Si cada empresa u organizacin del tipo que sea, comercial, industrial, sin fines de lucro u

oficina del gobierno, le dice a cada uno de sus empleados de qu modo contribuye a lograr los
objetivos de la organizacin, no slo lograr que la persona realice mejor la tarea,
indirectamente tambin lograr que se sienta mejor en todo sentido. Si trasladamos este
concepto a los objetivos, vemos que una empresa u organizacin tiene un objetivo general, que
habitualmente traduce en objetivos anuales, que, a su vez, se fraccionan en objetivos
individuales. De nuevo el concepto es muy simple, slo hay que llevarlo a cabo.

La instrumentacin y una serie de elementos en su entorno sern los verdaderos

determinantes del xito o el fracaso de un sistema. Dar feedback, decir al empleado cmo est
haciendo las cosas, ser su mejor arma para una buena relacin con su equipo, con su
personal.

Toda organizacin persigue un fin, su constitucin bsicamente est formada por un grupo de
personas que tienen un objetivo en comn y persiguen este fin, el alcanzarlo es la principal
causa del desarrollo humano. Desde el hombre prehistrico, se conoce que por naturaleza
somos sociales y a lo largo de nuestra evolucin nuestra especia en conjunto ha realizado
diferentes actividades porque perseguan un objetivo, a La problemtica de las organizaciones
son muchas y difieren una entre otras.

El tema de liderazgo ha sido ampliamente investigado, se han agrupado todas estas

investigaciones en distintos enfoques que engloban teoras que definen el liderazgo y muestran
la importancia de este trmino. Entre estas diferentes investigaciones se proponen distintos
tipos de liderazgo y las caractersticas que se le atribuyen tanto a los lderes como a sus
comportamientos y actitudes, sin dejar de lado la propuesta de que existe un liderazgo que es
efectivo entre otros.

El enfoque de la contingencia, tiene una teora en especial que bsicamente propone un

liderazgo situacional, hacemos referencia en este punto a la TEORIA DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE PAUL HERSEY & KENNETH BLANCHARD, bajo la suposicin que se refiere
estrictamente a la teora propuesta por los autores es que se tomar en cuenta la siguiente
premisa: existe un tipo de liderazgo que es efectivo, esta premisa se basa en una situacin en
especfico en la cual el lder debe actuar de acuerdo a la madurez del liderado, de esta forma se
consigue

Los temas de liderazgo

Las organizaciones de este siglo se caracterizan por contar con personas que puedan realizar su
trabajo efectivamente y alcanzando los objetivos, lo comn es contar con un equipo de trabajo
independientemente del tipo de organizacin o el rubro en el que se desenvuelve, este es el
caso de aquellas que ya manejan y cuentan con una cantidad ms o menos numerosa. El reto
hoy en da para estas empresas es ser competitivas en todos los sentidos, es en estos tiempos
cuando la competitividad se ha extendido a los diferentes componentes de una organizacin,
se puede ser competitivo por un tema de costos, por contar con tecnologa de punta, entre
otros, en el presente trabajo nos centramos en un tema de competitividad en el personal.

La pregunta en este punto es cmo cuentas con personal competitivo?, hoy por hoy vemos y
estamos al tanto de procesos de seleccin de personal que convocan personas no solo
debidamente capacitadas, tambin se centran en otras aptitudes a las que se conoce mejor
como habilidades blandas. Los estudios han obtenido resultados que refieren que en el
ambiente de trabajo hay factores que determinan el desenvolvimiento del personal, en este
punto entran conceptos que se refieren a la satisfaccin laboral, ms adelante se puede asociar
esto con cierta afirmacin que expresa que las personas que son ms efectivas en su centro de
trabajo son aquellas que realmente se sienten satisfechas cuando van a trabajar, pero las
personas en las organizaciones

Las instituciones tienden a buscar lderes que tengan la habilidad de motivar al personal. El
liderazgo es la base para poder guiar, considerndolo como elemento de orientacin se toma
en cuenta la competencia, calidad y productividad, en las practicas profesionales se toman en
cuenta la presencia de estas caractersticas.

Objetivo: Determinar la repercusin del tipo de liderazgo en la satisfaccin laboral.

Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional

Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones

Justificaciones

-Por ser el liderazgo la capacidad para guiar y dirigir, es necesaria la planificacin y el control
adecuados para el correcto desempeo de toda organizacin.

-Conocimientos sobre la repercusin del liderazgo que servir en la toma de decisiones para
planes de mejoramiento institucional.

-Puede convertirse en fuente de conocimeitno y para generacin de nuevas investigaciones,

para quienes deseen profundiar o complementar.

Por otra parte, hemos diseado una gua que suele ser muy til para que un gerente
desarrolle su liderazgo personal. La idea es que l elija uno o ms colaboradores y
que empleando la gua:
Identifique las tareas fundamentales del colaborador.
Califique el nivel de desarrollo del colaborador para cada una de las tareas
identificadas, lo cual indica los respectivos estilos que debera emplear el gerente,
conforme al modelo de liderazgo situaciona.
Compare dichos estilos con los que realmente est utilizando en la actualidad.
Elabore un plan de cambio para superar las brechas que surjan de la comparacin.
El gerente puede hacer dicho diagnstico con o sin la participacin del colaborador. La
eleccin depende de diversos factores. En principio, la participacin del colaborador es
enriquecedora, pero conviene encararla slo si se dan ciertas condiciones, corno ser:
1. Que el colaborador conozca el modelo de liderazgo situaciona.
2. Que quede claro para ambas partes que el objetivo es analizar el
comportamiento del lder, y no el del seguidor.
3. Que el gerente est dispuesto a prestarle atencin al colaborador y a cambiar
en consecuencia.
4. Que haya confianza mutua, sobre todo del colaborador al gerente como para
que le brinde feedback genuino, sin temor a consecuencias desfavorables para l.
5. Que no medie ningn acontecimiento particular que entorpezca el proceso; por
ejemplo, un conflicto importante pendiente de resolucin entre el gerente y su
colaborador.
CONCLUSIN
Ms all de algunas crticas que pueden hacerse al modelo de liderazgo situacional,
pensamos que es algo muy valioso. Sin perjuicio de ello, opinamos que no se trata de
aplicarlo literalmente. El modelo tiene sus limitaciones. En la vida real hay infinitas
variables que l no contempla ni ha pretendido contemplar. De manera que nos parece
mejor utilizarlo a ttulo de gua general, de ayuda para pensar y actuar. Y no como una
frmula rgida. Lamentablemente, hemos podido observar que algunos encantados
con el modelo no participan de nuestro punto de vista.

Kimberly-Clark

Gestores de talento.

Para el CEO de Kimberly-Clark Per, David Cahen, la movilidad del talento y el reforzamiento de
lo comercial sostendrn el crecimiento de la empresa hacia una mayor competitividad.

David Cahen, CEO de Kimberly-Clark Per, tiene un ao en su posicin, luego de haber liderado
las operaciones de Venezuela y El Salvador, y una postura clara sobre cmo ha venido
evolucionando la operacin peruana, hasta convertirse en palabras de Cahen en una de las
ms exitosas del mundo.

El 2014 represent un momento de salidas de personas, pero ms all de eso, seguimos

construyendo sobre nuestras fortalezas y con un foco en nuestras tres prioridades: nuestra
gente, nuestros clientes y nuestros stakeholders, dice el ejecutivo salvadoreo sobre esta
nueva evolucin de la compaa. Con un crecimiento orgnico de doble digito, Cahen afirma
que Kimberly-Clark contina aumentando su participacin de mercado, muy por encima del
60% en su categora de paales, y en un 36% en papel higinico, por mencionar solo algunos.

Para el ejecutivo, ese xito comercial se debe a dos de sus virtudes mejor valoradas por los
encuestados: el estilo gerencial y la gestin del talento.

Las multinacionales tienen grandes marcas, grandes estrategias y grandes recursos, pero, para
nosotros, la diferencia radica en la ejecucin y, en Kimberly-Clark, es liderada por la gente,
explica el ejecutivo.
Con 1,700 personas, Cahen afirma que todos actan como dueos. Les enseamos a tomar
decisiones, a tomar riesgos y a que se centren en generar valor constante para sus clientes y
stakeholders, dice.

Asimismo, explica que la diversidad de talento y la movilidad internacional hace que el estilo
rompa constantemente sus propios esquemas, y menciona dos ejemplos donde ejecutivos
peruanos vienen liderando la gerencia general de operaciones: Italia y El Salvador.

De aqu a fin el ao, Cahen afirma que afianzar la estructura comercial para reforzar las
relaciones con sus clientes. Estamos creando ms oportunidades porque, de aqu en adelante,
queremos convertirnos en un aliado estratgico indispensable de nuestros clientes, subraya
Cahen.

Habilidades de liderazgo y desempeo empresarial

Valietti Prez Bengochea

20.06.2008

En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora rpidamente la necesidad del
desempeo de sus lderes en el aumento de sus resultados econmicos, en su enfoque hacia
los clientes y en la poltica de satisfaccin de las necesidades de los mismos, y la influencia de
estos entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran, potenciando el
comportamiento humano en el logro de las metas trazadas y un importantsimo papel dentro
del mbito organizacional.

Desde esta perspectiva los procesos de direccin y liderazgo son retomados continuamente en
la actualidad para incorporarlos con xito, al complejo mundo empresarial. Las empresas
exitosas reflejan cada da ms, la importancia de la direccin apoyndose en una correcta
generacin de Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la
conducta humana, con el fin de lograr objetivos determinados y con ello aumentar el
desempeo de su organizacin.

Epgrafe 1.1: El Desempeo Empresarial.

Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van
surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe
fundamentarse en una lucha racional, que se adecue a las caractersticas de la empresa en
cuestin, por cuanto crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro
propio camino. Abrir un camino es ms gratificante que tomar el camino de otros como
referencia, porque no se llega primero al futuro dejando que otro marque el rumbo.

Llegado a este punto resulta interesante plantear estas interrogantes:

Qu impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qu otras no asumen el reto? Por
qu unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar
hacia atrs? Por qu unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que
gastan millones el futuro nunca llega?

Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:

Comprender los requerimientos de diferenciacin en el futuro.

Buscar oportunidades futuras y comprenderlas.

Ser capaz de infundir en todos los niveles de la organizacin el viaje al futuro.

Ser el primero en llegar, corriendo menores riesgos.

Todos los conceptos de competir por el futuro estn dirigidos a ayudar al empresario a
imaginar el futuro, para despus crearlo. Ahora resulta paradjico pensar que, si alguna
empresa llega a lograr el futuro, aunque sea en el diseo al nivel de pensamiento, no puede
sobreentenderse que las otras no lo logren, dejen de ser lderes para convertirse en seguidoras,
porque no hay un futuro nico, como tampoco una nica empresa. Cada empresa puede tomar
o concebir su futuro y tener xito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que
se tomen para implantar la categora de empresa exitosa.

Los trminos eficiencia, excelencia y competitividad son algunos de los ms empleados a la

hora de calificar o analizar una empresa, estos son los elementos fundamentales que
componen al desempeo empresarial. La competitividad supone conceptos como eficiencia,
eficacia y excelencia, aunque la existencia de estos ltimos no supone la competitividad. Entre
los objetivos bsicos de una empresa se encuentra lograr la eficiencia, eficacia, el auto control
y la competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno
econmico y el mercado.

La eficiencia es un concepto relativo a la obtencin de resultados en relacin al uso de los

recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difcil llegar a conclusiones
completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la
realidad, existen indicadores sintticos como la rentabilidad, la productividad, el costo por
peso, que sirven para hacer evaluaciones diagnsticas de la eficiencia, pero siempre un estudio
ms profundo, buscando las relaciones causa- efecto implicara la utilizacin de un sistema de
indicadores organizados piramidalmente.

En Cuba, el trmino ha transitado por diferentes momentos en su interpretacin y aplicacin

como medidor de desempeo, y se comete el error de realizar comparaciones
interempresariales a travs del empleo de un solo indicador, ejemplo la rentabilidad o el costo
por peso. La eficiencia es un indicador fundamental para el crecimiento y la supervivencia de la
empresa.

La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organizacin para cumplir con su

misin. Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organizacin puede ser eficaz,
pues cumple correctamente su misin, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte
grandes recursos en el logro de sus resultados econmicos. De igual forma puede lograr la
eficiencia y la misin estar mal formulada (no se corresponde con la necesidad econmica y
social) por lo que podra resultar ineficaz la gestin de la empresa. Ambos trminos estn
implcitos en la excelencia empresarial y a su vez el trmino se identifica con el logro de
ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con la competitividad.
Por competitividad se entiende por parte de la autora: la capacidad de una empresa u
organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le
permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que
actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento,
atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace
posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. Para Porter, en su artculo
Cmo las Fuerzas Competitivas le dan forma a la Estrategia , esa ventaja tiene que ver en lo
fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores y que
exceda al costo de esa empresa por crearlo.

La competitividad es un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas

(empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos decir que es
un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de
medicin. Dependiendo de la dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos, se
utilizarn unos indicadores distintos para medirla.

Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad

interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la
competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el
tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de
anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le
confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto
ms debatido, divulgado y analizado universalmente.

El estilo de direccin se puede definir como el conjunto de pautas de conducta, parmetros

psicosociolgicos, procesos de informacin y de decisin, etc., caractersticos de la funcin
directiva de una empresa u organizacin. Por tanto, la direccin es quien puede determinar la
cultura organizativa, a su vez esta va a configurar las caractersticas profesionales y personales
de los individuos que sern promocionados a puestos directivos. En este sentido algunos
aspectos de particular importancia son los siguientes:

El papel de la direccin en los procesos de cambio organizativos.

El tratamiento de la iniciativa empresarial dentro de la organizacin.

El compromiso para desarrollar y extender una cultura organizativa coherente y orientada al

incremento de la competitividad.

La valoracin de la importancia de la gestin de los recursos humanos, los cuales se consideran

un elemento fundamental para mantener la dinmica de cambio necesaria para ser
competitivo.

La creacin de un ambiente de formacin y reciclaje permanente de directivos, pues la espiral

tecnolgica y las condiciones de mercado requieren una continua actualizacin de
conocimientos.

Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los
siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la
relacin estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad
en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial
actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para
desbrozar el camino hacia la competitividad.

Segn Porter el entorno nacional desempea un papel estelar en el xito competitivo de las
empresas. Algunos entornos nacionales parecen ms estimulantes que otros . El entorno
proporciona un importante nmero de fuerzas y circunstancias que condicionan la capacidad
competitiva de la empresa, y que han de tenerse en cuenta a la hora de formular estrategias
para alcanzarla.

En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado,

abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los
miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin
embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero
de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el
equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia
el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones
competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan
constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor
identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia
competitiva adecuada a sus necesidades.

La cadena de valor descompone la actividad de la empresa en sus elementos bsicos: diseo

del producto, abastecimiento, produccin, comercializacin, distribucin y dems funciones de
apoyo.

Segn lo planteado por Carlos Lage Hoy da no es poltica de nuestro pas desarrollar la
competitividad entre las empresas estatales, aunque resulta imposible defender la economa
de un pas mediante leyes proteccionistas, hoy slo se puede defender la economa en base a
la competitividad . Lo ms importante, es evaluar si realmente estas empresas estn en
condiciones de ser competitivas, vista la competitividad a escala mundial, si realmente estn
nuestras empresas en condiciones de convertirse en verdaderas empresas de clase mundial .

La paradoja es entonces cmo lograr ser una empresa competitiva en este medio con tcnicas
que no vayan en contra de la poltica trazada por la Revolucin. Ahora bien, no es posible
entender el desempeo empresarial como la ilusin de ser perfecto, de hacerlo todo bien, de
ser el mejor en todo o en cualquier cosa; eso es terica y prcticamente hablando muy difcil
de lograr, lo que no resulta imposible para cualquier empresa sea cubana o de cualquier parte
del mundo es lograr la competitividad a nivel mundial cumpliendo los ms elementales
requisitos exigidos por el mercado. Ser competitivo a nivel mundial significa, junto a eficiencia y
eficacia, mantener un buen desempeo empresarial, y para la mayora de los empresarios en el
mundo, encontrar los caminos necesarios para:
Satisfacer determinadas necesidades sociales al ms alto nivel cualitativo.

Crear riquezas.

Desarrollar a los trabajadores espiritual, profesional y materialmente.

Peter Drucker, economista y consultor austriaco ha hecho innumerables aportes al desarrollo

de la teora administrativa, lo que lo ha convertido en la actualidad en el ms importante
terico de la empresa moderna. Con relacin al desempeo empresarial realiz ya en 1966 un
grupo de observaciones que han sido corroboradas en la prctica empresarial actual y por los
estudios de otros importantes cientficos y consultores, como Gary Hamel y C.K.Prahalad de la
universidad de Michigan o Stepen Robin y Mary Coulter. Un resumen muy apretado de las
ideas de Drucker sobre el desempeo empresarial se presenta a continuacin:

Condiciones que se refieren a los recursos y los resultados de la empresa:

Ni los recursos ni los resultados existen dentro de la empresa. Ambos estn fuera de ella.

Los resultados de un negocio dependen siempre de personas que no estn dentro del negocio:
los consumidores y los rganos de gobierno.

Lo mismo ocurre con los recursos, tanto el conocimiento como los recursos financieros y
materiales son externos a la empresa y pueden ser adquiridos por esta.

Para obtener buenos resultados, la gestin de los recursos debe estar dirigida al
aprovechamiento de oportunidades ms que a la deteccin de problemas. Esto no significa una
despreocupacin por los problemas, sino ms bien poner nfasis especial en la maximizacin
de oportunidades.

Es importante hacer las cosas bien, sin embargo resulta vital determinar o elegir bien lo que
hay que hacer y dedicar a ello la mayor cantidad de recursos.

Los buenos resultados no dependen de la competencia sino ms bien del liderazgo.

El liderazgo es siempre transitorio y frecuentemente de corta duracin. La posicin del lder

nunca es definitiva. Tanto los conocimientos como los recursos materiales y financieros son
accesibles para otras empresas y por ello la posicin del lder esta constantemente amenazada
por sus competidores. Por ello, la bsqueda del liderazgo debe ser una actitud permanente de
la empresa.

Condiciones que se refieren a los esfuerzos necesarios para la consecucin de los resultados:

Lo existente se est haciendo viejo. Una empresa es el resultado de acciones y decisiones del
pasado y es por ello que muchos dirigentes invierten una cantidad importante de su tiempo en
resolver problemas generados por ese pasado, pues el pasado es lo normal. La actitud
correcta, sin embargo, es mirar hacia delante, crear el futuro y configurar nuevas
oportunidades que signifiquen una va de expansin para la empresa.

Lo existente probablemente est mal asignado. De este principio se deduce que los resultados
econmicos, son, en general, directamente proporcionales a los ingresos, mientras que los
costos lo son al nmero de transacciones y con frecuencia los recursos se dirigen a reas que
no producen resultados.
La concentracin es la clave para obtener buenos resultados. La obtencin de mayores
beneficios requiere que los ejecutivos concentren sus esfuerzos en un nmero lo ms
pequeo posible de productos, lneas de productos, servicios, consumidores, mercados,
canales de distribucin, etc. Los resultados econmicos requieren que estos esfuerzos estn
concentrados en pocas actividades, capaces de producir resultados significativos.

Estas ideas de Drucker pueden parecer contradictorias y difciles de seguir en su lgica, pero los
analistas de empresas y consultores las reconocen como verdaderas con el condicionante de
que la realidad es muy rica, no hay dos casos exactamente iguales y lo que a unos les da
resultado en otros es un fracaso.

El estudio de las causas del xito empresarial ha sido una obsesin desde hace muchos aos,
tanto por parte de consultores, profesores de administracin y empresarios. Muchas ideas han
quedado as plasmadas en manuales y obras de Administracin, pero no es hasta los aos 80
que comienzan verdaderos y serios anlisis, los cuales se han basado en un grupo importante
de investigaciones metdicas y empricas, algunas de las cuales han sido mencionadas en este
captulo.

Queda ntidamente marcado el papel que desempean los trabajadores como punto de apoyo
y palanca de todos los resultados. Cuando se habla de la necesidad de tener un equipo
directivo profesional, con un estilo de direccin flexible, creativo, con actitud estratgica, capaz
de generar una cultura organizacional participativa y con orientacin positiva al cambio;
simplemente se est haciendo referencia al grupo humano con las habilidades y conocimientos
necesarios para llevar al gran grupo humano de toda la organizacin empresarial, al xito.

Epgrafe 1.2: Habilidades Gerenciales.

La identificacin de las habilidades que se requieren para un trabajo de direccin efectivo, ha

ocupado la atencin de muchos especialistas en los ltimos aos. Al tema se le han dedicado
numerosos trabajos, investigaciones, encuestas, foros, etc. La razn que explica este inters
est clara, a partir de las habilidades que se identifiquen, los centros y especialistas que
trabajan en la capacitacin de directivos disean los programas que ofertan a instituciones y
profesionales interesados, se escriben libros, se publican artculos en revistas especializadas;
en resumen, se proponen al mercado ofertas de productos y servicios que satisfagan
necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una direccin efectiva puede ser tan amplia
como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnologa del tipo de negocio en
que se mueve la empresa, los procesos de trabajo, el mercado, el entorno econmico, manejo
de indicadores y ratios financieros, los problemas de marketing, operaciones financieras, por
slo citar algunos.
Ante este espectro tan amplio de alternativas, hay que seleccionar la esfera en que debemos
concentrarnos. Para esto podemos orientarnos por la definicin ms general sobre lo que es
dirigir obtener resultados a travs de otras personas. Si partimos de esto, la esfera de mayor
inters es la relacionada con las relaciones interpersonales. Segn Robbins, El Centro de
Liderazgo Creativo estima que ms de la mitad de los gerentes y administradores tiene algn
tipo de dificultad en las relaciones con la gente Una encuesta de la Revista Fortune revel que
la mayor razn para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales
Le sorprendera saber que es muy probable que se despidan ms administradores por la
pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades tcnicas en el
puesto? .

El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya accin genera
satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar
preparado para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el
proceso de liderazgo y desarrollo de la direccin del equipo de trabajo. Le corresponde ser un
Profesional con visin holstica y pensamiento sistmico que integre la comprensin de la
filosofa gerencial moderna y su aplicacin prctica, orientada de un modo prospectivo al
mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de las
organizaciones, hacindolas ms competitivas en los mercados globales, dentro de un contexto
de desarrollo sostenible competitivo.

El camino hacia el xito se constituye por la bsqueda de oportunidades, madurez en los

procesos de negociacin y la actitud para interrelacionarse e intervenir en los conflictos
positivos y negativos que se presenten en una organizacin.

Los resultados de la gestin de los gerentes estarn determinados por las actitudes que asuma
ste respecto a terceros, la bsqueda de oportunidades, poder de negociacin, comunicacin,
capacidad de pensamiento flexible, actitud positiva hacia el conocimiento, sentido positivo,
realista y objetivo hacia la direccin empresarial, respaldado en una adecuada motivacin
hacia la comunicacin eficaz como medio de accin e interrelacin entre quienes estn
involucrados en el sistema empresarial.

En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente

conclusin Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la
preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems.
Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeos estelares, surgen dos habilidades que
influan relativamente poco en los aos setenta, pero en los noventa han alcanzado una
importancia crucial: la formacin de equipos y la adaptacin al cambio . Analizando
insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration), Minztberg plantea
que, en su programa ideal de direccin, hara hincapi en la formacin de habilidades
interpersonales, para recoger informacin, para tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras.
Identificado el centro de atencin, el segundo aspecto a analizar son las esferas con las que se
relaciona un directivo, que pueden resumirse en lo siguiente:

El Entorno, constituido por las personas o instituciones que estn fuera de la organizacin
como son: proveedores, clientes, instituciones bancarias, ministerios, organizaciones de la
comunidad donde radica la entidad.

El Consejo o Equipo de Direccin, que constituye el rgano en el que se formulan o aprueban

las estrategias, objetivos, polticas y otras decisiones, se analizan resultados, y se coordina la
ejecucin de las tareas.

La Organizacin propiamente dicha, que aunque funciona con una determinada estructura,
tecnologas, sistemas, procedimientos, etc., constituye el principal objeto de trabajo del
directivo. Desde el punto de vista de las habilidades directivas, la esfera fundamental de sus
relaciones se producen con el personal, es decir, los recursos humanos, que son los que
realmente garantizan la conversin de insumos en resultados.

Las habilidades principales que pueden contribuir a un mayor impacto y mejores resultados en
sus relaciones con cada una de estas esferas pueden resumirse en lo siguiente:

En sus relaciones con el entorno, el directivo debe proponerse dos grandes objetivos.

El primero, identificar las principales tendencias, (tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales),

que puedan constituir oportunidades o amenazas para el desarrollo actual y futuro de su
organizacin.

El segundo, proporcionar al entorno toda la informacin que posibilite identificar las

posibilidades de su organizacin, en el suministro de productos y servicios que satisfagan las
necesidades y demandas en mejores condiciones (calidad, costo, tiempo) que los de la
competencia. Lograr en el entorno lo que Benedetti, en su poema Tctica y estrategia, plantea
como objetivo de su estrategia que al fin me necesites , es decir, que el entorno no slo
identifique las posibilidades de la organizacin en la satisfaccin de sus necesidades, sino
acuda a ella para satisfacerlas.

En esta esfera, las habilidades que se identifican como de mayor impacto son las relacionadas
con: el enfoque de la direccin estratgica, las comunicaciones y las requeridas para lograr
negociaciones efectivas.

En sus relaciones con el equipo de direccin, el directivo hace varias cosas: informarse de
situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios y
propiciar un intercambio, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo y entre
diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de
decisiones.

Las habilidades que, se consideran, como ms importantes en el trabajo del directivo en esta
esfera son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el
trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, diagnstico de problemas y toma de decisiones, y la
conduccin de reuniones productivas.
Las relaciones del directivo con la organizacin, es decir con todos sus integrantes, juegan un
papel importante en los resultados de su trabajo. Le permiten recibir retroalimentacin sobre
la forma en que se han interpretado y se aplican las orientaciones y polticas definidas, conocer
los estados de opinin existentes, identificar nuevos problemas que requieren atencin.
Adems, poder ejercer una influencia directa sobre los ejecutores de primera lnea, promover
entusiasmo y motivacin, generar iniciativas, propiciar relaciones afectivas, resolver conflictos,
entre otros resultados.

En su investigacin sobre las caractersticas diferenciales de las empresas lderes, que resumi
en el best-seller Pasin por la Excelencia, Tom Peters, identific lo que llam gestin
itinerante, que se trata precisamente de la prctica de los lderes de estas empresas de realizar
visitas y sostener encuentros frecuentes con personal de la planta (adems de los clientes y
proveedores) y de diferentes niveles de la organizacin. Una conclusin de Tom Peters es que
esta prctica Facilita la innovacin y permite inculcar la idea de ciertos valores a cada
miembro de la organizacin y se pregunta no ser esto el liderazgo?, para concluir La
gestin itinerante es la tecnologa del liderazgo .

Dos habilidades que no han sido mencionadas, pero que no pueden faltar en un programa de
desarrollo de habilidades directivas son: administracin efectiva del tiempo y gerencia del
cambio.

El tiempo es el medio dentro del cual el dirigente realiza todas sus actividades. El directivo que
no sepa administrar bien su tiempo es difcil que pueda administrar bien otras cosas, plantea
Drucker.

Finalmente, la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven
las organizaciones- nuevas tecnologas, nuevos competidores, clientes ms exigentes-
demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que le permitan realizar los
cambios- en estrategias, programas, estructuras, etc- que le permitan que su organizacin se
adapte- preferiblemente que se anticipe- a los cambios que pueden afectarle. Las especies
necesitan adaptarse y cambiar, segn vara el entorno donde viven, si quieren sobrevivir.
Aquellas especies que cambian, sobreviven y prosperan; las que permanecen en el mismo
estado, se extinguen . Estas conclusiones formuladas por Charles Darwin, en La Evolucin de
las Especies, hace ms de un siglo tienen absoluta vigencia en el mundo empresarial
contemporneo.

En estos momentos una de las debilidades que ms incidencia de forma negativa est teniendo
en la empresa cubana actual, es la falta de altos conocimientos econmicos por parte de sus
directivos lo que conduce a la realizacin de un anlisis que, lamentablemente, no es lo
profundo y completo que debera ser.

Como forma de minimizar el impacto de lo anteriormente sealado, la autora propone que los
directivos, para llevar a cabo su misin de una forma ms eficaz, deben de tener en cuenta el
sistema de habilidades que propone el Dr. Alexis Codina, en su libro Temas de Direccin
tomo 1, y que se muestra a continuacin:

Direccin o enfoque estratgico.

Comunicaciones interpersonales.

Estrategias y tcnicas de negociacin.

Manejo de conflictos.

Trabajo en equipo.

Liderazgo y motivacin.

Diagnstico de problemas y toma de decisiones.

Administracin del tiempo y delegacin.

Reuniones productivas.

Gerencia del cambio.

Este proceso comienza con la formulacin de la estrategia, la cual incluye todo el conjunto de
medidas, acciones y polticas necesarias, para lograr la superacin del directivo y de esta forma
transitar, administrativamente hablando, la organizacin, del estado actual al estado deseado.
Dicho perodo concluye con la gerencia del cambio.

Las habilidades que se encuentran entre estos extremos estn dirigidas a garantizar los
procesos de interaccin, influencia y motivacin que propicien, desde la propia formulacin e
implementacin de la estrategia y de los procesos de cambio, hasta la obtencin de resultados.

Epgrafe 1.3: Aspectos ms importantes sobre el liderazgo.

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo
ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido numerosos los intentos de
conceptualizarlo, por lo que existen dismiles definiciones acerca del tema.

Se puede hablar de liderazgo desde pocas tan remotas y exponentes tan importantes como el
mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificacin con
sus ideales, que aun sin estar l presente supieron seguir adelante con la misin que se haban
trazado. Tambin, se puede citar otro ejemplo tan vers como el anterior, es el de la
organizacin de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han
sabido formar lderes.

Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, all por el siglo
XVI ya se hablaba de liderazgo y cun actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en
aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vnculo que exista entre
el conocimiento de s mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente
convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de
manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes ms de amor que de temor.

Los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formndolos como lderes que:

Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visin del mundo.
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante.

Trataran al prjimo con amor y una aptitud positiva.

Se fortalecieran a s mismo y a los dems con aspiraciones heroicas.

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,

jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.

Se pueden citar adems otras definiciones con las que la autora se encuentra de acuerdo y
sobre las que le gustara destacar la similitud de pensamiento acerca del tema:

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

Fiedler: El liderazgo es parte de la administracin, pero no toda de ella El liderazgo es la

capacidad de persuadir a otro para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el
factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos.

Koontz y Weihrich: el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Stoner: proceso de dirigir e influenciar en las actividades con relacin a las funciones de los
miembros de un grupo.

Robbins: capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.

Rozenzweig: Manera de ejercer influencia.

Tannenbaum y Massarick: Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a travs

del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta o metas especficas.

Joseph A. Litterer: Liderazgo es el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras
para obtener determinadas metas.

Deming: corolario natural de dirigir sin miedo, su meta deber ayudar a que gente, mquinas
y artefactos realicen un trabajo mejor.

Liderazgo: (segn John P. Kotter) Es el desarrollo de una visin y de unas estrategias, conseguir
gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan
realidad esa visin, a pesar de los obstculos. Se manifiesta a travs de las personas y culturas,
es suave y clido.

Cabe sealar que, aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin , pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante
los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lderes.

El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional del International

Institute for Management Development (IMD) de Lausana, Suiza Josef J Di Stefano, en una
investigacin publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que influye en
el xito de los lderes es la visin, la cual es comunicada por el lder y debe ser compartida por
los miembros de la organizacin. Esta comunicacin deber efectuarse con optimismo hacia el
futuro y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.

Mario Borghino (1998) afirma que cuando uno tiene un propsito, desarrolla lo que se llama
en Psicologa percepcin selectiva: cuando uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las
oportunidades que antes no vea.

Este autor afirma que cuando se trabaja en equipos actuamos de forma ms prctica, integrada
y civilizada y seala que las dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la
forma en que han sido educados, en la que han ido incorporando patrones de comportamiento
que no contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual.

Acorde a estas ideas, refiere nueve factores o pilares de la educacin, que en su opinin, han
destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo en equipos. Estos factores son:

El estmulo de la competencia individual antes que la cooperacin.

Pensar ms en los objetivos individuales que en los objetivos comunes.

Vivir ms en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.

Educados ms en la alta tecnologa que en el factor humano.

Formados ms en la arrogancia que en la humildad.

Centrados ms en aptitudes egocntricas que en el pluralismo.

Instruidos en el aqu y ahora ms que en el largo plazo y la direccin de nuestras vidas.

Educados ms en valores externos que en principios universales.

Educados ms en el modelo autocrtico que en el modelo sinrgico.

El profesor John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece un buen resumen de lo

que son los deberes de un lder:

Trazar el rumbo: exponer una visin del futuro (a veces un futuro lejano) y las estrategias para
producir los cambios necesarios para realizar dicha visin.

Alinear a la gente cuya cooperacin se requiere: comunicar el rumbo verbalmente y con

hechos, de manera que influya en la creacin de equipos y coaliciones que entiendan la visin
y las estrategias y acepten su validez.
Motivar e inspirar: infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstculos polticos,
burocrticos y econmicos que se oponen al cambio y satisfacer as necesidades humanas
bsicas, que a menudo permanecen insatisfechas.

En gran parte como resultado de estas tres primeras funciones, producir cambios, muchas
veces drsticos.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administracin y liderazgo en los ltimos
treinta aos. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante
economa, en especial, sobre el desplazamiento hacia la economa del conocimiento
impulsado por la tecnologa.

Peter Drucker destaca las implicaciones humanas de este cambio. Cmo prosperan los
trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron crticas nicamente para
los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni
siquiera sobrevivir, con slo seguir rdenes. El empleado es cada da ms dueo de s mismo y
toma las decisiones de manera autnoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y
las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y
aprender por el camino.

Quines triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar,
asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas caractersticas no son como las
destrezas tcnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la
compresin de s mismo, no del entrenamiento vocacional. Como lo sostiene Drucker en la
Harvard Business Review, en este nuevo ambiente, las carreras que tienen xito no se
planean. Se desarrollan cuando las personas estn preparadas para las oportunidades, que
conocen sus fortalezas, su mtodo de trabajo y sus valores. Claro est que en ningn oficio se
puede tener xito si se carece de las destrezas tcnicas necesarias, pero mientras que esas
destrezas por s solas pueden haber constituido una frmula del xito, hoy los trabajadores
tienen que ser capaces de evaluar sus fortalezas y debilidades y cmo los capacita su estilo de
trabajo para un ambiente que cambia rpida y constantemente. En otras palabras tiene que
conocerse a s mismos.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigacin del conocimiento de s mismo en el

campo de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes xitos de librera: Inteligencia
Emocional y La Prctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cmo
algunos altos ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos lderes: sealar una direccin y establecer una
visin, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstculos y producir cambios
para mejorar. Las compaas, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los
empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de
liderazgo. Pero esos mtodos de seleccin no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que
proponen, se destruyen a s mismas, sin realizar jams su temprano potencial. Nadie entiende
en realidad por qu algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por
qu el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo. Daniel Goleman ha enfocado su
investigacin en este rompecabezas, y sus percepciones no slo tienen validez en el mundo de
los altos ejecutivos.
Tal como entiende Goleman la Inteligencia Emocional, comprende cinco competencias
bsicas:

Conocimiento de s mismo: la capacidad de reconocer y entender los propios estados de

nimo, emociones y motivos.

Autodireccin: la capacidad de controlar o cambiar la direccin de impulsos y estados de nimo

perjudiciales, la inclinacin a suspender juicios y a pensar antes de actuar.

Motivacin: la pasin del trabajo por motivos distintos del dinero o la posicin.

Empata: la habilidad de entender la conformacin emocional de otras personas.

Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la creacin de redes de

comunicacin, la habilidad para encontrar un terreno comn y crear un buen entendimiento.

Se puede sacar una conclusin del trabajo de Goleman y es que las compaas obtienen
resultados errados en la seleccin y formacin de lderes, ya que estn buscando destrezas que
no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por
su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar lderes dotados de
cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.

El resumen de cinco puntos de Goleman define en gran parte el qu de las conductas bsicas
y caractersticas personales de quienes poseen inteligencia emocional. El mtodo jesuita va un
paso ms all al identificar no slo el qu sino tambin el cmo, un programa para crear
esas habilidades. Centrales e irremplazables en el proceso eran los ejercicios espirituales. El
novicio jesuita sala de sus treinta das de inmersin en el programa con valiosas aptitudes
personales, incluyendo:

La capacidad de reflexionar sistemticamente sobre sus debilidades, sobre todo aqullas que
se manifiestan como tendencias habituales.

Una perspectiva mundial integrada, una visin y un sistema de valores.

Un profundo respeto por el prjimo y por toda la creacin.

Un aprecio por s mismo como un ser querido e importante.

La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hbito de hacer

esto a diario.

Un mtodo para tomar las alternativas y tomar las decisiones.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO:

El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y
objetivos de los que le siguen.

El liderazgo transformador es dinmico, en el sentido de que los lderes caen en una relacin
con sus seguidores que se sentirn elevados y con frecuencia se volvern ms activos.
El liderazgo transformador ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras en
tal forma que los lderes y los seguidores alcanzan niveles de motivacin y de moralidad ms
elevados, estimulndose mutuamente. La relacin puede ser moralista, pero slo en la medida
en que eleve el comportamiento y la aspiracin tica del que dirige y del dirigido, tendr un
efecto transformador sobre ambos.

En el caso del liderazgo transaccional, sus propsitos, que habrn podido nacer
separadamente, estn relacionados, se funden en uno. Los poderes bsicos se relacionan, no
como contrapeso, sino como apoyo mutuo para un fin comn. A este tipo de liderazgo se le
dan diferentes calificaciones: elevador, movilizador, inspirador, exaltador y evangelizador.

El lder de la transformacin tambin se ocupa de los ms pequeos detalles, su tarea es

mucho ms dura que la del lder transaccional, porque l es un verdadero artista, un verdadero
explorador.

El arte del lder creativo consiste en edificar una institucin y en trabajar los materiales
humanos y tecnolgicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores.
Crear una institucin es infundir un valor al trabajo ms all de las exigencias tcnicas,
satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El lder es primordialmente un experto
en la promocin y proteccin de valores.

El seor C. Barnard en su libro La naturaleza del liderazgo expresa que la direccin parece ser
una funcin de por lo menos tres variables complejas:

El individuo.

El grupo de seguidores.

Las condiciones.

La autora, partiendo de los conceptos anteriores y basndose en lo hasta aqu planteado

comprende al liderazgo de la siguiente manera:

Liderazgo: Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad
y entusiasmo el logro de las metas de la organizacin. Resulta necesario alentar a las personas
no slo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino tambin una disposicin de hacerlo con
honestidad, intensidad y confianza.

PRINCIPIOS MS IMPORTANTES PARA EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN:

Armona de objetivos: En la medida en que ellos puedan armonizar las metas personales con
las metas de la empresa, ms eficaz y eficiente ser sta.

La motivacin: Debe determinar con sumo cuidado la estructura de recompensas.

El liderazgo: Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como medio para
satisfacer sus metas personales, a medida que los administradores atiendan mejor lo que
motiva a sus subordinados y la forma que operan los motivadores, es ms probable que sean
ms eficientes.

Claridad en la comunidad.

Integridad de la comunicacin: A medida que sean orales, escritos y no verbales, as como

tambin la conducta moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el receptor.

ESTILO DE LIDERAZGO:

El estilo de liderazgo representa sus propios intereses, sus tcnicas y sus aptitudes en la
prctica.

El estilo vara de acuerdo a la motivacin, al poder y a la situacin en que se encuentra.

El estilo se relaciona con el modelo de comportamiento organizacional de cada quien.

Los estilos de liderazgo se clasifican sobre la base de cmo utilizan los lderes su autoridad, por
ellos se definen tres estilos bsicos

Estilo autocrtico: Aqul que ordena y espera cumplimiento, dogmtico e impositivo y que
dirige a travs de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos.

Estilo democrtico: Consulta con sus subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y
alienta la participacin.

Estilo paternalista: Utiliza su poder en muy poca medida concediendo a sus subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de
sus subordinados para fijar sus propias metas, consideran que su papel es auxiliar a sus
seguidores, proporcionndoles informacin y actuando como contacto con el Medio Ambiente
externo del grupo.

PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO:

Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer
sus propias metas personales, en la medida que los administradores comprendan que es lo que
motiva a sus subordinados y cmo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen
sta comprensin al llevar a cabo sus actividades administrativas, ms probable es que los
lderes sean eficaces.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL LIDERAZGO:

Todo grupo de personas que se desempeen casi al lmite de su capacidad tiene alguna
persona como jefe que posee aptitudes para el arte del liderazgo y esta aptitud est compuesta
por:
Aptitud para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en
tiempos diversos y en situaciones distintas.

Aptitud para inspirar.

Aptitud para actuar de manera que genere un clima que conduzca a responder ante
motivaciones y promoverlas.

Un lder que cuando menos conozca el estado actual de la teora de la motivacin y comprenda
sus elementos, conoce mejor la naturaleza y la fuerza de las necesidades humanas y est en
mejor situacin para definir y disear formas para satisfacerlas, a la vez que acta sobre ellas
de manera que se obtengan las respuestas deseadas.

El propsito fundamental de la gestin es mantener funcionando el sistema existente.

El propsito fundamental del liderazgo es el de producir un cambio til, especialmente no

cuantitativo.

Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en su libro La Quinta
Disciplina, cuando plantea:

En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organizacin
como un todo son capaces de aprender constantemente) los lderes son diseadores, guas y
maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los
modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo,
responsables de disear mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente
pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y
desarrollar su maestraAdoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el
principio de inspirar (literalmente, insuflar vida) a la visin de las organizaciones
inteligentes.

Epgrafe 1.4: Relacin entre las habilidades gerenciales o competencias gerenciales y el

desempeo empresarial.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus
caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el
estilo gerencial.
El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez
definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto
nivel de desempeo.

Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma importancia en rea
de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cmo puede
mejorarse el desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor
manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propsito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien
una elevacin de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el
perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el
desempeo futuro de toda la organizacin.

Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a
los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel ms elevado, lo que
lleva a que aumente el nivel de talento gerencial as como la promocin desde dentro en una
organizacin.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las

necesidades gerenciales dentro de una organizacin, posteriormente verificar el talento
gerencial con el que se cuenta a travs de la informacin pertinente que se tenga de las
personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluacin de desempeo, habilidades,
experiencia, etc.). Por ltimo, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que
aspire al cargo indicando en qu deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitacin gerencial en el mismo puesto de

trabajo, a travs de tcnicas importantes como son:

Rotacin de puestos: Saber de todo un poco sera el lema en este punto, donde se rota a un
empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las
operaciones de una organizacin y pueda descubrir sus preferencias en contacto con dismiles
actividades, as como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un
gerente porque este podra entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems.

Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial
trabaje y se capacite bajo la asesora directa de la persona que va a reemplazar y este es el
responsable del entrenamiento y evolucin del proceso de enseanza. Es imprescindible la
comunicacin entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo
que se demostrara en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitacin e

informacin a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una
compaa y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que
se estn presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones
de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde
estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan
y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeo inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de
tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitacin gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Adems de las tcnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo,
se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el mtodo de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un

informe escrito de un problema determinado l debe realizar un diagnstico y brindar una
solucin; estn tambin los juegos gerenciales, aqu los grupos de gerentes compiten entre s
ante una situacin simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayora computarizadas.

Otras tcnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitacin de
gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas
de educacin continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestras o las
especializaciones.

As mismo, tambin se encuentran la interpretacin de papeles, en este entrenamiento se le

pide a un gerente en capacitacin que asuma el rol protagnico en una situacin imaginaria
dentro de una organizacin; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los
gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo
correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran
centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas
para capacitar a posibles gerentes.
Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que
afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas
caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se
trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno
altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio ms vulnerables al estilo gerencial, pues son
los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado
por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser
gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta
calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de
trabajos variables caso a caso.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide ms
frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los
casos restantes.

Con lo expuesto hasta aqu puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de
personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de
personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de
transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen
importantes; pero una vez que termin esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar
una actividad estabilizada.

Uno podra llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un
estilo gerencial diferente.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo este impacta en los
resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles
de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el
componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% segn Hay Group) sobre
el ambiente y la motivacin de la gente.
La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es
el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu manera, evitando aquellas que
no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin y priorizacin de cada

aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crtica adecuada a cada necesidad,
distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al
fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son
el indicador de propensin al resultado de una organizacin:

Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados
satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar
su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive
renunciar al trabajo.

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra
Amrica Latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con
tipo de organizacin, que dar como resultado el xito.

El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio).

Desarrollar Competencias Gerenciales.

Las CG son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes

que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en
diversos entornos organizacionales.

Seis competencias Gerenciales:

Comunicacin

Planeacin y administracin

Trabajo en equipo

Accin estratgica

Globalizacin

Manejo de personal

Modelo de la evaluacin del desempeo

El enfoque est en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempearse con
la misma eficacia o ms en el futuro.

Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.

Se utilizan formatos de evaluacin y files personales.

Evaluacin 360.

Una gua de autoevaluacin:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrs un gerente
preocupado principalmente por la gente, asegurndose de que a los niveles ms bajos haya
otros gerentes, que se preocupen tambin por la gente. A continuacin presento algunas
caractersticas del gerente exitoso:

Enfatiza en las polticas y procedimientos

Mantiene su independencia

Evita mtodos autoritarios

Enfatiza la competitividad

Favorece el desarrollo personal

Alienta la participacin en la planificacin

Establece objetivos desafiantes

Promueve las iniciativas personales

Favorece nuevas ideas e innovaciones

Ofrece incentivos econmicos prcticos

Se asegura un adecuado coaching

Alienta el pensamiento no estructurado

Establece los lmites en las relaciones internas

Favorece el debate interno

Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate

Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa

Favorece a los mas participativos y contributivos

Mide el resultado mas que el esfuerzo

Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnolgicos a su alcance

Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo

Incentiva la comunicacin en todos los sentidos

Evala en forma independiente el desempeo de los equipos del de sus integrantes

Desalienta el juego poltico en favor de la relacin cara a cara

Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo

Evala basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso

Reconoce la orientacin al s y los tiempos de respuesta dinmicos

Vincula cada asignacin con el desempeo global del negocio

Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad

Establece un buen sistema de reportes e informacin

Gerencia el cambio

Delega, delega y delega

El profesional ms adecuado es aquel que, adems de conocimientos, tiene habilidades,

actitudes e intereses compatibles con su funcin.

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Ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos

Giselle Rodrguez Garca

Administracin

Talento

12.02.2009

20 minutos de lectura

administracin de recursos humanos

administracin estratgica

competitividad

Cuba

diferenciacin

estrategia empresarial

tecnologas de informacin y comunicacin

El presente trabajo trata aspectos tericos relacionados con la temtica de la Gestin de

Recursos Humanos y su estrecha relacin con el concepto de ventaja competitiva.

Se analizan las caractersticas que presentan aquellos recursos que devienen fuentes
potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones y se ilustra cmo los
recursos humanos cumplen con dichos criterios. A su vez se ofrecen algunas consideraciones
sobre el caso de Cuba con el fin de reflexionar acerca de la importancia de la Gestin de
Recursos Humanos en la obtencin de dichas ventajas competitivas en las empresas cubanas.

Introduccin

El entorno contemporneo se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios derivados

esencialmente de las Nuevas Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (NTIC),
adems de un proceso de globalizacin de las economas que ha cambiado las formas de la
competencia empresarial, las cuales estn dominadas actualmente por los activos intangibles y
por las personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por dicha razn, las empresas
que actan globalmente prestan atencin especial a la direccin de sus Recursos Humanos,
concibiendo a estos activos como un componente estratgico.

La globalizacin ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos,

por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difciles de imitar por la competencia
se ha vuelto imperiosa para el xito organizacional. De ah que, en nuestros das, se ha
producido un auge en la gestin de los activos intangibles debido a sus caractersticas propias
que los hacen difciles de copiar o imitar.

Se est conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores califican de sociedad
del conocimiento o era de la Informacin, que ha conducido a las organizaciones a buscar
nuevos modos de gestin en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovacin y la
creatividad se convierten en elementos decisivos y crticos para lograr organizaciones ms
eficientes y competitivas.

Frente a estos retos y nuevos desafos, los recursos humanos y su direccin se convierten en
una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este
contexto, su correcta gestin se ha convertido en el fundamento de la competitividad
empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el
funcionamiento de una organizacin. En el mbito contemporneo incluso predomina el
debate sobre el llamado capital humano y la gestin del conocimiento como vas para obtener
mayores rendimientos en las entidades.

Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los ltimos aos por las
personas en las empresas, las organizaciones empresariales no han prestado todava atencin
suficiente al problema de la gestin eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco al problema
especfico de cmo conseguir que estos recursos tengan ms xito en su tarea en aras de
alcanzar una ventaja competitiva sustentable y duradera.
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Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos
humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las organizaciones, as como
analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestin de Recursos Humanos en la consecucin
de dichas ventajas. Se aspira a su vez, a incentivar la reflexin sobre la necesidad de aprovechar
este recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que nuestro pas tiene una
abundante dotacin de personal calificado.

Desarrollo

Epgrafe I. La ventaja competitiva. Una aproximacin terica

Para comprender cmo la Gestin de los Recursos Humanos puede contribuir al logro de
ventajas competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente, introducir algunas
definiciones.

Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o
parte de ste prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas
de competir que puedan durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus
rivales. De ah que la nocin de ventaja competitiva se encuentre relacionada con una
superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad.

En este sentido la Dra. Martha Zaldvar se refiere a aquellas habilidades, recursos,

conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo que carecen sus
competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.

Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja
competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo
sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple
resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones
vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algn tipo de ventaja competitiva
sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios
econmicos efectivos; y, tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera
rpida y fcil.

Otra definicin interesante ofrecida por Barney revela que la empresa consigue ventaja
competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin de valor que no haya sido
implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems
sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha
estrategia.

A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben implementar una
estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las
diferencie de su competencia y que sta ltima no pueda imitarla con facilidad. Adems debe
ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas
competitivas.

Epgrafe II. Cmo obtener ventajas competitivas

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin. Segn la

Teora de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de
capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.

En dicha teora se denomina recurso a cualquier factor de produccin que est a disposicin de
la empresa, o sea, cualquier factor que sta pueda controlar de forma estable, an cuando no
posea unos claros derechos de propiedad sobre l. Entre estos factores de produccin, los
activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la
organizacin puede hacer a partir del empleo de dichos activos.

En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, fsicos, humanos,
organizativos y tecnolgicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs
dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de
decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categoras:

Recursos tangibles: son ms fciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los
estados contables de las empresas, tratndose de aquellos activos con una materializacin
fsica, y de los recursos financieros.

Recursos intangibles: pueden ser: tecnolgicos (las tecnologas y conocimientos disponibles

aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital
humano (la experiencia, el know-how, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad
y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que
posee un individuo).

Cundo un recurso es una fuente de ventaja competitiva sostenible?

Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas sostenibles deben
ser:

Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la eficacia y eficiencia

Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen tambin los competidores, estos recursos no
sern de por s una fuente de ventajas competitivas

No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. Cultura de la empresa, relaciones

interpersonales

No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o combinacin de los mismos.

Considerando los recursos fsicos, humanos, organizacionales, financieros, etc., son los recursos
humanos los que muestran indudablemente el mayor cumplimiento con estos criterios.

A continuacin se muestran las caractersticas de los recursos que son fuentes de ventajas
competitivas disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y Aguilar, el cual se ilustra en el
Grfico 1, evidencia que los recursos podrn ser fuente de ventaja competitiva cuando tengan
un alto valor para la empresa, para lo cual adems deben darse dos condiciones: la escasez y la
heterogeneidad del recurso.

Grfico 1. Caractersticas de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Caractersticas de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico.

McGraw- Hill, Madrid 2003.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras 4
caractersticas adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y
la intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan
dichas caractersticas se etiquetarn como recursos estratgicos.

En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se
base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, mientras que en relacin a
la insustituibilidad, es preciso que estos recursos no sean superados por innovaciones. De igual
forma, la empresa debe evitar su transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de
aislamiento (por ej. derechos de propiedad).

Epgrafe III. La ventaja competitiva a travs de la gestin de Recursos Humanos.

Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr
menores costos que los competidores, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es
cada vez ms recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman
que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en
consecuencia, su direccin debe adoptar un enfoque estratgico.

Esta concepcin se consolid realmente en la dcada de los 90 con el desarrollo de la teora de

los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de
los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los aos 80.

Hoy en da se ha difundido, tanto en el mbito acadmico como en el empresarial, que las

personas que integran la organizacin son la principal fuente de la tan buscada ventaja
competitiva sostenible. Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias
contemporneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y la
proteccin del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto
impacto en el campo profesional denominada gestin del conocimiento.

Tambin se hace nfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos

humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de
carcter estratgico.

El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos
empresariales. Como bien seala la Dra. Zaldvar es el grupo humano (equipo de direccin y
todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema
empresarial, usa o no usa la informacin para tomar decisiones, fomenta o no el espritu
innovador, estudia el mercado y disea estrategias competitivas.
Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques
para administrar recursos humanos y as obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos
autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin
de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:

los empleados deben ser una fuente de valor agregado

los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera

los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la

compaa para la administracin de recursos humanos.

Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede
contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se
comportan pueden ser tiles para predecir el desempeo financiero. Esto se explica porque los
inversionistas prefieren las compaas con empleados satisfechos, puesto que stos dan como
resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Adems al lograr que los
clientes se sientan felices con la organizacin los empleados tendrn una sensacin de orgullo y
satisfaccin de formar parte de la misma.

Trabajadores que son raros o nicos: Los empleados deben ser un recurso nico de la empresa
para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda
acceder fcilmente a dicha reserva de talento, sta dejar de proporcionar una ventaja sobre
los competidores.

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prcticas de negocio que no son fciles de copiar por la
competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Segn Pfeffer la consecucin del xito competitivo a travs del personal exige, sobre todo,
modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relacin laboral, lo que
significa que el xito se logra trabajando con personas, no sustituyndolas ni limitando el
alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja
competitiva, y no slo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las
empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho ms hbiles
y de conseguir mejores resultados que sus rivales.

Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido
haciendo cada vez menos importantes, lo que s permanece como factor crucial y diferenciador
de una empresa es su organizacin, sus empleados y la manera en que stos trabajan. De igual
forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest
Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran
motivacin y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.

A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar
a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor,
inimitables e insustituibles. En el Grfico 1 quedan representadas las caractersticas que
definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.

Como se puede observar en dicho grfico, los recursos humanos son portadores de activos
intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y
poseen habilidades de gestin y capacidad de adaptacin.

Su carcter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades,
conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos
puestos de trabajo claves es un activo difcil de conseguir.

Adems son difciles de reproducir e imitar por la competencia, son difciles de sustituir y no es
fcil la apropiacin de conocimientos. El capital humano y las capacidades por l generadas
sern ms difciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de
condiciones histricas nicas y propias de la empresa. Tambin resultar ms difcil cuanta
mayor ambigedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una
plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo
que no puede ser fcilmente imitado.

Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por
diferenciacin donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles,
atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor aadido de las empresas
propuestas por Porter. Adems, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen
complejas relaciones sociales, estn embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan
un conocimiento organizacional.

Grfico 2. Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas

Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas

Fuente: Elaboracin propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestin de

Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economa, Universidad de
la Habana. 2008.
Los recursos humanos pueden contribuir a la reduccin de costes tanto de forma indirecta,
debido al rol que ejercen en la generacin de costes de los productos y servicios, como
directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste ms
importantes para las empresas.

Su papel en la estrategia de diferenciacin resulta ms evidente puesto que, al contar con

personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se
puede fomentar la innovacin y la creatividad, lo cual repercutir en el rendimiento de la
organizacin.

Otra caracterstica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata
de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser
contemplada y explotada por las entidades empresariales.

Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de
los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de
diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se
incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere prctica y experiencia.

En lo que se refiere a la sustitucin, la existencia de posibles sustitutos para determinados

recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en
este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser
transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologas, productos y mercados, al
tiempo que la aplicacin de prcticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener y
potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante
desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnolgicas
difcilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas.

Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una
lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cules son los
componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y,
por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las
barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.

Finalmente, de nada le servira a la empresa contar con unos recursos humanos con altos
niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa
no redunda en sta, es decir, si no es posible la apropiacin. La organizacin debe, por tanto,
desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor aadido
por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la
apropiacin es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la
acumulacin de valor aadido dentro de la organizacin.

La Direccin de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construccin

de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el xito no radica en poseer los
mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relacin a las empresas
de la competencia, a travs del diseo de adecuadas polticas de recursos humanos.

De ah que la Direccin o Gestin de Recursos Humanos desempea un rol estratgico en las

empresas de nuestros das, donde la mayora de las grandes entidades poseen un
departamento de Recursos Humanos que realiza no slo tareas relacionadas con la
administracin del personal sino tambin aquellas de carcter estratgico. En este sentido
Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como
una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.

En este sentido, dichos autores proponen que el anlisis de los recursos humanos debera
centrarse en dos ideas fundamentales:

el anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa en funcin de su

capacidad para sustentar ventajas competitivas y

el anlisis de las prcticas propias de RRHH ms adecuadas a la estrategia de la empresa, que

conduzcan a la creacin de competencias distintivas.

La direccin de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la recopilacin de

informacin sobre los conocimientos especficos de la empresa, las relaciones, las habilidades y
los valores de los empleados, la cual servir para atraer y mantener aquellos recursos humanos
con ventajas superiores a las de los competidores y de esa forma conservar la ventaja
competitiva. Se trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a
partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las fortalezas y
debilidades de la misma en dicha rea.

Para esta autora, la funcin bsica de la gestin de Recursos Humanos debe estar encaminada
a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva sustentable y
duradera en el tiempo.

Epgrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubano

Cuba es un pas rico en cuanto a conocimientos e instruccin de su fuerza de trabajo, producto

de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la campaa de alfabetizacin en los
primeros aos de la Revolucin y seguido por programas sucesivos para la elevacin de la
cultura del pueblo.

En la poca actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la masificacin de la cultura,

la universalizacin de la enseanza y el desarrollo de una cultura general integral han permitido
la formacin de un capital humano que deviene en fortaleza intrnseca del sistema social
cubano.

Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de ndole material y financiera, sumado a un
bloqueo econmico impuesto por el gobierno norteamericano, que dificultan al pas el acceso
a los insumos necesarios para producciones y bienes de consumos indispensables, as como
imponen trabas a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones
competitivas.

Adems, la isla caribea posee una economa con un elevado peso del sector terciario, donde
el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios. Estas organizaciones de servicios
(especialmente vinculadas al turismo) dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones.

A su vez, el pas posee una poltica que fomenta las exportaciones de servicios de alto valor
agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la tcnica as como los servicios profesionales,
tienen un papel cada vez ms importante en la economa cubana y en su comercio
internacional. Precisamente en la promocin y diversificacin de la oferta exportable cubana a
travs de la exportacin de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que mayor valor
aaden al servicio.

Por tales razones adoptar un enfoque estratgico con respecto a los recursos humanos, y
promover su talento mediante la gestin del conocimiento puede convertirse en una
oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de competitividad. Las empresas cubanas
que aprovechen sus capacidades intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la
creatividad y la innovacin de forma continua y constante estarn gestando una fuente
inestimable de ventaja competitiva.

Sin embargo, hoy todava prevalece la concepcin de la antigua Administracin de Personal en

varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos Humanos (en caso de existir
ste) se ocupa del reclutamiento de personal y de procesos administrativos tales como el pago
de nminas, seguridad social, administracin de altas y bajas, relaciones con el sindicato, el
control de asistencia, entre otros, con la carga burocrtica que dicho concepto implica.
Conclusiones

El entorno contemporneo se caracteriza por una gran rapidez de cambio en las tecnologas,
una economa mundial globalizada que permite conseguir la presencia de los productos o
servicios en el mayor nmero de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un
incremento de la cultura econmica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores
niveles de excelencia al producto o servicio, y la incorporacin de activos intangibles (como el
conocimiento y la informacin) como elementos que mayor valor aaden al producto o
servicio.

En la prctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros o la tecnologa eran

considerados la base del xito y del valor de la empresa, sin embargo, estos elementos no
suponen ya una ventaja competitiva para las mismas.

En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el principal activo a los
cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y proteger; y su correcta gestin deviene en
un requisito indispensable para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de
Direccin de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de ventaja
competitiva sostenible.

Los nuevos modelos de gestin de este activo intangible perciben a los recursos humanos
como una inversin y no como un costo.

Cuba es un pas con una verdadera riqueza nacional en materia de talento humano, lo cual
debe ir acompaado de adecuadas estrategias de Gestin de Recursos Humanos que permitan
desarrollar una ventaja competitiva nica, propia y sostenible.

Recomendaciones

Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin del trabajo e
incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles,
teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y
potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.

Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque errneo de Administracin de

personal que an persiste en materia de Recursos Humanos y adoptar una visin estratgica de
la Direccin de Recursos Humanos, en tanto ste activo intangible es una valiosa fuente de
ventajas competitivas.

Disear estrategias que fomenten de manera constante y continua el talento, el aprendizaje, la

creatividad y la innovacin en el seno de las organizaciones.

Promover la comunicacin, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de multiplicar el efecto

de generar ventajas competitivas a travs de los recursos humanos.

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Grfico 1. Caractersticas de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico.

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Grfico 2. Los recursos humanos y la generacin de ventajas competitivas

Fuente: Elaboracin propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestin de
Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economa, Universidad de
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https://www.gestiopolis.com/habilidades-liderazgo-desempeno-empresarial/

Los resultados en el trabajo y la labor del jefe se puede medir en

trminos de desempeo en el trabajo del subordinado, pero en
este punto cabe mencionar que intervienen muchas ms variables
que son consecuencia de un xito al momento de medir los
resultados, un factor a considerar es la influencia que recibe el
subordinado por parte de su superior.

Es por esta razn que un buen liderazgo comprende la

El rendimiento puede medirse de muchas maneras sin embargo

se debe tener en cuenta que en el trabajo de una persona
 influyen sus superiores, el equipo de trabajo, su entorno, sus
motivaciones, aspiraciones y su familia.

Desde siempre se han conocido lderes, los cuales han cambiado

la historia, han construido grandes organizaciones, los grandes
lderes reflejan ideales a seguir, persiguen objetivos y se
preocupan por lograrlos y que sus seguidores sean parte de ello.

Cita la encuesta
https://scholar.google.com.pe/scholar?
q=Leader+Effectiveness+and+Adaptability+Description&hl=es&as
_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart&sa=X&ved=0ahUKEwiVoKrwh_HU
AhUBVz4KHTc-CjsQgQMIHjAA

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