo pela empresa, ou seja, ele se sentir parte daquela organizao e
trar os resultados por ela esperados. Outro fator que acho importante ressaltar,
verificar de que forma os colaboradores esperam que o planejamento
estratgico ir ajudar a alcanar os seus objetivos pessoais. Isso vlido no s
para os funcionrios, mas para dirigentes e os proprietrios, pois a realizao
pessoal um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um
todo, j que o mesmo est relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas
s do o melhor de si para a empresa, quando sentem que naquele ambiente
podero desenvolver-se e atingir seus objetivos.
Muitas so as fases de um planejamento estratgico de Recursos
Humanos. um trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e
comprometidas com os objetivos da organizao. Como se sabe, trabalhar com
pessoas no nada fcil, logo planejar a fora de trabalho e os talentos humanos
necessrios para a realizao da ao organizacional futura, no uma das
tarefas mais fceis. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente
presente e ao futuro tero que mudar a sua forma de se relacionar com as
pessoas, deixar de us-las e se preocupar com suas necessidades e
expectativas enquanto ser humano.

7.3 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

O relacionamento interpessoal fundamental em qualquer organizao,

so as pessoas que movem os negcios, esto por trs dos nmeros, lucros e
 19

todo bom resultado, da a importncia de se investir nas relaes humanas. A

valorizao de colaboradores uma prtica que deve ser constate de todo lder
ou gestor, pois so eles que tm o poder de influenciar profissionais atravs de
suas aes.

Profissionais desvalorizados tendem a perder o foco, se desmotivam

facilmente, diminuem sua produtividade o que acaba prejudicando e muito o bom
andamento da empresa.

Dicas que podem ajudar a manter boas relaes interpessoais no

ambiente organizacional:

Invista em relacionamentos saudveis

No trabalho, procure investir em sua equipe e na manuteno de

relacionamentos saudveis. Evite gerar competio uns com os outros e
estimule a colaborao e cocriao mtua entre colegas e equipes.

Conhea seus colaboradores

Cada pessoa nica, com suas caractersticas e personalidades prprias.

Por isso, conhea seus funcionrios, saiba qual o perfil comportamental de
cada um, assim ser mais fcil identificar a melhor maneira de lidar
individualmente ou em grupo com cada um.

Promova o desenvolvimento de sua equipe

Outra dica importante para manter relacionamentos interpessoais de

forma positiva e assertiva para a organizao investir no desenvolvimento de
habilidades e aprimoramento de competncias da equipe.

Resolva os conflitos

Os conflitos podem acontecer em qualquer circunstncia, principalmente

no ambiente corporativo, por isso, importante que chefes e gestores fiquem
sempre atentos aos comportamentos do time.
 20

Quando surgirem os conflitos e as diferenas, aja com cautela e no tome

partido de ningum.

7.3.1 Lideres Democrticos e Autocrticos

AUTOCRTICA

Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao

do grupo;

O lder determina as providncias e as tcnicas para a

execuo das tarefas, cada uma pr vez, na medida em que se tornam
necessrias e de modo imprevisvel para o grupo;

O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar

e qual o seu companheiro de trabalho;

O lder Dominador e "pessoal" nos elogios e nas crticas

ao trabalho de cada membro.

DEMOCRTICA

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo lder;

O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para

atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando
necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o
grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada

membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

O lder procura ser um membro normal do grupo, em

esprito, sem encarregar-se muito de tarefas.
 21

O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas crticas e

elogios.

Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos

os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus
departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o
administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as
pessoas, isto , liderar".
 22

8 CONCLUSO

Foi possvel identificar nos referenciais tericos pesquisados a existncia

de uma variedade de fatores que influenciam no processo de Recrutamento e
Seleo, que compem a rea de recursos humanos em uma organizao.
Observou-se que atravs do trabalho acadmico, pode-se ter uma base ainda
maior sobre o funcionamento do subsistema de recrutamento, como ele
organizado, quais so suas vantagens, como recrutar, e isso agregam
conhecimento ao estudante. O departamento de Recursos Humanos da
Empresa cumpre as funes especficas da rea.
As pessoas so o maior patrimnio que uma organizao pode ter, pois
do trabalho e do empenho de cada colaborador que depende a lucratividade e a
eficincia. Assim, valorizar as pessoas e ao mesmo tempo ter o colaborador
certo um desafio que toda organizao tem nos tempos atuais.
Os estudos descritos na fundamentao terica demonstraram que
preencher uma vaga requer mtodos e tcnicas eficazes de seleo e
recrutamento.
Embora apontem tcnicas de recrutamento como anncios em jornal,
sites, cartazes, cada organizao pode definir sua prpria forma. O importante
do recrutamento que seja feita a divulgao da vaga para atrair candidatos e
amplia a possiblidade de escolha do colaborador.
Entre as tcnicas de seleo mais indicadas na literatura esto a anlise
de currculo, dinmica de grupo, testes psicolgicos. Ainda assim, dependendo
da especificidade do cargo podem ser aplicadas outras tcnicas de seleo.
O importante do processo seletivo, que sejam utilizadas tcnicas, para
que dentre os candidatos, seja escolhido o que melhor vai atender, tanto em
nvel tcnico quanto pessoal, ao cargo oferecido, que demostre estar alinhado
aos objetivos, estratgias e cultural da organizao.
Assim considera-se, que os objetivos foram respondidos, tendo em vista
que foi possvel identificar, tanto na literatura quando na empresa do estudo,
tcnicas de recrutamento e seleo de pessoal, ao mesmo tempo, que
possibilitou um aprofundamento sobre o papel da gesto de pessoas no contexto
das organizaes.
 23

REFERNCIAS

RIBEIRO, A. L. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2005.

CPFL. Relatrio Anual da Administrao da Companhia CPFL Energia S.A.

Disponvel em: cpfl.com.br/institucional/relatorio-anual/Documents/ra-cpfl-2015.

SILVA, E.B. Recrutamento e Seleo. 2002. 46 f. Monografia de Concluso de

Curso (Ps-Graduao em Marketing Globalizado) Universidade Cndido
Mendes, Tijuca, 2002.

GIL, A.C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1 ed. So

Paulo: Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizaes. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

LIMONGI-FRANA, A. C. ARELLANO, E.B. Os processos de recrutamento e

seleo. In: LIMONGI-FRANA. et al. As pessoas na organizao. So Paulo:
Editora Gente, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal.

4.ed. So Paulo: Atlas, 1999.

FAISSAL, R.; PASSOS, A. E. V. M.; MENDONA, M. C. F. et al. Atrao e

seleo de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 6. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.