Resumen Deodar

Antecedentes:

Jim Hesisser fund Deodar en el verano de 1991.

El padre de Jim tena una tienda en Santa Ana que venda utensilios de cocina y el sola trabajar
en la tienda, se tena una clientela consolidada sin hacer ningn esfuerzo comercial. Jim fundo
su propia compaa y empez a visitar hoteles y restaurantes en Santa Ana y otras localidades
de Orange County.

En 2006, las ventas de la compaa de Jim alcanzaron los 11,5 millones de dlares con un
margen bruto del 33%. El EBIT fue de 1,3 millones. Las partidas de gastos ms importantes eran
las de salarios, amortizacin del centro de distribucin diseo e impresin.

El mercado del equipamiento para la hostera

Cuando abra un restaurante, el dueo de ste tena que gastar una cantidad en equipamiento
para preparar y servir comida, el mercado estaba dividido en 2:

1. Uno de calidad y diseo.- Restaurantes de alto perfil

2. Uno de bajo precio.- Restaurantes de comida rpida

Antes de la apertura, el restaurante debe gastar ms de 12.000 dlares en equipamiento,

despus de la apertura la cantidad debe reducirse a 5.000 dlares. Cada cinco aos o menos, la
cantidad gastada poda se sustancialmente incrementada si, por ejemplo, se reemplazara la
vajilla.

Santa Ana no era de las ciudades ms ricas de California, Orange County era un condado de
alto poder adquisitivo y de hoteles y restaurantes de perfil alto (mercado de Deodar).

En los productos que competa Deodar, las cadenas de hoteles solan permitir a los chefs y al
personal del hotel decidir tanto el producto como el proveedor. Los restaurantes de hoteles
eran habitualmente mucho ms grandes que un restaurante medio.

El tamao del mercado era desconocido. Jim estimaba que en California haba 5020 hoteles y
moteles y ms de 23.000 restaurante de servicio completo. Adems se estimaba que en
California haba ms de 200 distribuidores, la mayora negocios familiares con ventas inferiores
a 1 milln de dlares.

Direccin de la fuerza de ventas para Deodar

Se calculaba que los hoteles que podran estar interesados en la oferta de Deodar eran
aproximadamente el 30% del total. Los restaurantes de servicio completo eran alrededor del
40% del total.

La evolucin del crecimiento de ventas fue de la siguiente manera:

Antes de 1993: Las ventas tenan pequeos crecimientos.

1994: Las ventas tocaron techo.

1996: Las ventas bajaron por primera vez debido a que el tiempo dedicado a las grandes
cuentas le impeda visitar los restaurantes con la frecuencia con la que debera
Despus de 1996: Tiempo despus las ventas se recuperaron rpidamente y Deodar empez a
contratar a ms personas dedicadas a ventas y se abrieron oficinas en Los ngeles y San
Francisco, adems que ya tenan una en Orange County. Cada una de las oficinas estaba
dirigida por un director de ventas del distrito (DSM) y tena al menos otro comercial que
reportaba al DSM. Deodar invirti en desarrollar un showroom en las 3 oficinas.

Deodar distribua grandes marcas y su propia marca que representaba el 10% de las ventas.

Jim contrataba a comerciales con experiencia limitada o sin experiencia alguna. Los comerciales
reciban un salario fijo y una comisin del 2,35% de las ventas. El sueldo fijo medio por
comercial era de 19.500 dlares al ao. Los gastos eran de 15.00 dlares media por comercial.

Deodar no tena poltica de formacin, Pero cada DSM deba formar individualmente a cada
comercial. Jim divida cada distrito en varios territorios y asignaba un territorio a cada
comercial.

En 2006 Dedoar tena trece comerciales. Deodar tena 3 distritos y dentro de cada distrito
haba territorios. En el distrito de San Francisco haba 2 territorios y en el de los ngeles 3. 3
Comerciales trabajaban en cuatro territorios. Sin embargo Jim consideraba que algunos de
estos territorios tenan un gran potencial como el de las Vegas, donde acababa de contratar a
un vendedor para probar si la compaa poda crecer fuera de California.

El da a da de un comercial de Deodar era difcil de predecir y era complicado establecer un

plan de visitas semanal.

Las inauguraciones de la mayora de los hoteles eran fciles de identificar porque Jim tena
buena relacin con las grandes cadenas que operaban en California, y preguntaban sobre la
construccin de nuevos hoteles. Las aperturas de restaurantes independientes eran mucho
ms complicadas de identificar y muchas veces los contactos venan por el boca-oreja.

Un comercial poda hacer en medias cuatro visitas al da. Sin embargo, si las visitas eran de
reposicin poda hacer hasta seis. Si eran para aperturas, las visitas por da bajaran hasta dos.

El comercial mostraba catlogos, llevaba muestras, y volva a visitar para ensear otros
productos que demandaba el cliente. Finalmente cuando el cliente se decida y haca el pedido
a Deodar, el comercial era tambin responsable de estar presente el da de la recepcin del
pedido en el cliente. No obstante, en algunos casos de cadenas que haban estandarizado
mucho la vajilla, cristalera y cubertera, se haban dado casos de ventas superiores a $40.000
en las que el DSM ni siquiera haba visitado al cliente, al estar en otro territorio y no necesitar
de recomendaciones de producto. Las visitas a restaurantes si eran de apertura eran similares,
aunque algo ms simples y requeran de menos viajes. Finalmente, para el resto de visitas e
sola utilizar el catlogo general y catlogos especiales como instrumento para ofertar
productos.

Aunque no exista un informe de visitas, Jim aconsejaba a sus comerciales visitar:

Clientes A: Aquellos con compras ms de 12.000 dlares, visitas de 10 veces al ao.

Clientes B: Aquellos con compras entre 3.000 12.000 dlares, visitas de 6 veces al ao.

Clientes C: Compras menos de 3.000 dlares, visitas de 2 veces al ao.

Un gran problema que Jim detect en su fuerza de ventas era la falta de servicio en algunas
cuentas pequeas. No era raro ver a un cliente comprando por valor de USD 15.000 cuando
abra y cero dlares en aos sucesivos. Se alegaba que la diferencia en el valor potencial de un
cliente era muy diferente de la apertura a la repeticin, y que no podan destinar mucho
tiempo a visitarlos, especialmente cuando California estaba experimentando un gran
crecimiento de hoteles y restaurantes.

Problema:

Jim Heisser se preguntaba sobre los resultados de los ltimos 15 aos y como su estrategia y
poltica sobre la manera de gestionar su fuerza de ventas deberan de cambiar.

Qu decisiones se necesitaban? Debera cambiar algo o seguir actuando de la misma

manera?

Personajes importantes:

Jim Heisser, director ejecutivo y fundador de Deodar Co

Solucin:

Revisar Documento Excel enviado por Gonzalo Salgado donde explica la solucin