LIDERAZGO

DEFINICIN DE LIDERAZGO
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un propsito que todos juntos
pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero Lder es aquel cuya accin, forma de actuar, conducta
tica, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia
de la democracia participativa.
LDER

Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente
el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar y ayudar a su evolucin. (Casares Arrangoiz, David
1996: p. 23).
El lder para la empresa es como una brjula pues marca permanentemente la verdadera direccin hacia la
cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer
las cosas, la misin bsica de todo Lder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre
dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces
al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. (Casares Arrangoiz, David 1996:
p. 27).

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3.Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
HABILIDADES DEL LDER
Ser honrado, digno de confianza
Ser el ejemplo
Estar pendiente de los dems
Estar comprometido
Estar atento
Exigir responsabilidad a la gente
Tratar a la gente con respeto
Animar a la gente
Tener actitud positiva, entusiasta
Apreciar a la gente

CARACTERSTICAS DE UN LDER
 Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

El papel del liderazgo es servir

La gran paradoja:
"Si quieres liderar tienes que servir"
Qu significa servir en el caso del lder? Significa identificar y satisfacer las necesidades legtimas de su
gente y quitar todo obstculo para que tambin ellos puedan servir.

El lder debe servir a las personas para que sus necesidades legtimas se satisfagan y as lleguen
a los niveles ms altos de motivacin.
Escucha Activa

"Procure primero comprender, y despus ser comprendido

Cmo esperamos conocer las necesidades de la gente que nos rodea si no les prestamos su
debida atencin?
Empata
Efecto sinergia
Puertas abiertas

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:


JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
D LDER
I Existe por la buena
voluntad.
F
Considera la autoridad un
E privilegio de servicio.

Inspira miedo. R Inspira confianza.

Sabe cmo se hacen las Ensea como hacer las
cosas. E cosas

Le dice a uno: Vaya!. N Le dice a uno: Vayamos!.

No trata a las personas
Maneja a las personas C como cosas
como fichas.
I Llega antes.
Llega a tiempo.
A Da el ejemplo.
Asigna las tareas.
S

ESTILOS DE LIDERAZGO
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido
la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

EL LDER AUTCRATA:

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin
de fuerza y control.
-EL LDER PARTICIPATIVO:

Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas
sean cada vez ms tiles y maduras.

-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

EL LIDER PATERNALISTA:

tiene confianza por sus seguidores

toma la mayor parte de las desiciones entregando recompensas y castigos ala vez.
Su labor consiste en aque sus empleados trabajen mas y mejor, incentivandolos, motivandolos con
posibles premios si logran el objetivo.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de
estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes
transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
LOS LDERES TRANSFORMACIONALES
articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar,
de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el
liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin
de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.

SER LIDER
 VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.

humanas con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de inters.
-Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otros un error.
directrices
-No es fcil, se tiene que mantener
-Se da sentido humano a la administracin. un aprendizaje continuo y rpido.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.

-La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.

El Grid Gerencial de Blake y Mouton

El Grid Gerencial o Matriz Administrativa es un diagrama creado por Blake y Mouton, matrimonio de
investigadores que logr definir un modelo para medir el inters relativo del gerente por las personas y
la produccin, que refleja el carcter bidimensional de liderazgo.

Este Grid Gerencial identifica una serie de conductas de los gerentes basados en las distintas formas en
las que el estilo orientado a las tareas y el orientado a los empleados puede interactuar entre s
.

1.9 Gerente del Club Campestre o de administracin: (esquina opuesta del Grid en la parte superior izquierda). El
Gerente hace gran nfasis en las personas y poco en los resultados necesarios para sostener el desarrollo de los negocios.
El ambiente de trabajo es relajado e informal.
9.9 Administracin por equipo: (esquina superior derecha del Grid). El Gerente insiste en tener excelencia en ambas
reas integrando la mxima sensibilidad hacia la gente con la mxima preocupacin por la produccin. El Gerente que
escoge este estilo no renuncia a su autoridad, sino que acta como entrenador, consejero y asesor que comunica
sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar soluciones
creativas a los problemas. El Gerente muestra en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a la gente como en la
produccin. Es el autntico administrador de equipo que capaz de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin
de la empresa con la de los individuos.
5.5 Hombre Organizacin: (es el centro del Grid). El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar
satisfactorio. La idea es: "Obtenga resultados, pero no se mate. Haga el trabajo, pero a un ritmo cmodo. No presione
demasiado, de lo contrario los dems pensarn que es exigente. Al mismo tiempo, no suelte a la gente con demasiada
facilidad o lo considerarn dbil. Sea justo, pero firme".
1.1 Administracin Empobrecida: (esquina inferior izquierda del Grid). Este se caracteriza por la importancia del liderazgo
en todos los niveles: El Gerente no tiene inters ni en la gente ni en la produccin, y funciona solamente al mnimo nivel
necesario para sobrevivir, est solamente en la empresa para vigilar la puntualidad, evitar problemas grandes y esperar su
jubilacin.
9.1 Gerente Autocrtico y Autoritario: (la esquina inferior derecha del Grid).
Representa mucho inters por los resultados y poco por las personas que deben realizar el trabajo. Es el jefe chapado a la
antigua que se preocupa por la posicin y el rango, que utiliza su energa para dominar a los dems y reafirmar su
autoridad, que suprime conflictos y mantiene la tica de "Producir o Morir". Muestra poca sensibilidad ante las necesidades
humanas.
 La empata
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta;
en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir
esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si
no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de
contacto con los estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta
de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una
franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta
de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son (Goleman, 1995).

La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las
preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los
problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos sealados son de gran importancia si
deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan
fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es ms
importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998).

LA DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD

Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos para el logro de nuestros objetivos, siendo
indispensable que se delimiten funciones dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los recursos
materiales y humanos. En la empresa estn, o al menos deberan estar establecidos los roles que cada uno de su integrantes
desempean, roles que estn dirigidos por alguien que comnmente denominamos lder. Pero, cmo relacionamos
actualmente el liderazgo de poder con el de autoridad? Trabajando.com entrega a continuacin los puntos que diferencian lo
uno de lo otro.

EL PODER LA AUTORIDAD

Nace de las ansias de tener ms para ser ms Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida
por los mejores

Pertenece al orden de la privacidad individualista Pertenece al orden de la relacin que dice referencia a la
persona

Expresa la fuerza Expresa la trascendencia

Se arrebata por la fuerza Es conferida por la comunidad conocedora de los mritos

personales

Se fortalece en el menosprecio y la exclusin En la escucha y la empata

Se ejerce mediante la imposicin que domina Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de
consensos

Rechaza la diferencia Procura la convergencia en la diversidad

Opera desde la lgica del individualismo Opera desde la lgica del pluralismo y la complacencia

Cohesiona por el miedo Unifica por el acuerdo

Inspira temor y terror Inspira respeto y confianza

Se impone Se acepta

La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la
conciencia y paraliza la proyectividad libertad y promueve el crecimiento
El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de La autoridad es ejercicio del poder delegado por la
los intereses y el querer de la sociedad, se impone por la comunidad en aquellos que considera capaces de interpretar
fuerza de quien decide actuar y dominar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien comn

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla,
haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese alguien crea que puede hacerlo,
seguidamente es bueno saberse lder y finalmente, todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin. Lo
ms importante es no olvidar que dentro de una organizacin, lo que se lidera es a personas, seres emocionales y pensantes,
lo que debe llevar a un liderazgo vinculado totalmente a la autoridad y no al poder

Poder vs. Autoridad

poder es la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad
debido a nuestra posicin o fuerza.
autoridad es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a se influencia personal.

. Empowerment
Que es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten
el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas
con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1.Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2.Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso
de informacin.
3.El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4.Son comprometidos flexibles y creativos.
5.Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6.Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7.Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Definicin De Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos
de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios
y retroalimentacin positiva basado en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin
que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido
un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan
mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces
lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
1.Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo
que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.
2.Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que
apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.
3.Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de
las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del
equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
4.Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en
beneficio de mejores resultados para el equipo.
5.Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y
desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna
destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su
vez se presenta con suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del
coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin
hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del
coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de
sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en
el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie
la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande
que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas,
establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina,
se declare as y llama a un juego nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de
cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la
razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un
coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra
empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra
empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de
mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda
ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en
el camino de conseguirlo.

Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el
liderazgo coaching.

LIDERAZGO TRDICIONAL LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campen.
PLANEACION Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria.
Mensual.
EJECUCIN VALORACIN Diaria / Mensual / Diaria.
Trimestral.
AJUSTES Mensual / Trimestral. Da da.
METAS Cumplir las metas El liderazgo de la empresa en el mercado.
impuestas por la empresa. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal.
ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno Cliente
SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado personalmente con el
apoyo de otras reas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de Da da, con objetivos concretos para
mediano y largo plazo. cada persona y para el grupo y orientado
al desempeo.
ACOMPAAMIENTO Ocasional, para controlar, Diario, para observar crecimiento y
AL TERRENO supervisar y dar ordenes. desarrollo y reformular planes de accin.
SISTEMAS MOTIVACIONALES Econmicos. Econmicos, sistemas
de motivacin individualizados y desarrollo
de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.
 CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer
un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor
medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse,
y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

RECOMENDACIONES

Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por
que puede hacer perder la objetividad al lder
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada
uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado,
ejecutado y evaluado.