Modulo 5 - Gestion Del Tiempo

Mdulo 5:
Gestin
Ges de
del Tiempo
e po
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Quicktest
f Time management
g process
p
f Activity definition
f Activity sequencing
f Precedence Diagramming Method (PDM) or Activity

Activity--
on--Node (AON)
on
f Arrow Diagramming Method (ADM) or Activity

Activity--on
on--
Arrow (AOA)
f Types of Dependencies
f Milestones
f Leads and Lags
f Requested Changes

Quicktest
f Activity
y resource estimating
g
f Activity duration estimating
f One--Time Estimate
One
f Parametric Estimating
f Analogous Estimating (Top-

(Top-down)
down)
f Three--Point Estimates
Three
f Heuristics
f Schedule development
f Schedule Network Analysis
f PERT

Quicktest
f Critical Path Method
f Critical Path
f Float (Slack)
f Schedule Compression
f Fast Tracking
f Crashing
f What--if Scenario Analysis

What
f Monte Carlo Analysis
f Resource Leveling
f C iti l Chain
Critical Ch i Method
M th d

Quicktest
f Milestone Charts
f Bar Charts (Gantt Charts)
f Project Schedule
f Schedule Baseline
f Schedule control
f Progress Reporting

1. Time management process
process:: La Gestin del Tiempo del
Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin
del proyecto a tiempo
tiempo..
Los procesos incluyen

incluyen::
1. Activity definition.
definition.
2. Activity sequencing.
sequencing.
3. Activity resource estimating
estimating..
4. Activity duration estimating
estimating..
5. Schedule development.
development.
6. Schedule control
control..
TIME MANAGEMENT PROCESS
TIME MANAGEMENT PLAN HECHO DURANTE
Activity definition Planning process group
A ti it sequencing
Activity i Pl
Planning
i process group
Activity resource estimating Planning process group
Activity duration estimating Planning process group
Schedule development Planning process group
Schedule control Monitoring and controlling process group

2. Activity definition
definition:: Este proceso involucra la toma de los
paquetes de trabajo creados en la WBS para producir una
descomposicin fuerte al nivel de actividades especficas
especficas..
Cuando complete la definicin de actividades debe generar

como resultado una lista de actividades y los detalles o
atributos de las mismas
mismas..
3. Activity sequencing:
sequencing: Este proceso involucra la toma de las
actividades
ti id d dndole
d d l una secuencia i de
d inicio
i i i dentro
d t de d lal definicin
d fi i i
de desarrollo del trabajo
trabajo.. El resultado es un Diagrama de red o
Diagrama de red de programacin del proyecto, el cual:
cual:
Muestra las interdependencias entre todas las tareas

tareas..
Muestra el flujo de trabajo
trabajo..
Puede ayudar efectivamente a planear,
planear organizar y controlar el
proyecto..
proyecto
Se usa para hacer Crashing y Fast Tracking en el proyecto en
la p
planeacin y durante toda la vida del p
proyecto.
proyecto
y .

4. Precedence Diagramming Method (PDM) or Activity on
Node (AON):
(AON): En este mtodo, los nodos o cajas son usados para
representar las tareas o actividades y las flechas muestran las
dependencias..
dependencias

Este tipo de diagrama puede tener cuatro (4) tipos de
dependencias entre las actividades, as:
as:
1. Fin a inicio (Finish to Start):

Start): Una tarea tiene que terminar
antes de que la siguiente pueda comenzar
comenzar.. (Ms comn)
2. Fin a fin (Finish to Finish):

Finish): Una tarea tiene que terminar antes
de que la siguiente pueda terminar
terminar..
3. Inicio a inicio (Start to Start)

Start):: Una tarea tiene que comenzar
antes de que la siguiente pueda comenzar
comenzar..
4 Inicio
4. I i i a fin
fi (Start
(St t tot Finish):
Fi i h): Una
Finish) U t
tarea ti
tiene que comenzar
antes de que la siguiente pueda terminar
terminar.. (Raramente usada)

Este tipo de diagrama NO usa dummies
dummies..

5. Arrow Diagramming Method (ADM) or Activity on Arrow
(AOA):: En este mtodo, las flechas son usadas para representar
(AOA)
las tareas o actividades y los nodos o crculos representan las
dependencias..
dependencias

Este tipo de diagrama usa solamente dependencias entre
actividades:: Fin a inicio (Finish to Start).
actividades Start).
Puede usar actividades dummy.

dummy.
Los dummies son usualmente representados por una lnea
punteada y son insertados simplemente para mostrar
dependencias entre actividades.
actividades.
Los dummies no requieren trabajo ni tienen duracin.
duracin.

6. Types of Dependencies:
Dependencies: La secuencia de las tareas puede tener
las siguientes dependencias:
dependencias:
Dependencias Mandatorias (Lgica dura/Hard dura/Hard logic)

logic)::
Inherentes a la naturaleza del trabajo que se realiza (ejemplo:
(ejemplo:
se debe disear antes de poder construir)
construir)..
Dependencias Discrecionales (Preferencia o lgica

suave/soft
suave/ soft logic)
logic):: Basadas en la experiencia, deseo o
preferencia..
preferencia
Dependencias Externas:
Externas: Basadas en las necesidades o
deseos de una parte externa al proyecto (ejemplo
(ejemplo:: Gobierno,
Gobierno
proveedores)..
proveedores)

7. Milestones:: Los Milestones o Hitos significan eventos dentro del
Milestones
cronograma del proyecto
proyecto.. Los Milestones pueden ser impuestos por
el Sponsor del proyecto dentro del Project Chrter y el project scope
St t
Statementt preliminar
preliminar.
li i .

8. Leads (adelantos) and Lags (retrasos)
(retrasos):: Un adelanto puede
ser adicionado para iniciar una actividad antes de que la actividad
predecesora sea completada
completada.. Un retraso es un tiempo de espera
i
insertado
t d entre
t actividades
actividades.
ti id d . Por
P ejemplo,
j l se debe
d b esperar tres
t (3)
das despus de vaciar el concreto antes de poder retirar el
encofrado..
encofrado
9. Requested Changes:
Changes: La creacin de un diagrama de red puede
facilitar la adicin de elementos en la WBS.
WBS. Los cambios son
propuestos y aprobados como parte del Integrated Change Control
Control..
10. Activity resource estimating:

estimating: Este proceso busca la
estimacin de los tipos y las cantidades de recursos necesarios
para realizar cada actividad del cronograma
cronograma.. Recuerde que los
recursos incluyen equipos, materiales y personas
personas..

11. Activity duration estimating:
estimating: Este proceso estima la cantidad
de perodos laborables que sern necesarios para completar cada
actividad del cronograma.
cronograma.
Es necesario entender que las personas que realizan el trabajo

(no el Gerente de Proyecto o la Gerencia) deben crear los
estimados..
estimados
El rol del gerente de proyecto en estimaciones es

es::
1. Proveer al equipo con suficiente informacin para estimar

apropiadamente cada actividad
actividad..
2 Realizar un chequeo a cada estimado
2. estimado..
3. Determinar la reserva.
reserva.
4. Prevenir colchones (padding)
(padding)..
5 Estar
5. E t seguro de d los
l supuestos
t h h
hechos d
durante
t la
l estimacin
ti i
para ser revisadas luego.
luego.

Los estimados pueden provenir de cualquiera de las siguientes
opciones::
opciones
1. Adivinar (es suficientemente preciso adivinar el estimado de

una actividad pequea).
pequea).
2. Informacin histrica
histrica..
3. Costos reales
reales:: Mano de obra, materiales, equipos, riesgos,
indirectos..
indirectos
4. Benchmarking
Benchmarking:: Comparar el desempeo con los de otras
empresas..
empresas
Las actividades pueden ser estimadas usando las siguientes

tcnicas de estimacin
estimacin::
12. One--Time Estimate

One Estimate:: Esta tcnica maneja una estimacin por
actividad.
actividad
ti id d.
Las estimaciones pueden ser hechas basadas en el juicio

experto informacin histrica o mejores prcticas.
experto, prcticas.

Las estimaciones One-
One-Time deben ser usadas solamente en
proyectos que no requieran de un cronograma altamente
detallado y probable
probable..
13. Parametric Estimating:

Estimating: Es usada si usted no tiene informacin
detallada sobre cual estimacin de tiempo basarse.
basarse. Por ejemplo
ejemplo::
ti
tiempo por lnea
l d cdigo,
de di ti
tiempo por metro
t lineal
li l o tiempo
ti por
instalacin..
instalacin
14
14. Analogous Estimating (Top
(Top--down
down)): La
L estimacin
ti i anloga
l
puede ser hecha para un proyecto o una actividad
actividad..
La estimacin anloga es una forma de juicio experto,

experto utiliza
informacion histrica y se basa en la utilizacin de la duracin
real de una actividad de un cronograma de un proyecto
anterior y similar
similar..

15. Three--Point Estimates:
Three Estimates: Las estimaciones de tres puntos se
basan en un anlisis estadstico que involucra tres (3) tipos de
estimaciones..
estimaciones
En esta forma de estimacin, la persona que hace la

estimacin de la actividad provee un estimado optimista (O),
uno pesimista (P) y uno ms probable (M) por cada actividad,
actividad
permitiendo calcular una estimacin de duracin promedio
(average)..
(average)
16. Heuristics (Heursticas):

(Heursticas): La heurstica significa reglas de dedo
(rule of thumb)
thumb)..
Existen muchos tipos de heurstica para estimar, planear,

programar o nivelar
nivelar..
Una heurstica utilizada en calidad es la regla 80/

80/20 que
sugiere que el 80
80%
% de los problemas de calidad son causados
por el 20%
20% de las fuentes potenciales.
potenciales.

Los resultados de las estimaciones paramtricas pueden
volverse heursticas
heursticas..
17. Schedule development

development:: Una vez son completados
completados:: el diagrama
de red y las estimaciones, es tiempo de colocar la informacin
dentro del cronograma del proyecto
proyecto..
La diferencia entre una estimacin de tiempo y un cronograma

es que el cronograma se basa en un calendario
calendario..
Para desarrollar un cronograma usted necesita tener

tener::
1. Un entendimiento del trabajo requerido en el proyecto (project

scope Statement)
Statement)..
2. Definicin de actividades (WBS, WBS dictionary y la lista de
actividades).
actividades)
ti id d ).
3. El orden de cmo el trabajo ser hecho (Activity sequencing).
sequencing).

4. Una estimacin de la necesidad de recursos (activity resource
estimating)..
estimating)
5. Una estimacin de la duracin de cada actividad (activity
d
duration
i estimating)
estimating).
i i ).
6. Un calendario de la compaa identificando los das hbiles y
no hbiles.
hbiles.
7 Fechas
7. F h impuestas
i
impuestas.t .
8. Milestones
Milestones..
9. Supuestos
Supuestos..
10 Restricciones
10. R
Restricciones.
i i .
11. Lista de actividades
actividades..
12. Risk management plan, el cual incluye un cronograma y un
presupuesto t para ell desarrollo
d ll de
d las
l actividades
ti id d d risk
de i k
identification, qualitative risk analysis y otras actividades.
actividades.
13. Risk register, el cual incluye los riesgos conocidos a la fecha.
fecha.
14 Leads and Lags
14. Lags..

Para desarrollar un cronograma realista se requiere de:
de:
1. Trabajar con las prioridades de los Stakeholders

Stakeholders..
2. Mirar maneras alternativas de completar el trabajo
trabajo..
3. Mirar la interaccin con otros proyectos.
proyectos.
4. Reunirse con los g gerentes p
para negociar
g la disponibilidad
p de
los recursos
recursos..
5. Darle al equipo la oportunidad de aprobar la programacin
final.. Ellos pueden haber estimado las tareas, pero tambin
final
d b
deben ver su localizacin
l li i en ell calendario
l d i para determinar
d i sii
son coherentes
coherentes..
6. Comprimir la programacin a travs de Crashing, Fast
Tracking y rere--estimacin
estimacin..
7. Ajustar todos los componentes del project management plan
(por ejemplo:
ejemplo: cambios de la WBS por las respuestas planeadas
al riesgo)
riesgo).
g ).
8. Simular el proyecto utilizando anlisis de Monte Carlo
Carlo..
9. Nivelar recursos
recursos..
10. Reuniones para ganar la aprobacin formal por parte de la
Gerencia y los Stakeholders
Stakeholders..

18. Schedule network analysis:
analysis: Una vez es completado el
cronograma modelo, se debe iniciar un anlisis de red del
cronograma, el cual permite
permite::
Calcular las fechas de inicio y finalizacin tempranas y

tardas..
tardas
Calcular
l l l
las f h
fechas d inicio y finalizacin
de f l planificadas
l f d para
las partes no completadas.
completadas.
El anlisis
li i de
d redd del
d l cronograma pueded tomar
t l forma
la f d
de
una o todas de las siguientes tcnicas:
tcnicas:
1
1. PERT.
PERT.
2. Critical Path Method
Method..
3. Schedule Compression.
Compression.
4
4. Wh
What
What-t-if Scenario
S i Analysis
A l i .
Analysis.
5. Resourse Leveling
Leveling..
6. Critical Chain Method
Method..

19. PERT (Program evaluation and review technique):
technique): Las
siguientes formulas pueden ser usadas para estimar tiempos y
costos..
costos
Note que las formulas relacionan actividades.

actividades.
Para encontrar la duracin esperada del proyecto y su
desviacin estndar, se deben sumar los estimados PERT por
cada
d actividad
i id d en la
l ruta crtica.
crtica
i .
No es correcto sumar desviaciones estndar
estndar..

20. Critical Path Method (CPM)
(CPM):: El mtodo de la ruta critica
incluye la determinacin de la ruta ms larga (ruta crtica) dentro
del diagrama de red y los tiempos de inicio y finalizacin de las
actividades
ti id d tempranas
t y tardas
t d .
tardas.
Aunque esta tcnica utiliza las palabras ruta crtica, esta no

se refiere a encontrar la ruta crtica
crtica.. Se refiere a estimar
basado en una sola duracin por actividad
actividad..
Tiene una sola duracin por actividad (deterministico)
(deterministico)..
21. Critical Path (Ruta Critica):

Critica): La ruta crtica es el camino con la
duracin ms larga a travs del diagrama de red y determina el
tiempo ms corto en que el proyecto puede ser completado
completado..
Ayuda a proveer informacin de que tan largo ser el proyecto

proyecto..
Ayuda al gerente de proyecto a determinar donde focalizar
mejor sus esfuerzos de gestin del proyecto
proyecto..

Ayuda a determinar si un hecho requiere atencin inmediata
inmediata..
Provee un vehculo para comprender duracin del cronograma
y donde pueden haber cambios.
cambios.
Provee un vehculo para determinar que actividades tienen
holgura y pueden ser retrasadas sin retrasar el proyecto
proyecto..
Aunque la ruta crtica puede cambiar a lo largo de la duracin

del proyecto, esta ayuda a comprobar cuanto tiempo el
proyecto puede tomar e indica al gerente de proyecto que
tareas necesitan ms monitoreo
monitoreo..
La ruta crtica casi siempre no tiene holgura.
holgura.
La ruta crtica puede ser hallada utilizando CPM, PERT o
Monte Carlo
Carlo..
La va ms fcil para encontrar la ruta critica es identificar
todas las rutas a travs de la red y sumar las duraciones de
las actividades a lo largo de cada rutaruta.. La ruta de mayor
duracin es la ruta crtica
crtica..
22. Float (Slack):

(Slack): La holgura es la cantidad de tiempo que una
actividad se puede retrasar sin retrasar el proyecto
proyecto..

Existen tres (3) tipos de holguras
holguras::
1. Holgura Libre (Free Slack/float

Slack/float)): Cantidad de tiempo que una
tarea se puede retrasar sin atrasar el inicio temprano de su
sucesora..
sucesora
2. Holgura Total (Total Slack/float
Slack/float)): Cantidad de tiempo que una
t
tarea se puede
d retrasar
t sin
i atrasar
t l fecha
la f h ded terminacin
t i i del
d l
proyecto..
proyecto
3. Holgura de Proyecto (Project Slack/float
Slack/float)): Cantidad de tiempo
que un proyecto se puede retrasar sin atrasar la fecha de
terminacin impuesta externamente por el cliente, la gerencia
o acordada contractualmente
contractualmente..
Las tareas en la ruta crtica casi siempre tienen holgura cero

cero..
Las tareas en la ruta crtica que sean retrasadas o tengan
fechas obligadas pueden resultar con holgura negativa
negativa..
La holgura es extremadamente til para un gerente de
proyecto, ya que permite una mejor asignacin de los
recursos..
recursos

La holgura se halla calculando tiempos tardos y restndoles
tiempos tempranos, ya sea:
sea:
1. Holgura = LS ES = LF - EF.
EF.
2. LS es el tiempo ms tarde que una tarea puede iniciar
iniciar..
3. ES es el tiempo ms temprano que una tarea puede iniciar
iniciar..
4. LF es el tiempo ms tarde que una tarea puede finalizar
finalizar..
5. EF es el tiempo mas temprano que una tarea puede finalizar
finalizar..
Los tiempos tempranos se hallan calculando las duraciones

desde el principio del proyecto hasta el final para cada
actividad, siguiendo las dependencias del diagrama de red
red.. A
esto
t se le
l llama
ll
pasada
d hacia
h i delante
d l t (forward
(f d pass)
pass).
).
Los tiempos tardos se hallan calculando de la misma manera

l duraciones
las d i d d ell final
desde fi l del
d l proyecto
t hasta
h t ell principio
principio.
i i i .A
esto se le llama pasada hacia atrs (backward pass)
pass)..
Considere la siguiente informacin:
informacin:
Dibuje el diagrama de red

red..
Cul es la duracin de la ruta crtica?
Calcule las holguras de las actividades.
actividades.

23. Schedule Compression
Compression:: Uno de los problemas ms comunes
que tiene los proyectos es un marco de tiempo poco realista
realista.. Esto
puede ocurrir durante la planeacin cuando el cliente requiere una
f h de
fecha d terminacin
t i i que no puede d ser alcanzada
l d o durante
d t la
l
ejecucin del proyecto cuando el gerente de proyecto requiere
alinear el proyecto nuevamente con la lnea base de programacin o
para ajustar
p just e el p
proyecto
oyecto cu
cuando
do ocu
ocurren
e ccambios
cambios.
b os.
Para comprimir el cronograma existen dos (2) tcnicas:

tcnicas:
24. Fast Tracking:

Tracking: Realizar tareas de la ruta crtica en paralelo, las
cuales originalmente estaban planeadas en serie
serie.. Fast tracking,
usualmente resulta en retrabajo
retrabajo,
j , incrementa el riesgo
g y requiere
q
mayor atencin en las comunicaciones.
comunicaciones.
25. Crashing:
Crashing
g: Adicionar mas recursos a la ruta crtica manteniendo el
alcance. Esto se puede hacer moviendo recursos de tareas no
alcance.
crticas o adicionando recursos extra externos al proyecto
proyecto..
Crashing resulta casi siempre en un incremento de los costos
costos..

OPCIN DE SCHEDULE COMPRESSION IMPACTO AL PROYECTO
Aumenta los riesgos.
FAST TRACK Puede adicionar tiempo a la gestin del
gerente de proyecto.
Casi siempre adiciona costos.
CRASH Puede adicionar tiempo a la gestin del
gerente de proyecto.
Genera ahorros en costo y tiempo.
REDUCIR SCOPE Puede impactar negativamente la
satisfaccin del cliente.
Genera ahorros en costo y recursos.
CORTAR LA C
CO CALIDAD Puede
uede incrementar
c e e ta los
os riesgos.
esgos
Requiere de buenas mtricas.

26. What--if Scenario Analysis:
What Analysis: Es usado dentro de la finalizacin
de un cronograma realista, el cual ayuda a determinar que pasa
si cambian los supuestos por cada actividad
actividad..
Una de las vas para calcular los efectos de los cambios es a

travs de un anlisis Monte Carlo
Carlo..
27. Monte Carlo Analysis

Analysis:: Este mtodo de estimacin usa un
programa de computacin para simular los resultados de un
proyectot basndose
b d en los
l estimados
ti d PERT y en ell diagrama
di d red,
de d
pero no utiliza las formulas de PERT
PERT.. Esta simulacin le puede
decir::
decir
La probabilidad de completar el proyecto en un da especfico

especfico..
La probabilidad de completar el proyecto por un costo
determinado.
determinado
dete ado.
ado.
La probabilidad de que una tarea se encuentre realmente en la
ruta crtica.
crtica.
El riesgo
g g general del p
proyecto.
proyecto
y .

El PMI sugiere que la simulacin de Monte Carlo determinar
una duracin del proyecto que es mas cercana a la realidad
que utilizando CPM o PERT
PERT..
El anlisis de Monte Carlo tambin puede ayudar a resolver

las situaciones de convergencia de rutas (Path Convergence),
que aparecen en el diagrama de red donde mltiples caminos
convergen en una o mas tareas, lo cual agrega riesgo al
proyecto..
proyecto

28. Resource Leveling:
Leveling: La nivelacin de recursos es usada para
producir un cronograma con recursos limitados
limitados..
La nivelacin permite que la programacin y los costos se

muevan en favor de tener un nmero ms estable de recursos
en cada periodo de tiempo
tiempo..
La nivelacin permite compensar picos y valles de recursos

utilizados movindolos de un periodo de tiempo a otro,
resultando en un nmero ms estable de recursos usados en
el proyecto
proyecto..
29
29. Critical Chain Method
Method:: Este mtodo modifica el cronograma del
proyecto teniendo en cuenta los recursos limitados
limitados..
Se construye el diagrama de red del cronograma con las

estimaciones de duracin de las actividades con sus
dependencias y restricciones
restricciones.. Luego se calcula la ruta critica y
se introduce la disponibilidad de recursos determinando as
un cronograma limitado por los recursos
recursos..

Este mtodo agrega colchones de duracin que son
actividades del cronograma no laborables.
laborables.
30. Milestone Charts:

Charts: Este diagrama es similar al bar chart pero
se diferencia en que solo muestra eventos de mayor importancia
importancia..
Recuerde qque los Milestones no tiene duracin,, ellos

simplemente determinan la finalizacin de las actividades.
actividades.
Los Milestones Charts son buenas herramientas para reportar

a la gerencia y al cliente
cliente..

31. Bar Charts (Gantt Charts):
Charts): Este diagrama es una herramienta
de planeacin dbil pero de gran efectividad para reportes de
progreso y control
control..
No son planes de gestin del proyecto

proyecto..
No poseen lneas de interdependencia entre actividades.
actividades.
No muestran asignacin
g de recursos
recursos..
No ayudan a organizar el proyecto como lo hace una WBS o
diagrama de red
red..
Son completados despus de la WBS y el diagrama de red
red..

32. Project Schedule:
Schedule: Es el resultado del anlisis de red del
cronograma y de los procesos de planeacin previos.
previos.

El cronograma puede ser mostrado con o sin dependencias
(relaciones lgicas) y puede ser mostrado en cualquiera de los
siguientes formatos, dependiendo de las necesidades del
proyecto::
proyecto
1. Bar chart
chart..
2 Network
2. N t k diagram
di
diagram. .
3. Milestone chart
chart..
Bajo que circunstancias utilizara un diagrama

Para mostrar interdependencias entre
de red (Network diagram) en vez de un diagrama
las tareas
de Gantt?
j que
Bajo q circunstancias utilizara un diagrama
g
Para reportar a la Gerencia
de eventos/hitos (milestone chart) en vez de un
(Management/Senior Manegement)
diagrama de Gantt?
Bajo que circunstancias utilizara un diagrama Para seguir el progreso
de Gantt en vez de un diagrama de red (Network
diagram)? Para reportar al equipo

33. Schedule Baseline:
Baseline: La lnea base del cronograma es el
cronograma final
final.. Recuerde que la lnea base puede ser cambiada
solamente por cambios aprobados formalmente
formalmente..
34. Schedule control

control:: Este proceso controla los cambios del
cronograma del proyecto
proyecto..
El gerente de proyecto debe medir como va el proyecto y

recomendar e implementar acciones correctivas y preventivas
para ajustar
j t y asegurar la
l lnea
l b
base.
base .
Los status deben ser reportados como parte del monitoreo y

control del proyecto
proyecto..

35. Progress Reporting
Reporting:: Los reportes de progreso son un mtodo
muy usado para controlar cronograma y costos
costos.. Para los reportes
de progreso se pueden utilizar las siguientes reglas de porcentaje
porcentaje::
Regla del 50 50/

/50
50:: Una actividad es considerada completa al
50%
50 % cuando se inicia y el 50
50%% restante solamente cuando es
finalizada..
finalizada
Regla del 20 20/

/80
80:: Una actividad es considerada completa al
20%
20 % cuando se inicia y el 80
80%% restante solamente cuando es
finalizada..
finalizada
Regla del 0/100

100:: Una actividad toma el valor de 0% al inicio y
100%
100% solamente cuando es finalizada
finalizada..

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Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

f Precedence Diagramming Method (PDM) or Activity

f Arrow Diagramming Method (ADM) or Activity

f Leads and Lags

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

f Activity duration estimating

f Analogous Estimating (Top-

f Schedule Network Analysis

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

f Critical Path Method

f What--if Scenario Analysis

f Monte Carlo Analysis

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

f Bar Charts (Gantt Charts)

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Los procesos incluyen

TIME MANAGEMENT PLAN HECHO DURANTE

Activity definition Planning process group

Activity resource estimating Planning process group

Activity duration estimating Planning process group

Schedule development Planning process group

Schedule control Monitoring and controlling process group

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Cuando complete la definicin de actividades debe generar

Muestra las interdependencias entre todas las tareas

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

1. Fin a inicio (Finish to Start):

2. Fin a fin (Finish to Finish):

3. Inicio a inicio (Start to Start)

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Puede usar actividades dummy.

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Dependencias Mandatorias (Lgica dura/Hard dura/Hard logic)

Dependencias Discrecionales (Preferencia o lgica

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

10. Activity resource estimating:

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

Es necesario entender que las personas que realizan el trabajo

El rol del gerente de proyecto en estimaciones es

1. Proveer al equipo con suficiente informacin para estimar

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

1. Adivinar (es suficientemente preciso adivinar el estimado de

Las actividades pueden ser estimadas usando las siguientes

12. One--Time Estimate

Las estimaciones pueden ser hechas basadas en el juicio

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

13. Parametric Estimating:

La estimacin anloga es una forma de juicio experto,

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

En esta forma de estimacin, la persona que hace la

16. Heuristics (Heursticas):

Existen muchos tipos de heurstica para estimar, planear,

Una heurstica utilizada en calidad es la regla 80/

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.

17. Schedule development

La diferencia entre una estimacin de tiempo y un cronograma

Para desarrollar un cronograma usted necesita tener

1. Un entendimiento del trabajo requerido en el proyecto (project

Copyright 2008 Nivia Global Training Center. All rights reserved.