Pdf-162634-Aula 01-AULA 01

Curso de Administrao (Tcnico Administrativo) ANVISA
Aula 01 Pessoas e Desempenho

Prof. Vinicius Ribeiro
Aula 01
Administrao Anvisa
Desempenho e Pessoas
Professor: Vinicius Ribeiro
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Aula 01
Ol pessoal, vamos seguindo?
Tpicos da Aula
Gesto de Pessoas ........................................................................... 02

Questes .................................................................................. 20
Desempenho .................................................................................... 33
Questes .................................................................................. 41
Exerccios Trabalhados .................................................................... 49
Gabarito .......................................................................................... 58
1 Gesto de pessoas. 1.1 Equilbrio organizacional. 1.2

Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 1.3
Comportamento organizacional: relaes
indivduo/organizao
A rea de recursos humanos de uma empresa um setor extremamente
estratgico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento (o
conhecimento se tornou o diferencial para a competitividade, devendo ser
valorizado), so as pessoas o recurso mais importante das empresas. So elas
que traro vantagem competitiva no mercado para a organizao.
Sendo assim, essa rea cujo nome varia de empresa para empresa (gesto de
pessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espao e
importncia na organizao moderna.
Uma importante funo dessa rea possibilitar o bom desempenho dos
funcionrios. Esse desempenho depende de trs fatores: motivao, competncia
e suporte (apoio) organizacional.

As bancas gostam muito de fazer a seguinte afirmao: gesto de pessoas

responsabilidade de linha e funo de estafe. Mas o que isso?
Linha: a atividade de gesto de pessoas possui atribuies como treinar
pessoas, selecionar candidatos, efetuar o pagamento dos funcionrios, etc.
Afirmar que essa atividade responsabilidade de linha significa dizer que
os gestores (chefes) que esto na linha da hierarquia possuem essas
atribuies. Ou seja, a responsabilidade final de um recrutamento, por
exemplo, no da pessoa que trabalha no RH. responsabilidade do chefe
do departamento onde o funcionrio recrutado ir trabalhar.
Estafe (staff): a gesto de pessoas assessora os gestores em questes
estratgicas. Ser staff significa estar ao lado, estar fora da hierarquia. O
departamento de gesto de pessoas considerado um departamento staff,
que assessora os gestores. Assim, todas as atividades que envolvem gesto
de pessoas so realizadas por pessoas que trabalham no RH na forma de
assessoria aos verdadeiros responsveis, que so os gestores (chefes).
Acerca de gesto de pessoas, julgue o item que se segue.

1) (CESPE MPU 2010) A gesto de pessoas, considerada
responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o propsito de
garantir, em todos os aspectos possveis, o xito constante da
organizao.
Garantir uma palavra que vocs devem sempre ter cuidado em provas de
concurso. A gesto de pessoas uma rea meio que tem a funo de auxiliar a
organizao no cumprimento dos seus objetivos.
Outro aspecto que salta aos olhos a expresso em todos os aspectos possveis.
A gesto de pessoas colabora apenas naquilo que compete quele setor.

Com relao a ter responsabilidade de linha e funo de estafe, vejamos.

Linha: a gesto de pessoas possui atribuies como treinar pessoas, selecionar
candidatos, efetuar o pagamento dos funcionrios, etc.
Estafe: a gesto de pessoas assessora os gestores em questes estratgicas.
Gabarito: E
Vejamos a evoluo do conceito de gesto de pessoas ao longo do tempo:

Era Clssica: momento em que surge o departamento pessoal (com apenas
a obrigao de cumprir exigncias da lei com relao ao trabalho). Essa era
possui as seguintes caractersticas:
Busca constante da eficincia, produtividade. Essa busca originou-se
da Administrao Cientfica, capitaneada por Taylor, que realizou um
estudo de tempos e movimentos com vistas a tirar o mximo de
produtividade dos funcionrios;
tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento
as partes envolvidas ganhassem eficincia;
Era Neoclssica: vejamos as caractersticas dessa era, em que o
departamento de recursos humanos surge:
nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos so
utilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s h
valor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de um
pragmatismo;
Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cincias
do comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, com mais
flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita;
Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso da
maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto. Os
administradores so fundamentais para a administrao;
Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada a
alcanar seus objetivos e resultados. Os desempenhos so avaliados;

Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas mais

recentes so absorvidas pelos neoclssicos;
O antigo departamento de pessoal d lugar rea de recursos
humanos, que agrega mais atividades ao setor, como o treinamento,
o recrutamento e seleo, e a avaliao de desempenho.
Era da Informao: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo
digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovao deve estar presente
num mundo globalizado com forte concorrncia. A gesto de pessoas deve
ser descentralizada, servindo de apoio s reas fins.
Podemos separar o conceito de gesto de pessoas em trs grupos. Vejamos:
Funo ou departamento: representa um rgo de staff (apoio), prestando
servios na rea de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
remunerao, benefcios, etc.;
Prticas de recursos humanos: maneira como a organizao desempenha
as mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.);
Profisso: refere-se aos profissionais que trabalham na rea de recursos
humanos, em um de suas reas (desenvolvimento, seleo, etc.).
Existe outra diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas. Trata-se
de uma diviso das diferentes reas que compem a gesto de pessoas. Vejamos.
Proviso (suprimento) de Recursos Humanos (agregar): abrange o

recrutamento, a seleo, a integrao e ambientao (fazer com que os
novos funcionrios se ambientem empresa). Trata-se de prover
(abastecer/agregar) a empresa com recursos humanos, com
profissionais;
Aplicao de Recursos Humanos: abrange o desenho, a anlise de cargos
e a avaliao de desempenho;
Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram o
treinamento e o desenvolvimento;

Manuteno de Recursos Humanos: mecanismos para manter o pessoal

na empresa. Chamamos de benefcios sociais e relaes trabalhistas. A
disciplina tambm est nessa rea;
Monitorao de Recursos Humanos: so os sistemas de informao
voltados para recursos humanos, relacionados tecnologia.
Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas), as reas so
separadas da seguinte forma:
1. Anlise e descrio de cargos;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleo;
4. Admisso de candidatos;
5. Orientao e integrao de novos funcionrios;
6. Gesto de cargos e salrios;
7. Incentivos salariais e benefcios sociais;
8. Avaliao de desempenho;
9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;
11. Desenvolvimento organizacional;
12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;
13. Relaes com empregados e relaes sindicais.
Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial e
situacional, j que depende de uma srie de fatores, como a cultura, a estrutura
organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa (o que ela faz), a
tecnologia implementada, etc.
Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de pessoas uma rea
bastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui que
sobressai dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos.
Uma vez que essa rea lida com pessoas, vejamos como ela enxerga os
indivduos de diferentes formas.
Pessoas como seres humanos: os indivduos tm personalidades prprias,
sendo diferentes. Cada um possui experincias de vida peculiares e

distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas no so meros recursos,

como so os recursos financeiros e os materiais;
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as
pessoas so o diferencial da organizao, capazes de dot-la de talento e
aprendizado, gerando mudanas e inovaes, e enfrentando desafios.
Pessoas como parceiros da organizao: indivduos podem levar a empresa
excelncia e ao xito. As pessoas investem na organizao, por meio de
esforos, responsabilidade, comprometimento, sempre esperando o
retorno sobre essa dedicao.
Diante da importncia da rea de recursos humanos para a empresa, a gesto
de pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.
Ajudar no
alcance dos
objetivos e da
Poltica tica misso Tornar a
Comportamento
empresa
socialmente
competitiva
responsvel
Gesto de
Pessoas Empregados
Mudanas devem estar
devem ser treinados e
administradas motivados
Busca pela Empregados

qualidade de devem estar
vida no atualizados e
trabalho satisfeitos
Vejamos outra abordagem de gesto de pessoas, proposta por Joel Dutra. O autor
considere a seguinte diviso dos processos em Gesto de Pessoas:
Movimentao: onde esto envolvidas a captao (de mo-de-obra), a
internalizao (ambientao dos novos funcionrios), as transferncias (de
setor, entre filiais, etc), as promoes (ascenses) e as recolocaes.
Desenvolvimento: engloba a capacitao, a carreira e o desempenho.

Valorizao: envolve as remuneraes, as gratificaes, os benefcios e

as premiaes.
Vejamos alguns conceitos importantes:
Outplacement: maneira de recolocar pessoas (principalmente altos
executivos) demitidas em novos empregos. A prpria empresa que demite
pode realizar isso para humanizar a demisso. Elas contratam caadores
de talentos (head hunters) para poder recolocar um executivo no emprego
novamente.
Turnover (rotatividade de pessoal): relao entre demisses e
admisses em uma empresa. Mede o quanto as pessoas ficam trocando de
emprego; se a empresa est sempre com novos funcionrios.
Absentesmo (ausentismo): ausncia ou afastamento do funcionrio do
ambiente de trabalho. Um simples atraso tambm se enquadra.
Job rotation (rotao de cargos): uma ao para fazer funcionrios
passarem por vrios departamentos dentro da empresa, fazendo com que
eles conheam diferentes reas. Essa rotao benfica inclusive para
aquele funcionrio que voltar para a sua funo original. Com o
entendimento de outras reas que se relacionam com o seu cargo, o
funcionrio pode desempenhar um trabalho melhor.
Gesto Estratgica de Pessoas GEP

Em confronto a uma viso tradicional da administrao de recursos humanos,
surge a gesto estratgica de pessoas GEP. Qual o grande legado da GEP?
Alinhar os processos de recursos humanos estratgia da empresa.
Para Mascarenhas, a GEP todo tipo de mobilizao, orientao, direcionamento
e administrao do fator humano no momento da elaborao de uma estratgia
para a organizao, o que envolve a rea de recursos humanos e garante a
percepo de todos acerca das estratgias traadas para um caminhar na mesma
direo.

Toda empresa necessita traar um planejamento estratgico para que possa ter
uma olhar para o futuro, para tentar antecipar acontecimentos, para aproveitar
oportunidades e mitigar ameaas.
Nesse contexto, fundamental que haja tambm uma gesto estratgica de
pessoas. O que isso significa? Significa que os processos relacionados a recursos
humanos devem estar compatveis com aquilo que foi traado no planejamento
estratgico. Esse alinhamento fundamental.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no

alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma
barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o
mesmo foco.
Para que haja esse alinhamento, fundamental que a empresa reconhea a
necessidade de conceder participao de todos na formulao do planejamento
estratgico. preciso que todos pensem o futuro da organizao!!!
Quando as pessoas participam de algo, veja o que ocorre:
Elas passam a sentir donas (responsveis) daquilo foi decidido. Elas se
apropriam do planejamento estratgico e passam a atuar em funo desse
plano.
Mas por que isso? Por que a empresa boazinha? No. A razo da GEP: so as
pessoas que iro alcanar os resultados traados no planejamento estratgico.
So as pessoas que vo gerar valor agregado (vantagem competitiva) para a
organizao.

Outro motivo da GEP: no contexto de um plano abrangente e de longo prazo

como o estratgico, as constantes mudanas que ocorrem no mercado e dentro
da empresa precisam ser internalizadas pelos funcionrios. Eles precisam
comprar a ideia, precisam entender os motivos da mudana para mudarem
juntos e no terem medo do novo. A adaptao e a flexibilidade so
caractersticas fundamentais no mundo dos negcios no sculo XXI.
2) (CESPE TJ-AL 2012) A administrao de recursos humanos (ARH)

tradicional e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si
principalmente no tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos
de recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior
na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a
ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na
ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos
estratgicos das organizaes, caracterstica da GEP.
Vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos
(planejamento estratgico) da organizao. Esse o diferencial da GEP.
Gabarito: E
Relao Indivduo/Organizao
A relao entre o indivduo e a organizao uma via de mo dupla. Enquanto o
indivduo fornece trabalho e dali retira o seu sustento, a empresa precisa dessa
mo-de-obra para fabricar os seus produtos ou prestar os seus servios,

remunerando seu pessoal em troca do trabalho. Essa uma relao entre o

trabalhador e a sua empresa.
Alm dessa relao podemos estabelecer outra: as empresas precisam das
pessoas para consumirem seus produtos/servios. Por outro lado, as pessoas
precisam consumir produtos para sobreviverem, terem conforto, etc. Agora
estamos falando da relao cliente e fornecedor.
Juntando as duas relaes, temos as pessoas oferecendo mo-de-obra e dinheiro
e as organizaes fornecendo produtos/servios e remuneraes. Trata-se de um
ciclo.
Voltando aos trabalhadores, ns sabemos que as pessoas, geralmente, passam
boa parte de suas vidas no trabalho, em mdia um tero do dia. Sendo assim,
quase impossvel separar a vida profissional da vida pessoal de um indivduo.
Nesse contexto, os profissionais no buscam simplesmente a remunerao paga
pelos servios prestados. Eles buscam atingir objetivos pessoais, ter xito na
carreira profissional.
A partir dessa dependncia, fundamental entendermos que a relao entre
trabalhador e empresa ser melhor quando os objetivos organizacionais e os
pessoais no forem conflitantes. No havendo divergncias, natural que o
trabalhador esteja comprometido.
E esse comprometimento independe do tempo de servios prestados na empresa.
Depende, na verdade, do momento em que est passando o indivduo, em que
congruncia esto os objetivos pessoais e organizacionais.
Por outro lado, importante que a empresa reconhea que alguns funcionrios
iro confundir seus objetivos pessoais com os organizacionais. Em outras
palavras, h pessoas que iro utilizar a empresa exclusivamente para os seus
objetivos prprios. Isso se chama patrimonialismo.
Vejamos os tipos de comprometimento elencados por Meyer e Allen:
Afetivo: ocorre o envolvimento, a identificao com os objetivos e valores
da organizao. A permanncia se d pela vontade prpria.
Instrumental: relaciona-se com os altos custos em deixar a organizao. A
permanncia ocorre pela necessidade.

Normativo: caracteriza-se por uma obrigao. As pessoas permanecem na

empresa porque se sentem obrigadas a isso.
Sistemas de Recompensa
Que as empresas buscam lucros, ns estamos cansados de saber. Outro aspecto
que sabemos que as pessoas que trabalham nelas so o diferencial necessrio
para o alcance desses ganhos. Mas como fazer isso? Como garantir que os
colaboradores iro, de fato, contribuir para o xito organizacional?
Na verdade, garantir no h como. Mas possvel facilitar as coisas. H dois
sistemas que tm a funo de estimular a boa colaborao de um funcionrio
dentro da empresa: sistemas de recompensas e punies.
Nas punies, so aplicados castigos, punies ou penalidades que podem inibir
comportamentos que no so desejados na empresa. Essa, que uma prtica
nociva, pode gerar vrios problemas com aes trabalhistas, acarretando
indenizaes por dano moral. Infelizmente, as punies ainda so bastante
comuns nas empresas.
Os sistemas de recompensas, por outro lado, so mais positivos, sendo realizados
por meio de incentivos, premiaes. um mecanismo de valorizao dos
funcionrios. Quando o funcionrio alcana uma determinada meta traada, ele
passa a fazer jus a essa recompensa.
Sendo assim, h riscos e incertezas (no recebimento da recompensa; no
comprimento do objetivo). Mas essas incertezas no se tornam assdios morais
aos funcionrios, como ocorre com as punies.
Essas premiaes e os programas que reconhecem o trabalho desempenhado por
um funcionrio (programas de reconhecimento, com confeco de quadros de
funcionrios do ms, como faz o McDonalds), que tanto podem ser tangveis
quanto intangveis, so diferentes dos salrios. Enquanto o salrio algo
previamente acordado, estabelecido em contrato, compulsrio (obrigatrio), a
premiao facultativa (o funcionrio no obrigado a participar), podendo ser
chamada de reforo positivo. H duas razes para que as pessoas se
comportem no sentido do recebimento do reforo positivo:

O tipo de desempenho sempre recompensador;

O padro de desempenho foi, em certa vez, recompensado, devendo ser
repetido, esperando-se a repetio da recompensa.
preciso dizer que o prmio caracteriza-se pela eventualidade, por ser aleatrio.
Chiavenato elenca 4 caractersticas para o sistema de recompensas:
Importncia
Flexibilidade
Frequncia
Visibilidade
Vamos detalhar essas caractersticas, que so tpicas em uma organizao

moderna, no tradicional:
Importncia: preciso que a recompensa seja relevante para aquele que
est recebendo. Deve-se levar em conta que a relevncia possui carter
individual, variando de pessoa para pessoa. H casos em que o prprio
funcionrio escolhe o tipo de prmio que poder receber.
Flexibilidade: essa uma marca do prmio, se comparado ao salrio, que
so rgidos. preciso ter espao para a variao do prmio.
Frequncia: embora seja eventual, o prmio deve ter uma certa frequncia.
O funcionrio deve perceber que pode receber novamente tal recompensa.
O funcionrio deve se sentir motivado pela premiao.
Visibilidade: aqui, entra o reconhecimento, a estima. O prmio deve
demonstrar a relao desempenho/recompensa.
Alm da premiao individual, possvel recompensar o trabalho de um grupo,
de um setor ou da empresa como um todo. Eu trabalhei em uma multinacional
americana onde a premiao era calculada da seguinte forma: parte dela era
funo do desempenho da equipe onde se trabalhava (alcance de metas,
inovaes) e parte dela era funo do desempenho da empresa como um todo,
considerando a situao financeira, o lucro do perodo, etc.

Por ltimo, preciso dizer que, no caso das premiaes, essas podem ser
concedidas aos funcionrios e tambm a terceiros que estejam contribuindo para
o andamento da empresa.
Vamos sair um pouco da recompensa propriamente dita e entrar na remunerao
como um todo. Podemos dizer que, dentro de uma organizao, a remunerao
dos funcionrios tem papel fundamental (conquistado ao longo do tempo),
requerendo especial ateno dos diretores, dos acionistas, da alta administrao,
etc.
Do ponto de vista do trabalhador, o objetivo receber um salrio justo,
remunerado em funo do aluguel da sua fora de trabalho. O funcionrio vem
levantando essa tese ao longo do tempo, com auxlio dos sindicatos.
No fcil para o empresrio chegar nesse valor justo. Mesmo que ele tenha a
melhor inteno possvel, complicado compreender o que justo para cada
pessoa.
A composio desse justo salrio passa pelo entendimento de circunstncias
externas (exgenas empresa) e internas (endgenas empresa). preciso,
por exemplo, saber a mdia de salrios que as outras empresas vm adotando.
Por outro lado, dentro da organizao, temos a equidade interna, ou seja, a
igualdade de salrios para cargos semelhantes. Caso ela no ocorra, isso tende
a gerar descontentamento dos trabalhadores, que podem, inclusive, buscar
outras oportunidades no mercado.
Mas nem sempre (alis, quase nunca), os salrios dentro de uma empresa so
divulgados. A simples dvida com relao ao salrio do colega de trabalho j pode
gerar desconfiana, descontentamento.
H consultores que pregam ser negativo esconder as remuneraes dentro das
organizaes. Essa curiosidade gerada costuma ser prejudicial. Uma soluo para
o caso poderia ser o seguinte: colar uma tabela de salrios em lugar visvel dentro
da empresa.
No comeo, todos ficariam curiosos para saber o salrio de cada um. Depois de
um tempo, ningum ia ficar olhando essa tabela. Perderia a graa depois de
um certo momento. A curiosidade e as desconfianas acabariam.

Contrato Psicolgico
Quando um funcionrio entra em uma empresa, a primeira coisa que ele faz
assinar um contrato de trabalho. Esse contrato formalizado
(escrito/documentado), com direitos e deveres claramente expostos. Todos ns
conhecemos esse tipo de contrato.
Agora, o que nem todos sabem e conseguem detectar que existe a figura do
contrato psicolgico. Quando um candidato entra na empresa, esse contrato
tambm firmado. Firmado entre aspas porque no existe um papel dizendo
isso, no existe formalizao, no h nada escrito.
O contrato psicolgico tcito, implcito. So expectativas recprocas entre
funcionrio e empresa. O que cada um espera do outro, aquilo que necessita ser
atendido ao longo da participao do funcionrio na empresa.
Relaes com Empregados/Sindicalismo

Sabemos que o ser humano necessita de se associar. instinto de sobrevivncia
viver em comunidade, criar associaes e sindicatos, viver em famlia.
Trazendo para as organizaes, podemos dizer que os direitos dos trabalhadores
tm crescido com o tempo. O assalariado vem ganhando seu espao, sendo que
a classe empresarial e o meio poltico tiveram que reconhecer as unies criadas
pelos trabalhadores, que passaram a formar sindicatos e associaes com temas
especficos ou gerais.
A partir do reconhecimento dos direitos, a legitimidade dessas associaes
possibilitou a criao de mesas de negociao entre o patro e o empregado.
Outro importante ponto nesse tema o direito a se manifestar e de entrar em
greve.
Vejamos o conceito de sindicato e de associao:
Sindicato: rgo que representa uma categoria profissional;
Associao: organizao de pessoas com interesse comum.
claro que todas as conquistas trabalhadoras no foram dadas de mo beijada.
Vrias perseguies ocorreram ao longo do tempo, tanto no Brasil quanto no
resto do mundo.

No Brasil, houve um tempo (Era Vargas) em que os sindicatos criados estavam

atrelados ao prprio governo, o que tirava a caracterstica de uma sociedade
privada. Em suma, o sindicato perdia foras.
A partir da promulgao da Constituio Federal de 1988, a autonomia sindical
foi efetivada, com a concesso de uma srie de direitos.
Sobre outro prisma, podemos dizer que as relaes trabalhistas (empregador x
empregado) reflete uma histrica luta de classes (ricos e pobres, donos de terra
e mo de obra, opressores e oprimidos, senhores de engenho e escravos,
burguesia e proletariado, etc).
No contexto organizacional, temos a seguinte relao econmica:
Empresa Famlias
fornece produtos s fornece mo de
famlias obra empresa
fornece salrios aos fornece pagamento
trabalhadores aos produtos
Enquanto mo de obra, os trabalhadores so como uma mercadoria, que pode

ser trocada, dispensada, que entra na lei da oferta e procura. Se h muita oferta
de mo de obra, o salrio cai, j que as pessoas se sujeitam a salrios menores
para trabalhar. Por outro lado, com a escassez de trabalhadores, o salrio tende
a aumentar, j que os poucos especialistas podem negociar um ganho maior.
Equilbrio Organizacional
Dentro do contexto dos estudos comportamentais, temos a teoria do equilbrio
organizacional. O que essa teoria? O equilbrio se fundamenta em uma troca:
recebimento de contribuies dos funcionrios e incentivo da organizao aos
funcionrios.

Organizao Funcionrios
(incentivo) (contribuies)
Vejamos alguns aspectos dessa teoria, destacados por Chiavenato:
Incentivos (alicientes): representa aquilo que a empresa paga aos

funcionrios (participantes). Como exemplo de pagamento, temos os
salrios, os prmios, os benefcios, os reconhecimentos em geral e as
oportunidades dentro da empresa.
Utilidade dos incentivos: para cada indivduo, esses incentivos possuem
utilidades (valores) diferentes. O reconhecimento pode ser mais importante
para um funcionrio. Para outro, esse tapinha nas costas pode no valer
absolutamente nada.
Contribuies: aqui a parte que cabe ao funcionrio (participante). So
os seus pagamentos, como o trabalho em si, o esforo, o desempenho, a
assiduidade, a lealdade, etc.
Utilidade das contribuies: novamente, essa utilidade personalssima.
Para cada organizao, as contribuies tm diferentes valores. Para cada
organizao, determinada contribuio ter mais utilidade para o
cumprimento dos seus objetivos.
preciso enxergar o equilbrio organizacional como em uma balana, ou seja, o
peso das contribuies deve ser o mesmo dos incentivos.

Contribuies Incentivos
Ainda falando do equilbrio, que tambm pode ser chamado de reciprocidade

organizacional, h alguns postulados fundamentais dessa teoria destacados
tambm por Chiavenato. Vejamos:
A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados

de vrias pessoas, que so os participantes da organizao.
Cada participante e cada grupo de participante recebe incentivos
(recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao.
O participante somente manter sua participao na organizao enquanto
os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos forem iguais ou
maiores (em termos dos valores que representam para o participante) do
que as contribuies que lhe so exigidas.
As contribuies trazidas pelos vrios participantes constituem a fonte na
qual a organizao se alimenta dos incentivos que oferece aos
participantes.
Donde: a organizao ser solvente e continuar existindo somente
enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos
em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao das
contribuies.

Qualidade de Vida
A qualidade de vida um aspecto fundamental para as empresas no mundo atual.
Garantir qualidade de vida no trabalho outro pr-requisito para o sucesso
organizacional.
Utilizando a autora Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como sendo
o conjunto das aes de uma organizao direcionadas implantao de
melhorias e inovaes no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho gerencial,
tecnolgico ou estrutural.
Vejamos algumas reas que se relacionam com a qualidade de vida no trabalho:
Ecologia: homem sendo integrante e tambm responsvel pela preservao
do ecossistema, podendo ser fundamental para o desenvolvimento
sustentvel;
Psicologia: influncia das atitudes ntimas, as perspectivas de cada um e as
relaes entre as necessidades individuais e o envolvimento no trabalho;
Economia: os bens produzidos so limitados. A distribuio desses bens
deve se dar de forma equitativa;
Engenharia: novas formas de produo so elaboradas, novas tecnologias
so implantadas, novos processos so executados.
A produtividade no trabalho algo discutido h mais de cem anos pela
humanidade, iniciando-se com Taylor, no seu estudo de tempos e movimentos.
No entanto, somente em meados dos anos 60 que essa discusso acerca da
eficincia organizacional ganhou um vis mais humano. A partir da, necessidades
humanas e aspiraes pessoais ganharam espao.
Segundo Nadler e Lawler, h dois elementos importantes quando falamos de
qualidade de vida no trabalho. Vejamos.

Preocupao com o impacto do trabalho

sobre as pessoas e a efetividade da
empresa.
Participao das pessoas na tomada de

decises e na soluo de problemas.
Outro autor que bem definiu qualidade de vida Bergeron. Vejamos:

Aplicao de uma filosofia humanista a partir da introduo de mtodos
participativos, objetivando modificar o ambiente de trabalho para criar uma
situao favorvel satisfao dos empregados e produtividade da
empresa.
Outro conceito importante quando estudamos qualidade de vida no trabalho a
quantidade de vida. Enquanto a qualidade foca no bem-estar, nas relaes
humanas, na satisfao, a quantidade est voltada para a afirmao do ser
humano, para o dinheiro conquistado, para os bens materiais.
Questes
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
3) (CESPE MPU 2010) O departamento de gesto de pessoas, de forma
geral, responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as
pessoas que atuam na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas
contrataes, promoes e avaliaes.
O departamento de gesto de pessoas responsvel pelo auxlio na tomada de
deciso que envolve pessoal dentro da organizao, inclusive nas decises
relacionadas s contrataes, promoes e avaliaes. Entretanto, isso
bastante diferente de ser responsvel pela tomada de decises.
Gabarito: E
4) (CESPE MPU 2010) Um dos objetivos da administrao de pessoal

minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.

As redues de custo (seja custos de matria-prima, seja de custos de mo de
obra), na medida do possvel, so fundamentais para toda a organizao. Assim,
as diversas reas da empresa devem ter, como um de seus objetivos, minimizar
custos.
A administrao de pessoal, em especial, uma rea que lida com pessoas, tendo
como um dos focos esse tipo de reduo de custos.
Se a questo utilizasse gesto de pessoas no lugar de administrao de pessoal,
o seu gabarito seria questionvel. A gesto de pessoas representa uma evoluo
da administrao de pessoal, enxergando as pessoas no como recursos, mas
como seres humanos, dotados de conhecimento.
Gabarito: C
Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas
organizaes.
5) (CESPE MPU 2010) Considere que Carlos, tcnico administrativo do
MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos
cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de
recursos humanos do processo de agregar pessoas.
Quando o trabalho se volta para agregar pessoas, significa que o foco recrutar
e selecionar pessoas, ou seja, fazer com que outras pessoas se tornem
colaboradoras da organizao.
No exemplo citado, no h novas pessoas. O termo correto, quando o assunto
descrio de cargos, uma poltica de aplicar as pessoas, em outras palavras,
determinar o que elas iro fazer.
Gabarito: E
6) (CESPE MPU 2010) As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas
fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que
enfatizavam a especializao dos funcionrios em tarefas especficas.
Taylor, atravs da administrao cientfica, realizou estudos para aumentar a
produtividade dos seus funcionrios. Uma das consequncias desse trabalho foi

a especializao das atividades. Assim, funes distintas eram separadas para

que cada um focasse naquilo que estava fazendo e pudesse melhorar o
desempenho naquela atividade.
Nesse momento, no final do sculo XIX e incio do sculo passado, no havia a
preocupao com o ser humano no seu contexto psicolgico. O objetivo era
racionalizar processos para alcance da mxima eficincia.
Gabarito: C
7) (CESPE ABIN 2010) A rea de gesto de pessoas, em organizaes
pblicas, desempenha papel preponderante na preparao dos
servidores para a implementao de mudanas decorrentes da adoo
de novas tecnologias.
Para que novas tecnologias implantadas sejam utilizadas de maneira correta,
preciso que os servidores sejam treinados. Esse treinamento atividade da rea
de recursos humanos.
Veja novamente:
1. Anlise e descrio de cargos;
2. Desenho de cargos;
3. Recrutamento e seleo;
4. Admisso de candidatos;
5. Orientao e integrao de novos funcionrios;
6. Gesto de cargos e salrios;
7. Incentivos salariais e benefcios sociais;
8. Avaliao de desempenho;
9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);
10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;
11. Desenvolvimento organizacional;
12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;
13. Relaes com empregados e relaes sindicais.
Gabarito: C
8) (CESPE INCA 2010) Em razo da importncia da administrao de
recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve

estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que

corresponde ao nvel hierrquico de diretoria.
O rgo de administrao de recursos humanos de staff (apoio). Sendo de
apoio, ele no fica na linha hierrquica, fica ao lado da estrutura.
Linha: a gesto de pessoas possui atribuies como treinar pessoas, selecionar
candidatos, efetuar o pagamento dos funcionrios, etc.
Estafe: a gesto de pessoas assessora os gestores em questes estratgicas.
Gabarito: E
9) (CESPE ANCINE 2012) A reciprocidade organizacional preconiza que
a interao entre indivduos e organizaes baseia-se em uma relao de
troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuies e
as organizaes oferecem condies adequadas de trabalho e de suporte
organizacional.
Isso mesmo. Tambm chamado de reciprocidade organizacional, o equilbrio
organizacional baseia-se na relao de troca entre empresa e funcionrio.
Gabarito: C
10) (CESPE MPE-PI 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado
mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as
pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar
o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para
esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de
seus objetivos pessoais.
No tem mistrio essa matria e voc vai acertar essa questo. O equilbrio se
alcana por meio de uma relao de troca.
Gabarito: C
11) (CESPE AGU 2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional,
no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade
entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais
desembolsados.
Proporcionalidade uma palavra-chave tambm. preciso haver
proporcionalidade na relao de troca. A balana no pode pesar mais para um

dos lados.
Esses custos pessoais so as contribuies, so os esforos e dedicaes dos
funcionrios.
Gabarito: C
12) (CESPE EBC 2011) Pesquisas relativas a qualidade de vida laboral
indicam que quanto maior a autonomia do trabalhador, maior o bem-
estar desse trabalhador no trabalho.
Vejam o cuidado do Cespe. As pesquisas apenas indicam esse resultado. A banca
no est dizendo que com certeza a autonomia gera maior bem-estar. O Cespe
est querendo dizer que, no mundo atual, isso tem sido uma tendncia.
E isso verdade!!! O trabalhador que possui autonomia para realizar o seu
trabalho sente-se melhor no trabalho. A dependncia para realizao de trabalhos
pode gerar ansiedade, angstias.
Segundo Nadler e Lawler, h dois elementos importantes quando falamos de
qualidade de vida no trabalho. Vejamos.
Preocupao com o impacto do trabalho

sobre as pessoas e a efetividade da
empresa.
Participao das pessoas na tomada de

decises e na soluo de problemas.
Gabarito: C
13) (CESPE MPE-PI 2012) A gesto de pessoas, alm de concentrar-se
no alcance de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de
objetivos individuais. Acerca desse assunto, julgue o item que se segue.
Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos
em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes
classificadas como processos de manter pessoas.
Utilizando a autora Limongi, podemos definir essa qualidade de vida como sendo

o conjunto das aes de uma organizao direcionadas implantao de

melhorias e inovaes no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho gerencial,
tecnolgico ou estrutural.
Esses programas de qualidade de vida so tpicas tarefas de gesto de pessoas
de manuteno das pessoas, cujo objetivo fazer com que o funcionrio continue
na empresa. A questo est certa.
Gabarito: C
14) (CESPE MMA 2011) Com relao a recursos humanos, julgue o item
seguinte.
Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho,
incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de
satisfao das pessoas em relao organizao.
Tudo que se relacionar ao bem estar no trabalho qualidade de vida no trabalho.
As condies do ambiente, a segurana do trabalho e o grau de satisfao esto
includos nesse pacote.
Gabarito: C
15) (CESPE CORREIOS 2011) As aes de qualidade desenvolvidas com
o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos
processos problemticos das organizaes.
De forma alguma. Qualquer processo digno de aes de qualidade na empresa.
Aquilo que est bom pode ser melhorado. Essa a lgica do mercado, do
atendimento a clientes.
Outro conceito importante quando estudamos qualidade de vida no trabalho a
quantidade de vida. Enquanto a qualidade foca no bem-estar, nas relaes
humanas, na satisfao, a quantidade est voltada para a afirmao do ser
humano, para o dinheiro conquistado, para os bens materiais.
Gabarito: E
16) (CESPE TRE-BA 2010)
Situao hipottica I
Suzana analista em um tribunal. A anlise de processos feita a
partir de leis e regras minuciosas, de acordo com procedimentos bsicos

da instituio. Suzana possui o hbito de acumular papis em cima de

sua mesa, e pedir que os colegas coloquem documentos sobre sua mesa
sem separar ou classificar. Seu posto de trabalho contm muitos
processos para despachar e, quando cobrada, ela responde que cuidar
dos assuntos pendentes quando tiver tempo. Esse tempo ocorre quando
a servidora permanece depois do expediente para atualizar as
pendncias. Ela odeia que colegas mexam em seu posto de trabalho, ou
sua mesa, por considerar que sabe onde se encontra cada material
necessrio, o que pode ser prejudicado se outra pessoa tentar organizar.
Suzana possui uma memria fantstica; no utiliza agenda e no tem o
costume de anotar os compromissos ou registrar lembretes.
Situao hipottica II
Um agente da vigilncia sanitria, que estava de folga no domingo,
foi a um restaurante e constatou a presena de vrios insetos na cozinha.
Ele chamou o gerente e disse: Sou agente sanitrio e constatei isso. Se
voc no quer ser multado, me d mil reais.
Considerando as situaes hipotticas apresentadas acima, julgue o
seguinte item.
Na situao I, Suzana poderia melhorar a qualidade de vida no trabalho
se estabelecesse uma rotina de classificao e organizao dos
processos, contando com a infraestrutura da unidade.
Qualidade de vida no trabalho isso. Coisas simples podem ter consequncias
bastante positivas. Se os processos fossem classificados e organizados, ela
poderia dar um tratamento melhor aos documentos, fazendo com que o fluxo de
trabalho se aperfeioasse.
Com isso, ela teria um ambiente de trabalho mais agradvel, com mais qualidade
de vida.
Gabarito: C
17) (CESPE ABIN 2010) As empresas, com a finalidade de promover
efetiva qualidade de vida no ambiente de trabalho, devem priorizar
investimentos em aes de natureza compensatria, para, dessa forma,

eliminar os agravos de sade e promover vivncias de bem-estar.

Compensar entra no sentido de remediar, de agir posteriormente. A qualidade de
vida no trabalho at atua nesse sentido, mas ela age tambm e principalmente
na preveno, em aes anteriores aos fatos negativos. A questo est errada.
Gabarito: E
18) (CESPE EBC 2011) Os programas de qualidade de vida no trabalho
so mecanismos sem carter normativo que visam, predominantemente,
satisfazer os desejos e expectativas dos trabalhadores no
desenvolvimento de suas atividades.
Os programas podem ter carter normativo ou no. Voc pode traduzir esses
programas de qualidade de vida em normas na empresa ou no.
Gabarito: E
19) (CESPE AL-CE 2011) A respeito da qualidade de vida no trabalho,
julgue os prximos itens.
A desagregao entre produtividade e bem-estar constitui o objetivo das
correntes contemporneas de gesto de programas de qualidade de vida
no trabalho.
Alinhamento, novamente, coloco essa palavra. Alinhamento!!!
Por acaso eu j falei aqui em alinhamento?? No??? Ento a vai:
alinhamento.
lgico que temos que alinhar qualidade de vida com produtividade. No
podemos desagregar uma coisa da outra. Se desagregasse perderia o sentido.
Gabarito: E
20) (CESPE ANTAQ 2014) Uma organizao que busque instituir um
programa de qualidade de vida no trabalho dever promover, entre
outras adequaes, modificaes ergonmicas no mobilirio, na
iluminao e na temperatura do ambiente.
Isso mesmo. Utilizando a autora Limongi, podemos definir essa qualidade de vida
como sendo o conjunto das aes de uma organizao direcionadas implantao
de melhorias e inovaes no ambiente de trabalho, sejam elas de cunho
gerencial, tecnolgico ou estrutural.

So exemplos dessas melhorias: adequaes, modificaes ergonmicas no

mobilirio, na iluminao e na temperatura do ambiente.
No contexto da sade, um tema essencial a ergonomia. Vejamos o conceito de
ergonomia no dicionrio:
Conjunto de estudos relacionados com a organizao do trabalho em funo
dos objetivos propostos e da relao homem-mquina.
A preocupao da ergonomia, tambm chamada de engenharia de fatores
humanos, est voltada para os aspectos fisiolgicos no trabalho, focando na
relao corpo humano x ambiente.
Gabarito: C
21) (CESPE ANTT 2013)
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue o item

subsequente, relativo gesto de pessoas.
Os funcionrios constituem um dos principais ativos das organizaes e
a gesto de pessoas, ao ser bem executada, a funo que permite a
colaborao eficaz das pessoas e o alcance dos objetivos organizacionais
e individuais.
Isso mesmo. Quando eu tenho uma gesto de pessoas bem utilizada dentre da
organizao, eu consigo valorizar meus funcionrios, fazendo com que eles
alcancem seus objetivos. Juntamente a essa valorizao, eu consigo fazer com
que esses colaboradores contribuam para o alcance dos objetivos da organizao.
Gabarito: C
22) (CESPE MI 2013) As organizaes pblicas e privadas alcanam suas
metas por meio das pessoas. Por essa razo, a rea de gesto de pessoas

vem assumindo posio de destaque em muitas dessas organizaes. A

respeito desse assunto, julgue os itens a seguir.
Mesmo produzindo informaes relevantes e realizando aes cruciais, a
rea de gesto de pessoas pouco tem a contribuir na formulao do
planejamento estratgico da organizao.
Nunca podemos nos esquecer de que uma organizao formada principalmente
de pessoas. H recursos financeiros, recursos materiais, etc. Mas o recurso
humano o diferencial da empresa. Nesse prisma, fica fcil concluir que a rea
de gesto de pessoas possui papel de destaque na formulao dos rumos da
empresa, ou seja, do planejamento estratgico da organizao.
Gabarito: E
23) (CESPE MI 2013) A fim de maximizar o desenvolvimento das pessoas
e da organizao, tarefa da rea de gesto de pessoas disseminar junto
aos gestores a necessidade de valorizar e tratar os servidores da
instituio como colaboradores e parceiros de negcio.
Correto. Voc j deve ter percebido que, com frequncia, eu utilizo essa palavra
colaborador no lugar de funcionrio. As empresas vo criando esses termos
para demonstrarem, ao menos na teoria, suas vises acerca das pessoas que
trabalham na empresa.
Um exemplo: a empresa Algar (Grupo Empresarial de Uberlndia que atua, entre
outras coisas, no ramo de Telecomunicao) utiliza o termo talentos humanos
no lugar de recursos humanos.
Mas, voltando questo, funo da gesto de pessoas disseminar esses
conceitos inovadores, passando para os gestores de linha esses conceitos.
Gabarito: C
24) (CESPE MI 2013) Aes voltadas para a promoo da qualidade de
vida no trabalho, tais como ginstica laboral, programas de vacinao e
realizao de exames mdicos peridicos, tm sido empreendidas por
vrias organizaes pblicas.
Perfeito. A Cmara dos Deputados, por exemplo, tem o hbito de oferecer a
vacina contra a gripe para seus funcionrios e dependentes. O Supremo Tribunal,

onde tambm fui servidor, possui profissionais que realizam ginstica laboral para
os funcionrios. Em suma, essas prticas esto bem disseminadas no setor
pblico.
Gabarito: C
25) (CESPE SERPRO 2013) Qualidade de vida no trabalho restringe-se s
melhorias nos aspectos fsicos e ambientais do local de trabalho.
De forma alguma. Vejamos algumas reas que se relacionam com a qualidade de
vida no trabalho:
Ecologia: homem sendo integrante e tambm responsvel pela preservao
do ecossistema, podendo ser fundamental para o desenvolvimento
sustentvel;
Psicologia: influncia das atitudes ntimas, as perspectivas de cada um e as
relaes entre as necessidades individuais e o envolvimento no trabalho;
Economia: os bens produzidos so limitados. A distribuio desses bens
deve se dar de forma equitativa;
Engenharia: novas formas de produo so elaboradas, novas tecnologias
so implantadas, novos processos so executados.
Gabarito: E
26) (CESPE TELEBRS 2013) Os objetivos dos sistemas modernos de
gesto de pessoas incluem a instaurao de ambientes de trabalho
estimulantes e criativos e o controle dos comportamentos das pessoas
no ambiente organizacional.
E a? O que acham? Se eu quero um ambiente estimulante e criativo, vocs
acham que eu iria ter a preocupao de controlar comportamento. Uma coisa
antagnica da outra, no ? O comportamento tem que estar, de certa forma,
livre para criar.
s imaginar uma empresa como o Google, em que isso bem trabalhado. O
que acham?

Nada mal, no ?
Gabarito: E
27) (CESPE TRT-10 2013) A gesto de pessoas na atualidade tem
adotado formas organizacionais com base na confiana, rompendo com
a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da
relao entre o indivduo e o trabalho.
Isso mesmo. Se antes o funcionrio era visto como um recurso como outro
qualquer, ou seja, era colocado no mesmo nvel dos recursos financeiros e
materiais, hoje em dia o funcionrio visto como uma pessoa.
A viso tradicional tambm trazia uma desconfiana sobre o funcionrio. Existia
o entendimento de que objetivos organizacionais e individuais remariam sempre
em direes opostas e que a nica relao que existia era a troca entre salrio e
trabalho.
Atualmente, as empresas mais modernas entendem que possvel conciliar
objetivos individuais e organizacionais. Alm disso, possvel estabelecer uma
relao de confiana com os colaboradores.
Gabarito: C
28) (CESPE ANP 2013) Um dos desafios do gestor de pessoas lidar com
aspectos subjetivos de difcil mensurao e acompanhamento.
Essa a parte mais difcil: lidar com questes psicolgicas, sociolgicas, questes

de cada indivduo. Esses aspectos so dificilmente mensurados. Portanto, trata-

se de um grande desafio para o gestor de pessoas.
Gabarito: C
29) (CESPE ANAC 2012) A gesto de pessoas, como uma atividade de
gesto, de responsabilidade de todos os gestores da organizao.
Isso mesmo. Novamente a historinha da responsabilidade de linha e funo de
estafe. Aqui estamos tratando da linha, ou seja, dos gestores que esto na
hierarquia da organizao. So eles os verdadeiros responsveis pela atividade
de gesto de pessoas.
Com relao a ter responsabilidade de linha e funo de estafe, vejamos.
Linha: a atividade de gesto de pessoas possui atribuies como treinar
pessoas, selecionar candidatos, efetuar o pagamento dos funcionrios, etc.
Afirmar que essa atividade responsabilidade de linha significa dizer que
os gestores (chefes) que esto na linha da hierarquia possuem essas
atribuies. Ou seja, a responsabilidade final de um recrutamento, por
exemplo, no da pessoa que trabalha no RH. responsabilidade do chefe
do departamento onde o funcionrio recrutado ir trabalhar.
Estafe (staff): a gesto de pessoas assessora os gestores em questes
estratgicas. Ser staff significa estar ao lado, estar fora da hierarquia. O
departamento de gesto de pessoas considerado um departamento staff,
que assessora os gestores. Assim, todas as atividades que envolvem gesto
de pessoas so realizadas por pessoas que trabalham no RH na forma de
assessoria aos verdadeiros responsveis, que so os gestores (chefes).
Gabarito: C
30) (CESPE ANAC 2012) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma
perspectiva integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.
Isso a. A viso da gesto de pessoas deve ser integrada, considerando todas as
relaes entre as reas. Alm disso, deve ser uma viso holstica, ou seja, uma
viso do todo.
Vejamos o que holismo, conforme o dicionrio: doutrina que considera o
organismo vivo como um todo indecomponvel; compreenso da realidade em

totalidades integradas onde cada elemento de um campo considerado reflete e

contm todas as dimenses do campo, conforme a indicao de um holograma*,
evidenciando que a parte est no todo, assim como o todo est na parte, numa
inter-relao constante, dinmica e paradoxal.
*Holograma um grfico que evidencia o todo e suas partes conectadas.
Uma boa analogia da viso holstica a viso de um helicptero sobrevoando
uma cidade. Quem est nesse helicptero consegue ter boa viso do todo, no
?
Gabarito: C
Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por
equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance
de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho
devem visar obteno de resultados frente ao mercado.
Vejamos a figura:
Administrao Eficincia Eficcia na Competitividade,

de alto no uso realizao desempenho
desempenho dos de objetivos superior ao dos
recursos concorrentes
Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser

observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:
Eficincia no uso dos recursos;
Satisfao dos funcionrios;
Qualidade dos produtos e servios;
Satisfao dos clientes;
Desempenho eficaz como negcio;
Satisfao dos acionistas.

Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas

tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas
da organizao.
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples
avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de
desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.
Nvel Corporativo
refere-se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
Nvel Divisional ou Funcional

diz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;
visa a eficcia organizacional.
Nvel Grupal
relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.
Nvel Individual
refere-se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.
Avaliao de desempenho
Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a
funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a
performance dos colaboradores.

A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas

privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de
enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as
suas pessoas e com a prpria organizao.
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam
feitos.
s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de desempenho
ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o
futuro.
Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.
Definir os critrios especficos de medio do desempenho
Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente
Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos,

diferenciando bons e maus resultados
Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa

para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras
responsabilidades
Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de desempenho:

Feedback;
Desenvolvimento.
A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas
empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees,
demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de

desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados,

como o tempo de servio.
Pesquisa de Campo
um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com
o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo
de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado.
Possui custo mais alto pelo valor do especialista.
Esse mtodo divido em 4 etapas:
Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o
resultado anterior;
Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas
informaes que sejam pertinentes;
Planejamento das providncias necessrias;
Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.
360 (Em rede)
Avaliao 360 (em rede) um tipo de avaliao que efetua uma anlise
sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que
desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial
de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas
que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos
e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao
360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado. garantido o anonimato dos
avaliadores nesse tipo de avaliao.

Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas

infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para
resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.
Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de
informaes (trabalhoso).
31) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere cultura organizacional e

gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de
gesto na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu
superior hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras
unidades com os quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes.
Nessa situao, a avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360
graus.
Olha s que importante essa questo. O Cespe, primeiramente, marcou a
assertiva como certa. Depois voltou atrs e esse entendimento que temos que
levar para a prova:
No tipo de avaliao questionado pelo item, imperativo o fator auto
avaliao. Dessa forma, opta-se pela alterao do gabarito." (grifo meu).
Portanto, meus amigos, para se caracterizar a avaliao como de 360 preciso
que haja a auto avaliao. Ok?
H uma lgica nisso: se 360 significa um crculo completo, realizando-se um giro
completo volta-se ao ponto inicial, que o o funcionrio avaliado. Nesse sentido,
na volta at chegar em 360, ele vai sendo avaliado por aqueles que esto sua
volta. Para completar o crculo, preciso passar pelo prprio funcionrio.
Gabarito: E

Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas
em relao aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no
indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os mtodos:
Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor
desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado.
Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante
trabalhoso.
Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois
empregados por vez. Coloca-se Messi x Cristiano Ronaldo; Cunha x Dilma.
Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua
limitao.
Distribuio/Escolha Forada (forced choice): nesse mtodo, algumas

categorias com frases prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc.
objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h
uma restrio do nmero de avaliados que sero bem avaliados.
Abordagens Absolutas
Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os
mtodos.

Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses

previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas
a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim,
esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.
o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas
individuais a cada uma das dimenses.
o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente,
regular, bom, excelente).
o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite
viso integrada.
o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o
avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).
Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so
registrados. Situaes normais no so consideradas.
o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados
o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do
funcionrio.
o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o
mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.
Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo
bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento
observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se
determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau
desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.
o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos
especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de
desempenho.
o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o
feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de
avaliaes.

o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande

quantidade de tempo e esforo.
Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado
com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os subordinados
trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a
uma tarefa especfica.
o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido
diferena no grau de objetivos traados.
Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.
Alguns aspectos da avaliao
Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente

(horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveria avaliar cada item em
separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo, no errado falar
efeito halo tanto para positivo quanto para negativo. como se halo fosse gnero
e halo e horn fossem espcie.

Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para

poder se eximir de explicaes futuras. Aqui, o erro concordar com a mxima
de Aristteles in medio stat virtus (a virtude est no meio).
Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de
acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos
por um grupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses
do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse
costuma ser mais favorvel na avaliao.
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar
a qualidade da avaliao.
Unilateralidade: valorizao de aspectos que apenas o avaliador julga ser
importantes. Ou seja, a organizao no pensa dessa forma.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver
clareza, erros de interpretao iro ocorrer.
Falta de tcnica: falta de discernimento com relao a informaes relevantes;
uso apenas do bom senso.
Fora do hbito: continuar a julgar conforme julgado em momento anterior.
Questes
32) (CESPE INPI 2013) O Decreto n. 7.133/2010 regulamenta os
critrios e os procedimentos gerais a serem observados para a realizao
das avaliaes de desempenho individual e institucional, bem como o
pagamento das gratificaes de desempenho de que tratam outras
diversas leis. Acerca da temtica da gesto do desempenho, julgue o
item subsequente.
O mtodo de avaliao do desempenho humano denominado escala de

pontuao grfica representa o modelo adotado genericamente por

organizaes pblicas.
De fato, o mtodo das escalas grficas o mais utilizado em face da sua
simplicidade.
Gabarito: C
33) (CESPE ANAC 2012) A respeito dos recursos humanos na
administrao pblica, julgue o item que se segue.
Servidor pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se
ocorrncia do efeito Halo.
Est sujeito sim. Na escala, feita uma listagem e a partir dela a avaliao ocorre.
O efeito halo, que a avaliao tendenciosa positivamente, pode ocorrer, uma
vez que o avaliador tem liberdade para dar o seu veredito, mesmo que limitado
em uma escala.
viso integrada.
(horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item
em separado.
Gabarito: C
34) (CESPE EBC 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos
valiosos para a alta administrao de uma organizao, servem como

base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso,

permitem a identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
Perfeito, pessoal.
Vejam a importncia da avaliao. Com o resultado de uma avaliao em mos,
possvel:
Recompensar funcionrios com alto desempenho
Punir funcionrios com baixo desempenho
Auxiliar os tomadores de deciso
Detectam problemas que precisam ser sanados em treinamentos e
desenvolvimento
Gerar informaes teis aos avaliados (feedback) para que eles prprios
possam direcionar o futuro dos seus trabalhos
Gabarito: C
35) (CESPE TELEBRS 2013) A respeito da poltica de avaliao de
desempenho individual e institucional das organizaes, julgue o item
seguinte.
As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de
desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitao
elaborado para a correo dessas deficincias.
Isso. Para que serve a avaliao? Avaliou e pronto? No!!! A avaliao apenas
o incio do processo. Eu quero melhorar o desempenho. Na avaliao, eu descubro
lacunas de capacidade do meu pessoal. Com isso, eu posso traar um programa
de capacitao que gere solues para essas falhas.
Gabarito: C
36) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da anlise e descrio de cargos,
capacitao de pessoas e gesto de desempenho, julgue os itens
subsequentes.
Ao adotar a avaliao de desempenho por escolha forada, a organizao
ter como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se
evitar o efeito halo na avaliao.

Correto. Uma vez que a escolha forada utiliza-se de categorias com frases
prontas, a subjetividade atenuada. Alm disso, com esse mtodo, o efeito halo
tambm mitigado, tendo em vista que a objetividade tende a evitar a tendncia
em avaliar positivamente todos os itens da avaliao.
Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases
prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo e de fcil aplicao
por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma restrio do nmero de avaliados
que sero bem avaliados.
(horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item
em separado.
Gabarito: C
37) (CESPE TJ-AC 2012) A organizao deve evitar o mtodo de avaliao
de desempenho pelos incidentes crticos em razo de ser de difcil
utilizao e de complexa montagem.
O mtodo, na verdade, de simples montagem e de fcil utilizao.
Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que
resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so
registrados. Situaes normais no so consideradas.
Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados
Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio.
Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o
mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.
Gabarito: E
38) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes
de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de
mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o
funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho.
Gabarito: E
39) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes

crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das

atividades desenvolvidas em uma organizao.
Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso).
Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos.
Gabarito: E
40) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua
organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de
RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.
Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses,
como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero notas,
como regulares, bons ou excelentes.
Esse mtodo, assim como os incidentes crticos, est inserido nas avaliaes
absolutas.
viso integrada.
Gabarito: C
41) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da
avaliao, necessrio que a administrao de desempenho no trabalho
especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do
desempenho.

No momento do planejamento de uma avaliao de desempenho, fundamental

que se faa uma boa especificao dos critrios qualitativos e quantitativos
buscados pela empresa. Essa criterizao dar base para o xito da avaliao.
Para se avaliar o desempenho de uma organizao que obtida a partir das
avaliaes de desempenho individual, alguns critrios devem ser observados,
servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:
Eficincia no uso dos recursos - quantitativo;
Satisfao dos funcionrios - qualitativo;
Qualidade dos produtos e servios - qualitativo;
Satisfao dos clientes - qualitativo;
Desempenho eficaz como negcio - qualitativo;
Satisfao dos acionistas - qualitativo;
Aumento de vendas - quantitativo.
Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas
tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas
da organizao.
Gabarito: C
42) (CESPE DPF 2014) Com relao a comportamento organizacional,
julgue o item a seguir.
A maioria dos mtodos de avaliao de desempenho fornece informaes
a respeito do contexto de trabalho, alm de medir o comportamento e a
produtividade individual.
Na verdade, os mtodos de avaliao, em sua maioria, medem o comportamento
e a produtividade de cada. No entanto, esses mtodos no costumam fornecer
informaes a respeito do contexto de trabalho.
Gabarito: E
43) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de gesto
de desempenho e de anlise e descrio de cargos.
A gesto de desempenho rompe com as prticas tradicionais de avaliao
ao estimular o trabalho conjunto de lderes e subordinados no que diz
respeito ao planejamento, monitoramento e reviso de planos

individuais e coletivos de ao.

Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples
avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de
desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar, tudo isso envolvendo
tanto os lderes quanto os subordinados.
Gabarito: C
44) (CESPE TCE-PA 2016) Acerca da prtica de avaliao e gesto de
desempenho nas organizaes, julgue o item que se segue.
Entre os fatores que causam o fracasso de uma gesto de desempenho
incluem-se a discusso permanente de ideias, a falta de
acompanhamento do programa e os erros de avaliao.
No isso!!! Discusso de ideias e acompanhamento do programa contribuem
para o sucesso da gesto de desempenho. Somente os erros de avaliao causam
fracasso na gesto de desempenho.
Gabarito: E
A avaliao de desempenho centrada em traos individuais comum em
empresas orgnicas, ao passo que a centrada em resultados geralmente
adotada por empresas burocrticas.
No bem assim!!! As empresas orgnicas adotam avaliao de desempenho
centrada em resultados. As empresas burocrticas (mecanicistas), muito pelo
contrrio, esto voltadas para o controle de processos e procedimentos.
Gabarito: E
46) (CESPE TCE-PA 2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratgias
de gesto de pessoas e gesto do desempenho.
As vantagens de se adotar o modelo de gesto do desempenho nas
organizaes incluem a adequada alocao de recursos humanos e
financeiros e o fortalecimento do vnculo entre recompensas e
resultados.
Perfeito!!! O grande objetivo da gesto do desempenho integrar os

desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos

organizacionais. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho,
preciso tambm planejar e acompanhar.
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
A gesto de desempenho melhora a alocao de recursos humanos e financeiros,
alm deixar mais claro o vnculo entre recompensas e resultados.
Gabarito: C
O efeito de halo, que se refere mdia para todos, e o efeito de tendncia
central, que diz respeito generalizao, esto includos entre os
principais erros de avaliao.
No bem assim!!! A assertiva trocou os conceitos:
Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou
negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveria
avaliar cada item em separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto
negativo, no errado falar efeito halo tanto para positivo quanto para
negativo. como se halo fosse gnero e halo e horn fossem espcie.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas
para poder se eximir de explicaes futuras. Aqui, o erro concordar com
a mxima de Aristteles in medio stat virtus (a virtude est no meio).
Gabarito: E
48) (CESPE FUB 2013) Em relao ao processo de gesto de pessoas,
julgue o prximo item.
Por se tratar de uma forma aberta e democrtica, o sistema de avaliao
360o , em rede, resulta em maior comprometimento das pessoas com o
desenvolvimento das competncias abaixo do perfil desejado e permite
empresa redirecionar suas aes na busca da excelncia.

Pelo fato de esse tipo de avaliao envolver todos aqueles que se relacionam com
o avaliado (inclusive o prprio avaliado), o nmero de informaes no processo
maior. Assim, fica mais fcil detectar, por exemplo, pontos de melhoria e
reconhecer competncias abaixo do perfil desejado. Esse aprimoramento vai ao
encontro da busca da excelncia.
Gabarito: C
49) (CESPE MS 2013) A respeito dos aspectos relacionados funo de
gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliao em 360 inclui todas as pessoas que atuam direta ou
indiretamente com o avaliado, abrangendo os superiores, subordinados
e pares, alm dos clientes e fornecedores internos e externos.
A avaliao 360 graus deve sempre envolver a auto-avaliao. Esse um
posicionamento taxativo do Cespe.
Gabarito: E
50) (CESPE STJ 2012) Acerca dos processos de treinamento,
desenvolvimento, educao e avaliao de desempenho nas
organizaes, julgue o item que se segue.
A melhor avaliao de desempenho aquela realizada pelo prprio
indivduo, pois somente ele sabe quais comportamentos exibiu no dia a
dia do trabalho.
A autoavaliao importante, mas no necessariamente a melhor avaliao de
desempenho. Se o funcionrio no enxergar seus prprios defeitos e pontos de
melhoria, essa avaliao estaria prejudicada.
Gabarito: E
Exerccios Trabalhados
Acerca de gesto de pessoas, julgue o item que se segue.
1) (CESPE MPU 2010) A gesto de pessoas, considerada responsabilidade de linha
e funo de estafe, tem o propsito de garantir, em todos os aspectos possveis,
o xito constante da organizao.

2) (CESPE TJ-AL 2012) A administrao de recursos humanos (ARH) tradicional

e a gesto estratgica de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no
tocante ao()
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de
recursos humanos, distintivo da GEP.
b) relevncia dada aos consultores internos de RH, cuja atuao maior na ARH.
c) consistncia interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH.
d) dimenso ttica e operacional, que prevalente na GEP mas no na ARH.
e) vinculao dos processos de gesto de pessoas aos processos estratgicos das
organizaes, caracterstica da GEP.
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se seguem.
3) (CESPE MPU 2010) O departamento de gesto de pessoas, de forma geral,
responsvel pela tomada de decises a respeito de todas as pessoas que atuam
na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas contrataes, promoes e
avaliaes.
4) (CESPE MPU 2010) Um dos objetivos da administrao de pessoal minimizar
os custos de mo de obra nas organizaes.
Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de pessoas nas organizaes.
5) (CESPE MPU 2010) Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU,
esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que
compem a estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos
humanos do processo de agregar pessoas.
6) (CESPE MPU 2010) As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas
fomentaram a diviso do trabalho nas organizaes, visto que enfatizavam a
especializao dos funcionrios em tarefas especficas.
7) (CESPE ABIN 2010) A rea de gesto de pessoas, em organizaes pblicas,
desempenha papel preponderante na preparao dos servidores para a
implementao de mudanas decorrentes da adoo de novas tecnologias.
8) (CESPE INCA 2010) Em razo da importncia da administrao de recursos
humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no

nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel

hierrquico de diretoria.
9) (CESPE ANCINE 2012) A reciprocidade organizacional preconiza que a
interao entre indivduos e organizaes baseia-se em uma relao de troca em
que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuies e as organizaes
oferecem condies adequadas de trabalho e de suporte organizacional.
10) (CESPE MPE-PI 2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado
mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos
objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os
incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.
11) (CESPE AGU 2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que
tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios
ofertados pela organizao e os custos pessoais desembolsados.
12) (CESPE EBC 2011) Pesquisas relativas a qualidade de vida laboral indicam
que quanto maior a autonomia do trabalhador, maior o bem-estar desse
trabalhador no trabalho.
13) (CESPE MPE-PI 2012) A gesto de pessoas, alm de concentrar-se no alcance
de objetivos organizacionais, contribui para satisfao de objetivos individuais.
Acerca desse assunto, julgue o item que se segue.
Os programas de qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em
organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas
como processos de manter pessoas.
14) (CESPE MMA 2011) Com relao a recursos humanos, julgue o item seguinte.
Entre os fatores que influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as
condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas
em relao organizao.
15) (CESPE CORREIOS 2011) As aes de qualidade desenvolvidas com o intuito
de assegurar a satisfao dos clientes devem-se limitar aos processos
problemticos das organizaes.
16) (CESPE TRE-BA 2010)

Situao hipottica I
Suzana analista em um tribunal. A anlise de processos feita a
partir de leis e regras minuciosas, de acordo com procedimentos bsicos da
instituio. Suzana possui o hbito de acumular papis em cima de sua mesa, e
pedir que os colegas coloquem documentos sobre sua mesa sem separar ou
classificar. Seu posto de trabalho contm muitos processos para despachar e,
quando cobrada, ela responde que cuidar dos assuntos pendentes quando tiver
tempo. Esse tempo ocorre quando a servidora permanece depois do expediente
para atualizar as pendncias. Ela odeia que colegas mexam em seu posto de
trabalho, ou sua mesa, por considerar que sabe onde se encontra cada material
necessrio, o que pode ser prejudicado se outra pessoa tentar organizar. Suzana
possui uma memria fantstica; no utiliza agenda e no tem o costume de
anotar os compromissos ou registrar lembretes.
Situao hipottica II
Um agente da vigilncia sanitria, que estava de folga no domingo,
foi a um restaurante e constatou a presena de vrios insetos na cozinha. Ele
chamou o gerente e disse: Sou agente sanitrio e constatei isso. Se voc no
quer ser multado, me d mil reais.
Considerando as situaes hipotticas apresentadas acima, julgue o
seguinte item.
Na situao I, Suzana poderia melhorar a qualidade de vida no trabalho se
estabelecesse uma rotina de classificao e organizao dos processos, contando
com a infraestrutura da unidade.
17) (CESPE ABIN 2010) As empresas, com a finalidade de promover efetiva
qualidade de vida no ambiente de trabalho, devem priorizar investimentos em
aes de natureza compensatria, para, dessa forma, eliminar os agravos de
sade e promover vivncias de bem-estar.
18) (CESPE EBC 2011) Os programas de qualidade de vida no trabalho so
mecanismos sem carter normativo que visam, predominantemente, satisfazer
os desejos e expectativas dos trabalhadores no desenvolvimento de suas
atividades.

19) (CESPE AL-CE 2011) A respeito da qualidade de vida no trabalho, julgue os

prximos itens.
A desagregao entre produtividade e bem-estar constitui o objetivo das
correntes contemporneas de gesto de programas de qualidade de vida no
trabalho.
20) (CESPE ANTAQ 2014) Uma organizao que busque instituir um programa de
qualidade de vida no trabalho dever promover, entre outras adequaes,
modificaes ergonmicas no mobilirio, na iluminao e na temperatura do
ambiente.
21) (CESPE ANTT 2013)
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue o item

subsequente, relativo gesto de pessoas.
Os funcionrios constituem um dos principais ativos das organizaes e a gesto
de pessoas, ao ser bem executada, a funo que permite a colaborao eficaz
das pessoas e o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
22) (CESPE MI 2013) As organizaes pblicas e privadas alcanam suas metas
por meio das pessoas. Por essa razo, a rea de gesto de pessoas vem
assumindo posio de destaque em muitas dessas organizaes. A respeito desse
assunto, julgue os itens a seguir.
Mesmo produzindo informaes relevantes e realizando aes cruciais, a rea de
gesto de pessoas pouco tem a contribuir na formulao do planejamento

estratgico da organizao.
23) (CESPE MI 2013) A fim de maximizar o desenvolvimento das pessoas e da
organizao, tarefa da rea de gesto de pessoas disseminar junto aos gestores
a necessidade de valorizar e tratar os servidores da instituio como
colaboradores e parceiros de negcio.
24) (CESPE MI 2013) Aes voltadas para a promoo da qualidade de vida no
trabalho, tais como ginstica laboral, programas de vacinao e realizao de
exames mdicos peridicos, tm sido empreendidas por vrias organizaes
pblicas.
25) (CESPE SERPRO 2013) Qualidade de vida no trabalho restringe-se s
melhorias nos aspectos fsicos e ambientais do local de trabalho.
26) (CESPE TELEBRS 2013) Os objetivos dos sistemas modernos de gesto de
pessoas incluem a instaurao de ambientes de trabalho estimulantes e criativos
e o controle dos comportamentos das pessoas no ambiente organizacional.
27) (CESPE TRT-10 2013) A gesto de pessoas na atualidade tem adotado
formas organizacionais com base na confiana, rompendo com a filosofia
tradicional que privilegia apenas os aspectos econmicos da relao entre o
indivduo e o trabalho.
28) (CESPE ANP 2013) Um dos desafios do gestor de pessoas lidar com aspectos
subjetivos de difcil mensurao e acompanhamento.
29) (CESPE ANAC 2012) A gesto de pessoas, como uma atividade de gesto,
de responsabilidade de todos os gestores da organizao.
30) (CESPE ANAC 2012) A gesto de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva
integrada da gesto e uma viso holstica da organizao.
31) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere cultura organizacional e gesto
de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto
na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais
Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a avaliao de
desempenho de Jos denomina-se 360 graus.

32) (CESPE INPI 2013) O Decreto n. 7.133/2010 regulamenta os critrios e os

procedimentos gerais a serem observados para a realizao das avaliaes de
desempenho individual e institucional, bem como o pagamento das gratificaes
de desempenho de que tratam outras diversas leis. Acerca da temtica da gesto
do desempenho, julgue o item subsequente.
O mtodo de avaliao do desempenho humano denominado escala de pontuao
grfica representa o modelo adotado genericamente por organizaes pblicas.
33) (CESPE ANAC 2012) A respeito dos recursos humanos na administrao
pblica, julgue o item que se segue.
Servidor pblico avaliado pelo mtodo da escala grfica sujeita-se ocorrncia
do efeito Halo.
34) (CESPE EBC 2011) As avaliaes de desempenho, instrumentos valiosos para
a alta administrao de uma organizao, servem como base de alocao de
recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de
necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos
funcionrios.
35) (CESPE TELEBRS 2013) A respeito da poltica de avaliao de desempenho
individual e institucional das organizaes, julgue o item seguinte.
As falhas identificadas nas organizaes por meio da avaliao de desempenho
individual devem fundamentar um plano de capacitao elaborado para a
correo dessas deficincias.
36) (CESPE TJ-AC 2012) Acerca da anlise e descrio de cargos, capacitao de
pessoas e gesto de desempenho, julgue os itens subsequentes.
Ao adotar a avaliao de desempenho por escolha forada, a organizao ter
como vantagem atenuar a subjetividade do avaliador, de forma a se evitar o efeito
halo na avaliao.
37) (CESPE TJ-AC 2012) A organizao deve evitar o mtodo de avaliao de
desempenho pelos incidentes crticos em razo de ser de difcil utilizao e de
complexa montagem.
38) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes de tudo,
oferecer suporte demisso de funcionrios.

39) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes crticos se

baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das atividades
desenvolvidas em uma organizao.
40) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua organizao,
mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em
quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo
denominado escala grfica.
41) (CESPE CORREIOS 2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliao,
necessrio que a administrao de desempenho no trabalho especifique critrios
qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.
42) (CESPE DPF 2014) Com relao a comportamento organizacional, julgue o
item a seguir.
A maioria dos mtodos de avaliao de desempenho fornece informaes a
respeito do contexto de trabalho, alm de medir o comportamento e a
produtividade individual.
43) (CESPE MDIC 2014) Julgue o item subsequente, a respeito de gesto de
desempenho e de anlise e descrio de cargos.
A gesto de desempenho rompe com as prticas tradicionais de avaliao ao
estimular o trabalho conjunto de lderes e subordinados no que diz respeito ao
planejamento, monitoramento e reviso de planos individuais e coletivos de ao.
Entre os fatores que causam o fracasso de uma gesto de desempenho incluem-
se a discusso permanente de ideias, a falta de acompanhamento do programa
e os erros de avaliao.
45) (CESPE TCE-PA 2016) Acerca da prtica de avaliao e gesto de desempenho
nas organizaes, julgue o item que se segue.
A avaliao de desempenho centrada em traos individuais comum em
empresas orgnicas, ao passo que a centrada em resultados geralmente
adotada por empresas burocrticas.
46) (CESPE TCE-PA 2016) Julgue o seguinte item, relativo a estratgias de gesto

de pessoas e gesto do desempenho.

As vantagens de se adotar o modelo de gesto do desempenho nas organizaes
incluem a adequada alocao de recursos humanos e financeiros e o
fortalecimento do vnculo entre recompensas e resultados.
47) (CESPE TCE-PA 2016) Acerca da prtica de avaliao e gesto de desempenho
nas organizaes, julgue o item que se segue.
O efeito de halo, que se refere mdia para todos, e o efeito de tendncia central,
que diz respeito generalizao, esto includos entre os principais erros de
avaliao.
48) (CESPE FUB 2013) Em relao ao processo de gesto de pessoas, julgue o
prximo item.
Por se tratar de uma forma aberta e democrtica, o sistema de avaliao 360o ,
em rede, resulta em maior comprometimento das pessoas com o
desenvolvimento das competncias abaixo do perfil desejado e permite
empresa redirecionar suas aes na busca da excelncia.
49) (CESPE MS 2013) A respeito dos aspectos relacionados funo de gesto
de pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliao em 360 inclui todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente
com o avaliado, abrangendo os superiores, subordinados e pares, alm dos
clientes e fornecedores internos e externos.
50) (CESPE STJ 2012) Acerca dos processos de treinamento, desenvolvimento,
educao e avaliao de desempenho nas organizaes, julgue o item que se
segue.
A melhor avaliao de desempenho aquela realizada pelo prprio indivduo, pois
somente ele sabe quais comportamentos exibiu no dia a dia do trabalho.

Gabarito:
1) E 2) E 3) E 4) C 5) E 6) C 7) C
8) E 9) C 10) C 11) C 12) C 13) C 14) C
15) E 16) C 17) E 18) E 19) E 20) C 21) C
22) E 23) C 24) C 25) E 26) E 27) C 28) C
29) C 30) C 31) E 32) C 33) C 34) C 35) C
36) C 37) E 38) E 39) E 40) C 41) C 42) E
43) C 44) E 45) E 46) C 47) E 48) C 49) E
50) E
Abrao e bons estudos!!!

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Valorizao: envolve as remuneraes, as gratificaes, os benefcios e

Gesto Estratgica de Pessoas GEP

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Sem alinhamento Com alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no

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Outro motivo da GEP: no contexto de um plano abrangente e de longo prazo

2) (CESPE TJ-AL 2012) A administrao de recursos humanos (ARH)

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remunerando seu pessoal em troca do trabalho. Essa uma relao entre o

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Normativo: caracteriza-se por uma obrigao. As pessoas permanecem na

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O tipo de desempenho sempre recompensador;

Vamos detalhar essas caractersticas, que so tpicas em uma organizao

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Relaes com Empregados/Sindicalismo

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No Brasil, houve um tempo (Era Vargas) em que os sindicatos criados estavam

Enquanto mo de obra, os trabalhadores so como uma mercadoria, que pode

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Vejamos alguns aspectos dessa teoria, destacados por Chiavenato:

Incentivos (alicientes): representa aquilo que a empresa paga aos

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Ainda falando do equilbrio, que tambm pode ser chamado de reciprocidade

A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados

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Preocupao com o impacto do trabalho

Participao das pessoas na tomada de

Outro autor que bem definiu qualidade de vida Bergeron. Vejamos:

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minimizar os custos de mo de obra nas organizaes.

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a especializao das atividades. Assim, funes distintas eram separadas para

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estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que

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Preocupao com o impacto do trabalho

Participao das pessoas na tomada de

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