Caratula

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 CONTENIDO TEMATICO

Pgina
Caratula ............................................................................................................................. 1

CONTENIDO TEMATICO ............................................................................................. 2

INDICE DE TABLAS ...................................................................................................... 4

INDICE DE FIGURAS .................................................................................................... 5

INTRODUCCION ............................................................................................................ 6

Captulo I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 8

1.1 Fundamentacin del problema de investigacin ................................................ 8

1.2 Formulacin de problemas ................................................................................. 9

1.2.1 Problema general ............................................................................................ 9

1.2.2 Problemas especficos .................................................................................... 9

1.3 Objetivos .......................................................................................................... 10

1.3.1 Objetivo general ........................................................................................... 10

1.3.2 Objetivos especficos .................................................................................... 10

1.4 Justificacin...................................................................................................... 11

1.5 Formulacin de las hiptesis ............................................................................ 13

1.5.1 Hiptesis general .......................................... Error! Bookmark not defined.

1.5.2 Hiptesis especficos .................................... Error! Bookmark not defined.

1.6 Identificacin y Operacionalizacin de variables ............................................ 13

1.6.1 Identificacin de variables ............................................................................ 13

1.6.2 Operacionalizacin de variables ................................................................... 13

1.7 Metodologa de la investigacin ...................................................................... 14

Captulo II MARCO TEORICO ..................................................................................... 16

2.1 Antecedentes del estudio .................................................................................. 16

2
 2.2 Marco terico ................................................................................................... 24

2.2.1 Liderazgo transformacional .......................................................................... 24

2.2.2 Gestin integral ............................................................................................ 27

2.2.3 Habilidades blandas ...................................................................................... 30

2.3 Marco conceptual ............................................................................................. 31

Capitulo III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................................... 33

3.1 Contexto de la investigacin (especfico) ........................................................ 33

3.2 Muestra o participantes .................................................................................... 33

3.3 Diseo o abordaje principal ............................................................................. 35

3.4 Instrumentos de recoleccin de datos .............................................................. 36

Captulo IV ANALISIS DE DATOS Y RESULTADOS ............................................... 38

4.1 Anlisis descriptivo del estudio ....................................................................... 38

4.2 Resumen de dimensiones y variables ............................................................... 39

4.3 Validacin de hiptesis .................................................................................... 40

Captulo IV DISCUSION DE RESULTADOS .............................................................. 43

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 44

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 45

ANEXOS ........................................................................................................................ 48

3
INDICE DE TABLAS

4
INDICE DE FIGURAS

5
 INTRODUCCION

El sistema de salud de nuestro pas presenta un alto ndice de desintegracin y una

considerable cantidad de poblacin desatendida; por lo que se encuentran en proceso de

diseo e implementacin una serie de estrategias para mejorar el desempeo de los

sistemas de salud a nivel nacional, ya sea a travs de varias instituciones como MINSA,

Gobiernos Regionales, EsSalud, Fuerzas Armadas, Polica Nacional y sector privado,

quienes orientan sus servicios a lograr garantizar el acceso a los servicios de salud de

calidad, que garantice la accesibilidad, oportunidad y universalidad.

Es as, que EsSALUD con la finalidad de brindar cobertura universal y equitativa de

servicios a travs de la seguridad social, orienta su gestin, actividades asistenciales y

administrativas al fortalecimiento de las acciones requeridas para dar una adecuada

cobertura a los trabajadores titulares y derechohabientes afiliados y personas que poseen

capacidad contributiva. Actividades asistenciales y administrativas que son evaluadas

permanentemente para monitorizar el desempeo y cumplimiento de objetivos y metas

especficas, en cuento a indicadores de gestin como: rendimiento hora - medico, grado

de utilizacin de consultorios externos, tasa de cesreas, porcentaje de operaciones

suspendidas, prioridades de emergencia, tiempo de espera quirrgica, satisfaccin del

usuario en consulta externa, satisfaccin del usuario en hospitalizacin, satisfaccin del

usuario en el servicio de emergencia, grado de cumplimiento de horas programadas, entre

otras. Sin embargo, se ha dejado de lado a los actores que hacen posible la ejecucin de

metas y prestacin de servicios de salud; pues no se consideran aspectos como habilidades

blandas, cualidades y caractersticas personales que poseen los lideres o Directores

Mdicos dentro de su entono y como estos influyen en la consecucin de metas e

interrelacin con los colaboradores.

6
Para poder conocer ms a fondo el presente estudio hemos decidido desarrollar el presente

estudio a travs del esquema metodolgico de investigacin que nos permita conocer de

un esquema de investigacin en como primer captulo planteamiento problema, seguida

de un marco terico como segundo captulo, y como tercer captulo la metodologa de la

investigacin, de manera continuada veremos el anlisis de datos y resultados,

seguidamente veremos la discusin de resultados finalizando con las conclusiones

respectivas.

7
 Captulo I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Fundamentacin del problema de investigacin

En la actualidad es fundamental la importancia que se le preste a la gestin integral

en los servicios de los centros de salud, por lo que es de suma importancia una

adecuada gestin dentro de estos, por lo que esta se ve relacionada directamente

con la calidad del servicio y dems aspectos o factores tales como factores de

carcter institucional, de aspecto humano y el uso de recursos; asimismo esta se

ve en funcin de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante

ser la gestin de unas como de otras. Para su mejor comprensin, Parasuraman,

et al. analizaron cules eran los principales condicionantes en la formacin de la

evaluacin de la gestin, que se pueden asociar a las diferentes maneras de tomar

el liderazgo transformacional, si definimos el hospital como una empresa, sta

debe ser considerada una empresa de servicios. Una empresa de servicios es

aquella en la que es imposible distinguir el producto del proceso, ya que ambos

van ntimamente unidos. Por otra parte, el producto de un hospital es relativamente

intangible, con lo que el paciente percibe producto y proceso de forma

indistinguible y, por tanto, los valora conjuntamente. Por el hecho de considerar

al hospital una empresa, debemos ser capaces de determinar con certeza cul es

su producto (en este caso un servicio, en contraste con un producto industrial

tpico como puede ser un coche o una alfombra), mediante qu proceso lo presta,

en qu mercado compite, a qu precio lo vende y quines son sus clientes.

Estudiemos primero el producto bsico de un hospital: la salud. Al hospital acuden

8
 los pacientes en busca de una mejora en su salud (o de un alivio en su dolor).

Entendemos que el objetivo primordial del hospital es la mejora, no el

mantenimiento, de la salud.

Por lo que el tipo de liderazgo, en este caso el transformacional es de suma

importancia, este debe ser aplicado de una manera adecuada, sin embargo, la

inadecuada aplicacin de este, a travs de un problema de influencia idealizada, o

de una inadecuada motivacin inspiracional, as como el problema en la

estimulacin intelectual o la inadecuada consideracin individualizada,

provocara que dicha gestin se desarrolle de una maneras inadecuada dentro de

los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del

Callao; por lo que nuestra problemtica ser a continuacin formulada.

1.2 Formulacin de problemas

1.2.1 Problema general

De qu manera influye el liderazgo transformacional en las competencias del

director de los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II de la Red

Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II?

1.2.2 Problemas especficos

a) Cmo influye la Influencia idealizada del liderazgo transformacional en

las competencias del director de los servicios de salud de los Hospitales de

9
 nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao

Per-2017-II?

b) Cmo influye la Motivacin inspiracional del liderazgo transformacional

en las competencias del director de los servicios de salud de los Hospitales

de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao

Per-2017-II?

c) Cmo influye la Estimulacin intelectual del liderazgo transformacional

en las competencias del director de los servicios de salud de los Hospitales

de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao

Per-2017-II?

d) Cmo influye la Consideracin individualizada del liderazgo

transformacional en las competencias del director de los servicios de salud

de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal

Sologuren del Callao Per-2017-II?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Determinar la manera en que influye el liderazgo transformacional en las

competencias del director de los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II

de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II.

1.3.2 Objetivos especficos

a) Definir cmo influye la Influencia idealizada del liderazgo

transformacional en las competencias del director de los servicios de salud

10
 de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal

Sologuren del Callao Per-2017-II.

b) Establecer cmo influye la Motivacin inspiracional del liderazgo

transformacional en las competencias del director de los servicios de salud

de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal

Sologuren del Callao Per-2017-II.

c) Analizar cmo influye la Estimulacin intelectual del liderazgo

transformacional en las competencias del director de los servicios de salud

de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal

Sologuren del Callao Per-2017-II.

d) Establecer cmo influye la Consideracin individualizada del liderazgo

transformacional en las competencias del director de los servicios de salud

de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal

Sologuren del Callao Per-2017-II.

1.4 Justificacin

Nuestra investigacin fundamenta su importancia en relacin a los siguientes

factores que se asocian a la importancia de nuestro estudio, a travs de la

implantacin traer consigo muchas consecuencias, entre las que podramos

destacar:

- aumentar la fidelidad de los pacientes.

- pretende distinguirse de las dems instituciones de salud.

11
- el ya citado aumento de eficacia y de competitividad respecto a otras

instituciones de salud.

- mejorar o de alguna forma obtener de forma ptima beneficios.

- estabilizar a la empresa con vistas al presente y al futuro inmediato.

- posibilitar el crecimiento de la institucin de salud.

- que sea ms rentable social y econmicamente.

Adems de poder:

- Mejorar la imagen de la empresa ante los clientes debido a las competencias del

director.

- Cumplir con todos los requisitos de calidad, la gestin de la medioambiental y

la salud necesarios para conseguir la satisfaccin del paciente.

- Conseguir situarse entre las empresas pioneras en el mbito en el que trabaja la

institucin de salud, es decir, aumentar su prestigio a nivel nacional, y tambin

internacional.

- Tener una mayor eficacia y eficiencia con el objetivo de obtener un mayor

rendimiento.

- Conseguir mejorar al ambiente entre los integrantes de la institucin de salud,

aumentarles la motivacin.

12
1.5 Formulacin de las hiptesis

El liderazgo transformacional influye de manera significativa en las competencias

del director de los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II de la Red

Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II.

1.6 Identificacin y Operacionalizacin de variables

1.6.1 Identificacin de variables

Variable independiente: Liderazgo transformacional

Variable dependiente: Competencias del director

1.6.2 Operacionalizacin de variables

Tabla 1:
Operacionalizacin de variables
Variables Dimensiones tems Escalas
Los dems se sienten orgullosos de
estar asociados conmigo
El bienestar del grupo soy capaz de ir
ms all de mis intereses.
Acto de modo que gano el respeto de
Influencia los dems
Intento mostrarme con confianza y
idealizada poder.
Quienes trabajan conmigo tienen
confianza en mis juicios y mis
decisiones.
Intento ser un modelo a seguir para los
dems Escala Likert
Hablo en forma optimista acerca del adaptada:
Variable futuro
Tiendo a hablar con entusiasmo sobre 1) Bajo o nunca
independiente:
lo que se necesita lograr. 2) A veces o
Liderazgo Construyo una visin estimulante del
regularmente
transformacional futuro.
Expreso confianza en que se alcanzarn 3) Frecuente o
las metas.
Intento aumentar en los dems la
elevado
Motivacin confianza en s mismos
inspiracional Ayudo a los dems a centrarse en metas
que son alcanzables.
Soy capaz de exponer a los dems los
beneficios que para cada uno acarrea el
alcanzar las metas organizacionales.
Soy capaz de tolerar las diferencias de
opinin de los dems.
Manifiesto mi inters a los dems por lo
valioso de sus aportes para resolver
problemas.

13
 Tiendo a estimular a los dems a
expresar sus ideas y opiniones sobre el
mtodo de trabajo.
Tiendo a evaluar creencias y supuestos
para ver si son los apropiados.
Cuando resuelvo problemas tiendo a
buscar diferentes perspectivas.
Estimulacin Llevo a los dems a mirar los
problemas desde varios ngulos
intelectual diferentes.
Sugiero a los dems nuevas formas de
hacer su trabajo.
Evalo las consecuencias de las
decisiones adoptadas.
Dedico gran parte de mi tiempo a
ensear y entrenar.
Trato a los dems como individuos y no
slo como miembros de un grupo.
Considero que cada persona tiene
necesidades, habilidades y aspiraciones
distintas a las de los dems
Consideracin Tiendo a ayudar a los dems a
desarrollar sus fortalezas
individualizada Busco la manera de desarrollar las
capacidades de los dems.
Me relaciono personalmente con cada
uno de mis colaboradores.
S qu necesita cada uno de los
miembros del grupo
Informo constantemente, a los dems,
sobre los recursos que posee.
El director proyecta Integridad y
Proyeccin confianza.
hacia los El director logra la orientacin a la
obtencin de resultados.
dems Importancia en la accin
Variable Perseverancia.
Escala Likert
dependiente: Uso efectivo del tiempo. adaptada:
Competencias Comunicacin emptica. 1) Si
Caractersticas Conformacin y desarrollo de equipos
del director de alto desempeo. 0) No
personales Toma de decisiones.
Capacidad de direccionamiento
estratgico.
Capacidad negociadora
Fuente: elaboracin propia
1.7 Metodologa de la investigacin

Nuestra investigacin ser de tipo cientfico correlativa, que segn (Dominick

2001, p. 11), este tipo de estudios nos permiten analizar las variables de manera

independiente para posteriormente correlacionarlas a travs de un modelo de Ch2.,

el cual nos permitir conocer el ndice de correlacin de estas dos variables (Var.

Independiente: Liderazgo transformacional y Var. Competencias del director)

14
Asimismo, el nivel de nuestra investigacin ser aplicada cuasi experimental, la

cual segn (Sierra, 2007, p. 32), son todos aquellos estudios orientados a evaluar

a un grupo de personas, las cuales forman parte de nuestra investigacin.

15
 Captulo II

MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes del estudio

Nacionales

Hidalgo, D. (2012). La gestin del cuidado desde la perspectiva de enfermeras de

hospitales de baja complejidad de la Regin de Quillabamba Cusco. Facultad de

Administracin y Ciencias Contables; Universidad Nacional de San Agustn.

Lima Per. Es un anlisis descriptivo aplicado, en el cual el autor manifiesta que

la gestin del cuidado es parte esencial de la labor de enfermera, por eso, que en

la presente investigacin de carcter cualitativo se pretendi definir el concepto,

y sobre todo, destacar la percepcin que tienen los profesionales de enfermera de

los hospitales de baja complejidad, en relacin al tema, indagando en los

conocimientos empricos, la implementacin de la gestin del cuidado en algunos

de los centros asistenciales, las facilidades y dificultades que surgen en base a ello,

adems de las propuestas para lograr un mejor desarrollo de la labor. Se realizan

entrevistas semi-estructuradas analizadas desde la perspectiva fenomenolgica, a

siete enfermeras responsables de la atencin de enfermera en hospitales de baja

complejidad de la red asistencial de la Regin de los Ros. Con el fin de obtener

datos desde una perspectiva holstica, reflejando el sentir y la experiencia que los

informantes entregaron en relacin al tema investigado. Los resultados del anlisis

muestran que, si bien, no existe obligatoriedad de implementar la gestin del

cuidado en estos centros de salud, los resultados obtenidos destacan que, a pesar

de las falencias, existe una gran motivacin y disposicin por parte de los

16
profesionales de enfermera a la hora de plantearse el desafo. Lo cual evidencia

condiciones propicias para la realizacin de reformas y cambios a favor de una

atencin de calidad, que ayudan al descongestionamiento de los hospitales de alta

complejidad, potenciando la atencin progresiva de pacientes, ocupando no solo

un establecimiento sino una red, lo que permitira mejor de desarrollo del sistema

de salud actual.

Pinto, M. (2014). Diseo y propuesta de un sistema de gestin de calidad en el

servicio de urgencias del hospital Mara Auxiliadora de San Juan de Miraflores.

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima Per. Es un anlisis

correlativo, cuasi experimental, el cual tuvo como objetivo disear una propuesta

de Gestin de Calidad en el servicio de urgencias del hospital Mara Auxiliadora

de San Juan de Miraflores, por lo que autor resume que es necesario constatar que

la calidad es un aspecto de la gestin empresarial que se consigue a travs de

diferentes herramientas, lo esencial para su abordaje, es tener la disposicin

poltica de la Alta Gerencia para iniciar procesos que permitan la aplicacin de

programas acordes con las necesidades especficas de cada institucin, asimismo

es necesario analizar que un Hospital es una empresa que brinda atencin mdica

a personas con necesidades fsicas, emocionales y socioeconmicas, por lo tanto

la calidad debe ser el motor que gue la misin institucional para dar el mayor

beneficio a los usuarios con los menores riesgos posibles lo que se traducir en

rentabilidad econmica y legitimidad social. El Sistema de Gestin de Calidad

requiere de la evaluacin continua de todos los procesos y procedimientos

asistenciales y administrativos que permitan detectar fallas, corregir y mejorar

continuamente.

17
Extranjeros

Pucheu, J. (2011). Liderazgo transformacional como relacin de ayuda en

enfermera evidencia de dos hospitales. Universidad de Chile; Facultad de

Ciencias Sociales; Escuela de Postgrado; Programa de Doctorado en Psicologa.

Es un estudio descriptivo cuasi experimental, en el que el autor concluye que

dadas las situaciones organizacionales de los hospitales en los cuales se realiz la

investigacin y un marco de relacin en el cual los roles verticales supervisora-

subalterna se confunden con el de colega o profesional-profesional, de naturaleza

horizontal, la influencia de nivel transformacional de las supervisoras pareciera

expresarse preferentemente a travs del fortalecimiento del clima de respeto y

camaradera en su grupo de subalternas, por lo que se propone que el liderazgo en

enfermera podra ser considerado un fenmeno comunitario u organizacional, en

el cual las influencias no son unidireccionales, si no que bidireccionales y

complejas, en el sentido de expresarse de manera integrada. Es ms, si bien la

evidencia obtenida es limitada, se propone, como una hiptesis de trabajo, que el

asumir una perspectiva amplia de anlisis en la construccin de los discursos que

explican la situacin organizacional permitira que las enfermeras asumieran sus

problemas y la carga de trabajo con menor estrs o mayor percepcin de control.

Esto permitira establecer una relacin entre el liderazgo de nivel organizacional

y las acciones polticas de los grupos gremiales.

Rivera, M. (2012). Estilos de liderazgo v la satisfaccin laboral en Enfermera.

Universidad Autnoma de San Luis Potos Facultad de Enfermera. Es un estudio

descriptivo cuasi experimental, en la que el autor manifiesta que tuvo como

propsito identificar la asociacin que existe entre los estilos de liderazgo de

18
enfermera del nivel operativo y su satisfaccin laboral, en un Hospital

gubernamental de San Luis Potos, para ello se realiz un estudio de nivel 11 , tipo

descriptivo, transversal y de asociacin entre los estilos de liderazgo y la

satisfaccin laboral, con 103 enfermeras del Hospital Materno Infantil "Dr.

Alberto Lpez Hermosa", con una muestra no probabilstica por conveniencia. El

instrumento utilizado fue "Estilos de L. Y satisfaccin L. de las enfermeras del

Hospital Materno Infantil "Dr. Alberto Lpez Hermosa", elaborado ex profeso por

la investigadora, y consta de 73 tems derivados de 31 indicadores, los 10 primeros

relacionados con las variables antecedentes; 6 valoran la variable independiente

estilos de liderazgo y son: autoridad, poder, comunicacin, toma de decisiones,

responsabilidad y motivacin, mientras que para valorar la variable dependiente

satisfaccin laboral se incluyeron 15 indicadores, de los cuales 9 valoran las

actitudes relacionadas con el contexto del trabajo: polticas y administracin,

condiciones laborales, nivel social, relaciones interpersonales, sueldo, seguridad

en el trabajo, supervisin tcnica, vida personal; y 6 valoran las actitudes

relacionadas con el trabajo mismo: posibilidad de desarrollo, promocin en el

trabajo, realizacin , reconocimiento, responsabilidad y el trabajo en s. Los datos

se analizaron a travs de los estadsticos de frecuencias absolutas y relativas, para

la prueba de hiptesis se utiliz la X', con un nivel de significancia de 0.05,

mientras que para determinar la relacin entre las variables se utiliz la correlacin

lineal de Pearson r y correlacin de Spearman. Los resultados arrojaron que la

mayor proporcin de las enfermeras ejerce el estilo de liderazgo democrtico en

un 68%, y de ste, la responsabilidad y la toma de decisiones, en menor proporcin

el estilo laissez faire 32%, no encontrando el estilo autocrtico; el 74.0% de las

19
enfermeras se sienten satisfechas, el 24.0% indiferentes y 0% insatisfechas; la

mayora de las enfermeras se encontr en la satisfaccin intrnseca, y de sta se

sienten satisfechas, con la posibilidad de desarrollo (97.1 %), con la

responsabilidad el 90.8% y con el trabajo en s el 88.9%; con la satisfaccin

extrnseca se encontr un 90.8% de enfermeras satisfechas, con la vida personal

un 87 8% Y con las condiciones laborales un 70.1%, de forma contraria se sienten

insatisfechas un 59.8% con el sueldo, y con la seguridad en el trabajo (59.2%). En

la prueba de hiptesis se encontr, X' = 0.890 a 1 grado de libertad y P= 0.765

(NS), lo que demuestra que no existe asociacin entre las dos variables,

confirmado con la prueba de correlacin de Pearson, obteniendo un valor de

0.0858 y P=0.200 (NS); en la prueba de correlacin de Spearman 0.0259 y P=

0.802 (NS)

Pucheu, A. (2012). Liderazgo de enfermeras supervisoras: cmo influyen sobre

las enfermeras clnicas? Escuela de Psicologa, Pontificia Universidad Catlica de

Chile y Universidad de Santiago. Santiago Chile; es un estudio correlacional

aplicado, en dnde el autor sostiene que su objetivo fue reportar las opiniones

obtenidas en la realizacin de una serie de 43 entrevistas y 4 talleres, en las cuales,

entre otros temas, se analiz la manera en que se ejerce el liderazgo de las

enfermeras jefas de servicio de un hospital pblico y otro privado.

Adicionalmente se presentan resultados de la aplicacin del Cuestionario

Multifactorial de Liderazgo [MLQ] (Forma corta 5X) (N= 274). Los resultados

20
indican la existencia de tres vas principales de influencia: conversaciones, ser

escogida como modelo de rol por parte de la subalterna y, de manera indirecta, a

travs de la influencia sobre el grupo de enfermeras, las que a su vez influyen

sobre cada enfermera. En las conversaciones las supervisoras ocuparan

secuencias de acciones en las cuales se busca disminuir la influencia de

emociones, analizar los problemas, acordar acciones correctivas y supervisar su

cumplimiento. Al mismo tiempo, parece ser que la carga de trabajo y otras

limitaciones afectan la influencia de las supervisoras, orientndolas a realizar

acciones de tipo transaccional. Las conclusiones indican que es necesario

desarrollar modelos que den cuenta de la complejidad y carcter grupal del

proceso de liderazgo en enfermera.

Infante, A. (2015). Gestin de pacientes: construccin de un modelo necesario

para la gestin hospitalaria. Universidad de Chile; Facultad de Ciencias Fsicas y

Matemticas; Departamento de Ingeniera Industrial. Santiago de Chile. Es un

anlisis correlativo, en donde el autor manifiesta que Chile, al igual que muchos

pases, se inscribe entre las naciones que, durante la ltima dcada dan inicio a un

proceso de reforma a la salud. La iniciativa se enmarca en la nueva concepcin de

la Autoridad Sanitaria, que conlleva la promulgacin de una serie de cuerpos

legales orientados a transformar nuestro sistema de salud en un modelo que, entre

sus atributos distintivos, permita otorgar una atencin oportuna, de calidad

garantizada, accesible y con cobertura financiera para un conjunto de prestaciones

previamente definidas. Los nfasis de este proceso de reforma se instalan en la

necesidad de procurar un rgimen garantizado de atencin, en particular en

garantas universales de acceso y calidad, de manera de poder avanzar hacia un

21
sistema ms equitativo de atencin, en donde las personas concurran a su

financiamiento segn sus capacidades y accedan a los servicios de acuerdo a sus

necesidades. De esta forma, se aspira a establecer un sistema de un nivel de calidad

similar para todos donde nadie vea limitado su acceso debido a su capacidad de

pago. Pese a los esfuerzos en el diseo de modelos que respondan a estas nuevas

exigencias, desde la percepcin de la opinin pblica, se observa cmo se ha ido

produciendo segregacin y jerarquizacin social en relacin a la respuesta

organizada del Estado a los problemas de salud de la poblacin. Smese a ello la

excesiva descentralizacin y desconcentracin al interior de la salud que ha

generado, espacios ms estancos, dada la burocracia descomunal para resolver un

paciente. Basados en este contexto, el presente estudio propone un modelo para la

gestin integral de pacientes a nivel hospitalario que se sustenta en la accin

coordinada y articulada de los agentes y que nace a partir de la experiencia y

percepciones de actores relevantes en la materia. Una propuesta preliminar

referente para el resto de los dispositivos de salud que releva avances

significativos en la construccin de modelos que contribuyan a una mejor gestin

al interior de los rganos de Estado. Los objetivos especficos de la investigacin

han sido descifrar la lgica de la modernizacin de la gestin pblica y de la salud

en Chile para comprender los principios y valores centrales que sustentan la

necesidad de contar con este modelo; recoger y sistematizar desde los modelos

existentes aquellos elementos de gestin que resultan pertinentes para su diseo;

revisar el sistema de gestin de la salud pblica y su relacin con los modelos de

gestin estudiados; para finalmente evaluar y analizar a la luz de los actores el

contexto, elementos, responsables y alcances que nutren el modelo final en que

22
basamos nuestra propuesta. Los principales hallazgos son en primer lugar, la

abstraccin de una poltica de salud cuyo foco apunte a gestionar pacientes ms

que recursos. Un enfoque expresado hoy en el principio fundamental que vive en

el discurso, pero no en la prctica del modelo de atencin integral de salud que

resalta la accin pblica en funcin del paciente. En segundo lugar, la

reformulacin del aparato pblico que ha generado un sistema excesivamente

descentralizado y desconcentrado que contina desarticulado pese a los esfuerzos

en el diseo de estructuras y estrategias que apunten a lo contrario. Por ltimo, en

tercer lugar, se observa desde los dichos de las fuentes consultadas la necesidad

de contar con un sistema que movilice la accin coordinada y en red tanto al

interior de los dispositivos de salud como entre ellos. Se concluye en una

propuesta de gestin pblica para la salud que congrega elementos de gestin

social, empresarial y de Estado convergentes en un sistema dirigido a gestionar

pacientes al interior de los establecimientos hospitalarios, contribuyendo

paralelamente con ello al uso adecuado de recursos pblicos y a la satisfaccin de

la poblacin. Los desafos a futuro implican considerar que el modelo es una

propuesta construida sin recoger la visin de fuentes regionales por lo que es

necesario integrarla. Tampoco se desarroll un proceso de validacin del objetivo

del modelo, lo que obligatoriamente implica desplegar instancias para la ejecucin

de esta etapa previamente ante cualquier aplicacin piloto. A su vez y

considerando que esta investigacin de tipo exploratoria es slo un marco de

referencia, se recomienda proseguir este estudio implementando el modelo de

Gestin Hospitalaria de Pacientes a fin de verificar en el campo, el impacto que

aporta el modelo en el marco de la reforma. Finalmente, se sugiere al momento de

23
 instalarlo en la red, el acompaamiento permanente y constante del rgano

competente. Una vez evaluados los resultados, se propone dar forma y figura a la

propuesta por medio de una norma que respalde y cimiente este proceso en la

salud del pas.

2.2 Marco terico

2.2.1 Liderazgo transformacional

Definicin

Podemos mencionar que este liderazgo es el proceso de influir, guiar y dirigir a

los miembros de un grupo u organizacin, quienes siguen al lder de forma

voluntaria en la bsqueda del xito en la consecucin de objetivos, en tal sentido

(Burns, Leadership, 1978), lo defini como el tipo de liderazgo ostentado por

aquellos individuos con una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual son

capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, as como

liderar el cambio dentro de una organizacin. Asimismo, determin que tal

tipologa de liderazgo era observable cuando los lderes y seguidores trabajan

juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivacin.

Se sabe pues que la falta de una adecuada gestin de los recursos humanos y

desconocimiento de elementos de liderazgo como son la empata, la motivacin y

ayuda mutua, entre otros; motivo por el cual se decidi enfocar la presente

24
investigacin al modelo y caractersticas de liderazgo transformacional, a travs

de la adecuada aplicacin de herramientas estratgicas, el liderazgo

transformacional busca concientizar a los Directores mdicos de los Hospitales de

EsSALUD, para que empleen el modelo propuesto y logren obtener una ventaja

competitiva en la gestin del talento humano, que los ayude a cumplir con los

objetivos institucionales y que stos a su vez se vean reflejados en la satisfaccin

de los usuarios. De acuerdo a lo mencionado por (James MacGregor, 1978), en

la aplicacin del liderazgo transformacional, los lderes y seguidores trabajan

juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivacin. Es as, que, a travs

de la presente investigacin, se sugiere la rpida implementacin del modelo a

travs de las acciones que detallaremos en la parte de recomendaciones finales.

(Burns, Leadership, 2008, pg. 114).

Teora

Al revisar la evolucin de las teoras sobre liderazgo, hemos decidido ajustar

nuestro estudio al perfil de (Kotler et al., 1998), quien, desde el punto de vista de

la psicologa organizacional, manifiesta que el liderazgo transformacional es un

constructo que se utiliza fundamentalmente en el campo de la gestin de empresas.

Este factor ha hecho que el constructo haya evolucionado con relaciones ms

cercanas al pensamiento sobre gestin que a otras temticas en psicologa y que

actualmente la nocin de liderazgo tenga usos tan diversos como la idea de

planificacin del Estado, asimismo la mayor parte de la literatura disponible ha

realizado desde una perspectiva conductual cognitiva, especficamente la

institucionalidad universitaria y empresarial, es necesario sealar que, al igual que

otras temticas de la psicologa organizacional, el mayor desarrollo se ha realizado

25
desde los aos cuarenta y que en este perodo el contexto organizacional ha sufrido

profundos cambios en las dimensiones de anlisis de los ambientes, estrategias,

estructuras y culturas organizacionales.

Dimensiones

Influencia idealizada

Como parte integral del liderazgo transformacional, podemos mencionar que

dicha influencia segn (McGregor, 1978), supone que est directamente

relacionada con el grado en que se comporta el lder y se hace admirable ante los

dems, y demuestra convicciones que hacen que los seguidores se identifiquen

con el lder quien tiene un claro conjunto de valores y se comporta como un

modelo para los seguidores.

Motivacin inspiracional

Asimismo, podemos mencionar que segn (Bass B. , 1990), supone que este se

supone el grado en el cual el lder articula una visin que inspira a sus seguidores

con optimismo, sobre los objetivos a futuro, esto debido a que como lder debe

poder tener una proyeccin de los acontecimientos futuros que afecten de alguna

manera al grupo que lidera.

Estimulacin intelectual

En cuanto a la estimulacin intelectual, el lder como jefe de grupo debe poder

estimular la inteligencia, que segn (Bass B. M., From transactional to

transformational leadership, 1990), supone que esta es el grado en el que el lder

desafa las suposiciones, estimula y alienta la creatividad de sus seguidores, al

26
 proveerles un marco para ver cmo se conectan, as pueden llevar adelante los

objetivos de la misin que puede incentivar el uso de diversos factores o

capacidades psquicas.

Consideracin individualizada

En el cual se puede estas considerado segn (Burns, Leadership, 1978), como el

grado en que el lder asiste a cada seguidor individual segn sus necesidades y

acta como un mentor o coach y aprecia la contribucin de hace cada individuo

al equipo; por lo que a travs de este el lder transformacional construye la auto-

confianza y el desarrollo personal del seguidor.

2.2.2 Gestin integral

Definicin

Lo podemos definir segn (Lorino, 1993, pg. 214) a su vez como el conjunto de

actividades que interrelacionadas y a travs de acciones especficas, permiten

definir e implementar los lineamientos generales y de operacin de la Institucin,

con el fin de alcanzar los objetivos de acuerdo a estndares adoptados; y es que

segn el autor deben adoptar la adopcin de dichos lineamientos a travs de sus

polticas de salud que han tenido dificultades para lograr un impacto real y

positivo en el cumplimiento del derecho a la salud de sus respectivas, por lo que

podemos mencionar que para el (MINSA, 2014), en su modelo de atencin

integral de salud, lo sugiere como la estrategia para alcanzar la meta de la

inclusin y la integralidad en salud, nos hemos propuesto la tarea de elaborar

aportes conceptuales y doctrinarios para mejorar la operativizacin del sistema

nacional de salud en el Primer Nivel, partiendo de los conceptos de integralidad

27
e inclusin, lo que ha generado una problemtica general que sugiere la existencia

de una inconsistencia entre los resultados de los indicadores de gestin, el

cumplimiento de los objetivos institucionales y el porcentaje de satisfaccin del

usuario, que se traduce en el aumento de las quejas presentadas ante la

Superintendencia Nacional de Salud (SUSALUD). (MINSA, 2014). En tal sentido

EsSALUD pone a disposicin de los asegurados, establecimientos de salud que

se clasifican de acuerdo a la magnitud y severidad de las necesidades de salud de

la poblacin asegurada, en hospitales de 1er nivel de atencin, 2do nivel de

atencin y 3er nivel de atencin; identificndose dentro de los hospitales de 2do

nivel a los hospitales con categora I-II como son Hospital I Octavio Mongrut

Muoz, Hospital I Marino Molina Scippa y Hospital II Luis Negreiros Vega,

donde se atiende entre el 12 y 22 % de la demanda portadora de necesidades de

salud que requieren complejidad de atencin intermedia y con mayor

especializacin y tecnificacin de sus recursos. En este nivel se complementa la

atencin integral iniciada en el nivel precedente, se desarrollan principalmente

actividades de promocin, prevencin, recuperacin, rehabilitacin, gestin,

docencia e investigacin. (Torres, 2011, pg. 113).

Teora

La gestin integral, es el proceso continuo y la excelencia hacia los procesos, tales

como la manera de organizar el trabajo y dirigir a los empleados, para (Saldarriaga

Ros, 2008, pg. 119), por lo que adems de todo esto, es de vital importancia

controlar que lo que se haba planeado, se est cumpliendo satisfactoriamente y si

no es as, tomar las medidas necesarias para enderezar el camino y conseguir los

objetivos propuestos desde el principio, en el presente estudio consideraremos la

28
teora del neoconstitucionalismo, el cual un nuevo enfoque y una metodologa

interdisciplinaria que integra no slo la economa sino la teora de gestin, el

derecho , la sociologa, la psicologa, la historia, por lo que es la que ms se ajusta

a nuestro parmetro social determinado.

Dimensiones

Institucional

En particular, implica impulsar la conduccin de la institucin hacia determinadas

metas a partir de una planificacin educativa, para lo que resultan necesarios

saberes, habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende

operar, as como las practicas que nos permita una mayor rentabilidad de las

condiciones de trabajo bajo el mismo mandato o gestin. (Manene, 2010, pg.

224)

Aspecto humano

Implica el proceso administrativo desatinado al incremento y preservacin del

esfuerzo, las prcticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los

miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia organizacin y

del pas en general, por lo cual este representa el medio que permite a las personas

colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o

indirectamente con el trabajo. (Torres, 2011, pg. 141)

Uso de recursos

Es el adecuado manejo de actividades administrativas dirigidas a orientadas a

generar condiciones necesarias para mejorar la calidad del servicio y los

29
 aprendizajes de los estudiantes, mediante la previsin y seguimiento a uso

adecuado y eficiente de los recursos educativos y financieros, de la informacin y

los ambientes. (Velasquez, 2006, pg. 116)

2.2.3 Habilidades blandas

Son aquellas habilidades que se encuentran directamente relacionadas o

integradas con las habilidades duras para lograr la excelencia en las actividades

por lo que dichas habilidades tienen la finalidad de que, ante determinadas

situaciones, estn en capacidad de resolver problemas y alcanzar el xito en sus

gestiones individuales y comunitarias en los mbitos laborales, sociales y

familiares. Reconociendo la importancia de las habilidades blandas, podemos

referirnos a "habilidades para la vida." No pueden dejar de estar integrada; las

habilidades blandas son competencias transversales e incluyen el pensamiento

crtico, la sindresis, la tica, la capacidad de adaptacin al cambio, la resiliencia,

sobreponiendo el pensamiento sistmico sobre el lineal; relacionadas con el

aspecto social y este se traduce en las habilidades que tienen las personas para

poder realizar una tarea e interactuar en un contexto interpersonal. Se consideran

competencias blandas, o habilidades blandas, (Bass B. M., "Stogdill's Handbook

of Leadership: A Survey of Theory and Research", 1981), a las habilidades que

permiten trabajar en confianza, con respeto y deseos de contribuir, estas

habilidades permiten a las personas conocerse a s mismas para que pueda guiar

y apoyar a otros. Las competencias blandas determinan en gran medida el

desempeo hbil o experto en el contexto laboral y son predictores efectivos de

xito. Para el autor (Lorino, 1993, pg. 112), reconocido mundialmente como

experto en humanizacin de la salud, las habilidades relacionadas con los

30
 sentimientos, rara vez son abordadas en el proceso de enseanza escolar formal.

Segn este autor, no se ensea a las personas a aprovechar la energa que posee,

utilizndola correctamente conforme a los valores que se tienen, plantea que la

cordialidad, el calor humano, la amabilidad, la cercana, la capacidad de manejar

bien los sentimientos, la empata, y como fi n ltimo, conducir la conducta desde

los valores, son cualidades deseadas por todos y para uno mismo. Estos aspectos,

que l denomina Inteligencia Espiritual, reflejan la sabidura del corazn y son un

reto universal para humanizar el desarrollo y crecimiento de cada persona.

2.3 Marco conceptual

Base de conocimiento:

Una base de conocimiento que cuantifica la estructura econmica de una

enfermedad e incluye pautas que cubren el cuidado a ser proporcionado,

estableciendo por quin y en qu lugar, para cada parte del proceso (segmentacin

de pacientes, estructura econmica de la enfermedad, flujo de los tratamientos,

puntos crticos y estndares de cuidados). (James MacGregor, Leadership, 2008)

Sistema de provisin de cuidados:

Centrado en el individuo enfermo y en la continuidad y longitudinalidad de la

atencin sanitaria sin los lmites tradicionales entre las especialidades mdicas y

las instituciones. Basado en la adherencia a los estndares de cuidados (agudos,

crnicos y preventivos); la coordinacin entre proveedores (Atencin Primaria y

Especializada; otros profesionales sanitarios); (Rozas, 2012)

Proceso de mejora continua:

31
Consistente en la aplicacin a toda la organizacin sanitaria de los principios y

mtodos de la mejora continua de calidad y en la utilizacin de un sistema

sofisticado de informacin y evaluacin que desarrolla y redefine la base del

conocimiento, las pautas y el sistema de provisin. (Bennis, 2009)

La gestin del conocimiento

Es un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de transferir el

conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el lugar en dnde se va a

emplear. (Sampieri, 2014)

Deteccin y reconocimiento de fuentes emisoras:

Para detectar las fuentes origen desde donde emanaban los agentes potencialmente

contaminantes u originadores de impacto ambiental, se concurri a todos los

Servicios Clnicos del hospital con los equipos de toma de muestras de

contaminantes qumicos del I.S.T. (Torres, 2011)

32
 Capitulo III
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 Contexto de la investigacin (especfico)

El contexto de nuestra investigacin ser la demarcada por los Hospitales de nivel

I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per, en el

segundo periodo acadmico del ao 2017, abordando la apreciacin del equipo de

trabajo, respecto a los problemas que aquejan a EsSALUD y sus Directivos, se

percibe la ausencia de factores facilitadores de comunicacin e interrelacin entre

el Director Mdico y sus colaboradores, con la finalidad de contribuir con los

lderes de los Hospitales de EsSalud, en la gestin de colaboradores productivos,

motivados y que cumplan los objetivos de la institucin, aportando valor con su

desempeo en el desarrollo de sus actividades de esta manera poder generar

cambios trascendentales en la gestin del talento humano que no solo trasciendan

en los resultados de gestin interna sino tambin que stos sean percibidos y

valorados por los usuarios externos. Es as, que, a travs de esta investigacin, se

busca establecer una herramienta de gestin a fin de mejorar el desempeo del

talento humano, creando valor a travs de la aplicacin del modelo de liderazgo

transformacional.

3.2 Muestra o participantes

La muestra seleccionada para realizar el trabajo de campo es la que se detalla a

continuacin:

33
Tabla 2:
Informacin general de la muestra

CARACTERSTICAS Hospital 1 Hospital 2 Hospital 3

Nivel I I-II I
Octavio Mongrut Luis Negreiros Marino Molina
Nombre
Muoz Vega Scippa
Dr. Ivn Dr. Carlos
Dr. Milko Daniel
Director Alfonso Yez Rodolfo Cuadros
Farfn Ochoa
Romero Lluncor
545 Urb Santa
Av. Toms
Av. Las Leyendas Luzmila
Ubicacin Valle cdra. 39
255 San Miguel 2da.Etapa
- Callao
Comas
07 aos de 14 aos de
Antigedad 12 aos de creacin
creacin creacin
Nmero de
750
Colaboradores
03 Directores Mdicos.
05 Jefes de Servicios - Unidades.
Unidad de anlisis
05 Colaboradores Asistenciales
05 Colaboradores Administrativos
Caractersticas del gestor mdico.
Liderazgo transformacional
Categora de anlisis
Indicadores de gestin
Valores y Habilidades blandas
Fuente: Elaboracin propia

Se consider como unidad de anlisis a funcionarios, personales asistenciales y

administrativos pertenecientes a los Hospitales de Nivel I-II de la Red

Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per; tomando como

muestra a 15 colaboradores por hospital, sin embargo y conforme se avance con

la investigacin se podr agregar a otras unidades de anlisis.

A fin de organizar la informacin recolectada para el anlisis de datos, se

clasificaron tres segmentos:

Segmento 1: Los Directores Mdicos de los Hospitales de Nivel I-II.

Segmento 2: funcionarios: Jefes de Servicios - Unidades de distintas reas.

34
 Segmento 3: Personal asistencial y administrativo.

Es as que, basados en el tamao de muestra por hospital, se realizarn cinco

(05) encuestas al personal asistencial entre mdicos y enfermeras; cinco (05)

encuestas al personal administrativo y cinco (05) encuestas a funcionarios de

cada hospital entre jefes de servicios y unidades. Asimismo, se consider

importante realizar entrevistas a profundidad a cada uno de los Directores

Mdicos.

n1: Octavio Mongrut Muoz (15)

n2: Marino Molina Scippa (15)

n3: Luis Negreiros Vega (15)

Por lo que nuestra n: n1 + n2 + n3

n: 15 + 15+ 15
n: 45 participantes
3.3 Diseo o abordaje principal

El Diseo ser no experimental porque se realiza sin manipular deliberadamente

las variables; se realizan sin la manipulacin deliberada de variables y es en la

que slo se observan los fenmenos en su ambiente controlado como en este caso

las instalaciones de la institucin de salud que forma parte de nuestro anlisis para

despus analizarla.

Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las

variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos

en la investigacin no experimental es observar fenmenos tal como se dan en su

contexto natural. El diseo de la investigacin ser no experimental de corte

35
 transversal directo - correlacional debido a que se describirn la relacin entre dos

variables en un momento determinado.

El diagrama representativo de este diseo es el siguiente:

O1

M= r

O2

Dnde:

M = muestra establecida segn el contexto

O1= Var. Independiente: Liderazgo transformacional

O2= Var. Dependiente: Gestin integral

r = Relacin entre variables. Ch2 Pearson - Coeficiente de correlacin.

3.4 Instrumentos de recoleccin de datos

Tabla 3:
Matriz del instrumento de entrevista
Entrevista
Va Ambiente Experto Tamao Tiempo
de muestra
Presencial Hospitales seleccionados Directores 3 30 minutos
-Octavio Mongrut mdicos
Muoz.
- Marino Molina Scippa
- Luis Negreiros Vega

36
Tabla 4:
Matriz del instrumento de la encuesta
Encuesta
Muestra Alcance de la Grupo Tamao Tiempo
Va muestra ocupacional de la
muestra
Hospitales
seleccionados
Mdicos
- Octavio
Trabajadores Personal
Mongrut Muoz 15 15
Presencial Asistenciales y Administrativo
- Marino Molina personas minutos
Administrativos Personal
Scippa
Asistencial
- Luis Negreiros
Vega

Tabla 5:
Matriz de la revisin documental del trabajo
Revisin Documentaria
Va Muestra Alcance de la muestra Tamao de la muestra
Hospitales seleccionados
Informes de
- Octavio Mongrut Muoz
Presencial indicadores de 03
- Marino Molina Scippa
gestin
- Luis Negreiros Vega

37
 Captulo IV

ANALISIS DE DATOS Y RESULTADOS

4.1 Anlisis descriptivo del estudio

Variables Dimensiones
Influencia idealizada
Variable independiente: Liderazgo Motivacin inspiracional
transformacional Estimulacin intelectual
Consideracin individualizada
Variable dependiente: Competencias del Proyeccin hacia los dems
director Caractersticas personales

38
4.2 Resumen de dimensiones y variables

39
4.3 Validacin de hiptesis

Hiptesis General H1

1 Planteamiento de hiptesis:

H1.: El liderazgo transformacional influye de manera significativa en las

competencias del director de los servicios de salud de los
Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal
Sologuren del Callao Per-2017-II.

H01.: El liderazgo transformacional no influye de manera significativa en

las competencias del director de los servicios de salud de los
Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal
Sologuren del Callao Per-2017-II.

2 Niveles de significacin:

= 0.05 (con 95% de confianza)

3 Estadstico de prueba:

R de Pearson

Dnde:

= calculo del coeficiente

En trminos generales diremos que:

Dnde:

n: Indicador descriptivo del R de Pearson primer indicador

m: Indicador descriptivo del R de Pearson segundo indicador

S1 = Varianza-Variable 1

S2 = Varianza- Variable 2

40
 X = Media-Var. 1

Y = Media- Var. 2

Regin de Rechazo
La Regin de Rechazo es T= tx
Donde tx es tal que:
P[T> Tx] = 0.05
Donde tx= Valor Tabular
Luego RR: t >tx

4 Comparar

Para n-1 grados de libertad

> 0.05 t Desv. Tip. H0

< 0.05 t Desv. Tip. Ha
Dnde:
=
, = = .

5. Resultados:
Tabla 6 -
Perfil comparativo normal (Liderazgo transformacional & Competencias del
director)
Estadsticos para una muestra
N Media Desviacin Error tp. de la
tp. media
Liderazgo transformacional 45 43,1052 ,21459 ,03393
Competencias del director 45 63,2988 ,47607 ,04365
Fuente: data1.sav

Tabla 7 -
R de Pearson (Liderazgo transformacional & Competencias del director)
Comparacin
Comprensin Lectora Aprendizaje Significativo
Comparacin de Pearson 1 ,981
Sig. (bilateral) ,019
Suma de cuadrados y productos 2,000 -1,000
cruzados
Covarianza ,034 ,026
N 45 45
* La Comparacin es significativa al nivel 0,05 (unilateral).
Fuente: data1.sav

41
6. Conclusin:

De la aplicacin del estadstico de prueba R de Pearson el resultado de

Comparacin se muestra con un ndice de, 981, es decir 98.1%, con un
ndice de libertad de ,019 o 1,9%, con lo que validamos nuestra hiptesis
alterna que sugiere que El liderazgo transformacional influye de manera
significativa en las competencias del director de los servicios de salud de
los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal
Sologuren del Callao Per-2017-II, validndola.

42
 Captulo IV

DISCUSION DE RESULTADOS

43
 CONCLUSIONES

En relacin al objetivo general, el cual pide determinar la manera en que influye el

liderazgo transformacional en las competencias del director de los servicios de salud de
los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto Sabogal Sologuren del Callao
Per-2017-II; observamos que

En relacin al primero de los objetivos especficos, el cual pide definir cmo influye la
Influencia idealizada del liderazgo transformacional en las competencias del director de
los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto
Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II, segn esto observamos que

En relacin al segundo de los objetivos especficos el cual pide establecer cmo influye
la Motivacin inspiracional del liderazgo transformacional en las competencias del
director de los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial
Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II, finalizamos concluyendo en que,

En relacin al tercero de los objetivos especficos el cual pide analizar cmo influye la
Estimulacin intelectual del liderazgo transformacional en las competencias del director
de los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto
Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II, podemos concluir en que

En cuanto al cuarto de los objetivos especficos el cual pide establecer cmo influye la
Consideracin individualizada del liderazgo transformacional en las competencias del
director de los servicios de salud de los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial
Alberto Sabogal Sologuren del Callao Per-2017-II, concluimos en que

44
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47
ANEXOS

48
 ENCUESTA TIPO CUESTIONARIO
(Aplicado al personal asistencial o administrativo de una institucin de salud)
Evaluacin del liderazgo transformacional

Importante:
Estimado encuetando, la presente encuesta tiene solo fines acadmicos, por lo que se le
pide que sea lo ms objetivo posible al momento de responder, de tener alguna
interrogante, por favor hgasela saber al personal encargado.
Institucin a la que pertenece - Octavio Mongrut Muoz ( )
- Marino Molina Scippa ( )
- Luis Negreiros Vega ( )
Tipo de funcin que ejerce - Asistencial
- Administrativo

Escalas:
1) Bajo o nunca
2) A veces o regularmente
3) Frecuente o elevado

Escalas
tems
1 2 3
Los dems se sienten orgullosos de estar asociados conmigo
El bienestar del grupo soy capaz de ir ms all de mis intereses.
Acto de modo que gano el respeto de los dems
Intento mostrarme con confianza y poder.
Quienes trabajan conmigo tienen confianza en mis juicios y mis
decisiones.
Intento ser un modelo a seguir para los dems
Hablo en forma optimista acerca del futuro
Tiendo a hablar con entusiasmo sobre lo que se necesita lograr.
Construyo una visin estimulante del futuro.
Expreso confianza en que se alcanzarn las metas.
Intento aumentar en los dems la confianza en s mismos
Ayudo a los dems a centrarse en metas que son alcanzables.
Soy capaz de exponer a los dems los beneficios que para cada uno
acarrea el alcanzar las metas organizacionales.
Soy capaz de tolerar las diferencias de opinin de los dems.
Manifiesto mi inters a los dems por lo valioso de sus aportes para
resolver problemas.
Tiendo a estimular a los dems a expresar sus ideas y opiniones sobre
el mtodo de trabajo.
Tiendo a evaluar creencias y supuestos para ver si son los apropiados.
Cuando resuelvo problemas tiendo a buscar diferentes perspectivas.

49
Llevo a los dems a mirar los problemas desde varios ngulos
diferentes.
Sugiero a los dems nuevas formas de hacer su trabajo.
Evalo las consecuencias de las decisiones adoptadas.
Dedico gran parte de mi tiempo a ensear y entrenar.
Trato a los dems como individuos y no slo como miembros de un
grupo.
Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y
aspiraciones distintas a las de los dems
Tiendo a ayudar a los dems a desarrollar sus fortalezas
Busco la manera de desarrollar las capacidades de los dems.
Me relaciono personalmente con cada uno de mis colaboradores.
S qu necesita cada uno de los miembros del grupo
Informo constantemente, a los dems, sobre los recursos que posee.

50
Aplicacin de la prueba de normalidad Mtodo Alpha Cronbach.

Justificacin:

La prueba es un anlisis multialterno aplicado a una pre - muestra de 20 individuos, una batera
de 29 preguntas, las mismas que representan las tres dimensiones de la variable analizada
(Evaluacin del liderazgo transformacional), aplicado a Aplicada a los trabajadores Asistenciales
Administrativos de las tres instituciones de salud (Octavio Mongrut Muoz, Marino Molina
Scippa Luis Negreiros Vega), en donde se valoraran los tems como se presentan a continuacin:

1 es Nunca
2 es Algunas veces
3 es Frecuentemente
4. Casi siempre
5 Siempre

La calificacin se har a travs de la escala de la siguiente manera:

Tabla 8
Escala de valoracin de acuerdo a resultados (Evaluacin del liderazgo transformacional)
ESCALA VALORES

No es Confiable 0 - 0,2

Baja Confiabilidad 0,2 - 0,4

Moderada Confiabilidad 0,4 - 0,6

Buena Confiabilidad 0,6 - 0,8

Alta Confiabilidad 0,8 - 1

Para determinar la consistencia interna en relacin lgica, el instrumento fue

VALIDADO mediante la tcnica de validacin a travs del Alpha de Cronbach,
acreditados en el conocimiento de la variable (Evaluacin del liderazgo transformacional)
de la investigacin.

Cabe precisar que el instrumento fue evaluado teniendo en cuenta cuatro dimensiones
(Influencia idealizada, Motivacin inspiracional, Estimulacin intelectual y
Consideracin individualizada): en la que se obtuvieron los siguientes valores:

Se consideraron los siguientes tems.

51
Tabla 9:
tems del instrumento - (Evaluacin del liderazgo transformacional); Estadsticas de elemento
Desviacin
tems Media N
estndar
1 Los dems se sienten orgullosos de estar asociados conmigo 31.234 1272.64 29
2 El bienestar del grupo soy capaz de ir ms all de mis
32.592 1450.15 29
intereses.
3 Acto de modo que gano el respeto de los dems 31.719 1346.36 29
4 Intento mostrarme con confianza y poder. 36.666 1290.1 29
5 Quienes trabajan conmigo tienen confianza en mis juicios y
32.107 1558.79 29
mis decisiones.
6 Intento ser un modelo a seguir para los dems 37.054 1210.56 29
7 Hablo en forma optimista acerca del futuro 32.592 1358.97 29
8 Tiendo a hablar con entusiasmo sobre lo que se necesita
35.114 1407.47 29
lograr.
9 Construyo una visin estimulante del futuro. 28.906 1410.38 29
10 Expreso confianza en que se alcanzarn las metas. 32.592 1342.48 29
11 Intento aumentar en los dems la confianza en s mismos 29.973 1503.5 29
12 Ayudo a los dems a centrarse en metas que son alcanzables. 34.726 1283.31 29
13 Soy capaz de exponer a los dems los beneficios que para
30.846 1437.54 29
cada uno acarrea el alcanzar las metas organizacionales.
14 Soy capaz de tolerar las diferencias de opinin de los dems. 31.234 1558.79 29
15 Manifiesto mi inters a los dems por lo valioso de sus
32.592 1210.56 29
aportes para resolver problemas.
16 Tiendo a estimular a los dems a expresar sus ideas y
31.719 1358.97 29
opiniones sobre el mtodo de trabajo.
17 Tiendo a evaluar creencias y supuestos para ver si son los
36.666 1407.47 29
apropiados.
18 Cuando resuelvo problemas tiendo a buscar diferentes
32.107 1410.38 29
perspectivas.
19 Llevo a los dems a mirar los problemas desde varios
31.234 1342.48 29
ngulos diferentes.
20 Sugiero a los dems nuevas formas de hacer su trabajo. 32.592 1272.64 29
21 Evalo las consecuencias de las decisiones adoptadas. 31.719 1450.15 29
22 Dedico gran parte de mi tiempo a ensear y entrenar. 36.666 1346.36 29
23 Trato a los dems como individuos y no slo como
32.107 1290.1 29
miembros de un grupo.
24 Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y
37.054 1558.79 29
aspiraciones distintas a las de los dems
25 Tiendo a ayudar a los dems a desarrollar sus fortalezas 32.592 1210.56 29
26 Busco la manera de desarrollar las capacidades de los dems. 35.114 1358.97 29
27 Me relaciono personalmente con cada uno de mis
28.906 1407.47 29
colaboradores.
28 S qu necesita cada uno de los miembros del grupo 32.592 1410.38 29
29 Informo constantemente, a los dems, sobre los recursos que
29.973 1342.48 29
posee.

Fuente: data1.sav

52
Tabla 10:
Resumen del procesamiento de los casos - (Evaluacin del liderazgo transformacional)
N %
Casos Vlidos 29 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 29 100.0
a Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Fuente: data1. sav

Tabla 11:
Estadsticos de resumen de los elementos (Evaluacin del liderazgo transformacional)
Medias de los elementos
Media 0.76242
Mnimo 0.485
Mximo 0.776
Rango 0.291
Mximo/mnimo 1.552
Varianza 0.00582
N de elementos 29
Fuente: data1. sav
Tabla 12:
Estadsticos de fiabilidad (Evaluacin del liderazgo transformacional)
Alpha de Cronbach .742
Alpha de Cronbach basada en los elementos tipificados 7.148
N de elementos 29
Fuente: data1. sav
Tabla 13:
ANOVA con la prueba de Alpha de Cronbach - (Evaluacin del liderazgo transformacional)
Suma de gl Media
cuadrados cuadrtica
Inter-personas 6.888 19 0.739
Intra-personas 2.282 19 0.684 .728
75.504 715.340 0.680 .723
77.785 733.200 0.205 .218
Total 84.673 751.060 0.212
Media cuadrtica global = .75504
Fuente: data1.sav
El instrumento que se aplic, fue el Alpha de Cronbach requiere de una sola administracin del
instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 100%, y segn resultados, el
ndice de validez se ubica en la categora Buena confiabilidad, con un ndice del 0.75504 o lo que
equivale a un 75.5% (Hernndez S. y Fernndez C. & Baptista L., 2010); lo que segn nuestra
escala equivale a un ndice de (Buena confiabilidad), la cual abarca valores entre 0.6 ptos. Y 0.8
ptos. Respectivamente.

53
 ENCUESTA TIPO CUESTIONARIO
(Aplicado al personal asistencial o administrativo de una institucin de salud)
Evaluacin de la gestin integral

Importante:
Estimado encuetando, la presente encuesta tiene solo fines acadmicos, por lo que se le
pide que sea lo ms objetivo posible al momento de responder, de tener alguna
interrogante, por favor hgasela saber al personal encargado.
Institucin a la que pertenece - Octavio Mongrut Muoz ( )
- Marino Molina Scippa ( )
- Luis Negreiros Vega ( )
Tipo de funcin que ejerce - Asistencial
- Administrativo

Escalas:
1) Bajo o nunca
2) A veces
3) Frecuente o elevado

Escalas
tems
1 2 3
Cul es el estado del cumplimiento de metas en su centro
de labores
Cul es el nivel del cumplimiento de logro de objetivos
El estado de las instalaciones en el lugar donde labora
De qu manera se valoran las habilidades mostradas
dentro de su centro de labores
De qu manera se dan las relaciones internas como la
comunicacin dentro de su centro de labores
Efectividad de la comunicacin
Existen los reconocimientos en su centro de labores
Como se muestran los ambientes dentro de su centro de
labores
Como se dan los convenios, con otras instituciones o por
servicios para la familia en su centro de labores
Las capacitaciones o actualizaciones que se ofrecen en su
trabajo se dan de una manera

54
Aplicacin de la prueba de normalidad Mtodo Alpha Cronbach.
Justificacin:
La prueba es un anlisis multialterno aplicado a una pre - muestra de 20 individuos, una batera
de 10 preguntas, las mismas que representan las tres dimensiones de la variable analizada
(Evaluacin de la gestin integral), aplicado a Aplicada a los trabajadores Asistenciales
Administrativos de las tres instituciones de salud (Octavio Mongrut Muoz, Marino Molina
Scippa Luis Negreiros Vega), en donde se valoraran los tems como se presentan a continuacin:

1 es Nunca Bajo(a)
2 es casi nunca - Relativamente bajo(a)
3. Relativamente frecuente Regular(a)
4. Frecuentemente Relativamente alto(a)
5. Siempre Elevado(a)

La calificacin se har a travs de la escala de la siguiente manera:

Tabla 14
Escala de valoracin de acuerdo a resultados (Evaluacin de la gestin integral)
ESCALA VALORES
No es Confiable 0 - 0,2
Baja Confiabilidad 0,2 - 0,4
Moderada Confiabilidad 0,4 - 0,6
Buena Confiabilidad 0,6 - 0,8
Alta Confiabilidad 0,8 - 1

Para determinar la consistencia interna en relacin lgica, el instrumento fue

VALIDADO mediante la tcnica de validacin a travs del Alpha de Cronbach,
acreditados en el conocimiento de la variable (Evaluacin de la gestin integral) de la
investigacin.

Cabe precisar que el instrumento fue evaluado teniendo en cuenta tres dimensiones:
(Institucional, Aspecto humano y Uso de recursos), en la que se obtuvieron los siguientes
valores:

Se consideraron los siguientes tems.

Tabla 15:
tems del instrumento - (Evaluacin de la gestin integral); Estadsticas de elemento
Desviacin
tems Media N
estndar
1. Cul es el estado del cumplimiento de metas en su
3,22 1,312 10
centro de labores
2. Cul es el nivel del cumplimiento de logro de
3,36 1,495 10
objetivos
3. El estado de las instalaciones en el lugar donde
3,27 1,388 10
labora

55
 4. De qu manera se valoran las habilidades mostradas
3,78 1,330 10
dentro de su centro de labores
5. De qu manera se dan las relaciones internas como
3,31 1,607 10
la comunicacin dentro de su centro de labores
6. Efectividad de la comunicacin 3,82 1,248 10
7. Existen los reconocimientos en su centro de labores 3,36 1,401 10
8. Como se muestran los ambientes dentro de su
3,62 1,451 10
centro de labores
9. Como se dan los convenios, con otras instituciones
2,98 1,454 10
o por servicios para la familia en su centro de labores
10. Las capacitaciones o actualizaciones que se
3,36 1,384 10
ofrecen en su trabajo se dan de una manera
Fuente: data1.sav
Tabla 16:
Resumen del procesamiento de los casos - (Evaluacin de la gestin integral)
N %
Casos Vlidos 10 100.0
Excluidos(a) 0 .0
Total 10 100.0
a Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Fuente: data1. sav
Tabla 17:
Estadsticos de resumen de los elementos (Evaluacin de la gestin integral)
Medias de los elementos
Media .786
Mnimo .500
Mximo .800
Rango .300
Mximo/mnimo 1.600
Varianza .006
N de elementos 10
Fuente: data1. sav
Tabla 18:
Estadsticos de fiabilidad (Evaluacin de la gestin integral)
Alpha de Cronbach .786
Alpha de Cronbach basada en los elementos tipificados 7.328
N de elementos 10
Fuente: data1. sav
Tabla 19:
ANOVA con la prueba de Alpha de Cronbach - (Evaluacin de la gestin integral)
Suma de gl Media
cuadrados cuadrtica
Inter-personas 7.328 19 .786
Intra-personas Inter-elementos 2.428 19 .728
Residual 80.323 761 .723
Total 82.750 780 .218
Total 90.078 799 .226
Media cuadrtica global = .786
Fuente: data1.sav

56
El instrumento que se aplic, fue el Alpha de Cronbach requiere de una sola administracin del
instrumento de medicin y produce valores que oscilan entre 0 y 100%, y segn resultados, el
ndice de validez se ubica en la categora Buena confiabilidad, con un ndice del 0.786 o lo que
equivale a un 78.6% (Hernndez S. y Fernndez C. & Baptista L., 2010); lo que segn nuestra
escala equivale a un ndice de (Buena confiabilidad), la cual abarca valores entre 0.6 ptos. Y 0.8
ptos. Respectivamente.

57
 ENTREVISTA 01: Directores mdicos

INSTRUCCIONES

Estimado Director:
La presente entrevista tiene por finalidad recoger informacin sobre la investigacin
titulada El liderazgo transformacional como propuesta de mejora en la gestin integral
de los servicios de salud en los Hospitales de nivel I-II de la Red Asistencial Alberto
Sabogal Sologuren del Callao - Per.

CONFIDENCIALIDAD
Sus respuestas sern annimas y absolutamente confidenciales.

Gracias por su colaboracin!

Edad:..
Cargo:.
Sexo: M ( ) F( )
Grupo ocupacional:
rea de trabajo:..
Tiempo de experiencia en el cargo:..

Pregunta 1
Cmo precisara el concepto de liderazgo?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pregunta 2
De qu manera, Usted se comunica con el personal de la Institucin?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pregunta 3
Escala:
1.- Estoy en total desacuerdo (NA)
2.- No estoy de acuerdo (D)
3.- No estoy de acuerdo, ni en desacuerdo (N)
4.- Estoy de acuerdo (A )
5.- Estoy muy de acuerdo. ( MA)

58
 NA D N A MA
Los resultados de los indicadores de gestin son
congruentes con la realidad
Existe un ambiente propicio que facilite la creatividad
y que permita el fortalecimiento de la calidad
El director es el entrenador de los equipos exitosos
Un directivo mdico altamente efectivo debe usar el
tiempo para tomar decisiones
La eficiencia de una organizacin de salud est
relacionada con la calidad, precisin y oportunidad de
las decisiones

Pregunta 4
Podra indicar cul es su misin dentro de la Institucin?

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------

Pregunta 5
Aplica Usted, habilidades blandas? Teniendo en cuenta que stas tambin son conocidas
como habilidades interpersonales tales como: persuasin, comunicacin emptica,
creatividad e imaginacin, gestin efectiva del tiempo.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pregunta 6
Los directores mdicos poseen poder de recompensa y poder coercitivo. En qu
situaciones utiliza cada una de ellas y cul es el que ms ejerce?

6.1 Poder de recompensa (Capacidad de gratificar o recompensar)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
6.2 Poder coercitivo ( Capacidad de interponer sancin o castigo)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Pregunta 7
Qu principios y valores ticos ejerce en el desarrollo de sus funciones y cul de ellos
considera que es fundamental? Por ejemplo en lo concerniente a la sociedad son: la
solidaridad, la libertad y la justicia. En lo concerniente a la persona: el respeto a la
dignidad, la autonoma y la integridad

59
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pregunta 8
De qu manera las relaciones humanas armnicas y cordiales de los colaboradores de la
Institucin, estn fuertemente influenciadas por el tipo de liderazgo que ejerce el Director
mdico?

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pregunta 9
Pide a su personal consejos, apoyo y cooperacin?
SI NO
Por qu?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pregunta 10
Qu aspectos del trabajo le han otorgado mayor satisfaccin personal?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pregunta 11
Qu es lo que ms le satisface de su trabajo?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

60